Proiect publicat în numărul Business Magazin – cele mai inovatoare companii din România.
Tag: management
-
Cea mai puternică româncă din lume. Are pe mână miliarde de euro şi gestionează afaceri pe trei continente cu zeci de mii de angajaţi
Afaceri de câteva miliarde de euro stau în mâinile Angelei Creţu, numită tot în 2011 director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată la momentul actual.
Ea a lucrează pentru Avon din 1999 şi în câţiva ani a preluat conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a urmat şi cursurile unui program de educaţie managerială în cadrul London School of Economics.
La 34 de ani, în 2009, românca devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon, companie înfiinţată în urmă cu 125 de ani şi prezentă acum în peste 100 de ţări. La New York a condus o echipă de specialişti care se ocupă de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii în modelul de business al companiei. La nivel mondial, Avon are anual afaceri de peste 10 miliarde de dolari, 45.000 de angajaţi şi 5,5 milioane de reprezentanţi de vânzări.
„Românii sunt foarte apreciaţi în compania mea, sunt mulţi români în poziţii de top peste tot în lume. Sunt mândră că sunt româncă şi că vin dintr-o generaţie cu un apetit insaţiabil de cunoaştere şi inovaţie“, spunea Angela Creţu pentru Business Magazin în mai 2014. În opinia ei, curiozitatea este factorul diferenţiator între un manager bun şi unul slab. „Un manager fără curiozitate devine victima experienţelor anterioare şi a concluziilor perioadei precedente, deci va fi mereu în urma oamenilor săi, în urma schimbărilor din jurul lui. Restul se poate învăţa, însă lipsa de curiozitate e foarte dificil de corectat.“
Conform experienţelor sale, Creţu afirmă că românii sunt foarte inventivi şi îşi folosesc intuiţia mai mult decât alte naţionalităţi cu care a lucrat. „Nu se blochează şi ştiu să rezolve o situaţie care nu are precedent şi soluţii prescrip-tive.“ Angela Creţu se consideră un ambasador al României din poziţia pe care o are: „Mulţi colegi de-ai mei din toate colţurile lumii au venit să ne viziteze ţara datorită poveştilor mele despre locurile şi cultura noastră“. Povesteşte că obişnuieşte să se întâlnească regulat cu membrii comunităţii româneşti din Rusia, alcătuită din executivi de top din diverse companii, iar la vremea pensiei se vede trăind „acasă“.
Angela Creţu este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, directorul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Ioana Lemnaru, senior marketing manager Mercedes-Benz Cars în cadrul Daimler AG sau Carmen Petcu, project manager la Michelin în India.
-
Citeşte în noul număr Business Magazin din 23 noiembrie 2015
Număr special: “Cele mai inovatoare companii din România”
Am început proiectul celor mai inovatoare companii din România anul trecut, cu sentimentul că am descoperit o piaţă nouă. Institutul de statistică informa că în perioada 2010 – 2012 – acestea fiind cele mai recente date – una din cinci companii a introdus sau implementat un produs nou, un proces nou, o metodă de organizare sau de marketing nouă şi că mai bine de jumătate din firmele inovatoare şi-au dezvoltat inovaţiile în propria companie.
Rezultatul a fost un primul catalog al companiilor inovatoare, o reuşită cu proiecte din cele mai diverse, de la compania cu un singur angajat, a unui tânăr care rezolvase o problemă cât se poate de importantă pentru companii, facilitându-le acestora accesul la bazele de date ale Ministerului Finanţelor, la mari companii preocupate de economisirea de energie sau care au adoptat produse sau stategii de marketing inovatoare. Am avut companii care au reinventat banalul plic şi au redus astfel cheltuielile legate de corespondenţă cu 30%.
Citiţi mai multe în ediţia print a Business Magazin începând de luni, 23 noiembrie 2015.
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
-
Câţi bani se câştigă din fotbal în România şi ce profit a înregistrat Steaua
Fotbalul profesionist a generat anul trecut în România venituri totale de 66 milioane de euro, campionatul românesc fiind apropiat ca valoare de cel din Cehia (69 milioane euro), Polonia (77 milioane euro) sau Israel (56 milioane euro), potrivit unor informaţii transmise de Liga Profesionistă de Fotbal din România.
Structura veniturilor din fotbalul profesionist este reprezentată de: 36% – drepturi de televizare, 18% – premii UEFA, vânzarea de bilete – 5%, sponsorizări/comercial – 28%, alte venituri – 13%.
Cluburile care au înregistrat cele mai mari venituri, între 8 – 10 milioane de euro sunt Steaua Bucureşti, Astra Giurgiu şi Pandurii Târgu Jiu.
Cele mai mari rate de profit net au fost înregistrate de Steaua Bucureşti (peste 4.5 milioane euro), Viitorul Constanţa (peste 1.5 milioane euro), Astra Giurgiu (peste 800.000 euro) şi Pandurii Târgu Jiu (peste 100.000 euro).
De 19 ani, fotbalul european înregistrează o creştere constantă a veniturilor de 9,5%. Veniturile înregistrate de cluburi anul trecut au fost de două ori mai mari decât cele din 2012 şi de cinci ori mai mari comparativ cu cele din anul 2005. Campionatele cu cele mai mari venituri înregistrate sunt Anglia (3,9 miliarde euro), Germania (2,2 miliarde euro), Spania (2 miliarde euro), Italia (1,7 miliarde euro) şi Rusia (0,8 miliarde euro).
În noiembrie 2015, Liga Profesionistă de Fotbal a demarat, împreună cu UEFA şi FRF, primul proiect dedicat profesionalizării fotbalului românesc, „Football Management Scheme”. Acesta constă în cinci workshop-uri, desfăşurate pe durata unui an, prin care reprezentanţii celor 14 cluburi din România vor afla mai multe despre management strategic, management operaţional, comunicare şi PR, marketing şi ticketing, dar şi despre securitatea pe stadioane.
O altă măsură care încurajează dezvoltarea fotbalului este introducerea noului regulament, favorabil promovării tinerilor jucători. Conform acestuia, loturile vor cuprinde câte patru jucători care au evoluat timp de trei ani la echipele de juniori ale clubului (perioada de vârstă 15 – 21 ani) şi patru jucători care au evoluat la nivel naţional, în perioada de vârstă 15 – 21 ani.
LPF are în plan şi introducerea de asigurări medicale pentru loturile echipelor din Liga 1 (350 de jucători), iar în februarie 2016, LPF lansează o platformă electronică pentru managementul organizarii meciurilor LPF, în care vor fi centralizate toate informaţiile legate de meciuri. Platforma conţine informaţii generale despre meciuri (număr spectatori, coeficient de fair play), informaţii pentru arbitrii şi pentru jucători (ex. sancţiuni). Platforma reprezintă un instrument util privind datele statistice despre meciuri, destinat managementului şi cluburilor, dar şi jurnaliştilor şi comentatorilor.
Creşterea numărului sponosorilor LPF reprezintă un alt obiectiv pentru 2016. Astfel, vor fi organizate o serie de workshop-uri pentru creşterea interesului şi încrederii potenţialilor parteneri pentru fotbalul profesionist din România. LPF îşi propune şi creşterea cu 10% a prezenţei pe stadioane, pentru 2016-2017, dar şi deschiderea unui magazin cu produse de merchendising ale celor 14 cluburi din Liga 1.
94% din veniturile înregistrate de LPF în 2015 provin din drepturi TV şi 6% din sponsorizari şi licenţe. Veniturile rezultate se împart după cum urmează: 30% din bani se împart în mod egal între cele 14 echipe, iar 70% în funcţie de locul din campionat.
-
Citeşte în noul număr Business Magazin din 16 noiembrie 2015
COVER STORY: Think Big 2.0
Criza a schimbat noţiunea de boom imobiliar şi a adus dezvoltatorii în paradigma caselor mai mici, mai accesibile şi mai uşor de vândut. Cel mai mare şantier din Bucureşti, Metalurgiei Park, rezumă strategia imobiliară a ultimilor cinci ani şi avansul neaşteptat al sudului Capitalei.
ANTREPRENORIAT: Arhitectura pantofului perfect
CLUB BUSINESS MAGAZIN: Riscurile de securitate din industria medicală
REPORTAJ: Cel mai scump, cel mai înalt, cel mai frumos
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
-
Citeşte în noul număr Business Magazin din 9 noiembrie 2015
COVER STORY: 7 cauze ale unei tragedii
Analiştii şi teoriile catastrofelor spun că, pentru ca un accident grav să se întâmple, este nevoie de un cumul de factori mai mult sau mai puţin legaţi între ei, de regulă şapte la număr, care alcătuiesc un lanţ al slăbiciunilor. Ni-l putem imagina ca pe un şir de piese de domino, care se năruie pe rând şi fac posibilă o întâmplare nefericită. Este şi cazul catastrofei din clubul Colectiv, un cumul al unui şir de fapte şi de slăbiciuni care începe cu atât de româneştile „se poate şi aşa“ sau „să alegem cea mai ieftină variantă“, continuă cu nepăsarea faţă de reguli, legi sau cutume, pentru că „nouă nu ni se poate întâmpla aşa ceva“ şi se termină cu lipsa de profesionalism şi cu modul relaxat în care se fac controalele şi cum este privită securitatea individului în oraşul modern, în ceea ce definim prin formularea „jungla urbană“.
ANTREPRENORI: Primul scuter inteligent a fost dezvoltat de patru români şi marketat ca produs britanic
INVESTIŢII: Piaţa tractoarelor se schimbă odată cu bugetele agricultorilor
CLUB BUSINESS MAGAZIN: Ce schimbări aduce noul cod fiscal pentru impozitarea imobilelor?
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
-
Citeşte în noul număr Business Magazin din 2 noiembrie 2015
COVER STORY: Cum a ajuns Dragoş Pavăl cel mai admirat om de afaceri
Ca angajat, Dragoş Pavăl nu a avut şefi care să ştie să-l aprecieze. Acum, la mai bine de 20 de ani după ce a fondat propria firmă, de numele său se leagă o întreagă serie de superlative. Nu este doar apreciat, ci şi cel mai admirat manager din mediul privat de afaceri, în 2015, este cel mai important retailer român, dar şi cel mai puternic antreprenor. Pavăl, care spune franc că nu-i place să vorbească despre el, povesteşte cum a ajuns aici şi ce planuri mai are pentru afacerea pe care o vede păstrată în familie, generaţie după generaţie.
STRATEGIE: Bijuteria Teilor vrea să cucerească România urbană
AUTO: Maşini mici pentru clasa medie
INVESTIŢII: Litigiile corporatiste, cea mai nouă piaţă pentru plasamente
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
-
Cum plănuieşte francezul care conduce Metro în România să crească afacerile reţelei Cash&Carry
Dublarea numărului de fermieri din programul De-ale noastre, triplarea numărului de magazine afiliate programului LaDoiPaşi şi remodelarea treptată a spaţiilor pe care le are reţeaua Cash & Carry pe piaţa românească sunt câteva din priorităţile lui Gilles Roudy, care se aşteaptă ca de anul viitor afacerile Metro să reia un trend ascendent.
„După 35 de ani de carieră nu mai ai multe surprize la muncă. Dar este important ca atunci când ajungi într-o ţară să nu zici: «Ştiu această ţar㻓, spune Gilles Roudy, care vorbeşte în engleză rotunjind vocalele, după modelul franţuzesc. Totuşi la venirea sa în România, spune el, „a fost neaşteptată abordarea din modelul cash & carry faţă de cea cu care eram obişnuit, în hipermarket. Sortimentul este diferit, pentru că nu ne adresăm clienţilor finali, ci sunt, de pildă, revânzători sau spaţii horeca. Este complet diferit. Pentru mine a fost o surpriză“, afirmă CEO-ul Metro România, care are 59 de ani şi înainte de a prelua acest mandat a lucrat circa 34 de ani tot în comerţ, dar în reţele de hipermarketuri.
Şi-a început cariera la Groupe Casino France în funcţia de trainee manager, s-a angajat apoi casier la Carrefour, unde şi-a construit cariera pas cu pas, vreme de 30 de ani, ajungând în poziţii de top management, ca CEO al Carrefour în Turcia, Belgia sau Polonia. A fost recrutat în 2009 de concurentul lui Carrefour, reţeaua de hipermarketuri Real International, unde a ocupat funcţia de director comercial. De doi ani coordonează Metro Cash & Carry România, companie cu afaceri de peste 1,01 miliarde de euro anul trecut, în scădere faţă de 2013, când a avut o cifră de afaceri de 1,07 miliarde de euro. Cele mai mari rulaje ale comerciantului german s-au înregistrat în 2007, când cifra de afaceri s-a plasat la 1,592 miliarde de euro. Scăderea afacerilor reţelei cash & carry a fost pricinuită în principal de dificultăţile cu care s-au confruntat clienţii săi, numărul de magazine tradiţionale scăzând drastic de-a lungul anilor. Pe parcursul a aproape 20 de ani, numărul de spaţii operate de retaileri tradiţionali s-a înjumătăţit, ajungând la circa 80.000. Metro a fost primul comerciant străin care a investit în România, deschizând primul magazin în România în 1996. Decizia de a investi este strâns legată de parteneriatul dintre grupul german şi omul de afaceri Ion Ţiriac, care deţine în continuare 15% din acţiunile companiei.
Pe parcursul a aproape 20 de ani, piaţa din România s-a aglomerat în ce priveşte numărul de operatori străini, care au dezvoltat 12 reţele moderne de comerţ ce reunesc circa 1.600 de magazine cu afaceri de peste 8 miliarde de euro anual. Principalul concurent al Metro pe plan local este reţeaua Selgros, care a deschis primul magazin în România în 2001 şi are 19 magazine; reţeaua Metro reuneşte 31 de spaţii.
Ponderea vânzărilor din reţele moderne a depăşit deja 55% din comerţ, iar la nivelul Capitalei procentul este chiar mai mare, ajungând la circa 70%. Cum afacerile Metro se leagă strâns de evoluţia clienţilor săi, comerciantul german a dezvoltat pentru revânzători un concept de afiliere, LaDoiPaşi, lansat în primăvara lui 2012. Gilles Roudy povesteşte că Metro pregăteşte relansarea acestui concept, adresat micilor comercianţi, ca „o soluţie integrată, de management, cu componentă de training şi consultanţă. Conceptul va fi relansat anul acesta şi va acoperi toate zonele unei afaceri, de la branding la sortiment, achiziţii, şcolarizarea angajaţilor, comunicare de marketing integrată, echipamente moderne, politică de preţ“.
Pentru a pune la punct acest concept, Metro testează de aproape un an modelul într-un magazin amplasat pe şoseaua Ştefan cel Mare din Capitală. „Este un laborator de test pentru noi, lansat în urmă cu aproape un an, şi acum suntem aproape gata să-l extindem“, afirmă şeful Metro. Decizia de a demara testele în acest „laborator“ a fost luată în urmă cu un an şi jumătate şi a vizat dezvoltarea unui model de magazin de tip stop & shop. „Pentru mine a fost important, pentru a vedea exact care sunt cererile cumpărătorilor. Am ascultat o mulţime de cumpărători de-ai noştri şi de-ai competitorilor“, spune Roudy, care completează că planurile referitoare la programul LaDoiPaşi se referă la creşterea de trei ori a numărului de magazine afiliate în următorii trei-cinci ani. În prezent, în program sunt înscrise 500 de magazine, iar în primăvara anului trecut comerciantul anunţa că LaDoiPaşi a ajuns la 700 de spaţii, fiind „cea mai mare reţea de magazine de proximitate la nivel naţional, reprezentată în fiecare judeţ din România“.
Tot pe triplare este miza lui Roudy şi în ce priveşte volumele vândute în programul De-ale noastre. „Lucrăm cu peste 100 de fermieri locali în programul De-ale noastre, care ne furnizează 45 de sortimente de fructe şi legume. În total, până acum ne-au livrat 600 de tone de produse şi 1,2 milioane de legături, lucrăm cu 33 de comunităţi din nouă judeţe“, afirmă Roudy. El adaugă că Metro nu intenţionează să extindă programul De-ale noastre în alte categorii, iar pentru selectatarea unui nou producător procesul durează între şase luni şi un an.
Cel mai dificil moment din cariera francezului care conduce acum Metro în România a fost cel în care a preluat funţia de director general al afacerii Carrefour în Turcia, în urmă cu mai bine de 15 ani. „Când eşti director de magazin sau regional nu ai responsabilitatea tuturor departamentelor unei companii. Când eşti CEO toată lumea vine spre tine cu întrebări şi nu ştii totul. Dar este fantastic pentru că trebuie să-ţi adaptezi comportamentul, cumoştinţele şi modul de lucru. De pildă, nu poţi lucra cu turcii aşa cum lucrezi cu românii sau polonezii“, afirmă Roudy. Tot el povesteşte că modul de gândire şi de consum pe plan local este mai apropiat de al altor latini, de pildă francezii, decât de popoarele învecinate, ca polonezii. „Şi stilul de management trebuie adaptat, trebuie să fii flexibil, nu poţi spune despre o ţară că o cunoşti doar pentru că ai fost acolo ca turist. Nu am vrut să vorbesc o bună perioadă de timp despre Metro România, pentru că nu ştiam compania şi filosofia ei.“ Roudy a preluat mandatul de conducere de la Dusan Wilms, primul român care a preluat conducerea unei multinaţionale prezente pe piaţa locală, în 1999. El a condus Metro Cash & Carry România în perioada 2009-2013 şi, anterior, în 1999-2005. Primul mandat de conducere al lui Dusan Wilms a fost momentul în care compania s-a extins puternic.
Francezul are acum un plan în câţiva paşi clari pentru relansarea afacerilor Metro pe plan local, după câţiva ani de scăderi. El nu doreşte să comenteze rezultatele pentru anul în curs, dar se aşteaptă ca afacerile companiei să revină pe plus în 2016. „Văd luminiţa de la capătul tunelului. Am muncit mult, ne-am reorganizat, dar deja de şase luni se văd rezultatele. Cifra de afaceri va reveni pe creştere începând cu anul viitor.“
-
Bogdan Bucurei, director product management UPC România
Bogdan Bucurei este din iulie 2011 director de managementul produselor pentru segmentul rezidenţial al companiei UPC România, membră a companiei americane de telecomunicaţii şi televiziune Liberty Global, ce a înregistrat anul trecut venituri de 173 de milioane de dolari.
Printre responsabilităţile sale din această funcţie se află managementul şi dezvoltarea tuturor produselor de marketing ale UPC (televiziune, internet, telefonie). Bucurei s-a alăturat echipei UPC România, în cadrul diviziei Consumer Product, în 2010. În cei aproape cinci ani petrecuţi în companie a ocupat diverse funcţii în zona de dezvoltare a produselor. El a început să lucreze în industria telecom în 2002, la Vodafone România, unde a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul departamentelor customer care şi product management.
Ulterior a lucrat la Romtelecom timp de doi ani pe poziţia de manager, dezvoltare activităţi publicitate şi business development. Spune că cea mai dificilă decizie luată pe plan profesional a fost schimbarea abordării în ce priveşte procesul de vânzare a serviciilor de telecomunicaţii, de la pachete predefinite la personalizare completă. „Dificultatea a venit din modificarea metodei folosite în ultimii cinci ani şi complexitatea operaţională: training pentru 500 de agenţi de vânzari şi 300 de agenţi de call center, implementarea tehnică şi IT, strategia de lansare şi coordonarea unui proiect cross- funcţional ce a implicat toate departamentele UPC România, precum şi o strânsă colaborare cu sediul central al Liberty Global.“
