BusinessMagazin

Tag: companie

  • Studiu de caz: Antibiotice Iaşi îşi asigură 30% din cifra de afaceri din exporturi

    CONTEXTUL: Piaţa locală de medicamente începuse să piardă din turaţie în 2011-2012, termenele la care statul deconta medicamentele se măreau, iar concurenţa din acest sector era tot mai dură.

    DECIZIA: Antibiotice Iaşi, unul dintre cei mai mari producători locali, decide să-şi întoarcă privirea către pieţele de export, acolo unde ar putea obţine preţuri şi termene de plată mai bune, dar şi o creştere a afacerii care cu greu mai putea fi atinsă pe piaţa locală.

    EFECTELE: Exporturile Antibiotice s-au majorat cu 50% în intervalul 2012-2014 şi au ajuns la o treime din cifra de afaceri. Planul companiei până în 2016 prevede ca profitul brut să ajungă la 9,5 mil. euro, cu 30% mai mult comparativ cu nivelul din 2012.

    ÎN SECTORUL MONDIAL DE MEDICAMENTE, DOMINAT DE GIGANţI DIN SUA SAU ELVEţIA CU AFACERI DE ZECI DE MILIARDE DE DOLARI, INTRAREA PE NOI PIEţE SE POATE DOVEDI O ADEVĂRATĂ AVENTURĂ, MAI ALES PENTRU O COMPANIE CONTROLATĂ DE STAT.

    Ministerul Sănătăţii deţine pachetul majoritar de acţiuni al producătorului ieşean, care este listat la Bursa de la Bucureşti. Istoria fabricii începe în decembrie 1955, când prima şarjă de penicilină românească ieşea de pe poarta Fabricii Chimice Nr. 2, fiind prima fabrică din sud-estul Europei care a produs substanţa activă penicilină. La 60 de ani distanţă, penicilina este în continuare pe agenda companiei. 

    Antibiotice a înregistrat anul trecut exporturi de aproape 27 milioane de dolari, iar veniturile din afara ţării sunt pe o traiectorie ascendentă. Recent, acestea au fost impulsionate de participarea companiei la cel mai mare târg din industria farmaceutică, Chemical and Pharmaceutical Ingredients Worldwide, care a avut loc la începutul lunii octombrie la Paris.

    Prima ediţia a acestui târg a avut loc în 1990, iar Antibiotice a participat constant la acest târg, care i-a adus de-a lungul timpului multe dintre contractele de export atât pentru substanţe active, cât şi pentru produse finite. După ediţia din acest an, care a fost un maraton de 160 de întâlniri, Antibiotice se pregăteşte să demareze şapte noi proiecte de anvergură.

    Printre altele, Antibiotice se pregăteşte să înregistreze produse injectabile pe noi pieţe din America de Nord şi de Sud şi în Europa, care vor genera o creştere a cifrei de afaceri la export cu 30% în următori trei – cinci ani.
    ”Finalizarea înregistrărilor produselor injectabile va genera o producţie suplimentară pentru Antibiotice estimată la aproximativ 8 milioane de flacoane de peniciline injectabile“, a spus Mihai Stoian, directorul de dezvoltare afaceri al Antibiotice Iaşi. Este vorba despre pulberi sterile injectabile, dar şi despre produsele topice fabricate la Iaşi – adică unguente, creme şi geluri -, care şi-ar putea găsi locul pe pieţe din SUA, Canada, Mexic, Marea Britanie, Germania sau Spania. Dezvoltarea acestor proiecte vine în condiţiile în care compania are în derulare investiţii într-o nouă linie de producţie.

    În vara acestui an, Antibiotice a anunţat că, în intervalul 2014-2016, va investi 10 milioane de euro într-o nouă secţie pentru unguente şi supozitoare, produse ce vor ajunge atât pe piaţa internă, cât şi la export, acesta fiind cel mai important proiect de investiţii demarat anul acesta.

    Fluocinolon, Nidoflor, Clafen, Cicatrol, Cutaden Bebe sunt doar câteva dintre brandurile ce vor ieşi de pe noua linie de producţie.

    Capacitatea de producţie la nivelul unguentelor (oftalmice) se ridica la 7 milioane de tuburi pe an în 2013, arată datele din raportul anual al companiei. Aceeaşi sursă indică faptul că producătorul a fost lider în vânzări pe gama de unguente, cu o cotă de piaţă de 28,4%, supozitoare (41,3%) şi pulberi injectabile (73,9%).

    Exporturile nu sunt un proiect exclusiv al ultimilor ani pentru Antibiotice. Încă din 1977, Agenţia Medicamentelor şi Alimentelor din SUA (FDA) a autorizat fluxul de producţie al substanţei active Streptomicină, iar în 2002 aceeaşi entitate a autorizat fluxul de producţie al Nistatinei, care a devenit cel mai important produs de la export. Anul trecut, fabrica ieşeană s-a aflat pe primul loc în topul mondial al producătorilor de Nistatină. Antibiotice exportă însă şi produse finite. În SUA, primele produse finite au fost exportate în 2010.

    Noua strategie a companiei de dezvoltare a exporturilor a reuşit să schimbe balanţa produselor care trec graniţa, dar şi imaginea companiei, producător recunoscut internaţional pentru substanţele active: în 2013, pentru prima dată, produsele finite ale Antibiotice au depăşit valoarea livrărilor de substanţe active. În total, Antibiotice are peste 70 de produse la export care ajung în 72 de ţări prin intermediul a 120 de parteneri.

    Prezenţa Antibiotice pe pieţele externe înseamnă însă şi reprezentanţe în afara ţării; cea mai recentă este cea din Chişinău, de anul trecut, compania mai având deschis un birou la Moscova. Prin aceste reprezentanţe, producătorul vrea să îşi promoveze direct produsele şi are discuţii pentru deschiderea de noi astfel de proiecte.

    Anul acesta, exporturile companiei ar putea creşte cu încă 10%. De la acest nivel, Antibiotice va fi unul dintre marii exportatori de produse farmaceutice din România. Deşi slab dezvoltate, exporturile de medicamente ale României au fost în creştere în ultimii ani în condiţiile în care producătorii sunt în căutarea de noi destinaţii pentru a compensa dificultăţile de pe piaţa internă. La nivel total, exporturile farma sunt de 150-200 milioane de euro, iar cele mai multe fabrici care exportă sunt cele deţinute de multinaţionale, care derulează această activitate prin intermediul birourilor locale.

  • O companie ce produce airbag-uri ar putea fi răspunzătoare pentru cea mai mare rechemare de maşini din istorie

    Compania a fost implicată recent într-un scandal referitor la moartea a şase persoane, concluziile anchetei fiind că impactul cu airbag-ul a fost cel care a cauzat decesul. Compania japoneză a dezvăluit recent că airbag-urile defecte au fost produse în perioada 2008-2014.

    În luna octombrie, autorităţile din Statele Unite au decis rechemarea unui număr de 7,8 milioane de maşini echipate cu airbag-uri produse de Takata. Lista include modele produse de BMW, Ford, General Motors şi Toyota.

    Dacă şi maşinile vândute în afara Statelor Unite vor fi rechemate, şi este foarte probabil ca acest lucru să se întâmple, numărul va ajunge la 16,5 milioane. Mai mulţi specialişti din industria auto consideră că numărul final va fi de peste 20 de milioane de maşini.

    Estimările arată că Takata va trebui să plătească peste un miliard de dolari pentru a rezolva problemele sesizate.

    În prima parte a anului, peste un milion de maşini au fost rechemate datorită unor probleme cu airbag-urile. Cauzele au fost însă altele, neavând legătură cu firma producătoare ci cu temperatura sau umiditatea înregistrate în zone precum sudul Californiei sau Puerto Rico.

  • Un nou experiment Facebook iese la iveală. Reţeaua de socializare ar fi crescut cu 3% prezenţa la vot în Statele Unite, în 2012

    Sistemul folosit de compania condusă de Zuckerberg nu este clar, însă acesta a ţintit prezentarea unor postări care să îi facă pe utilizatori dornici să ia parte la activităţile civice.

    Facebook nu a prezentat însă ştiri cu conţinut politic, deoarece acest lucru, spun reprezentanţii companiei, ar fi reprezentat un act de manipulare.

    “Procesul de votare stă la centrul democraţiei, şi credem că suntem cu toţii trebuie să aducem un plus comunităţii”, a declarat un reprezentant al companiei.

    Dezvăluirea privind acest experiment vine la doar patru luni după ce Facebook a fost implicată într-un scandal privind manipularea stării de spirit a utilizatorilor. În acel caz, reţeaua de socializare a selectat doar conţinut sau, după caz, negativ pentru a putea studia reacţia oamenilor.

  • Invenţia care poate îmbătrâni whiskey-ul în doar 24 de ore

    Elements este un produs care, susţin cei de la Time and Oak, poate îmbătrâni orice cantitate de whiskey cu trei ani în doar 24 de ore.

    Compania din Portland, Oregon a strâns deja cu 100.000 de dolari mai mult decât suma cerută, atrăgând interesul a mii de oameni.

    Procesul, descris pe Kickstarter, este următorul: în recipientul cu whiskey se intreoduce un un obiect de lemn care realizează un proces de “transpirare accelerată prin acţiune capilară”. Time and Oak susţine că procesul funcţionează la orice tip de whiskey şi cu mai multe arome.

  • De unde vine cel mai bun whiskey din lume

    Anul acesta, surpriza a venit chiar pe prima poziţie: cel mai bun whiskey a fost declarat Single Malt Sherry Cast 2013, produs în Japonia de compania Yamakazi. Cel mai bun whiskey european a fost declarat Chapter 14 Not Peated, al companiei engleze Company.

    Murray se întreabă ce s-a întâmplat cu whiskey-ul scoţian: “Unii şi-au luat privirea de la minge şi nu au luat în calcul schimbările ce au alterat imaginea acestui produs. Aceştia cred că prin intermediul PR-ului şi a puterii brandului, vor putea să meargă tot timpul înainte.”

    Pentru catalog, Murray a testat 4.700 de tipuri de whiskey.

  • Avertismentul celui mai galonat antreprenor al momentului: Inteligenţa artificială este cea mai mare ameninţare la adresa umanităţii

    „Prin inteligenţa artificială, trezim demonul la viaţă”, a spus Musk. „Toate acele poveşti în care personajul stă liniştit, ştiind că are pentagrama şi apa sfinţită şi poate controla demonul, se termină întotdeauna prost. Trebuie să fim extrem de atenţi atunci când vine vorba de inteligenţa artificială. Dacă m-aţi pune să ghicesc care este cea mai mare ameninţare la adresa umanităţii, aş spune că este aceasta. Din ce în ce mai mulţi oameni de ştiinţă ajung la concluzia că este nevoie de o serie de măsuri care să reglementeze dezvoltarea inteligenţei artificiale, atât la nivel local, cât şi la nivel global.”

    Elon Musk a mai avertizat, în trecut, despre pericolul inteligenţei artificiale, postând pe Twitter mesajul că aceasta poate fi chiar mai periculoasă decât bombele atomice. Întrebat de ce a investit totuşi în anumite companii care cercetează inteligenţa artificială, Musk a răspuns, zâmbind: „Vreau să fiu cu ochii pe ele.“ El a dezvoltat apoi, spunând că vrea să urmărească evoluţia acestor companii şi să se asigure că se iau toate măsurile de precauţie necesare.

    Inteligenţa artificială se defineşte ca inteligenţa exprimată de maşini sau programe, reprezentând o zonă de studiu ce are ca scop crearea unei inteligenţe similare cu cea a creierului uman. O altă definiţie, folosită de unii cercetători, se referă la „un sistem care percepe condiţiile exterioare şi ia măsurile necesare pentru a-şi maximiza şansele de succes”; termenul a fost creat de John McCarthy în 1955.

    Marii jucători din zona de tehnologie par încântaţi de ideea de inteligenţă artificială, atât timp cât aceasta poate fi controlată şi utilizată doar în anumite direcţii. Companii precum Google sau Facebook investesc sume mari pentru a dezvolta sisteme care funcţionează similar minţii umane.

    În ianuarie, Google a achiziţionat start-up-ul britanic DeepMind, o companie specializată în inteligenţa artificială fondată de un fost campion la şah în vârstă de 37 de ani. Detaliile tranzacţiei nu au fost făcute publice, dar analiştii estimează că Google a plătit în jur de 500 de milioane de dolari pentru pachetul majoritar. La începutul lunii octombrie, reprezentanţi ai gigantului IT au anunţat un parteneriat cu Universitatea Oxford pentru a dezvolta platforme de inteligenţă artificială.

    Mark Zuckerberg, fondatorul Facebook, se numără şi el printre miliardarii din domeniul tehnologiei interesaţi de inteligenţa artificială. Alături de Elon Musk şi de actorul Ashton Kutcher, el a investit în jur de 40 de milioane de dolari în compania Vicarious FPC.

    Vicarious FPC are ca obiectiv dezvoltarea unui sistem capabil să reproducă funcţiile neocortexului uman, adică partea care controlează mişcarea, vederea, precum şi înţelegerea limbajului şi a funcţiilor matematice. Scott Phoenix, cofondatorul companiei, speră ca într-o bună zi să poată construi un calculator care „să gândească la fel cum o fac oamenii, dar să nu aibă nevoie de mâncare sau somn“.

    În cadrul unui interviu, Zuckerberg a declarat că investiţia reflectă un interes personal, fără a avea vreo legătură cu reţeaua de socializare pe care o conduce. Cu toate acestea, Zuckerberg a confirmat că dezvoltarea inteligenţei artificiale ar putea avea un impact semnificativ în procesul de transformare şi de prelucrare a datelor generate de utilizatori pe Facebook.

  • Cum a devenit şeful eMAG, Iulian Stanciu, cel mai admirat CEO din România

    400 de oameni sunt angajaţi doar anul acesta, din cei peste 1.000 (între care sârbi, croaţi, urcraineni, bosniaci, unguri, bulgari, polonezi, tunisieni) care lucrează în birourile care ocupă două etaje şi jumătate din clădire, şi Stanciu spune că până la finalul anului va trebui să extindă spaţiile cu încă jumătate de etaj. Cei 400 de noi oameni au fost recrutaţi pentru a susţine evoluţia eMAG, o companie pentru care previziunile referitoare la cifra de afaceri în curs se apropie de 300 de milioane de euro şi care va ajunge anul viitor, conform lui Stanciu, la 500 de milioane de euro; „uite, asta e o cifră despre care nu am mai vorbit cu alţi jurnalişti“.

    Când ajune la miliard? „Destul de repede“, şi râde. „Pare o realitate şi simt că putem ajunge acolo. Cu toate cumpaniile, adunate, dar nu consolidate, ne apropiem anul acesta de un miliard de dolari“, spune, relaxat, antreprenorul, care pare a avea clar definit traseul pentru următorii ani. Fără să fie forfotă, în firmă se munceşte asiduu. „Suntem mai dezinvolţi, uneori sunt şi skateri pe-aici, puteţi vedea şi oameni în pantaloni scurţi. Sunt copiii care au venit în practică şi au rămas“, spune Stanciu, care nu este adeptul stilului de management scorţos, poartă blugi şi întreabă „dacă pentru poze e mai bine să-şi pună sacoul“.  Povesteşte că îşi încurajează colegii să meargă în zona amenajată pentru tenis de masă, că eMAG are o fundaţie care sprijină proiecte de educaţie şi sportive („şi eu am început să alerg de mai bine de un an, în weekend particip la maraton“), că mulţi angajaţi vin pe bicicletă la serviciu şi eMAG a amenajat vestiare şi duşuri pentru ei. În niciun birou nu ia nimeni poziţia drepţi la apariţia lui, iar unii îl salută în trecere; cineva îl îndeamnă să încerce ochelarii Oculus şi, deşi pare tentat, ezită şi spune că nu are vreme. Cum arată o zi obişnuită de muncă? „Nicio zi nu e obişnuită“, spune zâmbind iar Stanciu şi dă drept dovadă ziua anterioară, când a avut şase întâlniri, dintre care două în afara sediului.

    ALGORITMUL ADMIRAŢIEI
    Cele cinci ediţii ale catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt dovada că admiraţia nu este un dat şi poate fi influenţată de varii factori; de la an la an clasamentul se schimbă. Faţă de anul trecut sunt 37 de noi intrări în rândul celor mai admiraţi 100, iar antreprenorii câştigă din ce în ce mai mult teren. „Ar trebui să diferenţiaţi angajaţii din corporaţii de antreprenori, care îşi asumă riscuri mai mari“, spunea săptămâna trecută o antreprenoare de 36 de ani. Cred că mediul de afaceri a făcut deja acest lucru, dovadă că pe primul loc în clasamentul celor mai admiraţi manageri se află în 2014 un antreprenor, după ce poziţia a fost ocupată în 2010 şi 2011 de Mariana Gheorghe, CEO al Petrom (acum locul cinci), şi apoi, în 2012 şi 2013, de Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank (acum pe locul doi).

    În plus, jumătate dintre cei mai admiraţi 100 de manageri din mediul privat sunt antreprenori, exact 50 de persoane, mai mulţi decât anul trecut (43). Plusul este şi mai mare faţă de prima ediţie, din 2010, când în top 100 admiraţi erau doar 38 de antreprenori. Mai mult, acum între primii zece clasaţi sunt şase antreprenori, în timp ce în urmă cu cinci ani erau doar trei.

    Pentru a ajunge în vârful clasamentului, Iulian Stanciu a avansat patru poziţii faţă de clasamentul din 2013 şi spune despre asta că „a fost o surpriză plăcută, mai ales că nu am făcut nimic pentru asta. Mă onorează votul şi cred că un aport mare l-a avut compania, nu e vorba doar de mine. eMAG este văzut ca o chestie nouă, cool, un brand apreciat de români, un succes românesc şi peste hotare şi cred că eu sunt unul dintre reprezentanţii vizibili ai companiei“. Antreprenorul povesteşte că în momentul în care s-a implicat în activitatea companiei aceasta era pe un trend descendent.

  • În 2006 vi-l prezentam pe Vladimir Sterescu, fondatorul celei mai mari companii de call center din România

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2006

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Vladimir Sterescu, fondatorul EasyCall, este omul care a marcat un punct pretios pentru romani in meciul confuziilor dintre Budapesta si Bucuresti. Atunci cand l-a sunat pentru prima oara pe Sterescu, Phil Friedman, presedintele companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), l-a anuntat ca vine la Budapesta si ca ar vrea sa viziteze si EasyCall. Era intr-unul din weekend-urile  lunii iunie, iar Sterescu nu stia nici cine este Computer Generated Solutions si nici cine este Friedman. Politicos, l-a informat pe american de pozitionarea geografica a companiei sale, dar a avut si un impuls, despre care acum spune ca nu-i este caracteristic, de a-i explica sefului CGS cine este si ce face EasyCall.

    Friedman a parut oarecum dezamagit ca a nimerit mai la est de Budapesta, dar i-a dat, totusi romanului adresa de mail, pentru a primi o prezentare completa a EasyCall. „Cred ca in acest caz Bucurestiul a batut Budapesta“, zambeste Sterescu sase luni mai tarziu. Aceasta pentru ca EasyCall, furnizor de servicii de tip call-center, a fost preluat in luna octombrie de catre CGS. Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de oficialii celor doua companii, dar surse din piata estimeaza ca este vorba de o suma de ordinul milioanelor de euro, probabil undeva in jurul a 6 sau 7 milioane.

    Spre deosebire de multe alte companii care prefera discretia extrema, cei de la Computer Generated Solutions par chiar mandri de cumpararea EasyCall. Asa lasa sa se inteleaga banner-ul care troneaza chiar pe pagina de web a CGS si care face trimitere atat spre site-ul EasyCall, cat si spre comunicatul de presa ce anunta tranzactia. Aceasta spre deosebire de anuntul privind preluarea FolioDev, companie americana furnizoare de servicii IT pentru companii, tranzactie incheiata de CGS doar o zi dupa preluarea EasyCall si tratata cu discretia obisnuita.

    Chiar daca valoarea tranzactiei nu este publica, povestea infiintarii EasyCall si a modului in care, in numai trei ani, un tanar devine milionar bate cifrele seci si este mult mai interesanta.

    Sterescu si-a inceput cariera in adevaratul sens al cuvantului in 1997, an marcat de intrarea pe piata a celor mai mari operatori de servicii de telefonie mobila la ora actuala, Orange si Vodafone, pe atunci Dialog si Connex. „Aveam un prieten care s-a angajat la Connex pe vremea aceea si el m-a indemnat sa incerc si eu“, isi aminteste Sterescu. „Se faceau foarte multe angajari, mai ales in departamentul lor de relatii cu clientii, adica in call-center“, a spus Sterescu.

    Cu alte cuvinte, investitiile majore pe care le faceau operatorii in resurse umane l-au adus pe actualul director al call-center-ului EasyCall in aceasta industrie. Meseria a invatat-o din mers, trecand prin sapte posturi diferite in cadrul Connex. „Am inceput de la casca, am format departamentul de date, am lucrat in departamentul de retentie, unde trebuia sa incerc sa-i conving pe clientii care voiau sa rezilieze contractul sa se razgandeasca, dupa care am trecut in departamentul de major accounts, unde faceam acelasi lucru, numai ca era vorba de clienti mari. Am revenit apoi la relatii cu clientii in echipa de management si am sfarsit in departamentul de reglementari“, spune Vladimir Sterescu.

    Un job intr-un call-center presupune foarte multa rutina, motiv pentru care un angajat la casca se remarca destul de greu. Asta pentru ca, intr-un mediu in care lucreaza foarte multi angajati, dupa reguli bine stabilite, procedurile si informatiile oferite de acestia trebuie sa fie intotdeauna aceleasi. „Un standard de baza intr-un call-center ar fi acela ca, daca o persoana suna de 100 de ori cu aceeasi intrebare, teoretic ar trebui sa primeasca 100 de raspunsuri identice“, explica Sterescu. „In practica, aproximativ 90 de raspunsuri sunt identice, restul de zece fiind fie raspunsuri gresite, fie deviatii pe langa raspuns, pentru care trebuie asumata o anumita raspundere“, a continuat el. „Eu am fost unul dintre cei zece.“

    Lucra la Connex cand a inceput sa ia in considerare posibilitatea de a-si face propriul call-center. Insa, in viziunea lui, call-center-ul pe care ar fi vrut sa-l fondeze ar fi trebuit sa raspunda in numele mai multor companii care ar fi inchiriat aceste servicii. „Consideram ca piata de call-center din Romania nu era suficient de dezvoltata si deci ca era un business de viitor“, a spus Sterescu: „In ’98-’99, daca aveai o problema, nu aveai unde sa suni pentru informatii, suport tehnic sau reclamatii“.

    Piata de call-center din Statele Unite era la momentul respectiv cel mai bine pusa la punct. Mai mult, companiile mari preferau sa faca outsourcing pentru serviciile de relatii cu clientii, in primul rand din ratiuni financiare. Pe de o parte, un call-center presupune foarte multe costuri pentru o companie, plecand de la cheltuielile cu cladirea si pana la remuneratia personalului. Pe de alta parte, este nevoie de foarte multi angajati care, in cazul unei multinationale cotate la bursa si obligata sa raporteze anual indicatori precum cifra de afaceri per angajat sau profitul pe cap de angajat, reduc inevitabil valoarea acestor indicatori.

    „Ideea initiala a fost de a face un call-center, cu cativa oameni care sa poata raspunde in numele mai multor companii, cliente ale acestui call-center. Adica acelasi om sa fie scolarizat pe produsele si serviciile mai multor companii“, isi aminteste Sterescu. „Insa nu aveam banii necesari pentru a investi in ideea mea.“

    Aici au intervenit ceilalti doi fosti actionari ai EasyCall. Unul dintre ei este Gheorghe Rusu (64 de ani), fostul presedinte al Asociatiei Nationale a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP). „Este un om cu un spirit antreprenorial foarte bun, pe care il cunosteam din diverse intalniri pe vremea cand reprezentam Connex si caruia i-am prezentat ideea mea de business“, evoca Sterescu. „A acceptat sa finanteze 100% ideea mea, in care eu as fi facut munca 100%, cu actionariat 50/50, dar numai daca as fi plecat de la Connex. Eu nu prea voiam asta, pentru ca aveam un post foarte bun si multe avantaje acolo“, a adaugat el.

    Situatia nu a ramas asa, pentru ca la scurt timp Rusu a decis ca este nevoie de inca un actionar – Sorin Cristescu (56 de ani), un businessman din zona de software pentru afaceri. Si astfel, actionariatul s-a impartit la trei, in conditiile in care Rusu si Cristescu s-au implicat in afacere doar financiar.

    EasyCall a fost fondat in 2003, in urma unei investitii initiale de aproape un milion de dolari, mai mult decat anticipasera cei trei actionari. „Inceputul a fost destul de greu. Am investit in prima faza in amplasament – o camera de 15 metri patrati, un birou si un calculator – si am inceput sa alergam dupa clienti“, povesteste Vladimir Sterescu.

    Pana in martie 2004, EasyCall a avut un singur client, o companie care vinde aparate electronice si electrocasnice, cu toate ca Sterescu a trimis aproximativ 600 de oferte si a avut peste 150 de intalniri in urma acestor oferte. „Seful companiei respective imi este prieten si, cu toate ca nu avea nevoie in mod special de servicii de call-center, a fost de acord sa-mi fie client“, spune directorul EasyCall. Au urmat si investitiile in prima centrala telefonica, in aplicatii software pentru call-center, in resurse umane – patru angajati – si in publicitate.

    Al doilea client al companiei a fost chiar Connex, care a solicitat serviciile EasyCall pentru un proiect de promovare a unui serviciu nou timp de o luna. Pentru proiect ar fi fost nevoie de aproximativ 100 de persoane. „In doua saptamani a trebuit sa angajam personalul necesar, noi fiind doar cinci. Cum am facut? Am dat anunt la mica publicitate si, pentru ca doamna de la ghiseu ne spusese ca anunturile sunt date in ordine alfabetica, l-am inceput cu litera A, pentru a fi cat mai sus pe pagina“, povesteste Sterescu. Iar faptul ca anuntul era si „bolduit“, adica scris cu litere ingrosate, l-a propulsat intre primele cinci. Rezultatul: peste 1.000 de solicitari, care au ajuns sa blocheze inbox-ul clientului de e-mail.

    Proiectul Connex s-a prelungit pe noua luni, timp in care compania a atras alti 14 clienti si un al doilea proiect Connex, pentru setari de telefoane. Printre clienti s-a numarat si o companie olandeza care a facut outsourcing pentru serviciile de call-center in cinci limbi straine – engleza, franceza, germana, spaniola si italiana.

    EasyCall ofera servicii de call-center pentru companii care activeaza in telecomunicatii, cablu, Internet, software si sectorul financiar-bancar. A inceput cu serviciile de baza, de primire de apeluri si furnizare de informatii catre clienti. Ulterior s-a trecut si in zona de suport tehnic si de recuperare de debite, EasyCall avand rolul de a le aminti telefonic clientilor ca au intarziat cu plata facturilor. „In momentul de fata facem «collections» (recuperare a debitelor) exclusiv pentru SUA si facem si incasari prin telefon. Clientul nostru ne-a furnizat o aplicatie software pentru procesarea cardurilor“, explica Vladimir Sterescu.

    Telemarketingul este un alt domeniu in care a activat si activeaza EasyCall – un segment cel putin interesant: cum altfel sa definesti vanzarea prin intermediul telefonului a laptelui-praf sau a tigarilor catre clienti din Italia? Si cat de bine se vinde lapte-praf prin telefon? „Se vinde excelent. De fapt, ei faceau comanda de lapte pe un site si noi trebuia sa-i convingem sa cumpere in cantitate mai mare“, isi aminteste Sterescu.

    Vanzarea companiei nu a fost o actiune programata, chiar daca cei trei actionari ai EasyCall au cochetat cu ideea si au primit ceva oferte, din care „una cel putin interesanta“, spune Sterescu.

    Chiar si oferta primita din partea americanilor de la CGS a venit un pic prea devreme, s-ar putea spune, pentru ca afacerea, chiar fara sprijin extern, avea sanse sa se dubleze intr-o perioada scurta de timp. Dar finantatorii si partenerii lui Sterescu au avut o abordare pragmatica, preferand sa-i „redea libertatea“ acestuia, respectiv puterea de decizie din punct de vedere executiv. Asa ca vanzarea EasyCall mai are o caracteristica aparte, anume faptul ca tranzactia s-a facut practic fara negocieri. Dupa telefonul din iunie de la presedintele CGS, Phil Friedman, Sterescu i-a trimis acestuia prin e-mail o prezentare a companiei. La finele lui iulie, Friedman i-a telefonat din nou lui Sterescu, spunandu-i ca a decis ca pe 1 septembrie sa vina la sediul EasyCall, impreuna cu o delegatie de congresmeni si reprezentanti ai unor mari firme americane. „Au pus multe intrebari, inclusiv despre mediul economic din Romania si apoi s-au dus la alte doua firme concurente, in acelasi scop“, spune Sterescu.

    In ziua urmatoare, Sterescu si Phil Friedman au mai discutat la micul dejun, luat la Intercontinental, unde directorul executiv al CGS a cerut mai multe date financiare legate de EasyCall.

    „Timp de trei saptamani nu am mai avut apoi nici o veste. Pe 20 septembrie insa am avut parte de un alt telefon surpriza, in care mi se spunea ca CGS este interesata sa cumpere EasyCall“, a spus Vladimir Sterescu. Americanii au trimis si scrisoarea de intentie, iar cei trei actionari romani au decis sa vanda. Definitivarea detaliilor tehnice ale tranzactiei a fost un prilej pentru Sterescu sa ia contact cu pragmatismul american: „Pentru audit a venit o ditamai echipa, care in trei zile, fara sa tina cont ca e weekend, si-au facut treaba, au decis ca suntem curati, ca totul este OK – si gata“.

    Contractul a fost semnat pe 18 octombrie, una dintre clauzele acestuia fiind ca Sterescu sa ramana in functia de director timp de inca cinci ani. „Achizitia EasyCall face parte din expansiunea noastra mondiala si venirea in Romania este foarte importanta pentru noi“, a declarat Phil Friedman pentru Ziarul Financiar la momentul achizitiei. „O componenta foarte importanta a extinderii noastre in Romania este deschiderea in Bucuresti a unui centru de dezvoltare software, unde estimez ca in urmatorii doi ani vom angaja aproximativ 300 de oameni“, a precizat americanul. „Fiind un pas major in strategia noastra de crestere, miscarea ne va extinde prezenta in Europa. De asemenea, ne va deschide noi oportunitati in zona BPO (Business Process Outsourcing – n. red.)“, a adaugat Friedman.

    Strategia pe termen scurt si mediu a EasyCall este sa se extinda la nivel teritorial. „Vrem sa deschidem cel putin un sediu in afara Capitalei, variantele de extindere fiind Brasov, Sibiu sau Galati“, spune Sterescu.

    Compania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 1,8 milioane de euro si un profit de 50.000 de euro. Pentru anul acesta, cifra de afaceri estimata este de 3,4 milioane de euro, in conditiile in care, in prima jumatate a anului, EasyCall a raportat venituri de 1,7 milioane de euro. „Aceste cifre reprezinta mai exact veniturile din servicii, cifra de afaceri fiind crescuta artificial la 6-7 milioane de euro datorita unuia dintre clientii nostri, care ne factureaza si traficul de telefonie pe care il fac ei cu clientii lor“, a spus Sterescu.

    Marja de profit a EasyCall pe anul trecut a fost de sub 5%, iar anul acesta va fi probabil undeva la 8%, conform estimarilor directorului. Motivul pentru care marja de profit este atat de scazuta este faptul ca EasyCall a investit in permanenta in dezvoltare. O arata evolutia numarului de angajati. In 2004, compania a avut 180 de angajati, anul acesta va avea aproape 700, iar in 2007 Vladimir Sterescu estimeaza ca vor fi aproximativ 1.200 de angajati, avand in vedere proiectele care urmeaza sa intre in Romania.

    Piata locala de call-centere este inca o piata tanara, sustinuta de cei patru operatori de telefonie mobila (care au in jur de 2.000 sau 3.000 de angajati in call-centere), de furnizorii alternativi (care totalizeaza inca 3.000 de angajati) si de centrele dezvoltate de mari companii prin outsourcing (cu inca 1.000 de angajati).

    „Furnizorii alternativi care au exclusiv activitate de call-center vor reprezenta anul viitor o piata de 30 de milioane de euro, in crestere cu aproximativ 200% fata de anul trecut“, este de parere Vladimir Sterescu.

    Call-center-ul reprezinta un business de viitor, in opinia directorului EasyCall. Este nevoie de o investitie initiala de aproximativ 100.000 de euro pentru a pune pe picioare o astfel de afacere, mai spune Sterescu, adaugand ca actionarii EasyCall au investit bani si pe perioada cand compania a cautat clienti si a mers in pierdere.

    „Romania este pe locul al treilea in lume ca destinatie de centre de relatii cu clientii, dupa India care, desi este in scadere, nu va fi detronata, pentru ca are foarte multe call-centere, si Statele Unite, tara de unde a plecat acest business“, considera Vladimir Sterescu. „Am detronat insa tari precum Filipine, Caraibe sau Africa de Sud, dar apar din urma altele, cum este Egiptul, spre exemplu.“

  • Mai ţineţi minte filmele SF cu maşini zburătoare? Ei bine, ele tocmai au devenit realitate

    Maşină, denumită AeroMobil 3.0, vine ca urmare a peste 25 de ani de cercetare. “Ideea de transport personal este pe cale să se schimbe”, a declarat Juraj Vaculik, CEO al AeroMobil.

    Designul maşinii a fost realizat de către Stefan Klein, fondatorul departamentului de profil din cadrul Academiei de arte din Slovacia. El a început să lucreze la concept în 1989.

    În anul 2013, o versiune a maşinii a fost autorizată de către autoritatea aviatică din Slovacia, urmând ca şi modelul 3.0 să primească în curând dreptul de a circula.

    Deşi pare un produs destinat celor cu un venit considerabil, reprezentanţii companiei spun că şi-ar dori ca maşina să ajungă, în primul rând, în ţările în curs de dezvoltare, acolo unde infrastructura rutieră lasă de dorit.

    Compania nu a anunţat care va fi preţul de vânzare al maşinii, nici data la care la care aceasta va deveni disponibilă doritorilor.

  • Povestea lui Fritz Hoffmann, fondatorul gigantului elveţian Roche

    Fritz Hoffmann s-a născut în 1868, în oraşul Basel, într-o familie de manufacturieri şi comercianţi importanţi din industria textilă. În 1885 a început un stagiu de ucenicie la o bancă din Yverdon-les-Bains, iar patru ani mai târziu, un altul la farmacia Bohny, Hollinger & Cie. din Basel.

    În 1891 s-a mutat la Londra, iar în 1892, la Hamburg, unde a lucrat pentru compania G. Lipman & Geffcken, perioadă în care a trăit şi marea epidemie de holeră. Pentru a se proteja împotriva infecţiei, tinerii angajaţi ai companiei germane beau mari cantităţi de coniac, folosind coajă de portocală pentru a îmbunătăţi gustul acestuia.

    Această experienţă l-a inspirat ulterior pe Fritz Hoffmann să adauge aromă de portocală siropului de tuse amar Thiocol, realizând astfel produsul de succes Sirolin. În 1893 s-a întors în Basel, unde tatăl său cumpărase cu echivalentul a 200.000 de euro o parte din compania producătoare de medicamente din plante Bohny, Hollinger & Cie. Superiorii lui Fritz Hoffmann, nemulţumiţi de stilul dinamic al tânărului de a face afaceri, au propus ca el să preia conducerea micii fabrici aflate pe Grenzacherstrasse, Basel, pe propria răspundere.

    Avea 26 de ani când a preluat conducerea fabricii alături de chimistul companiei, Max Carl Traub. Astfel, la începutul anului 1884, s-a născut Hoffmann, Traub & Co., noua firmă care denumea mica fabrica dintre Rin şi Grenzacherstrasse şi care avea ca obiect de activitate producţia de extracte din plante, tincturi, alifii, pastile, firnis din ulei de in şi  ceară pentru podele.

    În 1895, Fritz Hoffmann s-a căsătorit cu Adele La Roche, iar la scurt timp s-au născut şi fiii lor, Emanuel şi Alfred. În 1896, Max Carl Traub a părăsit compania. Hoffmann a avut ideea de a face marketingul internaţional al produselor, astfel că, încă din 1897, când niciunul dintre produse nu avea succes, a stabilit subsidiare ale companiei în Italia şi Germania, pentru a-şi atinge scopul. În 1898 afacerea a fost recapitalizată, iar în acelaşi an compania a lansat pe piaţă primul produs de succes.

    Siropul a devenit rapid un bestseller datorită talentului de marketing al lui Hoffmann. În 1904, compania a lansat şi produsul pentru inimă Digalen, iar în 1909, calmantul Pantopon, acestea fiind două dintre cele mai importante inovaţii medicale ale perioadei respective.

    În 1912, grupul se extinsese deja în nouă ţări. Creşterea companiei s-a oprit însă în perioada Primului Război Mondial, ca efect al faptului că Roche se afla pe ”lista neagră„, atât în Franţa, cât şi în Germania, din cauza conexiunilor internaţionale ale companiei. Izbucnirea Revoluţiei Ruse din 1917 a lovit însă mai tare în afacerile lui Hoffmann, ţinând cont că Rusia era cea mai importantă piaţă pentru companie. După pierderea acesteia, compania a avut nevoie de o infuzie mare de capital.

    Ajutorul a venit din partea băncii Basler Handelsbank, condusă de cumnatul lui Hoffmann. Compania a fost restructurată şi transformată într-o companie cu răspundere limitată în 1919. Toate aceste evenimente au afectat sănătatea lui Hoffmann, a cărui stare s-a înrăutăţit dramatic din 1919; el a murit în 1920, la 52 de ani. Managementul companiei a fost preluat de dr. Emil Christoph Barrell, care fusese angajat pe postul de chimist în companie în 1896 şi care devenise în 1899 şeful Roche Germania.

    Barrell a schimbat strategia companiei, astfel că în 1920 au cumpărat primul produs sintetic, somniferul Allonal, iar în 1933 a cumpărat procesul de sintetizare a vitaminei C descoperit de Tadeusz Reichstein şi a început să realizeze producţia în masă a produsului, eveniment care a marcat începutul dedicării totale a companiei pe metodele de sinteză chimică. Anul trecut, F. Hoffmann-La Roche, care realizează operaţiuni la nivel global prin două divizii, de farmacecutice şi diagnostice, a ajuns la venituri de 46,7 miliarde de euro, profit operaţional de 17,9 miliarde de euro şi 85.000 de angajaţi.