BusinessMagazin

Tag: proiecte

  • Un fost corporatist vorbeşte despre cum poţi creşte semnificativ satisfacţia unui client

    Când un client plăteşte cu cardul la supermarket, vânzătorul îi vede numele de pe card şi nu este un efort prea mare să îi spună, la plecare, «La revedere, domnule Ionescu!». Este un exemplu facil de interacţiune cu clientul care poate creşte semnificativ satisfacţia acestuia şi şansele ca acesta să întoarcă la supermarketul respectiv.” Vlad Şeitan vorbeşte cu entuziasm despre ideea din spatele The People Engagement Company, unul dintre cele trei proiecte antreprenoriale de care se ocupă acum, la patru ani de la plecarea din OMV.

    Vlad Şeitan a lucrat în cadrul OMV timp de 13 ani, fiind unul dintre puţinii manageri români care au crescut în cadrul companiei austriece fără a fi intrat în companie pe filiera Petrom. Când OMV a cumpărat Petrom, în 2004, şi a început să îşi dezvolte o pepinieră de specialişti, Şeitan lucra deja în cadrul companiei austriece, având la activ lansarea reţelei OMV în Serbia şi câţiva ani de experienţă în marketingul reţelei OMV existente în România din 1998.

    Din 2005, Şeitan a preluat conducerea reţelei OMV din România, Bulgaria şi Serbia, iar din 2007 a fost promovat într-o poziţie de management al întregii reţele de downstream a grupului (OMV, Petrom, Avanti, Petrol Ofisi, VIVA), cu un buget anual de marketing de 50 de milioane de euro şi cu un buget de training de 5 milioane de euro. „După 13 ani de OMV, am simţit nevoia unei schimbări profesionale, atât ca domeniu de activitate, cât şi ca model de business. OMV a fost şi va rămâne pentru mine cea mai frumoasă şi mai complexă experienţă profesională, şi pot afirma fără niciun dubiu că a fost o a doua familie. Cred că am reuşit să creăm o echipă şi un spirit cum rar se regăsesc în filosofia corporatistă din zilele noastre”, descrie managerul modul cum se raportează la fostul său angajator, pentru care a gestionat (până la plecare) cel mai important proiect din cariera sa de până acum: „Ultima perioadă în cadrul OMV se leagă strâns de unul din cele mai importante proiecte la care am lucrat, şi anume întreaga repoziţionare a brandului OMV pentru divizia de retail”.

    În 2011, a revenit la Bucureşti şi a lucrat timp de patru luni în cadrul Mercadia (companie fondată de Dinu Patriciu, care dezvolta reţeaua de retail Mic.ro), unde a făcut parte din echipa care a încercat un timp să resusciteze compania. În cele din urmă, Şeitan a făcut parte din echipa care a renegociat termenii cu creditorii.

    „După scurta experienţă în cadrul grupului Mercadia, am hotărât să iau o pauză pe plan profesional – un an sabatic. A fost perioada care m-a ajutat să stabilesc direcţia în care vreau să mă dezvolt în continuare. Perioada postcorporatistă a fost şi este plină şi dinamică, iar astăzi nu m-aş întoarce în corporaţii (deşi niciodată nu spun niciodată)”, povesteşte Vlad Şeitan, care a avut în intervalul 2012-2014 câteva încercări în zona antreprenorială, învăţând pe propria piele primele lecţii ale businessului pe cont propriu: „Am făcut greşeli din care am învăţat foarte mult – m-am implicat în proiecte în care nu aveam experienţă, am ales partenerii greşiţi etc)”. Acum, Şeitan este implicat în trei proiecte: consultanţă pe zona de real estate (cu activităţi în derulare atât în România, cât şi la nivel international), consultanţă în zona de marketing, business development şi strategie şi The People Engagement Company, firma de employee engagement.

  • Software în lohn sau ce ar trebui să înveţe IT-iştii din experienţa croitorilor

    Dezvoltarea de software la comandă, în sistem lohn, a stat la baza apariţiei industriei româneşti de software. “Primele companii private din industria noastră au apărut după 1989 şi au fost înfiinţate de cercetători din centrele de calcul şi din Institutul pentru Tehnica de Calcul. Aceştia şi-au folosit contactele personale în străinătate pentru a câştiga primii clienţi. Când vorbim despre lohn în software vorbim despre segmente mici, extreme de nişate, ale unor proiecte mari, în care execuţia se limitează strict la specificaţiile de proiect transmise de către client asupra cărora compania producătoare nu are nicio influenţă“, explică Andrei Pitiş, preşedintele ANIS, asociaţia patronală a industriei de software şi servicii.

    Modelul de business s-a consolidat în timp şi a evoluat către externalizare, către outsourcing. Unul dintre atuuri a fost specializarea inginerilor români, iar un altul îl reprezintă costurile reduse, care au ajutat la atragerea de proiecte mai mari şi mai interesante către industria locală. Acesta a fost un factor important de creştere pentru industria naţională, înainte ca piaţa locală să fie cu adevărat semnificativă, iar munca în proiecte pentru clienţii din străinătate a creat abilităţile şi specializarea pe tehnologii şi industrii în cadrul echipelor şi companiilor româneşti.

    Ulterior, aceste abilităţi au fost folosite în proiecte pe piaţa internă sau în crearea de produse proprii. “În plus, proiectele de outsourcing au început să devină mai variate şi mai sofisticate şi treptat au inclus componente semnificative de cercetare; dezvoltarea nu se mai face exclusiv pe baza specificaţiilor primite, echipele alocate pe proiecte fiind adesea implicate în definirea specificaţiilor, în identificarea nevoilor de business şi a soluţiilor tehnice. Aşa se face că proiecte semnificative, atât din punctul de vedere al clienţilor (companii foarte mari), cât şi al industriilor sau al soluţiilor furnizate (conţinut sensibil, informaţii securizate etc.) au fost câştigate şi dezvoltate de companii româneşti chiar dacă nu întotdeauna aceste informaţii sunt făcute publice, adugă Andrei Pitiş.

    Outsourcingul reprezintă în continuare cea mai mare parte a cifrei de afaceri a sectorului, probabil peste 80%. În ciuda faptului că de cel puţin cinci ani România nu mai este o destinaţie ieftină, companiile româneşti continuă să fie căutate pe harta furnizorilor de servicii de dezvoltare. “În ANIS, asociaţie care reprezintă în acest moment peste 120 de companii, cam 70%, sunt companii care produc software în sistem de tip outsourcing, dar cel puţin un sfert dintre ele au început să investească şi în produse proprii. Dintre cele 70%, multe firme prestează servicii mai complexe decât închirierea de personal pentru dezvoltarea de proiecte software, precum şi servicii cu valoare adăugată mai mare şi mai greu de înlocuit prin mutarea proiectelor către destinaţii mai ieftine”, adaugă şeful ANIS.

    Ioan Iacob, managing partner la furnizorul de servicii IT Qualitance, companie cu peste 120 de angajaţi, vorbeşte despre fenomenul vânzării de inteligenţă. “Industria românească de software merge foarte mult pe body leasing, pe vândut inteligenţă cu ora sau vândut oameni cu ora. Există o limită a acestui model, dar piaţa pare să insiste totuşi în această zonă, în care există o foarte mare presiune pe profit. Dar marginea de profit este foarte mică şi atunci oamenii încearcă să optimizeze şi să vadă cum pot funcţiona în acest model. E o paradigmă din care cred că trebuie să ieşim; noi încercăm să facem lucruri cu mult mai multă valoare adăugată decât servicii de body leasing sau de staff augmentation. Încercăm să construim ceva care chiar să funcţioneze nu doar ca un business care să producă nişte bani, ci care chiar să aibă un impact social.”

    Iacob apreciază că acest tip de activitate are impact asupra angajamentului oamenilor care lucrează, din punct de vedere al cantităţii de cunoştinţe care rămân şi care se transferă, dar şi din punct de vedere financiar. “Până la urmă noi construim soluţii şi nu tot rezultatul acelei construcţii îl resimţim noi ca stat sau economie.”

    „Şcoala produce mulţi scriitori de cod, programatori, dar sunt multe companii, în principal străine, care au venit în România şi au deschis centre pur tehnice de outsourcing, unde se scrie soft care se constituie ca produs străin. Este un mare păcat, în loc să scriem IT românesc scriem soft pentru alţii”, spune Daniel Mateescu, COO al furnizorului de soluţii software pentru companii Totalsoft. „Probabil că un softist din cinci este angajat să facă proiecte româneşti de software pentru companii. Este o mare problemă, vin companii care îşi permit să plătească salarii mari doar pentru competenţa tehnică şi care ne ridică foarte mult costurile. Răsfaţă programatorul român, care pleacă de la o firmă unde face produs la o companie unde lucrează helpdesk cu 200 de euro în plus”.

  • O româncă de 28 de ani a realizat ceva unic în lume. Companii precum Google sau Lincoln Labs îi fac sute de oferte

    Raluca Ada Popa este doctor în informatică şi una dintre cele mai de succes femei din lume. La doar 28 de ani, tânăra din Sibiu şi-a luat doctoratul la Massachusetts Institute of Technology (MIT) şi a pus la punct softul care ar putea să ne protejeze datele confidenţiale împotriva hackerilor si guvernelor. Giganţii IT au fost dispuşi să ofere sume considerabile pentru a beneficia de proiectele acesteia.

    Proiectul ei este denumit CryptDB şi începând din 2013 este folosit de companii de renume precum Google şi Lincoln Labs. Raluca Ada Popa proiectează sisteme informatice nedescifrate până acum de nimeni; Mylar, spre exemplu, este un program al româncei care criptează datele mai bine decât orice alt program de pe piaţă. Programul a fost dezvoltat şi publicat în 2013-2014 şi este folosit de spitalul Newton-Wellesley din Boston.

    În anul 2013-2014 a aplicat pentru un post de profesor universitar, iar după interviuri a primit oferte de angajare de la toate facultăţile de top din lume, inclusiv MIT, Stanford, Berkeley, Harvard, Princeton şi a decis să accept oferta de la Berkeley.

    Raluca Ada Popa a câştigat anul acesta premiul  pentru cel mai bun student român din străinătate. Premiul a fost acordat de Liga Studenţilor Români din Străinătate în urma jurizării realizate de peste o mie de personalităţi din mediile academic, cultural, public şi privat, studenţi şi absolvenţi români şi membri LSRS din peste 50 de ţări. Liga Studenţilor Români din Străinătate  a sărbătorit, de curând, şase ani de activitate.


     

  • Cucerirea spaţiului: Cinci proiecte insolite, încurajate şi finanţate de NASA

    Omenirii nu îi lipseşte imaginaţia, iar NASA, al cărei know-how prinde din urmă adeseori filmele şi romanele SF atunci când vine vorba de cucerirea spaţiului, încurajează şi finanţează proiectele – uneori insolite şi nebuneşti – unor oameni de ştiinţă, relatează 20minutes.fr.

    Baloane gonflabile în jurul lui Venus – Înainte de Marte, oamenii ar putea să colonizeze mai întâi planeta Venus. Ideea unei astfel de colonizări există de multă vreme în rândul comunităţii ştiinţifice. Deşi “sora geamănă” a Terrei pare un mediu ostil vieţii la nivelul suprafeţei, atmosfera ei posedă (la altitudinea de 50 de kilometri) o presiune, o densitate şi o temperatură comparabile cu cele ale Terrei. Proiectul “Havoc” (High Altitude Venus Operational Concept), studiat în prezent de NASA, propune o explorare a planetei Venus de la înălţime, prin intermediul mai multor etape, pentru a garanta, în final, o prezenţă umană în atmosfera venusiană sub forma unor “oraşe plutitoare”. Compania Northrop Grumman, în asociere cu LGarde, a propus de curând proiectul VAMP (Venus Atmospheric Maneuverable Platform) şi speră să construiască un vehicul gonflabil de 55 de metri, alimentat cu energie solară, capabil să navigheze pe cerul planetei Venus. Ron Polidan, şeful proiectului, explica pentru SpaceNews, săptămâna trecută, că echipa sa este pregătită să concureze la ediţia din 2016 a unei competiţii celebre – New Frontiers Competition – organizat de NASA. În cazul în care va avea succes, proiectul va primi un buget ce ar putea ajunge până la 1 miliard de dolari şi ar putea demara în 2021.

    Un robot-calamar pentru explorarea oceanelor spaţiale – În căutarea eventualelor urme lăsate de organisme vii, maşinile trimise pe alte planete vor trebui să poată să se deplaseze şi sub apă. Proiectul unui robot-calamar este subvenţionat de NASA în cadrul NIAC (NASA Innovative Advanced Concepts). Potrivit principiului biomimetismului, acel vehicul-amfibie va dispune de structuri tentaculare care îi vor permite să se deplaseze sub apă şi pe suprafeţe dure şi să absoarbă energie electromagnetică din mediul înconjurător pentru a-şi încărca bateriile. “Propunem o arhitectură mobilă pentru a explora Europa (un satelit al planetei Jupiter, n.r.) şi alte medii planetare în care robotica nu ne permite o investigaţie ştiinţifică bazată pe energia solară sau nucleară”, a explicat creatorul acestui proiect, Mason Peck.

    Capturarea unui asteroid pentru a merge pe Marte – Capturarea unui asteroid, transformarea sa într-un mini-satelit şi folosirea lui pentru a vizita planeta Marte este o idee îndrăzneaţă ce a fost propusă chiar de Barack Obama în 2013. “Asteroid Redirect Mission (ARM) vizează dezvoltarea unei tehnologii care va fi necesară unei misiuni cu astronauţi la bord pe sistemul marţian, ce este prevăzută în jurul anului 2030″, anunţa în acea perioadă NASA pe site-ul ei. De atunci, proiectul a fost reevaluat. Un singur “fragment” dintr-un asteroid va fi tractat spre orbita lunară de către un vehicul spaţial robotizat. Asteroidul ce va fi ales va fi anunţat în 2010, a anunţat NASA în luna martie. Trimiterea a doi astronauţi în capsula Orion pentru explorarea acelui mini-asteroid ar avea loc în 2025.

    Hibernare pentru a călători spre Marte – După exemplul personajului Ellen Ripley din franciza cinematografică “Alien”, astronauţii ar putea fi plasaţi în hibernare în timpul viitoarelor călătorii în spaţiu. NASA finanţează începând din 2013 un proiect al SpaceWorks, o companie dedicată explorării spaţiale. Proiectul propune plasarea călătorilor spaţiali într-o “toropeală terapeutică”, în timpul călătoriei spre Marte, care durează şase luni. Tehnologia propusă s-ar baza pe metode deja utilizate în medicină, combinând hipotermia terapeutică şi alimentaţia artificială intravenoasă. “Schematic, vom scădea treptat temperatura corpului până când aceasta ajunge la o valoare cuprinsă între 32 şi 34 de grade. Metabolismul se reduce, iar persoana intră într-o stare de inconştienţă. Starea de somn letargic poate fi obţinută prin diverse tehnici, de exemplu prin injectarea unor substanţe sau prin plasarea pe corp a unor pachete cu gel congelat”, precizează creatorii proiectului.

    Un motor pentru a ajunge pe Marte în mai puţin de 40 de zile – Un voiaj de pe Terra pe Marte în doar 39 de zile reprezintă un proiect pe care NASA îl analizează încă din 2009. În contextul în care durata unei astfel de călătorii este cuprinsă între şase şi opt luni, agenţia spaţială americană a decis să finanţeze proiectul VASIMR (o rachetă cu propulsie magneto-plasmică cu impuls specific variabil), altfel spus, un motor ultra-perfecţionat ce ar permite realizarea acestei călătorii spaţiale într-un timp record.

     

  • 19 filme şi o singură Palme d’or. Din culisele festivalului de la Cannes

    Ceremonia oficială de deschidere a Festivalului de Film de la Cannes l-a avut ca maestru de ceremonii, pentru al doilea an consecutiv, pe actorul Lambert Wilson. Numeroase staruri ale industriei cinematografice au păşit pe celebrul covor roşu de la Cannes, purtând ţinute vestimentare spectaculoase, şi au participat la această gală de deschidere a festivalului, care a fost transmisă de postul de televiziune CanalPlus şi a fost urmărită de peste 170 milioane de telespectatori.

    Anul acesta, 19 filme se luptă pentru Palme d’or, iar noutatea faţă de anii trecuţi este reprezentată de numărul mare de filme asiatice înscrise în competiţie.

    Printre favorite se numără „Carol“, în regia lui Todd Haynes, care spune povestea a două lesbiene, în anii ‘50, şi le are în distribuţie pe Rooney Mara şi Cate Blanchett. Haynes a mai participat doar o dată la Cannes, în 1998. Mexicanul Michel Franco prezintă „Chronic“, o dramă despre un asistent medical înconjurat de durere şi moarte. Franco a câştigat, în 2012, secţiunea Un certain regard cu filmul „After Lucia“. „Dheepan“ este povestea unui luptător din Sri Lanka care, după ce fuge în Paris, ajunge să lucreze ca îngrijitor la o instituţie a statului. „Dheepan“ este regizat de Jacques Audiard, care se află la a patra participare la Cannes.

    „The Assassin“ este un film asiatic, primul regizat de taiwanezul Hou Hsiao-hsien după mai bine de opt ani. Ultimul său film, „Flight of the Red Balloon“, a participat la Cannes în 2007 la secţiunea Un certain regard. Hou Hsiao-hsien a câştigat marele premiu de la Cannes în 1993, pentru filmul „The Puppetmaster“.

    „The Lobster“ este filmul de debut în limba engleză al regizorului grec Yorgos Lanthimos. Filmul îi are în distribuţie pe Colin Farrell, Ben Whishaw, John C. Reilly şi Rachel Weisz, iar acţiunea se petrece într-un viitor apropiat în care oamenii sunt obligaţi să îşi găsească sufletul-pereche în 45 de zile.

    După ce a impresionat juriul în 2011 cu „Oslo, 31 august“, regizorul norvegian Joachim Trier prezintă la Cannes o dramă avându-i în distribuţie pe Isabelle Huppert, Gabriel Byrne şi Jesse Eisenberg.

    „MacBeth“ este o nouă ecranizare a celebrei piese de teatru, semnată de către regizorul australian Justin Kurzel. În rolurile principale joacă Michael Fassbender şi Marion Cotillard.

    Radu Muntean şi Corneliu Porumboiu revin anul acesta la Festivalul de la Cannes, în secţiunea Un certain regard, cu cele mai noi lungmetraje ale lor, „Un etaj mai jos“, respectiv „Comoara“, iar regizorul Andrei Creţulescu va fi prezent în secţiunea Semaine de la critique cu scurtmetrajul „Ramona“. Acesta este deja al treilea an consecutiv când România nu are niciun film în competiţia oficială a prestigiosului Festival de la Cannes, care debutează miercuri.

    Selecţia oficială este realizată de către directorul festivalului, Thierry Fremaux, iar acesta susţine că „regizorii buni vor face întotdeauna filme bune, aşa că vor avea mereu un loc în festival“. Pentru a alege producţiile ce intră în competiţie, Fremaux se consultă cu o serie de specialişti din Europa. În Marea Britanie, spre exemplu, una din cele mai influente păreri este cea a scriitoarei Agnes Poirier. Marile companii britanice de film, precum Film4, BFI şi BBC, au şi ele un cuvânt greu de spus. Dar, asemenea festivalului, şi companiile se concentrează asupra numelor
    deja consacrate. „Construim cariere“, susţine Tessa Ross, directoare a Film4, casa de producţii care a lansat „Slumdog Millionaire“ şi „12 ani de sclavie“. „Este singurul mod în care poţi avea filme care să conteze.“

    Una din lecţiile pe care ar trebui să le înveţe responsabilii festivalului de la Cannes este că arta nu înseamnă întotdeauna şi bani mulţi. Este nevoie ca astfel de evenimente să dea atenţie şi unor regizori sau actori mai puţini cunoscuţi, dar care poate reuşesc prestaţii de invidiat.

    Inaugurat în 1964, Festivalul de la Cannes este unul dintre cele mai prestigioase evenimente de profil din lume. Participarea la concurs este permisă doar pe bază de invitaţie, iar ceremonia se ţine la Palatul Festivalului şi Congresului din Cannes.

    Trofeul Palme d’or, un simbol al festivalului, a fost decernat pentru prima oară în 1955. Înainte, între 1946 şi 1954, câştigătorii primeau „Marele premiu al Festivalului Internaţional de Film de la Cannes“, sub forma unei diplome şi a unui trofeu realizat de un artist contemporan.

    Începând cu anul 2014, preşedinţia juriului a fost preluată de către Pierre Lescure, preşedintele canalului francez Canal Plus.

  • Mikhail Danilin vorbeşte despre investiţiile NIS din 2015

    “Este o lume mică“, concluzionează Mikhail Danilin, directorul general adjunct şi directorul diviziei upstream din cadrul NIS Petrol România, când vine vorba despre bazinul de potenţiali parteneri pentru dezvoltarea de proiecte comune în zona de explorare şi producţie. „Suntem în strînsă legătură cu majoritatea companiilor din industria petrolieră onshore şi, dacă va exista interes şi vom fi abordaţi, vom examina cu seriozitate ofertele“, spune managerul care este responsabil din 2009 de operaţiunile NIS Gazprom Neft din Serbia şi România.

    NIS a concesionat în 2011 patru perimetre petrolifere în judeţele Bihor şi Timiş, în parteneriat cu companii de upstream din Canada, UK, Irlanda şi România. Tot în 2011 au fost concesionate perimetre petroliere în vestul ţării de către Mol (EX-1 Voivozi, EX-5 Adea si EX-6 Curtici) sau Clara Petroleum (EX-4 Tulca).

    Mikhail Danilin este rus, născut şi educat în Republica Udmurtia – parte a districtului Volga, în zona de est a Câmpiei Europei Răsăritene. Cum una dintre cele mai dezvoltate industrii udmurte este petrolul, şi Danilin a devenit inginer petrolist, iar cariera sa a urmat un traseu care a început cu o experienţă de cinci ani ca inginer de zăcământ, în oraşul său natal – Ijevsk. „Primul an l-am petrecut pe teren, ca operator de testare a sondelor, acumulând experienţă practică. Apoi am petrecut doi ani în aceeaşi localitate, Ijevsk, în cadrul centrului de cercetare, după care am primit invitaţia de a lucra în Siberia, în oraşul Radujnîi, unde am petrecut doi ani ca manager al departamentului de dezvoltare a zăcămintelor. Eram angajat al companiei TNK-BP, iar partenerii din BP au decis ulterior să mă trimită la Houston, în Statele Unite, unde am petrecut doi ani ca inginer de planificare. Apoi am lucrat timp de un an la Moscova, tot în cadrul TNK-BP, ca manager al unor noi proiecte“, povesteşte Mikhail Danilin, care a intrat din 2009 în echipa NIS şi spune acum că e mulţumit pentru că, până la 37 de ani, a „parcurs toate etapele – de la angajat la inginer de zăcământ şi acum manager“.

    Spune că nu îl pasionează studiul managementului şi preferă să studieze constant aspectele tehnice, în zona de activităţi de explorare şi în ingineria de zăcământ. Doar cu timpul are o problemă şi a participat la două cursuri de management al timpului, cu doi ani în urmă.

    Scopul său în cadrul NIS Petrol se confundă cu strategia companiei, care doreşte o poziţie puternică (şi strategică) în regiunea Europei de Sud-Est. „Principalul obiectiv al companiei noastre este de a căuta petrol şi gaze naturale. De asemenea, vrem să devenim o companie de producţie. Însă deocamdată trebuie să ne ducem la capăt obligaţiile impuse de licenţă, ceea ce, sper, ne va conduce la identificarea de noi rezerve şi apoi la dezvoltarea acestor câmpuri nou descoperite“, spune Danilin, precizând că a reuşit să implementeze o serie de procese de bune practici – de la achiziţia de date geofizice şi interpretarea acestora până la administrarea bazei de date şi a forării de sonde –, dar şi o restructurare a planificării.

    Planul lui Danilin pentru 2015 este de a face ultimele pregătiri pentru a trece anul viitor la faza de producţie în Jimbolia. „Bugetul pentru anul în curs pentru activitatea de upstream este de circa 12 milioane de euro. În total, investiţiile în proiecte de explorare şi producţie din România sunt estimate la aproximativ 60 de milioane de dolari, dar această sumă reprezintă investiţia totală pentru toate blocurile petroliere, respectiv şi perimetrele din Bihor“, detaliază Danilin cum trebuie să îşi administreze bugetul.

    Danilin este sceptic în privinţa planurilor de dezvoltare ale NIS în segmentul de explorare din România: „În acest moment operăm într-un scenariu de criză, astfel încât nu suntem în situaţia de a cumpăra. Prin urmare, trebuie să finalizăm lucrul în aceste perimetre, deoarece este un volum uriaş de muncă. Dar, dacă vor exista unele oportunităţi, avem departamentul de achiziţii din Novi Sad, care evaluează constant opţiunile, iar, dacă acestea se vor potrivi cu portofoliul existent, cel mai probabil vom cumpăra“. Danilin evită să dea detalii despre potenţialul depozitelor – conform datelor relevate de Zeta Petroleum, partenerul NIS de la Jimbolia, în cel mai important perimetru concesionat de NIS rezervele sunt estimate la 1,72 milioane de barili. 

    Mikhail Danilin se vede peste cinci sau zece ani în aceeaşi poziţie de manager responsabil de explorare sau de ingineria zăcământului şi îşi face planul în consecinţă: „Scopul meu este ca în cel mult trei ani să încheiem etapele de explorare ale proiectelor din România şi apoi să realizăm o tranziţie lină la faza de producţie“.

  • Lupta antreprenorilor români cu forţa de lobby a multinaţionalelor

    “Ponderea firmelor străine în piaţa construcţiilor este de 30%. Având în vedere că businessul de construcţii ar trebui să fie preponderent local, în orice ţară această pondere este îngrijorător de mare. Opriţi pogromul împotriva oamenilor de afaceri din România!“ Mesajul gre-cului Alexandros Ignatiadis, proprietar al companiei Octagon, reuneşte vocea antreprenorilor români din construcţii, ajunşi subcontractori pentru firmele străine care câştigă tot mai multe contracte în România.

    O firmă din trei din sectorul construcţiilor din România nu are capital românesc, iar cele mai importante 35 de firme străine au realizat 40% din cifra de afaceri a primelor 100 şi 65% din profit. Şeful asociaţiei antreprenorilor români din construcţii (ARACO), Laurenţiu Plosceanu, atrage atenţia că interesul firmelor autohtone pe piaţă nu mai este reprezentat, iar dialogul cu autorităţile, deşi există, nu produce efecte palpabile pentru capitalul românesc.

    „Antreprenorii români nu mai pot lucra individual şi rezista pe cont propriu, ci trebuie să se protejeze prin intrarea în asociaţii patronale sau profesionale şi clustere. E un moment în care trebuie să învăţăm din lecţia scorului de la ultimele alegeri parlamentare. Cu acel 70% obţinut la scru-tinul din 2012 şi cu implicarea AmCham şi a Consiliului Investitorilor Străini, guvernul a uitat că mai există entităţi profesional-patronale în România. Practic, nu a mai avut nevoie să se consulte cu ele, deşi a făcut-o formal fără să ţină cont de ceea ce au spus. Preţul îl plătim şi îl vom plăti în continuare. Trebuie să învăţăm să lucrăm împreună mult mai mult pentru că, dacă lucrăm separat şi fiecare este o voce discretă în zona de comunicare politică, foarte puţine mesaje vor ajunge la urechile celor care iau decizii. O consolidare a modului asocia-tiv în care putem acţiona este mai mult decât necesară.“

    Deşi tema efectelor lobby-ului pe lângă autorităţi este un subiect slab reflectat în presa locală, acesta ţine de luni bune prima pagină a presei de pe peste ocean. Un articol publicat recent de revista Weekly Wonk arăta schimbarea de paradigmă după care funcţionează asociaţiile şi organizaţiile active în promovarea propriilor interese de natură comercială în relaţia cu statul, citând chiar un reprezentant al multinaţionalelor specializat în corporate affairs: „În urmă cu 20-25 de ani, preocuparea noastră era să ţinem guvernul departe de afaceri şi să putem să ne vedem de treabă. Apoi, ne-am gândit să transformăm guvernul în partenerul nostru. De la «Lăsaţi-ne în pace!» am ajuns la «Haideţi să lucrăm împreună la aceeaşi masă!». Şeful meu spunea că am ajuns să facem astăzi lucruri pe care nu le credeam vreodată posibile“.

    Analiza arată că influenţa crescută a asociaţiilor şi a organizaţiilor care promovează interesele corporaţiilor a crescut atât de mult în ultimii ani încât acestea „au ajuns să copleşească orice potenţială forţă oponentă“. În SUA, de exemplu, dintre organizaţiile din top 100 după cele mai mari bugete alocate lobby-ului, 95 sunt companii care funcţionează după principii comerciale. Iar bugetele alocate în prezent promovării anumitor interese înseamnă, cumulat, 2,6 miliarde de dolari, mai mult decât bugetul din anul 2000 al Camerei Reprezentanţilor şi Senatului la un loc. Pentru fiecare dolar cheltuit de sindicate şi de asociaţii care promovează interese ale comunităţilor, multinaţionalele cheltuie alţi 34, conform The Atlantic.

    În România, organisme precum Camera de Comerţ Româno-Americană, AmCham, Consiliul Investitorilor Străini (FIC) şi Coaliţia pentru Dezvoltarea României au devenit tot mai apropiate de structurile de decizie de la Bucureşti, fapt confirmat de însuşi preşedintele FIC, Mihai Bogza, totodată preşedinte al consiliului director al Bancpost. FIC grupează cele mai importante multinaţionale care activează pe piaţa locală, precum OMV Petrom, Automobile Dacia, Orange, GDF SUEZ Energy România, Bancpost, Raiffeisen Bank, HP, GSK sau Holcim. Preşedintele FIC constată o îmbunătăţire a dialogului între guvernul României şi reprezentanţii mediului de afaceri în ultimul an, în principal sub aspectul structurării acestui dialog. Astfel, au loc lunar întâlniri între reprezentanţi ai Coaliţiei pentru Dezvoltarea României, din care face parte şi FIC, şi premierul Victor Ponta, însoţit de reprezentanţi ai guvernului.

  • SOCAR îşi propune să investească 10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării

    Bugetul de dezvoltare coordonat de Hamza Karimov pe piaţa locală a încetinit în 2015, după trei ani de creştere rapidă a reţelei SOCAR în România. Grupul azer a intrat pe piaţa românească a distribuţiei de carburanţi în 2011, prin achiziţia, cu 2,5 milioane de euro, a reţelei de 15 staţii a Romtranspetrol din Botoşani, deţinută de soţii Iulian şi Doina Berescu. Bugetul de investiţii din ultimii trei ani a totalizat peste 50 de milioane de euro şi a fost folosit pentru a deschide 32 de benzinării.

    Reprezentanţa de la Bucureşti a companiei petroliere de stat din Azerbaidjan, SOCAR, a fost însă deschisă din 2007. Intenţiile companiei pe piaţa locală de la acea vreme se refereau la posibilitatea de a rafina ţiţei în rafinăriile româneşti, la o reţea proprie de benzinării, la livrarea unor cantităţi mari de petrol în România, dar mai ales la reprezentarea intere-selor şi a proiectelor regionale ale companiei azere pe piaţa locală şi regională. Hamza Karimov a devenit CEO al SO-CAR în România încă de la intrarea companiei pe piaţă, la un an de când absolvise cursurile Academiei de Ştiinţe Economice. Karimov este născut în Azerbaidjan, dar povesteşte că a studiat în România pentru că, de la el de-acasă, Bucureştiul este văzut ca un loc cu mult potenţial, unde „poţi creşte şi te poţi dezvolta profesional“. În anul de la ab-solvire şi până a preluat conducerea SOCAR (în paralel cu doctoratul început tot la ASE), Karimov a lucrat ca economist în cadrul Petrom şi admite că preluarea poziţiei de CEO presupune că a reuşit să parcurgă paşi importanţi în carieră într-o perioadă foarte scurtă de timp.

    „Anul acesta ne propunem să investim peste 
10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării. Inaugurarea al-tor staţii şi, implicit, valoarea investiţiilor sunt condiţionate şi de perioada de timp în care obţinem avize şi autorizaţii“, spune Hamza Karimov, care a terminat un 2014 alert, în care reţeaua a crescut cu 10 staţii şi în care compania a avut o cifră de afaceri de 222 milioane de dolari şi un profit brut de 7 milioane de dolari. Cei 430 de angajaţi ai companiei sunt distribuiţi aproape în mod egal în ţară între oraşele din Botoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bihor, Bistriţa, Buzău, Bacău, Vrancea, Timiş, Ilfov, Cluj, Vâlcea, Arad şi Sibiu, acolo unde sunt deschise deja staţiile SOCAR.

    Discursul lui Karimov arată însă că, deşi benzinăriile sunt focusul momentan al companiei în România, planurile pe termen lung presupun un portofoliu mai complex: 
„Ne-am propus să extindem reţeaua de benzinării şi vom anunţa noile deschideri la momentul oportun. Pe termen lung, pregătim câteva proiecte comune de livrare a gazelor naturale din zona Mării Caspice în România şi în alte ţări din Uniunea Europeană. Prin proiectele AGRI, TANAP şi TAP avem aceste posibilităţi“. De altfel, Karimov a creionat modul cum compania pe care o conduce va avea un cuvânt de spus în proiec-tele prin care Azerbaidjanul vrea să lege Estul de Vest: „Iau lucrurile pas cu pas. Îmi doresc să cresc businessul SOCAR astfel încât să devenim un nume de referinţă pentru piaţa locală. Proiectul meu pentru următorii 10 ani este să construi-esc o infrastructură pentru SOCAR în România astfel încât aceasta să devină o ţară care să funcţioneze ca un hub en-ergetic pentru toate proiectele companiei din Europa de Est şi de Sud-Est“, menţionând că, în acelaşi timp, SOCAR are pregătite studii de fezabilitate „pentru diferite domenii de dezvoltare a infrastructurii energetice a României“.

    De la in-trarea pe piaţă a SOCAR au existat presupuneri legate de preluarea Arpechim sau a Oltchim de către SOCAR. „Urmă-rim cu interes politica de dezvoltare  iniţiată la nivelul autorităţilor şi vom lua decizii în funcţie de evoluţia situaţiei la nivel local, în acord cu politica de dezvoltare a SOCAR, implementată la Baku“, explică Karimov. Tot de modul cum va evolua situaţia geopolitică la nivel regional depind şi proiectele care ar putea face din Româmia hubul energetic vizat de SO-CAR: statul azer ar dori să exporte şi în România o parte din gazele care vor fi aduse în Europa prin viitoarea conductă TAP, însă pentru acest lucru este nevoie de infrastructură suplimentară care să lege Grecia de Bulgaria şi România, ex-plică Hamza Karimov.

    Deocamdată, Karimov se concentrează pe deschiderea de noi benzinării (a deschis în ianuarie staţia cu numărul 32 la Sibiu) şi caută în continuare moduri de a extinde reţeaua care a atins abia 10% din planul anunţat de compania azeră la in-trarea pe piaţă.

  • Un braşovean a devenit antreprenor după ce i-a venit ideea să-i înveţe pe corporatişti să redescopere lectura

    „O idee unică în lume“ – aşa descrie Bogdan Georgescu start-up-ul Bookster, pe care l-a fondat în urmă cu trei ani, cu menirea de a oferi accesul la cărţi unui număr cât mai mare de angajaţi. Succesul de la noi şi feedback-ul primit l-au încurajat pe Georgescu să ţintească şi pieţe din afara României.

    Bookster este o bibliotecă pentru angajaţii din companii. Este o definiţie concisă a proiectului fondat de Bogdan Geor-gescu, care oferă corporatiştilor, pe baza unui abonament lunar, accesul la zeci de mii de cărţi. „Ideea s-a construit în timp, am avut un mic incubator de afaceri în care am testat diverse idei de afaceri mai ales cu tentă socială, orientate spre educaţie. Bookster a venit de la ideea că este păcat ca oamenii să cumpere cărţi atunci când sunt reduceri. Eu cred că ar trebui să citim cărţi pentru că ne plac sau pentru că sunt de interes şi nu pentru că sunt ieftine. Sunt destul de mulţi oameni care nu îşi permit, din cauza preţului, să cumpere cărţi.“

    Bogdan Georgescu a ales zona corporate din mai multe considerente, unul dintre acestea fiind şi lipsa serviciilor din zona de educaţie destinate acestei categorii. „Am plecat de la ideea de a construi o afacere sustenabilă, care să crească în timp. Ne-am gândit la companii, pentru că pe zona aceasta de educaţie nu erau foarte multe proiecte.“ Succesul, spune antreprenorul, a venit destul de repede, iar feedback-ul a fost unul mai mult decât pozitiv. „Am construit un program prin care responsabilii de resurse umane antrenează angajaţii în diferite proiecte, în special cu scopul de a-i încuraja să citească. Practic, se creează o dinamică în fiecare companie, este un concept nou numit «learning organization».“

    Luând în calcul numărul de companii din străinătate care oferă contra cost accesul la cărţi electronice, l-am întrebat pe fondatorul Bookster de ce nu a ales această variantă. „Iniţial am vrut să oferim închirierea de cărţi electronice, aceasta a fost prima noastră idee. Din păcate, am aflat repede că această digitalizare agresivă este doar o poveste. În presă dă bine, se vorbeşte tot timpul despre gadgeturi, dar în realitate piaţa nu răspunde acestei tendinţe. În România, doar 3% din cota de piaţă a cărţii este reprezentată de cartea electronică. În Germania este vorba de 4%, în Spania şi Italia tot 4%. Cea mai mare digitalizare din acest punct de vedere este în Marea Britanie, cu 14%.“

    Fondat în 2012, start-up-ul Bookster a fost mai întâi testat pe un grup mic de companii, pentru ca ulterior să ajungă pe birourile a zeci de corporaţii. „Am început să dezvoltăm Bookster şi să testăm în octombrie 2012, am lansat apoi un pro-gram pilot în martie 2013, iar primul contract l-am semnat în septembrie 2013. Bookster este o idee inovatoare, nu mai există nicăieri în lume, şi din această cauză a avut un proces de învăţare destul de lung. Investiţia a fost mult mai mare decât mi-aş fi dorit, în jur de un milion de euro, şi mai avem de investit până să ajungem pe zero. Anul trecut cifra de afaceri a fost de un milion de lei, iar anul acesta ar trebui să ajungem la 2,5 milioane de lei. Nu suntem încă pe profit, anul acesta ar trebui să ajungem pe zero. După aceea, mă aştept la o marjă de profit de 20-25% atunci când ne vom apropia, ca cifră de afaceri, de 1 milion de euro pe an.“

    Aceste predicţii l-au încurajat pe Bogdan Georgescu să se gândească la extinderea pe alte pieţe, dar ieşirea în afara graniţelor necesită o analiză în profunzime. „Planul nostru este ca de la anul să ieşim pe câteva pieţe din jur, avem drept clienţi corporaţii mari cu sedii în toată lumea care deja ne-au adresat întrebarea dacă putem oferi Bookster şi în alte state. Ne uităm la câteva pieţe precum cele din Polonia, Turcia sau Austria. Trebuie însă să înţelegem mai bine modelul de business, nu cred că este sănătos să ieşi imediat din ţară.“

    Între 30.000 şi 35.000 de angajaţi din România au acces la Bookster. Abonamentul costă între 3 şi 5 euro pe lună pen-tru un cont activ, iar sistemul este flexibil, în sensul în care o companie plăteşte doar pentru cei care folosesc efectiv ser-viciul. „Faţă de alte servicii unde plăteşti pentru toată lumea la grămadă, noi am preferat să se plătească doar pentru cei care activează contul şi chiar îl folosesc. Pe de altă parte, şi livrarea e scumpă, astfel încât ne orientăm spre companii cu un număr mai mare de angajaţi.“

    „În acest moment avem peste 30.000 de cărţi, dar am început cu 1.000. Am observat comportamentul cititorilor noştri şi astfel am crescut colecţia. Am observat că avem cititori de toate felurile şi am încercat să aducem din fiecare domeniu cărţi care au o poveste frumoasă în spate: cărţi premiate, scrise de autori celebri sau de formatori de opinie – nu neapărat cărţi ştiinţifice sau tehnice“, spune Georgescu. „Abonaţii citesc în jur de 6-9 cărţi pe an, iar oamenii ţin o carte, în medie, timp de 39 de zile. Media este de aproximativ 15 materiale pe an, incluzând şi articole sau cărţi electronice. 87% dintre abonaţi citesc mai mult de trei cărţi pe an, iar rata de loialitate este de peste 97% (cei care rămân activi după prima lună). Cam 30% dintre angajaţii companiilor care au contract cu Bookster sunt utilizatori activi. Este mai mult decât ceea ce am estimat noi iniţial, dar mai puţin decât mi-aş dori eu, adică două treimi. Cu toate acestea, se activează în fiecare săp-tămână câteva sute de conturi noi, fără să depunem efort în această direcţie.“

    Bogdan Georgescu spune că atitudinea oamenilor faţă de ideea de antreprenoriat s-a schimbat în ultimii ani, iar acest lucru va încuraja tot mai mulţi tineri să pornească un business pe cont propriu. „Astăzi există o deschidere mult mai mare către zona de antreprenoriat decât în urmă cu 5-6 ani. Atunci ţi-era şi ruşine să te prezinţi ca antreprenor, lumea te vedea ca pe un bişniţar. Astăzi afacerea proprie nu mai e văzută ca ceva rău, dar educaţia în acest domeniu nu prea există. Oamenii nu ştiu ce presupune, nu ştiu cum să obţină finanţare. Există reale probleme de educaţie, de înţelegere a mecan-ismului unui start-up care încetinesc progresul. Creşterea este însă evidentă, avem permanent idei noi.“

  • Antreprenorul Mircea Tudor se pregăteşte să devină, din inovator de profesie, industriaş elveţian

    Mircea Tudor se află de 20 de ani într-o situaţie aparent paradoxală: a fondat un IMM care se ocupă de scanarea radioactivă, domeniu rezervat anterior giganţilor din industria tehnologică. După ce a convins toată lumea, Mircea Tudor se pregăteşte să devină, din inovator de profesie, industriaş elveţian.

    A fondat în urmă cu două decenii singurul IMM din lume care activează în domeniul tehnologiilor de scanare radioactivă, a câştigat de două ori Marele Premiu al Salonului de Invenţii de la Geneva, iar acum se pregăteşte să lupte pentru titlul de cel mai bun antreprenor din lume. Antreprenorul-inventator Mircea Tudor a mizat pe inovaţie, o carte riscantă,  la începutul anilor ’90, dar valoroasă. A înţeles mai devreme direcţia în care merge lumea, a gândit şi a realizat ceea ce alţii poate nu au avut curaj, încercând să remodeleze peisajul tehnologiilor de scanare, iar apoi a intrat în competiţie cu giganţi din concerne multinaţionale. Mircea Tudor va reprezenta România în vara acestui an la Monte Carlo în competiţia mondială EY World Entrepreneur of The Year, competiţie printre ai cărei câştigători se numără antreprenori din toată lumea care au schimbat paradigma industriilor în care operează şi au impus noi standarde.

    Mircea Tudor a lucrat la Centrala de Construcţii Căi Ferate (un colos înainte de 1989), a făcut presă scrisă şi televiziune în primii ani după Revoluţie, a fost cel mai mare distribuitor din România de alarme auto, pe care le importa din Coreea, şi ulterior a trecut la proiecte complexe de cercetare şi inovare prin firma MB Telecom înfiinţată în 1994, dar a ajuns la profit doar în 2008. Numai în cercetarea şi producţia scannerului de camioane Roboscan au fost investite 6 milioane de euro.

    Scannerul cumulează pe o platformă unică tehnologii complexe din fizica nucleară, electronică, informatică, software dedicat, telecomunicaţii, mecanică, hidraulică, pneumatică şi aşa mai departe.

    Inovaţia cere multă răbdare şi mulţi bani investiţi, iar câştigul nu vine imediat, afirmă Mircea Tudor: „Că inovarea nu aduce profit rapid este foarte adevărat. Drumul de la idee la concept, la validare, la modelul experimental şi prototip este foarte lung şi îi sperie pe mulţi. Dar există un revers al medaliei: după finalizarea proiectului, nu există limită de profit. Dacă investeşti într-un hotel, există un nivel maxim al profitului pe care îl poţi obţine. În inovaţie, dacă ai şansa să găseşti filonul de aur, investiţia se poate întoarce de zeci de mii de ori în timp. Trebuie să te diferenţiezi de ceilalţi, să evadezi din plutonul «me too», să găseşti o cale pe care ceilalţi nu au curajul sau nu au inspiraţia să meargă“.

    Mircea Tudor a gândit două sisteme de securitate revoluţionare, respectiv primul scanner mobil robotizat din lume pentru camioane şi primul scanner pentru avioane din lume. Dar rezultatele nu au venit peste noapte. Drumul de la o idee bună la o invenţie brevetată, la o afacere sustenabilă, este de multe ori anevoios, presărat cu multe obstacole, financiare, fiscale, birocratice sau de altă natură. „Cea mai mare dificultate în orice iniţiativă privată este capitalizarea în faza de început, când nimeni nu are încredere în tine. Eu am vândut casa, am cumpărat o locuinţă mai mică, iar suma de 50.000 de dolari am investit-o în afaceri. Să intri în afaceri vânzându-ţi casa este un act de sinucidere. Am încercat multe experienţe. În cele din urmă am hotărât să revin în matca mea professională: tehnologia. Treptat, lucrurile au început să se aşeze, să intre pe un făgaş normal“, povesteşte Mircea Tudor.

    MB Telecom a implementat proiecte integrate de securizare a frontierelor în România, Letonia, Dubai, Mozambic şi Franţa, totalizând afaceri de peste 
60 de milioane de euro în ultimii 10 ani. A avut discuţii cu reprezentanţi guvernamentali şi privaţi din SUA, Brazilia, Mexic, Ecuador, Tanzania, Gabon, Arabia Saudită, Australia, Emiratele Arabe Unite şi alte state pentru implementarea unor proiecte de securizare de mare complexitate, fiecare având o valoare de ordinul milioanelor de euro. „Avem dialoguri deschise cu 70 de potenţiali parteneri din 70 de ţări“, spune Mircea Tudor, care va putea onora toate contractele odată cu atingerea capacităţii maxime de producţie la fabrica din Elveţia pe care o construieşte şi care este destinată producţiei scannerelor pentru avioane.