BusinessMagazin

Tag: opinie

  • De ce mi-a plăcut Dinu Patriciu, deşi am spus că nu mi-a plăcut

    O să reformulez astăzi titlul, pentru că multe din ideile de atunci au rămas valabile, şi o să încerc să spun de ce mi-a plăcut Dinu Patriciu, cu toate că că nu mi-a plăcut. Scriam în 2009 că nu l-am plăcut, dar nu în sensul comun al frazei, ci pentru că, de-a lungul anilor, nu am putut depăşi un anumit nivel al relaţiei.

    De multe ori, ca jurnalist, conversaţia şi balansul dintre oficial şi intim te fac să “cojeşti” un om de straturile impuse de convenienţe şi convenţii; personal, am fost destul de bun la treaba asta, până să-l cunosc pe Dinu Patriciu. Nu fac parte din jurnaliştii care se tutuiesc cu interlocutorii şi nici din categoria celor ce ajung la confidenţe, istorioare galante şi bârfe, chiar şi cu cei pe care începi să-i consideri, în timp, apropiaţi.

    Nu cred că se cuvine aşa ceva, din respect pentru amândoi, dar şi pentru cititor, şi nu acesta este nivelul de intimitate la care mă refer; dar aş fi vrut să pot afla mai multe despre ceea ce a însemnat afacerea Rompetrol, în special în plan uman. Sunt ferm convins că oamenii care au succes gândesc altfel decât muritorii de rând şi aici este nivelul la care aş fi vrut să ajung – care a fost modelul, cum a gândit, ce l-a îngrijorat şi ce l-a bucurat, cum a ales să facă şi cum şi-a ales oamenii. Cred că acestea sunt secrete mult mai importante decât simpla poveste a Rompetrol, astăzi parte a istoriei capitalismului românesc postrevoluţionar.

    Din păcate nici Dinu Patriciu însuşi nu a trecut de nivelul titlului, iar la o întâlnire din perioada “mic.ro” a fost destul de formal, dar politicos. Astăzi îmi pare rău că nu l-am bătut la cap suficient ca să înţeleagă ce am vrut să spun şi trăiesc un vag sentiment de nemulţumie din cauza asta. Dar cred că raiul petroliştilor arhitecţi este conectat la internet şi va citi aceste rânduri, acolo unde este, şi se va dumiri.

    Cred cu toată convingerea că Dinu Patriciu din perioada Rompetrol ar trebui să fie şi este un model. Nu vă grăbiţi să căutaţi contraargumente, discuţia este lungă şi inutilă; Patriciu nu putea fi altfel decât parte a mediului capitalist de după 1989, cu bunele şi relele lui. Dar să iei  o companie şi două rafinării, să le repui pe picioare, să restructurezi un monstru precum Petromida, care pierdea un milion de dolari pe zi, acestea sunt reuşite incontestabile.

    Modul în care a reuşit să adune şi să pună în mişcare una dintre cele mai bune echipe de management ale acelui moment, oameni care au făcut bani serioşi, care au făcut business, este, iarăşi, un motiv de admiraţie. Orice lătrău nătâng poate crede şi poate spune că putea face şi el asta, intoxicat de istoriile realităţii alternative a societăţii româneşti. Îi sfătuiesc pe toţi aceştia să încerce măcar cu o tarabă în piaţă şi să vorbească după un an de zile.

    Noi l-am perceput altfel şi de aceea Dinu Patriciu a fost un favorit al revistei Business Magazin, unde a ţinut cel puţin patru coperţi. Cred că am citit sau am auzit undeva o vorbă care mi-a plăcut, că fiecare om este ca Luna, are o faţă vizibilă şi una ascunsă; sigur că Dinu Patriciu le-a avut pe amândouă şi, în ţara unde totul, viaţa şi moartea, bucuria şi tristeţea, reuşita şi eşecul, justiţia şi arestul au devenit spectacol, ambele sale feţe au fost cât se poate de vizibile.

    Alegănd ce spunem astăzi despre Dinu Patriciu ne dăm măsura propriei maturităţi, ca oameni şi societate. Cred că este important să nu uităm nicicând ceea ce a făcut bine – clădiri, companii, vorbe, idei – şi să învăţăm din ce nu a reuşit să facă.

    Cel mai potrivit mod de a-mi aduce aminte de Dinu Patriciu este chiar povestea capitalului de lucru pentru Petromidia, pe care mi-a istorisit-o prin 2007: “În momentul în care am pornit Petromidia, am plătit primul avans, am pus toate garanţiile la FPS şi când m-am uitat în spate, nu mai era nimic. Şi umblam la bănci să finanţez capitalul de lucru. Ce am gasit în companie era total diferit de ce era în documentele FPS şi aveam de ales să cer banii înapoi sau să îmi asum această chestie şi să merg înainte.

    Capital de lucru nu era. Rafinaria era goală, conservată bine, dar fără picătură de ţiţei. Pe 26 ianuarie 2001, ziua în care a murit Horia Rusu (fruntaş liberal, deputat PNL din 1990, n. red.), a trebuit să plec la Viena să mă înţeleg cu o bancă sau să iau bani pentru primul vas cu ţiţei. Mi-au pus condiţia ca acest vapor să vina din Irak, pentru că banca avea controlul direct asupra acestui transport.

    Am negociat pentru primele 150.000 de tone, am terminat la opt seara şi m-am suit în tren să plec la înmormantarea lui Horia la Timişoara. M-am trezit când trenul pleca din gara Arad, şi am tras semnalul de alarmă. Trenul făcuse deja vreo 20 de kilometri, era viscol şi eu în pantofi de afaceri. Am mers peste un camp, vedeam lumini la vreo doi kilometri de mine şi am luat-o în direcţia aceea. La lumina lunii am vazut o mulţime de câini venind spre mine şi am urcat pe terasamentul căii ferate.

    Am mers trei ore, am căzut, mi-am rupt pantalonii şi aveam în cap că aseară am luat 30 de milioane de dolari de la ăia, şi acum…
    Dimineaţă m-am urcat într-un camion, m-am dus la gară, între timp mi se descărcase şi telefonul, şi de la mărire şi decădere am ajuns la înmormântare. La o săptamână a venit vaporul; ţin minte că a venit la mine un tânar într-o pufoaică şi m-a întrebat: «Da’ bani aveţi?». Asa a pornit rafinaria”.

    Vedeţi, pe acest Dinu Patriciu mi-ar fi plăcut să îl cunosc mai bine…..http://www.businessmagazin.ro/opinii/opinie-dom-ne-mie-nu-mi-a-placut-patriciu-4608009

  • Dinu Patriciu a murit. Poveşti despre viaţa şi afacerile unuia dintre cei mai bogaţi români

  • Opinie Dragoş Pătroi, consultant fiscal: Evaziunea fiscală ca scuză a clasei politice

    DRAGOŞ PĂTROI este consultant fiscal şi cadru universitar asociat la ASE Bucureşti.

    Deşi sunt adeptul teoriei că nu există metode certificate de dimensionare fidelă a nivelului evaziunii fiscale în acelaşi timp cred că nu putem nega existenţa în sine a fenomenului. Ceea ce mă surprinde este însă faptul că identificarea evaziunii fiscale ca fiind sursa tuturor relelor în ţara asta reprezintă cam singurul punct de vedere comun al clasei politice, de la stânga la dreapta spectrului politic. Nu o strategie comună, naţională privind îmbunătăţirea serviciilor medicale, eficientizarea sistemului de învăţământ sau dezvoltarea infrastructurii, ci privind condamnarea (de cele mai multe ori, la nivel declarativ) cu mânie proletară a fenomenului de evaziune fiscală.

    Din capul locului, vreau să spun că nu cred în moralitatea evaziunii fiscale şi nici în efectele sale benefice complementare fazei de recesiune a economiei reale. De asemenea, sunt de acord că aceasta este un fenomen nociv, ce trebuie combătut de instituţiile abilitate ale statului român. Nu pot însă să nu mă întreb de unde vine acest consens al clasei politice, dincolo de toate divergenţele aşa-zis doctrinare care le caracterizează. Poate din această cauză nu are bani clasa politică să ducă la îndeplinire promisiunile fanteziste din campaniile electorale, nu? Că, dacă n-ar fi blestemata asta de evaziune fiscală, serviciile publice şi bunurile publice de calitate şi care să răspundă obiectiv necesităţilor reale ale comunităţilor ar răsări la tot pasul… Nu cumva este mai comod să se umfle dimensiunile evaziunii fiscale şi să se justifice astfel lipsa de acţiune şi de strategie a decidenţilor politici, indiferent ce coloratură politică ar avea ei la un moment sau altul? Şi, astfel, evaziunea fiscală devine scuza perfectă a politicienilor, motivată cu ipocrizie şi de o dimensiune, uneori, halucinantă atribuită fenomenului evazionist – asta ca ingredientele să fie complete şi să dea bine la publicul votant.

    Dincolo de promisiunile politicianiste omniprezente (de regulă, în preajma alegerilor) la şezătorile mediatice referitoare la cine reuşeşte să aducă mai mulţi bani la bugetul statului, nu am auzit analize despre cum se va urmări eficientizarea cheltuirii banului public. Mereu auzim: avem la buget 200 de milioane, un kilometru de autostradă costă 10 milioane – desigur, toate cifrele sunt cu titlu de exemplificare –, nu ne ajung banii decât pentru 20 de kilometri anul ăsta; dacă n-ar fi fost evaziunea fiscală şi s-ar fi strâns la buget 400 de milioane am fi reuşit să facem 40 de kilometri. Niciodată însă, eu personal, nu am auzit vreun om politic spunând: ştim că din aproximativ 250 de zile lucrătoare pe an, cam jumătate munciţi să vă plătiţi taxele; ştim că aveţi unul dintre cele mai mari numere de taxe din UE (aproximativ 39); cu toate acestea, prin efortul dvs. – contribuabilul român – s-au strâns la buget 200 de milioane şi pentru asta vă mulţumim, o să încercăm să găsim soluţii să scădem preţul unui kilometru de autostradă de la 10 milioane la 5 milioane şi astfel, anul acesta, în loc de 20 de kilometri de autostradă să construim 40 de kilometri, ca dvs. să aveţi imaginea cheltuirii eficiente şi responsabile a banului public.

    Despre ce responsabilitate putem însă vorbi când cheltuielile bugetului general consolidat cu bunuri şi servicii – de data asta, cifrele nu mai sunt doar cu titlu exemplificativ, ca în cazul de mai sus – au atins în 2013 acelaşi nivel (ca pondere în PIB) ca în 2008 (respectiv 6,2% versus 6,5%)? Sau când raportul Curţii de Conturi pe anul 2011 consemnează suma de 56 miliarde de lei (adică aproximativ 12,5 miliarde de euro!) ca fiind suma abaterilor cu caracter financiar-contabil constatate la nivelul anului 2011 în sectorul public? Am dat doar două exemple, din două guvernări diferite, pentru a nu fi acuzat de lipsă de echidistanţă în raţionament…

    Chiar cu riscul de a mă repeta, reiterez faptul că nu sunt atât de naiv încât să neg existenţa fenomenului de evaziune fiscală. Doar că acesta trebuie individualizat (strict în persoana celor care eludează sarcina fiscală care le revine în mod legal) şi în niciun caz generalizat, deoarece în acest mod culpabilizăm discreţionar întregul mediu de afaceri şi generalizăm nejustificat un sentiment de vinovăţie, transformând marea majoritate a contribuabililor în potenţiali infractori. În aceste condiţii, există riscul să apară un sentiment de ostilitate al societăţii faţă de plătitorul chiar şi corect de impozite, dar şi sentimentul finanţării statului perceput ca un inamic economic.

    Discutând cu un client al meu, după o inspecţie fiscală, l-am întrebat dacă se simte vânat ca un infractor de organele fiscale; trist, omul mi-a răspuns: nu, mă simt exploatat ca un sclav. Şi nu este decât directorul unei cunoscute multinaţionale de origine germană! Mă întreb cum se simte un mic patron care are un magazinaş de cartier.

    Guvernanţii trebuie să înţeleagă că, atâta timp cât legile fiscale vor fi percepute ca o formă de agresiune exercitată asupra veniturilor legitime ale contribuabililor, cu o pronunţată tentă confiscatorie, aceştia vor căuta să identifice acel sistem al deductibilităţilor fiscale „ascunse“ sau „aparente“ (pe fond, proceduri fiscale alternative) care să le permită încadrarea în „marja de eroare“ a referenţialului normativ, dar cu un minim al costurilor fiscale incidente. Măsurile coercitive, aplicate singular, nu vor avea efectul scontat pe linia combaterii evaziunii fiscale, dacă nu sunt dublate şi de măsuri de „respiro“ pentru contribuabili. Nu este exclus ca fiscalitatea fanariotă să poată reprezenta un studiu de caz util pentru oricare din guvernele României; dar şi o lecţie de istorie la fel de utilă.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Prima generaţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Ne simţim viguroşi, ambiţioşi şi performanţi atunci când stăm de vorbă cu alţii despre realizările noastre, dar când suntem în cele mai sincere momente, în acele momente în care ne uităm onest la noi, ne întrebăm, aproape fără excepţie, cu toţii: oare sunt OK? Oare peste 10-15 ani cum o să fie? Sunt un lider bun? Aş fi la fel de bun şi în altă companie?

    În mod hilar, companiile se laudă în ultimii ani cu o creştere a loialităţii angajaţilor: 10-15-20 de ani vechime. Singura care a crescut în ultimii cinci ani este insecuritatea angajaţilor, nicidecum loialitatea. În ultimii ani oamenii nu au putut migra pentru că nu au avut unde. Nimeni nu a vrut să îşi părăsească angajatorul pentru că instinctul sinucigaş este o excepţie, nu o normă. Dacă însă îl întrebi pe angajatul loial dacă vrea să iasă la pensie de la angajatorul lui, nu va răspunde neapărat că da. Doar că nu vede altă soluţie mai bună. Vestea proastă este că nici nu caută, nici nu se caută. Doar aşteaptă să mai treacă încă vreo câţiva ani de „loialitate“.  Între timp, companiile conştientizează anesteziate fenomenul, dar încă sunt în negare. Invocă dimensiunea umană şi raţională a fenomenului: ce să facem cu ei?

    Revenind la lideri, suntem acum la prima generaţie de board-uri aproape integral româneşti. Oameni de 35–50 de ani, dar cu 10-15 ani de aşa-zisă vechime. Sunt cu toţii tineri care au crescut pe forţele proprii, pentru că dacă nu ar fi fost buni nu ar fi avut nimeni să le facă bine cu forţa. Din păcate, destul de mulţi dintre ei încep să îşi atingă limitele şi intră în blocaje din care cu greu ştiu sau caută să iasă. Aşa cum la începutul anilor 2000 cei mai buni specialişti au fost promovaţi ca manageri în echipele lor şi apoi au trăit încet-încet dezamăgirea de a nu nu fi la fel de buni manageri pe cât erau buni specialişti, aşa acum cei mai mulţi dintre liderii din board-urile organizaţiilor din România nu sunt la fel de buni lideri pe cât de buni manageri erau.

    Nu se îndură şi la nivel de acţiuni să lase controlul pentru viziune, termenul scurt pentru termenul lung, ci o fac mai degrabă la nivel de gând (“Mda, ştiu că ar trebui să mă ocup mai mult de oameni”…). Viziunea este un concept suculent, dar noi avem o treabă de făcut – sunt tentaţi să spună. Dar nu spun asta chiar cu toţii pentru că ştiu că ar fi ceva în neregulă dacă ar face-o. Mai degrabă îşi caută lucruri de făcut din zona operaţională ca să se simtă utili şi ocupaţi. Dacă ar rămâne în zona strategică s-ar simţi inutili, nu pentru că ar fi, deoarece este nevoie de ei ca de aer, ci pentru că nu sunt conştienţi încă de responsabilitatea rolului lor principal: acela de a conduce şi de a mobiliza oamenii. Ultimii cinci ani ar fi trebuit să ne fie suficienţi ca să înţelegem cât de important este să ai o viziune pe care să o urmezi cu sfinţenie. Să faci munca minuţioasă de a înţelege cum este organizaţia pe care o conduci şi ce îi mai trebuie ca să stea aliniată măcar la un scop cunoscut de cât mai multă lume, dacă nu şi la filosofie, cum ar fi cel mai sănătos.
    Ne-am temut să nu răcim şi am ajuns ipohondri, cârpind pe ici, pe colo situaţiile de criză, în loc să ne bucurăm de sănătate şi de beneficiile ei.

    Avem echipe de board care merg cam pe burtă.

    Singura veste bună este că nu se simt bine, dar nu vor recunoaşte asta. Nu se gândesc că treaba lor este să fie modele pentru cei din jur şi stau încuiaţi în birouri fiind ocupaţi cu strategia. Cu strategia de a fi ocupaţi. Cu strategia de a inventa situaţii de criză pe care ei ştiu cel mai bine cum să le rezolve, nu cu strategia de a face cât mai cunoscută filosofia lor de conducere şi viziunea pentru următorii ani. Mulţi dintre aceşti lideri îmi spun că există o presiune foarte mare pentru termenul scurt, ceea ce e absolut normal, dar rolul lor este tocmai acela de a justifica cum efortul de acum, acest efort înnebunitor pe termen scurt, are rolul să clădească termenul lung. Atât. E igienic vizionară abordarea.

    Dacă le-aţi da un studiu de caz în care să propună o soluţie de revigorare pentru o companie similară în simptome cu cea din care fac parte ei, cu echipe de conducere formate din oameni inteligenţi şi talentaţi, dar în risc de prăfuire, ar spune că ar aduce sânge proaspăt, idei noi, ar purta discuţii la toate nivelurile organizaţiei. Ar spune, dar nu ar face. La alţii, dar nu la ei.

    Care sunt drumurile şi urmele pe care aceşti pionieri le deschid noilor generaţii?
    Ce îşi propune să lase în urma ei prima generaţie de manageri români?

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Prima generaţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Ne simţim viguroşi, ambiţioşi şi performanţi atunci când stăm de vorbă cu alţii despre realizările noastre, dar când suntem în cele mai sincere momente, în acele momente în care ne uităm onest la noi, ne întrebăm, aproape fără excepţie, cu toţii: oare sunt OK? Oare peste 10-15 ani cum o să fie? Sunt un lider bun? Aş fi la fel de bun şi în altă companie?

    În mod hilar, companiile se laudă în ultimii ani cu o creştere a loialităţii angajaţilor: 10-15-20 de ani vechime. Singura care a crescut în ultimii cinci ani este insecuritatea angajaţilor, nicidecum loialitatea. În ultimii ani oamenii nu au putut migra pentru că nu au avut unde. Nimeni nu a vrut să îşi părăsească angajatorul pentru că instinctul sinucigaş este o excepţie, nu o normă. Dacă însă îl întrebi pe angajatul loial dacă vrea să iasă la pensie de la angajatorul lui, nu va răspunde neapărat că da. Doar că nu vede altă soluţie mai bună. Vestea proastă este că nici nu caută, nici nu se caută. Doar aşteaptă să mai treacă încă vreo câţiva ani de „loialitate“.  Între timp, companiile conştientizează anesteziate fenomenul, dar încă sunt în negare. Invocă dimensiunea umană şi raţională a fenomenului: ce să facem cu ei?

    Revenind la lideri, suntem acum la prima generaţie de board-uri aproape integral româneşti. Oameni de 35–50 de ani, dar cu 10-15 ani de aşa-zisă vechime. Sunt cu toţii tineri care au crescut pe forţele proprii, pentru că dacă nu ar fi fost buni nu ar fi avut nimeni să le facă bine cu forţa. Din păcate, destul de mulţi dintre ei încep să îşi atingă limitele şi intră în blocaje din care cu greu ştiu sau caută să iasă. Aşa cum la începutul anilor 2000 cei mai buni specialişti au fost promovaţi ca manageri în echipele lor şi apoi au trăit încet-încet dezamăgirea de a nu nu fi la fel de buni manageri pe cât erau buni specialişti, aşa acum cei mai mulţi dintre liderii din board-urile organizaţiilor din România nu sunt la fel de buni lideri pe cât de buni manageri erau.

    Nu se îndură şi la nivel de acţiuni să lase controlul pentru viziune, termenul scurt pentru termenul lung, ci o fac mai degrabă la nivel de gând (“Mda, ştiu că ar trebui să mă ocup mai mult de oameni”…). Viziunea este un concept suculent, dar noi avem o treabă de făcut – sunt tentaţi să spună. Dar nu spun asta chiar cu toţii pentru că ştiu că ar fi ceva în neregulă dacă ar face-o. Mai degrabă îşi caută lucruri de făcut din zona operaţională ca să se simtă utili şi ocupaţi. Dacă ar rămâne în zona strategică s-ar simţi inutili, nu pentru că ar fi, deoarece este nevoie de ei ca de aer, ci pentru că nu sunt conştienţi încă de responsabilitatea rolului lor principal: acela de a conduce şi de a mobiliza oamenii. Ultimii cinci ani ar fi trebuit să ne fie suficienţi ca să înţelegem cât de important este să ai o viziune pe care să o urmezi cu sfinţenie. Să faci munca minuţioasă de a înţelege cum este organizaţia pe care o conduci şi ce îi mai trebuie ca să stea aliniată măcar la un scop cunoscut de cât mai multă lume, dacă nu şi la filosofie, cum ar fi cel mai sănătos.
    Ne-am temut să nu răcim şi am ajuns ipohondri, cârpind pe ici, pe colo situaţiile de criză, în loc să ne bucurăm de sănătate şi de beneficiile ei.

    Avem echipe de board care merg cam pe burtă.

    Singura veste bună este că nu se simt bine, dar nu vor recunoaşte asta. Nu se gândesc că treaba lor este să fie modele pentru cei din jur şi stau încuiaţi în birouri fiind ocupaţi cu strategia. Cu strategia de a fi ocupaţi. Cu strategia de a inventa situaţii de criză pe care ei ştiu cel mai bine cum să le rezolve, nu cu strategia de a face cât mai cunoscută filosofia lor de conducere şi viziunea pentru următorii ani. Mulţi dintre aceşti lideri îmi spun că există o presiune foarte mare pentru termenul scurt, ceea ce e absolut normal, dar rolul lor este tocmai acela de a justifica cum efortul de acum, acest efort înnebunitor pe termen scurt, are rolul să clădească termenul lung. Atât. E igienic vizionară abordarea.

    Dacă le-aţi da un studiu de caz în care să propună o soluţie de revigorare pentru o companie similară în simptome cu cea din care fac parte ei, cu echipe de conducere formate din oameni inteligenţi şi talentaţi, dar în risc de prăfuire, ar spune că ar aduce sânge proaspăt, idei noi, ar purta discuţii la toate nivelurile organizaţiei. Ar spune, dar nu ar face. La alţii, dar nu la ei.

    Care sunt drumurile şi urmele pe care aceşti pionieri le deschid noilor generaţii?
    Ce îşi propune să lase în urma ei prima generaţie de manageri români?

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Multitaskingul la improvements

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Se făcea că era odată o mare corporaţie, lider în zona de bunuri ambalate (CPG – consumer packaged goods). Aşa cum le zice şi numele, produsele respectivei organizaţii trebuia împachetate, de cele mai multe ori în cutii de carton.
    Pe o piaţă din ce în ce mai dură, mai crizată şi inovativă, cei menţionaţi nu ar fi putut rezista fără a fi preocupaţi în permanenţă de reducerea costurilor şi îmbunătăţirea performanţelor.

    Şi dacă tot am ajuns la subiectul reducerii de costuri, să elaborăm. La un moment dat, unul dintre cei responsabili de produse şi de costuri a făcut o socoteală şi i-a ieşit că dacă reduce rata de compresie a cartonului din care e făcută cutia (doar cu puţin), va plăti un carton mai ieftin, deci o cutie mai ieftină, iar la milioanele de produse livrate saving-ul (economia făcută) ar fi semnificativ.

    În paralel, un alt responsabil cu costurile, şi oarecum cu aceleaşi produse (sau familie de produse), a gândit că ar putea pune încă un strat de cutii pe palet. În condiţiile date, preţul logisticii ar fi dat un minus semnificativ, pentru că s-ar fi stocat mult mai multe cutii pe suprafaţa de depozit, s-ar fi cărat mult mai multe cutii în acelaşi camion etc. O altă economie importantă. Şi, în plus, deoarece la momentul în care produsele au fost scoase pe piaţă au fost ambalate în nişte cutii destul de rezistente, ideea era perfect viabilă.

    Fiecare din cei doi a făcut teste cu ideile lui şi cum testele au avut rezultate foarte bune, ideile au trecut la următoarea etapă: implementarea.

    Nimeni însă nu s-a gândit la faptul că niciunul dintre cei doi nu ştia de ideea celuilalt, că nu şi-au povestit ce vor să facă şi că ambele idei nu prea se puteau pune în practică în acelaşi timp, aşa că simultan cu subţierea cartonului s-a mai adăugat şi un rând de cutii pe palet.

    Rezultatul a fost pe măsură: clienţii au început să refuze paleţii de marfă ce ajungeau la destinaţie înclinaţi ca turnul din Pisa. Prima oară a fost reclamat modul defectuos în care este transportată marfa, dar prea erau toţi şoferii nebuni şi dărâmau paleţii; deci a început căutarea problemei în altă parte, după întrebarea: „Oare nu cumva fac cei din depozit vreo ghiduşie?“. Au fost deci monitorizaţi, ca să se observe cum se încarcă marfa. Evident că li s-au dat indicaţii preţioase despre cum trebuie manipulată marfa. Cei din depozit nu înţelegeau de ce brusc şi dintr-o dată tot ce făceau ei nu mai era bine, dar au observat că paleţii de marfă care stăteau mai mult timp pe raft prezentau acute semne de înclinare.

    Ca atare, cei din depozit au pus un palet de marfă pe un raft şi l-au observat o vreme. Rândul cel mai de jos de cutii se turtea de la o zi la alta, astfel încât după aproape o săptămână se deforma de tot.

    Ca acţiune de urgenţă, soluţia a fost ca marfa să fie repaletizată înainte de livrare, astfel încât rândul de sus ajungea jos, iar cel turtit de jos ajungea în vârful paletului, astfel încât marfa ajungea cât de cât în regulă la destinaţie. Asta a generat costuri suplimentare de operare, ca să nu mai pomenim că retururile de marfă nu au dispărut, pentru că nu întotdeauna repaletarea putea rezolva problema. În plus, clienţii nemulţumiţi s-au înmulţit, iar nemulţumirea lor a crescut, ca să nu mai spunem de cei ce trebuia să repaleteze tone de marfă şi care ajungeau după 2-3 săptămâni să reclame dureri de spate urmate de concedii medicale; ca urmare, au intervenit şi probleme de resurse umane.
    În cele din urmă s-a revizuit întreg procesul şi lucrurile s-au reparat, atât că de saving-urile aşteptate s-a ales praful, ba chiar au fost generate şi costuri suplimentare.

    Şi, cum o problemă nu vine niciodată singură, în timp ce o echipă se confrunta cu paleţii ce se prăbuşeau sub propria greutate, au apărut aceleaşi simptome şi în altă parte. Culmea! De data asta marfa era mai uşoară, nu se adăugase un rând suplimentar de cutii, iar cutia originală părea neschimbată. Acolo, cel de la procese avea un aliat pe la marketing şi amândoi au gândit saving-ul prin trecerea produsului de la ambalare în cutie individuală de carton (în care se găsea oricum şi o pungă de plastic) direct la ambalare în pungă de plastic, ceva mai deşteaptă şi mai colorată. Costul noii pungi era nesemnificativ pe lângă reducerea generată de eliminarea cutiei de carton individuale. Doar că nimeni nu l-a întrebat pe cel ce gândise iniţial tot ansamblul şi care considerase cutiile individuale de produs ca parte din structura de rezistenţă a paletului şi, ca atare, proiectase din start cutiile de regrupare mai puţin rezistente. Iar cutiile de regrupare au profitat de dispariţia celor din interior şi s-au lăsat sub greutatea paletului.

    Cum spunea un fost coleg de birou cu ani în urmă: „Nu-ţi fac pe gratis oricât mi-ai da“. Cam aşa şi cu partenerii din CPG, facem cost reduction oricât ne-ar costa!

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Preţ şi dispreţ

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Probabil că la ură facem cu toţii faţă mult mai uşor, este oarecum digerabilă, dar când vine vorba despre dispreţ, ajungem să fim îngenuncheaţi. Este un cuvânt rar folosit care are un nonverbal inconfundabil, dar efectele pe care le produce sunt devastatoare. Este cea mai opacă trăire pe care o poate avea cineva. Din păcate o au foarte mulţi oameni şi se folosesc de ea ca de o calitate, fără să simtă măcar pentru o secundă că, de fapt, este vorba despre o tară de caracter. Da, dispreţul este apocaliptic.

    Cred că dacă mâncăm cartofi prăjiţi şi fumăm toată viaţa ajungem mult mai sănătoşi la sfârşitul vieţii, oricând ar fi acesta, decât dacă ne rafinăm în practicarea dispreţului. Plus că lumea din jurul nostru va fi infinit mai fericită.
    Am ales „dispreţul“ ca temă pentru că este foarte mare controversa prin organizaţii în legătură cu cât de mult trebuie să ne iubim colegii, cât de mult să ne iubim între noi şi pe noi înşine? Nu prea există un cuvânt sau un concept corporate pentru această emoţie organizaţională, utilă de practicat şi de operaţionalizat. Răspunsul meu categoric este că nu trebuie să ne iubim absolut deloc!

    Dacă vreodată aţi simţit că „nu mai puteţi“ sau că este „de ajuns“ în relaţie cu cineva, aceste stări vin pe calea dispreţului. Ura este gestionabilă. Dispreţul tulbură. Deşi ura este emoţională, ea poate fi înţeleasă şi acceptată raţional (mă urăşte, nu pot să fac mai mult, ne vom evita), pe când dispreţul, care este raţional, nu poate fi digerat emoţional (ce are cu mine, nu înţeleg ce vrea de la mine?). Dispreţul este produs de oamenii care sunt copleşiţi de propriul sentiment de inferioritate şi pe care îl depăşesc, în propria percepţie, aparent, prin superioritatea pe care cred ei că o capătă dacă au lipsă de consideraţie pentru interlocutor. Îşi fac loc în lume nu prin înlăturarea altora, ci prin lipsa completă de consideraţie faţă de oameni, prin ducerea în derizoriu a oricui şi a orice cu o foarte mare uşurinţă.

    Practicanţii de dispreţ sunt adesea fiinţe foarte deştepte care scapă din vedere un amestec subtil şi esenţial de nuanţe: logica corectă a sentimentelor care sunt puse în opoziţie. Dacă nu este bine să avem lipsă de consideraţie nu înseamnă că trebuie să ne iubim, ci doar că putem să avem consideraţie.

    Dacă iubirea vine la pachet cu ura, fiind generate de acelaşi organ (să zicem inima, în tot iraţionalul ei), dispreţul nu are nicio legătură cu iubirea, ci fix cu decizia de a preţui conştient ceea ce este de preţuit. Decizia de a vedea ce este bun în fiecare şi de a folosi potenţialul maxim al fiecărui om pleacă numai şi numai din cap şi este o alegere. A decide sau a alege conştient nu este ceva dat, ci este ceva antrenat. Capacitatea de conştientizare este o calitate pe care numai şi numai experienţele de viaţă ne-o antrenează. După acest moment, de conştientizare, deciziile ne aparţin.

    Cum spuneam într-un text, mai vechi, afirmaţia Aşa sunt eu! este o încăpăţânare, nu o conştientizare.

    Cinismul este varianta benignă a dispreţului. În comparaţie cu dispreţul este chiar înduioşător, iar dacă vine şi cu un pic de umor ironic sau dacă este autoironic poate stârni zâmbete. Dispreţul face ravagii însă.

    Emoţia organizaţionlă corectă este preţuirea sau consideraţia, care de fapt este cea mai sănătoasă şi longevivă formă de iubire, fără a fi iubire. Preţuirea este o artă, iar simţul artei se educă şi se rafinează în timp. Este drept, nu toată lumea apreciază, înţelege sau colecţionează artă. Nu trebuie să preţuim pe oricine şi oricum, dar este musai să preţuim orice este de preţuit în fiecare dintre oamenii cu care interacţionăm.

    Decizia de a vedea ce este bun în jurul nostru şi de a consolida relaţiile pe calităţi, nu de a le consuma pentru defecte, este proba fiecăruia de maturitate şi de înţelepciune. N-am întâlnit niciodată oameni înţelepţi care să dispreţuiască, dar am întâlnit foarte mulţi oameni inteligenţi care o fac. Nu am întâlnit absolut niciun om matur, în sensul profund al maturităţii (nu în sensul buletinului), care să dispreţuiască, dar am întâlnit adulţi rămaşi în teribilismul adolescenţei, evident, plini de dispreţ faţă de orice. Din contră, ce îi face înţelepţi şi maturi pe aceşti oameni este fix capacitatea de a preţui valoarea, oricâtă şi oriunde se găseşte ea.

    Altminteri, când vor vedea tabloul scump cu floarea-soarelui vor zice: A, îl ştiu eu pe băiatul ala care l-a pictat, Vincent cumva parcă! Era şi un pic nebun la cap, şi-a tăiat o ureche singur!

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Despre visual management

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Fiecare a luat-o în felul său: o ingineră s-a apucat să comande cutii colorate şi a pus componentele în cutii de altă culoare. S-a dovedit a fi o idee excelentă: astfel, dacă aveai nevoie de un rezistor – cutie albastră, un condensator găseai în cutia galbenă, şi aşa mai departe. Pentru toţi a devenit mai uşor să identifice materialele. O domnişoară manager a comandat uniforme de culori diferite; astfel ştiai imediat unde să găseşti un inginer (albastru) sau un şef de tură (portocaliu) sau dacă avem vizitatori în site (verde). Şi uite aşa, managementul vizual se dovedea util într-o grămadă de cazuri: bibliorafturile aveau culori specifice departamentelor sau înregistrărilor stocate, graficele şi sistemul de comunicare au început să capete culori diferite în funcţie de subiectul adresat, şi tot aşa…

    Şi pentru că am ajuns la comunicare, am ajuns şi la persoana desemnată să se ocupe de management vizual. Care după ce a încercat să scoată în evidenţă îmbunătăţirile enumerate mai sus, dar şi multe altele pe care le-am uitat între timp, s-a lovit de dorinţa şefului de trib (Lean), care avea un task nou: să scoată în evidenţă puterea lean în faţa potenţialilor clienţi.

    Şi uite aşa a apărut primul panou cu poze şi grafice slăvind marile realizări.

    A avut succes la managementul de top (care se afla în lipsa altei idei, dar era deopotrivă presat de nivelurile superioare să ia măsuri).

    Aşa a apărut al doilea panou cu realizări, cifre, tabele, grafice şi alte lucruri.

    Apoi au apărut galeriile foto (alte panouri).

    În cele din urmă, s-a format o alee, un labirint creat din panouri publicitare, ce slăveau măreţele realizări Lean, creşterile constante de productivitate, oamenii fericiţi care lucrau în firmă şi aşa mai departe.

    Şi dacă am avut aleea, am început să o folosim.

    Oricine venea în fabrică avea parte de o vizită la „managementul vizual“; indiferent ce întrebare aveau oamenii, se găsea drept răspuns un panou, un perete cu poze, grafice şi explicaţii. Voia vizitatorul să vadă linia de producţie? Aveam poze cu linia.

    Nu ştiu câţi dintre cei care veneau în vizită nu se simţeau realmente aburiţi de abordarea noastră; oricum cei curioşi să facă afaceri nu se lăsau până nu vedeau şi linia de producţie pe bune, ca să se convingă cu ochii lor de ce se întâmpla acolo.

    Vă întrebaţi, poate, ce am împotriva galeriei de artă menţionată. Păi în principiu mă deranja că era botezată management vizual şi nu galerie de reclamă. Şi mai aveam la ora aia o supărare: costul menţinerii celebrei galerii de artă, unde picturile, graficele şi alte cele se actualizau zilnic. Pe de o parte eram certaţi nonstop, ca să reducem costurile, să păzim pădurile şi să avem grijă la demersuri ecologice, să economisim hârtia şi curentul. Din această pricină inginerii ajungeau să recicleze din greu hârtie şi ar fi tipărit şi pe a treia faţă a paginii de ar fi existat. Dar, pe de altă parte, ei bine, departamentul de visual management avea în permanenţă hârtie de calitate superioară, imprimante color şi vreo cinci asistente care să pună afişe pe panouri.

    Şi degeaba se supăra managementul de top pe băşcălia la adresa celebrei galerii; nu poţi să ratezi prilejul de a face puţin mişto de cei care au comandat doar patru panouri pătrate ca să construiască un cub, cub ce ar fi trebuit să aibă câte un set de învăţăminte pe fiecare suprafaţă.

    Un alt aspect al visual management se leagă de… fericirea angajaţilor. Îmi amintesc de vizita unui guru în LeanSixSigma, care a remarcat că oamenii sunt cam trişti în fabrică. Era evident că exista ceva în neregulă cu condiţiile oferite. Cei din fabrică au recunoscut că le scapă ceva şi au cerut indicaţii. Urmare a acestei cereri, au primit şi o sugestie: faceţi ceva cu mediul înconjurător, înveseliţi-l. Puneţi, de exemplu, o mică fântână arteziană.
    Mă credeţi dacă vă spun că până a doua zi a fost montată o fântâniţă kitschoasă care se pune pe perete, are un mic bazin şi o pompiţă pentru a recircula apa? Undeva în holul principal, unde nu se potrivea cu nimic (decât dacă ar fi fost în vila vreunui manelist de soi).

    A apărut apoi omul cel mare şi ne-a văzut pe toţi zâmbind. Ce mai! Abia ne abţineam să nu râdem cu hohote din cauza inepţiei din hol. Dar, senin, el a declarat: „Vedeţi? O investiţie mică, o idee atât de simplă, şi uite cum oamenii au început să zâmbească!“

  • ANALIZĂ privind alegerile prezidenţiale: În iulie, sondajele de opinie îl dau pe Ponta cu zece procente în faţa lui Iohannis

     Totuşi, potrivit sondajelor, diferenţa dintre cei doi scade în ipoteza unui tur doi în care Ponta şi Iohannis ar intra.

    În ceea ce priveşte măsurarea intenţiei de vot pentru Victor Ponta se observă existenţa unei diferenţe de 15 procente între cea mai optimistă şi cea mai pesimistă evaluare. Astfel, Victor Ponta este creditat cu 47% intenţie de vot în sondajul CURS, spre deosebire de 32% în sondajul IRSOP. INSCOP şi CSCI îl creditează pe premier cu procente apropiate: 41% – CSCI şi 40,5% – INSCOP.

    Spre deosebire de Ponta, Klaus Iohannis este creditat cu procente sensibil apropiate: 28% – CURS şi CSCI, 29% – INSCOP, 21% – IRSOP. Astfel, diferenţe între cea mai optimistă şi cea mai pesimistă evaluare în ceea ce îl priveşte pe Iohannis este de doar opt procente.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Indicatorometrie

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Pentru asta, oameni deştepţi şi organizaţi din cele mai vechi timpuri au inventat şi dezvoltat o mulţime de sisteme, concepte şi teorii, printre metode găsindu-se şi ceea ce se cheamă azi balanced score card (BSC) – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performanţei pe care o poate atinge organizaţia. Dacă ar fi să forţez o comparaţie mai plastică, aş face legătura cu tabloul de bord al unei maşini: ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometrul etc. Toate la un loc îţi spun cum funcţionează ansamblul şi, de asemenea, îţi dau şi o idee a limitelor în care trebuie să se încadreze parametrii măsuraţi.
    De obicei indicatorii macro se cascadează în jos spre departamentele operaţionale sau funcţionale cărora li se adresează, măsura performanţei lor compunându-se apoi în măsura performanţei generale.

    Se întâmplă destul de des ca în marile corporaţii să fie concurs între departamente (mai ales între şefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor şi, evident, premiilor/promovărilor.

    Sunt momente în care orice training de team building, team working sau orice altceva legat de echipă devine demagogie în faţa celor care se luptă pe viaţă şi pe moarte pentru dreptatea şi reclama personală.

    Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanţă se pictează în verde şi nu mai au legătură cu realitatea, iar organizaţia se îndreaptă vertiginos spre colaps.

    În urmă cu ceva ani am trăit revizuirea BSC-ului care măsura performanţa organizaţiei în care activam. În cadrul acestei acţiuni s-au regândit indicatorii care măsurau performanţa obţinută în diferite activităţi şi evident s-au recalculat sau stabilit noi ţinte pentru performanţa ce se dorea a fi atinsă, iar acolo unde indicatorii de performanţă şchiopătau, trebuia să apară analize de cauză şi nelipsitele planuri de acţiune pentru îmbunătăţirea situaţiei.

    Ca orice activitate gândită la nivel de corporaţie s-a făcut comunicarea a ceea ce se doreşte, precum şi etapele de implementare, una dintre acestea fiind constituirea „tabloului de bord“ local – adică nimic mai mult decât definirea activităţilor ce se doresc măsurate, precum şi stabilirea indicatorilor ce vor măsura aceste activităţi pe plan local, astfel încât să poată fi atinşi indicatorii de corporaţie.

    Unul din lupii tineri ai firmei, ambiţios şi dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis să câştige această luptă.
    La prima strigare BSC-ul lui a câştigat cam 56 de indicatori. Apoi, pentru că nu păreau suficienţi, a reuşit să le crească numărul la 79… şi tot aşa până când s-a ajuns la aproximativ 250 de indicatori.

    Evident că dacă aveam indicatorii, trebuia să îi şi analizăm, să îi dezbatem, să le urmărim trendul şi aşa mai departe. Nu în ultimul rând indicatorii aflaţi în zona roşie a performanţei trebuia aduşi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuia îmbunătăţiţi astfel încât verdele să fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.

    La un simplu calcul aritmetic, dacă am fi alocat un minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de şedinţă.
    Ei bine, şedinta de KPI (key performance indicator, indicatori de performanţă) dura cam între 2 şi 4 ore, atât că se discutau maximum 15 indicatori, şi ăia cu strigături! Îmbunătăţirea indicatorului unui departament însemna deteriorarea unui indicator sau a unui set de indicatori din alt departament, şi atunci ţine-te de scuze şi acuze şi alte asemenea.