BusinessMagazin

Tag: Investitie

  • Wizz Air anunţă o investiţie de 100 de milioane de euro în baza de la Bucureşti şi anunţă nouă rută, către Tenerife

    În cadrul conferinţei de aniversare a 12 ani de existenţă Wizz Air a anunţat adăugarea unei noi aeronave la baza din Bucureşti, numărul acestora ajungând la 9.  Noua aeronavă va deservi din toamnă cea mai recentă rută spre Tenerife.Biletele către noua rută sunt deja puse la preţuri începând de la 229 RON.

    Prin adăugarea acestei noi aeronave (A321), Wizz Air anunţă o investiţie suplimentară de 100 milioane euro la baza din Bucureşti, iar numărul total de angajaţi din România urmează să depăşească 600. În prezent sunt 299 de angajaţi Wizz Air în Bucureşti, dintre care 95 de piloţi.

    Wizz Air a achiziţionat 5 aeronave A321, prima fiind a fi livrată în noiembrie 2015.Jozsef Varadi, CEO-ul Wizz Air, a anunţat că până în 2024 vrea ca Wizz Air să aibă în flotă 140 de astfel de avioane. În momentul de faţă compania deţine 67 de aeronave.
    József Váradi a anunţat că Wizz Air a transport 20 de milioane de români de când se află în România. Acest a menţionat că ţara noastră este un hub important pentru compania maghiară, 7 dintre cele 25 de baze operaţionale (22 active în prezent) fiind localizate în România.

    De asemenea, Varadi a declarat că preţurile mici rămân o prioritate pentru companie şi că Ryan Air prezintă o competiţie sănătoasă care îi face să fie şi mai buni şi să ofere servicii de calitate. În România compania maghiară a crescut cu 17% anul trecut, iar pentru anul acesta se preconizează o creştere de 20% şi pentru 2017 una de 24%.

    Întrebat dacă se gândesc la noi rute interne, Varadi a spus că vor analiza situaţia pe cursele actuale şi vor avea în plan adăugarea altora noi, la fel şi în cazul destinaţiilor balcanice, compania concentrându-se în prezent către destinaţii din Europa de Vest. CEO-ul Wizz Air a mai spus că nu i-au în considerare implemenatare de curse mai lungi de 5 ore şi jumătate, precizând că s-au specializat pe un anumit model de business şi pe cursele scurte.
     

  • Opinie: Asumarea rolului de lider orientat către mediu – o investiţie rentabilă

    Karmenu Vella, comisar european pentru mediu, afaceri maritime şi pescuit

    Ce anume ne va asigura oraşe sănătoase, zone rurale verzi, oceane curate şi un viitor pentru copiii noştri? Într-un cuvânt: investiţiile. În perioada 30 mai – 3 iunie, comisia europeană va găzdui săptămâna verde, un eveniment care se va desfăşura în întreaga europă şi care va ilustra că realizarea unui compromis între economie şi mediu este o idee depăşită. În schimb, viitorul nostru va fi clădit pe investiţii care integrează oportunităţi de natură economică şi practici durabile în domeniul mediului. Voi marca, în fiecare zi a săptămânii, printr-o perspectivă diferită, legătura dintre investiţii şi viitorul nostru în materie de mediu.

    Se spune că „necesitatea este mama invenţiilor“, însă, în cazul investiţiilor, necesitatea joacă rolul „mătuşii înstărite“. Săptămâna verde va arăta că pentru a înregistra progrese trebuie să încurajăm întreprinderile inovatoare şi pe cele dispuse să îşi asume riscuri, fără a pune accentul exclusiv pe întreprinderile care generează invenţii. Uneori, investitorii sunt cei care îşi asumă cele mai mari riscuri, generând totodată inovaţii notabile. Accesul la finanţare poate fi dificil pentru firmele din sectoarele de mediu, din cauza neînţelegerii noilor modele de afaceri din cadrul acestora. Proiectele pot fi prea riscante sau se pot extinde pe o perioadă prea îndelungată pentru investitorii tradiţionali.

    Cu toate acestea, a nu lua în seamă presiunile de mediu reprezintă în sine un risc pentru investitori. Presiunile asupra resurselor pot genera şocuri de ofertă şi fluctuaţii de preţuri, cu un impact puternic asupra performanţei investiţiilor, iar administratorii de fonduri şi investitorii sunt nevoiţi astfel să acorde o atenţie tot mai mare acestor factori. Totodată, multe întreprinderi adoptă o perspectivă pe termen mai lung, conştientizând că investiţiile derulate în funcţie de performanţele trimestriale prezintă un grad ridicat de risc, nefiind capabile să genereze profituri durabile. La rândul lor, guvernele analizează normele privind obligaţiile fiduciare conexe, guvernanţa şi raportările, pentru a soluţiona aceste disfuncţionalităţi ale pieţei de la nivelul sistemelor noastre financiare.

    Planul de investiţii pentru Europa abordează tocmai acest aspect. Fondul european pentru investiţii strategice (FEIS), aflat în centrul acestui plan de investiţii, are ca obiectiv general mobilizarea unor investiţii în valoare de cel puţin 315 miliarde de euro la nivelul Europei în decursul a trei ani, estimându-se că până la sfârşitul anului 2015 au fost deja realizate investiţii de 50 de miliarde de euro. Investiţiile din cadrul FEIS vor contribui la mobilizarea de investiţii private, în special în domenii în care băncile comerciale ezită să se implice. Din totalul de 54 de proiecte preselectate de Banca Europeană de Investiţii pentru a beneficia de finanţare din FEIS, 18 sunt în domeniul mediului. Aceasta reprezintă o adevărată inovare. Alte instrumente, precum mecanismul de finanţare a capitalului natural, reuşesc să combată subevaluarea capitalului natural şi exploatează potenţialul serviciilor ecosistemelor, iar unele state membre deschid calea pentru lansarea de obligaţiuni ecologice.

    Se spune, de asemenea, că „investiţia în asumarea rolului de lider este una rentabilă“. Cu siguranţă, aceasta se aplică în cazul asumării rolului de lider orientat către mediu, astfel cum am văzut în ultimii ani. Întreprinderile care au reuşit cel mai bine să atenueze impactul recesiunii sunt cele care şi-au asumat roluri de lider, care au luat în calcul provocările în materie de mediu şi care au investit în proiecte orientate către viitor. În UE, industriile ecologice au înregistrat o creştere de peste 50% în perioada 2000-2011, iar numărul locurilor de muncă din sectorul bunurilor şi serviciilor de mediu s-a majorat de la 2,9 la 4,3 milioane în intervalul 2000-2012.

    Economia circulară este un exemplu ilustrativ în acest sens. Dacă este proiectată corect, economia circulară poate genera beneficii pe trei paliere – economic, social şi de mediu.

    Pentru a produce cu adevărat aceste schimbări, trebuie să furnizăm condiţiile-cadru pentru sporirea încrederii investitorilor şi trebuie să stimulăm orientarea sistemului financiar către proiecte durabile, nu doar în sensul susţinerii bunurilor şi serviciilor ecologice, ci şi pentru finanţarea de soluţii durabile în agricultură, industrie, energie, apă, construcţii, transporturi, salubrizare şi în multe alte domenii.

    În fiecare zi a săptămânii verzi vom adresa una din următoarele întrebări:

    • Cum putem transforma oraşele în spaţii optime pentru locuit?
    • Cum asigurăm menţinerea sănătăţii şi a productivităţii pe termen lung a zonelor noastre rurale?
    • Cum finanţăm schimbările necesare pentru a ne construi un viitor mai verde?
    • Cum asigurăm sănătatea şi productivitatea pe termen lung a oceanelor noastre?
    • Cum asigurăm prosperitatea şi bunăstarea pe termen lung a generaţiilor viitoare?

    Uniunea Europeană a deschis calea eforturilor dedicate construirii unui sistem financiar care să sprijine dezvoltarea durabilă, însă rămân în continuare multe de realizat. Dacă ne unim eforturile şi ideile creative, vom putea găsi cu siguranţă răspunsuri la aceste întrebări şi împreună ne vom asuma angajamentul de a adopta o serie de măsuri pentru investirea într-un viitor mai verde. Sper că Săptămâna Verde va constitui o sursă de inspiraţie pentru dumneavoastră şi că veţi lua parte la nenumăratele discuţii şi dezbateri indiferent de locul unde vă aflaţi şi de timpul de care dispuneţi.
     

  • Povestea omului care deţine acţiuni la Apple, Google, Oracle şi YouTube

    S-a născut în Yonkers, o suburbie a New Yorkului, şi încă de mic a studiat în şcoli cu profil catolic. Odată cu armata a ajuns pentru prima dată în California şi a descoperit că există locuri unde iarna nu ninge, aşa că a decis să se mute în California.

    După ce a absolvit Fordham University Valentine şi-a început cariera ca inginer de vânzări la Raytheon. În mai puţin de un an s-a mutat la Fairchild Semiconductor, unde a construit echipa de vânzări timp de şapte ani. Apoi a plecat şi a fondat National Semiconductor.

    În 1972 Valentine a fondat firma de venture capital Sequoia Capital, fiind una dintre primele companii de acest fel. În calitate de fondator a fost primul investor la Apple şi Atari, locul unde l-a cunoscut pe Steve Jobs. În 1978 Sequoia a investit 150.000 de dolari în Apple. Din 1972 şi până în prezent Sequoia Capital a finanţat start-up-uri care în prezent au o valoare la bursă combinată de 1.400 de miliarde de dolari.

    Majoritatea capitaliştilor venture spun că investesc în principal în oameni, iar pieţele şi tehnologiile sunt pe plan secund. Don Valentine nu crede asta. El pariază pe piaţa care este pe cale să explodeze. Acesta ştia că piaţa calculatoarelor (Apple), bazelor de date (Oracle) sau routerelor (Cisco) o să explodeze înainte ca alţi investitori să intre pe fir. Se spune că atunci când Valentine participa la o şedinţă a unuia dintre start-up-uri şi primea hârtiile îndosariate, le scotea şi înapoia foliile spunând că acestea costă bani şi că sunt metode mai bune de a cheltui banii. Valentine a cedat controlul managerial asupra Sequoia la mijlocul anilor ’90.

    De-a lungul anilor a făcut parte din boardul mai multor companii de tehnologie, precum: Apple, Atari, Cisco Systems, LSI Logic, NetApp, Oracle sau Microchip Technology.

    Valentine a fost prezentat în documentarul „Something Ventured“ care a avut premiera în 2011 şi spune povestea primilor capitalişti venture şi a companiilor pe care le-au ajutat să crească. Don Valentine nu a avut niciodată diplome de la şcoli celebre precum Caltech sau Stanford Business School. El este un newyorkez ce spune lucrurilor pe nume şi s-a descurcat în viaţă datorită viziunii sale şi talentului său de vânzător. Are o avere estimată la 3,6 miliarde de dolari, trei copii şi şapte nepoţi.

  • Ingredientul lipsă

    Cu exact zece ani în urmă scriam un text numit „Rolul nevestelor în procesul decizional al investiţiilor“, care marca un subiect asemănător: atunci pierduserăm o investiţie a grupului MAN, care a mers tot în Polonia. Valoarea nu era atât de mare, dar nici neglijabilă, de 40 de milioane de euro, iar la baza deciziei au stat tot ceva nemulţumiri legate de teren, la care s-au adăugat aspecte socio-culturale.

    Asta înseamnă, în limbaj de lemn asemănător cu cel de mai sus (…şi-a arătat deschis şi transparent dorinţa…), că nevestele ştebilor nemţi au ajuns la concluzia că la Arad nu aveau unde să se distreze şi nici unde să meargă la cumpărături (ba chiar au întrebat în cât timp se poate ajunge la Budapesta). Şi am scris atunci: „Cred că decizia de a investi în Romania este în relaţie direct proporţională nu numai cu lucruri deja invocate, cum sunt corupţia sau legislaţia în schimbare, ci şi altele, neevidenţiate la mese rotunde pe tema investiţiilor, dar prezente, reale şi în măsură să influenţeze: cantitatea de gunoaie din oraş, volumul decibelilor lansaţi de maşinile oprite la stop, insistenţa cu care te asaltează anumite categorii de cerşetori sau calitatea serviciilor din hoteluri şi restaurante.

    Argumente ca introducerea cotei unice de impozitare sau mărimea pieţei sau calificarea forţei de muncă sau micimea salariilor plătite românilor vor mai aduce o perioadă investitori, dar pentru investiţii trebuie mai mult, de exemplu luat în calcul rolul important al nevestelor în luarea deciziei“.

    Acesta nu este un exerciţiu stupid de tipul „v-am spus eu!“. Dar faptul că ratăm şi în 2006, şi în 2008, şi în 2016, acestea fiind numai trei dintr-un lung şir de rateuri în atragerea de investiţii străine, arată că unu, nu învăţăm nimic, niciodată, şi că doi, ne lipseşte un ingredient absolut necesar, ambiţia.

    România a trăit un prim deceniu postrevoluţionar pentru că s-a complăcut în sărăcie şi minciună, şi a pierdut alţi ani buni din următorul deceniu şi jumătate din imobilism, sărăcie, prostie şi politicianism absurd. Naţia nu a avut în întregul ei ambiţia de a-şi face curăţenie în ogradă şi de a-şi depăşi limitele, preferând să se transforme într-un soi de executant umil al ordinelor altcuiva. Nu vorbesc de ambiţii personale aici, de îndârjirea tinerilor care au învăţat şi au pornit afaceri, a antreprenorilor care au croit afaceri de succes sau a angajaţilor care şi-au făcut cinstit datoria, ci de imaginea de ansamblu, de cum ne-am mulţumit mereu cu puţin, de cum ne-am obişnuit cu eşecul. De liderii pe care i-am avut, care niciodată n-au gândut cu capul lor, ci al uniunii, al organismelor internaţionale, al oricui altcuiva.

    O ambiţie ar fi să realizăm, de exemplu, o companie de tehnologie de un miliard de dolari, dacă tot ne lăudăm cu softiştii şi cu rezultatele muncii lor. Un antreprenor cu şanse să aibă o companie de un miliard îmi spunea recent că în Silicom Valley 200.000 de programatori fac business de mii de miliarde. Noi avem cam 70.000, oare n-am putea gândi un program coerent care să salte miliardul pe care îl produc acum la o cincime din cât face Silicon Valley? Dar Silicon Valley este o creaţie a fondurilor cu capital de risc şi nu a statului care „…şi-a arătat deschis şi transparent dorinţa…“, a banului în mişcare, a infrastructurii, a oamenilor dispuşi să rişte şi nu a unui sistem bancar prea puţin dispus să investească în aventuri tehnologice. 

    Merge cu „Mâncătorii de cartofi“, de Van Gogh.

  • Un retailer din Timişoara vrea să ajungă la 20 de magazine în care vinde saltele şi paturi

    Reţeaua de magazine specializată în vânzarea de salte, paturi şi somiere DolceDormire a deschis primul ma­gazin în luna martie a anului trecut, după o investiţie de 50.000 de euro, iar în prezent a ajuns la 13 locaţii în opt oraşe.

    Brandul DolceDormire, lansat în urmă cu aproximativ un an în Timişoara, odată cu deschiderea primului magazin cu saltele, paturi şi somiere, are o ţintă de 20 de unităţi amplasate pe harta României până la finalul acestui an, ceea ce înseamnă că în următoarele luni pe lista de aşteptare stau şapte noi puncte de vânzare.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Ghid pentru CEO: Managementul performanţei funcţiei de marketing în contextul noilor tehnologii

    Opinie de Daniel A. Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

    Marketingul, aşa cum se definea ca ştiinţă a eficienţei economice prin cele patru elemente de bază şi însumarea tacticilor clasice, s-a schimbat esenţial în ultimii ani datorită tehnologiilor şi platformelor sociale perturbatoare. Au apărut ca efect noi terminologii în marketing care, deşi sunt şi ele însuşite de disciplină, sunt denumite în funcţie de tacticile noi apărute. Vorbim tot mai mult despre Digital Marketing şi Content Marketing, de concepte noi precum Big Data Marketing, Native advertising, Agile Marketing, Inbound Marketing ş.a.m.d.

    Intoxicaţi şi suprasaturaţi cu informaţie, concepte şi noi soluţii de marketing de către apologeţii noilor metode, le refuzăm total sau frustraţi de frica de a deveni irelevanţi, le preluăm ca atare cu o înţelegere superficială.

    Care este rostul folosirii de noi metode şi tehnici de marketing, cvasi înţelese şi neclar definite, dacă nu oferă garanţia performanţei şi cum ne asigurăm că alegem cea mai bună practică de marketing?

    Incontestabil funcţia de marketing s-a schimbat atât de radical încât a devenit mai degrabă un laborator de cercetare şi testare de noi tehnologii şi metode de comunicare. Şi totuşi ce nu s-a schimbat în marketing?

    Un studiu al Adobe derulat în Statele Unite ale Americii pe un eşantion de 1.000 de profesionişti în marketing a relevat noi atitudini şi noi înţelegeri cu privire la marketingul digital (Digital Distress: What Keeps Marketers Up at Night?).

    Întrebaţi în legătură cu competenţele lor în marketing digital, mai puţin de jumătate dintre respondenţi (48%), care profesează în acest domeniu, consideră că au o competenţă ridicată şi majoritatea au recunoscut că nu au urmat niciun training formal de marketing digital (82%). Poate cea mai interesantă întrebare a studiului a fost: aveţi confirmarea că practica de marketing digital pe care o derulaţi funcţionează? Doar 9% dintre cei întrebaţi au putut să afirme cu tărie că practica lor de marketing digital are cu adevărat impact în generarea de noi clienţi. Deşi ei nu au putut să afirme categoric eficienţa activităţii de marketing digital, există însă o corelaţie mai mult decât pertinentă care le oferă argumente.
    Se pare că cele mai performante companii se văd şi cele mai active şi competente în marketing digital, în proporţie
    de 50%.

    Ce ne spune acest studiu şi istoria recentă a marketingului este că indiferent de noile tehnologii, sunt anumite adevăruri neperisabile în marketing. Enumăr doar câteva:

    COMUNICAREA TREBUIE SĂ FIE RELEVANTĂ. Trebuie să realizăm uneori că poate că adevărata problema nu e lipsa unei pagini de Facebook, ci irelevanţa conţinutului de marketing comunicat către clienţi. O analiză a activităţilor de marketing coroborată cu informaţii despre număr de cititori, clickuri pe site, bounce rate şi alte informaţii cheie similare poate fi mai mult decât edificatoare.

    CE ESTE LA MODĂ ÎN MARKETING NU E NEAPĂRAT ŞI EFICIENT PENTRU COMPANIA TA! Titlul de mai sus poate fi sintetizat după cum urmează: comunicarea trebuie să fie bine ţintită. Bineînţeles că este la moda să ai prezenţă pe Instagram, toate vedetele sunt acolo, dar dacă businessul tău este despre vânzarea de maşini de numărat bani, atunci Instagram nu e pentru tine.

    Trebuie să înţelegem diferenţele semantice dintre inovaţie şi noutate. Nu tot ce este nou poate fi inovativ şi util pentru compania ta.

    ÎNTOTDEAUNA E BINE SĂ-ŢI CUNOŞTI CLIENTUL! Noile tehnologii sunt foarte bune şi chiar dacă e greu să ţii pasul cu ele şi cu noile terminologii, este important să le cunoşti deoarece se prea poate ca noua soluţie să rezolve o veche problemă de comunicare cu clienţii sau să  îmbunătăţească un proces.

    Dacă îţi cunoşti bine clienţii, vei şti când vei da peste o soluţie cu adevărat inovatoare pentru businessul tău.

    MARKETINGUL ESTE O INVESTIŢIE ÎN VIITORUL ORGANIZAŢIEI. Foarte mulţi specialişti se apără cu zicala „funcţia de marketing nu e ştiinţă exactă“ şi într-o anumită măsură le dau dreptate, marketingul este în mare parte o serie de practici şi metode de comunicare testate, cu rezultate predictibile, însă nu e matematică, 1 + 1 nu fac 2 în marketing deoarece lucrăm cu oameni, nu cu cifre. Dar marketingul înseamnă şi investiţie, măsurare şi venituri estimate. De aceea, dacă impactul unei activităţi nu poate fi măsurat şi veniturile nu pot fi estimate, cu siguranţă nu este o investiţie de marketing înţeleaptă.

    URMĂREŞTE ATENT PIAŢA. Să spunem că eşti cel mai bun de pe piaţă. Această aparentă siguranţă poate fi foarte înşelătoare dacă nu eşti atent la competiţie şi la tendinţe. Lipsa unei viziuni asupra pieţei în care operează businessul tău poate fi dramatică pe termen mediu. Dacă eşti într-un business de instruire şi formare profesională şi ai cei mai mulţi angajaţi cu normă întreagă, în timp ce competiţia îşi reduce costurile de operare apelând tot mai mult la personal angajat pe proiect, te poţi trezi la un moment dat conducând un business ineficient.

    Aceste precepte de management al funcţiei de marketing se întâlnesc alături de altele în ceea ce se numeşte generic Managementul Performanţei de Marketing, un aspect central al funcţiei de marketing operaţional din departamentele de marketing.

    Managementul performanţei funcţiei de marketing (MPM), aşa cum este el înţeles la Ensight Management Consulting, este un management sistematic al resurselor de marketing şi a proceselor pentru a obţine rezultate măsurabile asupra investiţiei şi eficienţei. MPM este fundamentat pe un set de standarde de performanţă măsurabile, un focus pe rezultate şi o claritate în răspundere, adică roluri şi consecinţe.

    În teorie sunt şase factori de succes care stau la baza managementului performanţei de marketing: alinierea cu obiectivele macro ale organizaţiei, răspunderea sau responsabilizarea, date pentru analiză, automatizarea proceselor de marketing, parteneriate şi evaluarea performanţei comparativ cu competiţia.

    În final cred că este oportună reluarea întrebării iniţiale pentru a evidenţia încă o dată necesitatea unui management al perfomanţei de marketing: aveţi confirmarea că practica de marketing digital pe care o derulaţi funcţionează?

  • Rezumatul unui eşec de 500 mil. euro al celor care au condus şi conduc România

    La o lună de când ministrul economiei Costin Borc şi Markus Schafer, şeful producţiei Mercedes-Benz, îşi dădeau mâna peste o cutie de viteze asamblată în Sebeş, Daimler a anunţat că a ales Polonia şi nu România pentru o investiţie de 500 mil. euro şi Ungaria pentru o extindere evaluată la 600 mil. euro. Ministrul Borc ratează astfel „şansa de a rămâne în istorie“ cu atragerea unei investiţii strategice în economie.

    Pierderea investiţiei de 500 mil. euro într-o nouă uzină de motoare în favoarea Poloniei este considerată a fi unul dintre cele mai mari sau poate chiar cel mai mare eşec al României din ultimii ani, în con­textul în care aceasta ar fi însemnat 1.500 de noi locuri de muncă şi exporturi anuale de peste 1 mld. euro.

    ZF a cerut la Guvern şi la Ministerul Economiei o reac­ţie cu privire la această decizie a Daimler, în con­textul în care, potrivit informaţiilor din industrie, nego­cierile au fost conduse de Costin Borc, vice­pre­mier şi ministru al economiei în guvernul tehno­crat con­dus de Dacian Cioloş.

    Potrivit reprezentanţilor Ministerului Economiei, în cadrul discuţiilor „partea română şi-a arătat deschis şi transparent dorinţa de a dezvolta concret, în con­tinuare, colaborarea cu Daimler, folosind instrumente pre­cum ajutor de stat, facilitarea negocierilor cu co­muni­tăţile locale, facilităţi pentru personalul anga­jat“.

    „După investiţia în uzina Mercedes-Benz care s-a dus la Kecskemet, construcţia fabricii de motoare în Polonia este al doilea eşec al strategiei autorităţilor române cu privire la atragerea unui producător german în ţară“, a spus Constantin Stroe, preşedintele Asociaţiei Constructorilor de Automobile din Ro­mânia (ACAROM). El spune că decizia de a merge în Polonia a fost determinată de trei factori principali, printre care infrastructura, sau mai degrabă lipsa ei din România, lipsa argumentelor concrete din partea guvernului şi lipsa unei decizii, timp de cinci ani de zile, cu privire la învăţământul profesional.

     

  • Aurul a scăzut pentru a treia zi consecutiv

    Aurul a scăzut pentru a treia zi consecutiv, în condiţiile în care dolarul şi-a revenit în urma estimărilor că dobânzile din SUA vor creşte luna viitoare, umbrind perspectivele pentru metalul preţios ca investiţie alternativă, scrie Bloomberg.

    Potrivit Bloomberg, aurul a scăzut cu 0,6%, la 1.278 de dolari uncia, după ce la începutul săptămânii atinsese pragul de 1.300 de dolari uncia.

    Preţul aurului a crescut cu 21% în 2016, după trei ani de pierderi, în condiţiile în care investitorii s-au îndreptat din nou spre active sigure, cum sunt metalele preţioase, în contextul incertitudinii la nivel mondial.

    Indicele dolarului calculat de Bloomberg, care urmăreşte moneda americană în raport cu principalele 10 valute, şi-a revenit miercuri de la minimul ultimului an, înregistrat marţi.

    Aurul a crescut cu 22% anul acesta.

  • Spre ISO de 10 milioane de euro

    Reducerea costurilor unei companii este direct proporţională cu reducerea produselor neconforme pe care le lansează pe piaţă“, descrie Alexandru Vidu, CEO-ul Bureau Veritas, una din consecinţele pe care le vede în implementarea unui sistem de management de calitate. Afirmaţia sa se leagă de modul în care acestea s-au născut, încă din perioada celui de Al Doilea Război Mondial: pe atunci, fabricile de armament s-au confruntat cu un număr mare de detonări accidentale – iar ca să rezolve problema, Ministerul Apărării a folosit un inspector care să supravegheze procesul de producţie.

    În plus, fabricanţii de armament trebuia să realizeze un manual de proceduri de fabricaţie şi să se asigure că muncitorii respectau aceste proceduri. În 1959, autorităţile americane au impus, la rândul lor, un set de standard de calitate furnizorilor de tehnică militară, idee preluată ulterior de NASA şi de NATA. Primul standard naţional de asigurare a calităţii, BS 9000, privea industria electronică şi a fost publicat în 1971. De atunci, mii de standarde au fost emise în agricultură, construcţii, echipamente, tehnice medicale sau IT.

    Alexandru Vidu conduce în prezent una din companiile din domeniul certificării cu istorie pe piaţa locală; spune că în România Bureau Veritas există de pe la 1925 şi a funcţionat şi în perioada comunismului, datorită fabricanţilor de nave care aveau nevoie de certificările oferite de acesta. În prezent, compania franceză are activităţi în managementul activelor, certificării, clasificării, testărilor şi analizelor, în inspecţii şi audituri sau instruire în varii domenii (aero-spaţial, industria de automobile, construcţii imobiliare, petrol şi gaze, produse de larg consum etc). Compania are cinci birouri operaţionale, în Bucureşti, Galaţi, Constanţa şi Ploieşti, iar anul acesta a deschis unul şi în Cluj-Napoca, ca urmare a dezvoltării economice a regiunii Centru-Vest.

    Alexandru Vidu spune că au în portofoliu circa 1.500 de clienţi, dintre care majoritatea fac parte din companiile multinaţionale din România, ce au plasat veniturile Bureau Veritas de anul trecut la 4,48 milioane de euro. „Am rămas uimit că pe piaţa din România nu se acordă încă atenţia care trebuie calităţii. Încă privim lucrurile cu uşurinţă. În loc să tăiem din alte părţi, primul rabat care se face este asupra calităţii şi a reducerii costurilor prin tot felul de mijloace, în cazul majorităţii societăţilor producătoare“, observă Vidu, aflat la conducerea Bureau Veritas de aproximativ un an. 

    De profesie inginer petrolist, şi-a început cariera în 2002 în cadrul companiei Atlas Gip Ploieşti, unde a condus o echipă în teren, iar ulterior a fost angajat în firma americană Amromco Energy, care şi-a deschis reprezentanţa în România în 2004. A lucrat în cadrul acesteia ca geolog de operaţiuni şi supervizor vreme de patru ani – „Am fost expus la tot ce înseamnă realizarea unei sonde, de la planificare până la punerea în producţie“, povesteşte el. După ce Weatherford, o altă companie americană, a cumpărat compania la care lucrase iniţial, s-a angajat la aceştia ca operations manager, de unde a evoluat în vânzări, funcţie ce l-a propulsat la conducerea dezvoltării businessului în Europa de Sud-Est (Bulgaria, România, Ucraina, Serbia) ca sales manager. „Conduceam un business de vreo 180 de milioane de euro la momentul respectv, acum nu ştiu dacă mai fac 80, după criza din petrol.“

    Decizia de a schimba domeniul a fost luată înainte de această criză, fără a bănui ce avea să se întâmple în această industrie. Îi lipseşte în continuare mersul pe teren, despre care spune că are o frumuseţe aparte, dar şi adrenalina şi ritmul din oil & gas, despre care spune că sunt greu de găsit în altă parte. „Acolo nu ai decât o şansă să faci bine lucrurile, atât din cauza costurilor mari, cât şi prin prisma pericolelor“, descrie el principala lecţie învăţată în industria petrolului.  Totodată, lucrând în petrol a învăţat că trebuie să te bazezi pe colegi, fiindcă, dacă nu ajungi la gradul de încredere la care trebuie, nu poţi să ai succes. Spune că această experienţă a încercat să o insufle şi echipei de la Bureau Veritas pe care o conduce în prezent, formată din 60 de angajaţi.

    În prezent, partea de certificarea reprezintă circa 20-25% din afacerea Bureau Veritas (au 30 de sisteme de management pe care le certifică, la care se adaugă alte scheme de evaluare şi verificare specifice domeniului de activitate al fiecărei firme. Cea mai performantă linie a afacerii a fost adusă de industrie, datorată profilului ţării, de producători de echipamente. „Din păcate, anul acesta se simte criza din petrol şi, ca atare, cifrele pe industrie au scăzut cam cu 25-30%. 

    Am reuşit să compensăm scăderea prin construcţii, acestea au început să crească anul trecut.“ Strategia actuală a companiei presupune concentrarea pe vânzări şi în acest sens, a angajat anul trecut opt persoane în cadrul acestui departament. „Mi-am propus dublarea cifrei de afaceri în cinci ani, dar sper să ating acest obiectiv mai repede, în aproximativ trei ani, totul depinde însă de piaţă şi de ceea ce se va întâmpla cu economia.“

     

  • Şi-au transformat pivniţa în cea mai tare afacere din Bucureşti. Acum recunosc şi ei că au dat lovitura şi fac o grămadă de bani

    Cătălina Şuteu şi Andrei Stanciu, doi tineri de 29 de ani pasionaţi de jocuri, au aflat de conceptul Escape the Room în timpul unei vacanţe la Londra.

    „Nu am reuşit atunci să mergem, dar ideea ne-a rămas în minte“, începe Cătălina Şuteu povestirea. „Anul acesta am tot citit despre joc, aşa că i-am propus lui Andrei să încercăm şi noi ceva de genul ăsta, fără să ştim propriu-zis cu ce se mănâncă. Am cochetat o perioadă cu ideea, iar prin luna iunie am început să căutăm mai multe informaţii. Aşa am şi aflat că s-au deschis câteva şi în România, în Bucureşti şi la Cluj.“

    Înainte să pornească propriul lor business, Trapped, cei doi au mers în locaţiile deschise deja în Capitală. „I-am vizitat pe cei din Bucureşti, ni s-a părut şi mai interesant conceptul şi am decis să punem ideea în aplicare. Am deschis o primă cameră la noi acasă, în subsol, şi am chemat mai mulţi prieteni să o testeze. Le-a plăcut foarte mult, au venit şi ei cu diverse sugestii şi comentarii, aşa că în luna iulie ne-am apucat serios de treabă. Am terminat scenariul şi pentru o a doua cameră, iar în paralel am căutat spaţiul potrivit“, povestesc cei doi.

    „În luna august ne-am ocupat de amenajarea camerelor, am vrut să facem o treabă profesionistă de la început, fără jumătăţi de măsură. Ne-au vizitat, la rândul lor, cei care mai au astfel de spaţii în Bucureşti; ne recomandăm reciproc, pentru că nu este o piaţă pe care să existe concurenţă, este o afacere în care clientul, după ce intră, devine oarecum dependent. Odată ce termină camerele disponibile într-o casă, caută automat alte locaţii.“

    Investiţia a venit din fonduri proprii, dar businessul este, şi în cazul Trapped, unul profitabil. „Investiţia a fost de aproximativ 14.000 de euro. Foarte multe lucruri le-am făcut noi, dar în alte condiţii investiţia ar fi fost mai mare. Ne-am gândit şi la posibilitatea de a lua o franciză, dar din dorinţa de a face totul de la zero am ales să mergem pe drumul nostru de la început“, spune Andrei Stanciu. „Am deschis de o lună şi câteva zile, şi chiar din a doua săptămână am avut destul de multă lume. Au jucat mai mult de 300 de persoane de când am deschis camerele. Ne gândeam că vom ajunge cu încasările la nivelul cheltuielilor după două-trei luni, dar am reuşit asta din prima lună.“

    Cât despre promovare, tinerii antreprenori investesc în primul rând în social media. Un episod neaşteptat i-a ajutat să câştige notorietate: „S-a întâmplat ca o vedetă să vină aici de ziua ei şi a scris despre acest loc pe blog, şi asta a contat destul de mult“.

    Importantă, spun cei doi, este prezenţa sutelor de aplicaţii de mobil de la care a pornit, practic, acest tip de business. „În general, lumea vine gândindu-se la jocurile de pe telefon sau la cele de pe calculator. Cei mai mulţi sunt sceptici atunci când ajung la noi, dar toţi pleacă zâmbind. Avem un feedback mult mai bun decât ne-am fi aşteptat înainte să începem.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.