BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Expert în resurse umane: La începutul perioadei de lockdown, unele companii şi-au lăsat imediat angajaţii să lucreze de acasă, dar au fost şi unele care au luat măsuri abuzive

    „Avem şi companii care au luat nişte măsuri pe care am putea să le numim abuzive, care au forţat angajaţii să îşi ia concediu şi să continue să lucreze, care au tăiat programul la patru zile pe săptămână, însă vinerea angajaţii erau aşteptaţi la serviciu.“

    La debutul pandemiei de COVID-19 pe piaţa din România, mulţi din angajatori şi-au mobilizat resursele astfel încât angajaţii să înceapă să lucreze imediat de acasă, organizaţii care le-au permis angajaţilor să stea acasă cu copiii când şcolile au fost închise, însă au fost şi companii care au luat măsuri abuzive, care au chemat oamenii la serviciu deşi erau în concediu sau programul de lucru le-a fost redus, afirmă Irina Pinţoi, Managing Partner al companiei de recrutare Talentor România.

    „Când au apărut primele cazuri de COVID-19 în România, prima provocare pentru companii a fost comunicarea, ce să comunice către angajaţii lor, pentru că nici ele nu ştiau ce se întâmplă şi cât va dura. Au fost companii care au dispus imediat ca angajaţii să înceapă să lucreze de acasă, sunt companii care au avut grijă de angajaţii ce au copii când s-au închis şcolile, însă avem şi companii care au luat nişte măsuri pe care am putea să le numim abuzive, care au forţat angajaţii să îşi ia concediu şi să continue să lucreze, care au tăiat programul la patru zile pe săptămână, însă vinerea angajaţii erau aşteptaţi la serviciu“, a declarat Irina Pinţoi în cadrul evenimentului HR Business Forum, organizat de DeBizz Magazine.

    Pe de cealaltă parte, angajaţii nu ştiau cum să se comporte în acest nou context, cât să lucreze, cum să lucreze, spune ea.

    „Aici este vorba de angajaţii cu copii, angajaţii care nu puteau să performeze de la 9.00 la 18.00 exclusiv pentru companie pentru că aveau copii care aveau nevoie constantă de atenţie. Un pericol cu care ne confruntăm este cel de burnout. (…) Managementul trebuie să sprijine angajaţii în luarea unor măsuri, trebuie să avem setat un anumit program de serviciu, să lucrăm conform contractului pe care îl avem“.

    Trebuie să ne respectăm timpul liber, weekend-ul să fie weekend, iar concediul să fie concediu pentru că altfel continuăm să ne simţim veşnic la serviciu“, adaugă Irina Pinţoi.

    Foarte multe companii au decis deja că nu se vor întoarce fizic la birou până la sfârşitul anului, iar perspectiva lucrului de acasă a devenit un aspect important în procesul de recrutare.

    „Ei au investit foarte mult în digitalizare sau în tehnica pusă la dispoziţia angajaţilor, astfel încât lucrul să  se întâmple în condiţii cât mai bune. Acest subiect al lucrului de acasă a intrat deja în discuţiile de recrutare. Când iau decizia de a schimba jobul, angajaţii întreabă care este perspectiva de a lucra de acasă“, spune Irina Pinţoi.

    În România, circa 18,4% dintre angajaţi au început să lucreze de acasă ca urmare a pandemiei de COVID-19, conform unui raport al Eurofound (Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi Viaţă). Media europeană a celor care au început să lucreze remote ca urmare a acestei situaţii este de 36,8%. În spaţiile de birouri moderne din Bucureşti lucrează aproximativ 360.000 de angajaţi, potrivit datelor CBRE Research. Rezultatele unui  sondaj realizat de compania de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox spun doar 40% dintre angajaţi vor reveni în birouri în această perioadă.

    La nivel global, liderii companiilor se aşteaptă ca telemunca să rămână în practică şi după ce pandemia de COVID-19 va trece. Astfel, aproape jumătate (49%) din directorii financiari care au răspuns unui sondaj global al PwC COVID-19 CFO Pulse consideră că telemunca va fi o opţiune permanentă, atunci când este posibil, iar 72% spun că flexibilitatea muncii va rămâne un beneficiu pe termen lung. În cadrul sondajul PwC au participat 867 de directori financiari din 24 de ţări.

  • Expert în resurse umane: La începutul perioadei de lockdown, unele companii şi-au lăsat imediat angajaţii să lucreze de acasă, dar au fost şi unele care au luat măsuri abuzive

    „Avem şi companii care au luat nişte măsuri pe care am putea să le numim abuzive, care au forţat angajaţii să îşi ia concediu şi să continue să lucreze, care au tăiat programul la patru zile pe săptămână, însă vinerea angajaţii erau aşteptaţi la serviciu.“

    La debutul pandemiei de COVID-19 pe piaţa din România, mulţi din angajatori şi-au mobilizat resursele astfel încât angajaţii să înceapă să lucreze imediat de acasă, organizaţii care le-au permis angajaţilor să stea acasă cu copiii când şcolile au fost închise, însă au fost şi companii care au luat măsuri abuzive, care au chemat oamenii la serviciu deşi erau în concediu sau programul de lucru le-a fost redus, afirmă Irina Pinţoi, Managing Partner al companiei de recrutare Talentor România.

    „Când au apărut primele cazuri de COVID-19 în România, prima provocare pentru companii a fost comunicarea, ce să comunice către angajaţii lor, pentru că nici ele nu ştiau ce se întâmplă şi cât va dura. Au fost companii care au dispus imediat ca angajaţii să înceapă să lucreze de acasă, sunt companii care au avut grijă de angajaţii ce au copii când s-au închis şcolile, însă avem şi companii care au luat nişte măsuri pe care am putea să le numim abuzive, care au forţat angajaţii să îşi ia concediu şi să continue să lucreze, care au tăiat programul la patru zile pe săptămână, însă vinerea angajaţii erau aşteptaţi la serviciu“, a declarat Irina Pinţoi în cadrul evenimentului HR Business Forum, organizat de DeBizz Magazine.

    Pe de cealaltă parte, angajaţii nu ştiau cum să se comporte în acest nou context, cât să lucreze, cum să lucreze, spune ea.

    „Aici este vorba de angajaţii cu copii, angajaţii care nu puteau să performeze de la 9.00 la 18.00 exclusiv pentru companie pentru că aveau copii care aveau nevoie constantă de atenţie. Un pericol cu care ne confruntăm este cel de burnout. (…) Managementul trebuie să sprijine angajaţii în luarea unor măsuri, trebuie să avem setat un anumit program de serviciu, să lucrăm conform contractului pe care îl avem“.

    Trebuie să ne respectăm timpul liber, weekend-ul să fie weekend, iar concediul să fie concediu pentru că altfel continuăm să ne simţim veşnic la serviciu“, adaugă Irina Pinţoi.

    Foarte multe companii au decis deja că nu se vor întoarce fizic la birou până la sfârşitul anului, iar perspectiva lucrului de acasă a devenit un aspect important în procesul de recrutare.

    „Ei au investit foarte mult în digitalizare sau în tehnica pusă la dispoziţia angajaţilor, astfel încât lucrul să  se întâmple în condiţii cât mai bune. Acest subiect al lucrului de acasă a intrat deja în discuţiile de recrutare. Când iau decizia de a schimba jobul, angajaţii întreabă care este perspectiva de a lucra de acasă“, spune Irina Pinţoi.

    În România, circa 18,4% dintre angajaţi au început să lucreze de acasă ca urmare a pandemiei de COVID-19, conform unui raport al Eurofound (Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi Viaţă). Media europeană a celor care au început să lucreze remote ca urmare a acestei situaţii este de 36,8%. În spaţiile de birouri moderne din Bucureşti lucrează aproximativ 360.000 de angajaţi, potrivit datelor CBRE Research. Rezultatele unui  sondaj realizat de compania de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox spun doar 40% dintre angajaţi vor reveni în birouri în această perioadă.

    La nivel global, liderii companiilor se aşteaptă ca telemunca să rămână în practică şi după ce pandemia de COVID-19 va trece. Astfel, aproape jumătate (49%) din directorii financiari care au răspuns unui sondaj global al PwC COVID-19 CFO Pulse consideră că telemunca va fi o opţiune permanentă, atunci când este posibil, iar 72% spun că flexibilitatea muncii va rămâne un beneficiu pe termen lung. În cadrul sondajul PwC au participat 867 de directori financiari din 24 de ţări.

  • Lipsa unui nivel bun de middle management, o problemă mare a companiilor din România

    Iar acest lucru se vede în criză, atunci când cineva trebuie să strângă echipele, să găsească soluţii pentru ieşirea din situaţiile dificile şi mai ales să pună în aplicare noile strategii.
    Avem specialişti buni şi foarte buni, avem executivi de top buni, dar la nivel de middle management nu stăm aşa bine.
    Dintre toate pieţele pe care a activat, cine are un nivel bun de middle management?
    Ungurii, spune Sorin Faur.
    În România, poziţia de middle management, de manageri care trebuie să conducă echipele de specialişti până la urmă, este mai puţin apreciată, valorizată şi remunerată.
    În România, cei din top management sunt foarte bine plătiţi, chiar peste media regională.
    Dar acest lucru se „compensează” la nivelul următor, în middle management, adică la cei care trebuie să execute, la cei care trebuie să ducă zilnic povara businessului, mai ales în vremuri de criză. După anul 2000, odată cu venirea multinaţionalelor s-au creat poziţii de middle management ocupate de români, pentru că la vârf erau expaţi.
    Când au plecat expaţii, au fost promovaţi în top management şi români.
    Dar după ei nu a mai fost timp si poate nici dorinţă să se creeze altă generaţie de manageri, mai ales la nivel operaţional. Astfel, au fost promovaţi specialişti, cei care ştiau tehnic foarte bine, dar care nu au mai apucat să-şi dezvolte abilităţile de manageri, să închege şi să conducă echipe.
    Nu cei mai buni specialişti din punct de vedere tehnic pot deveni şi cei mai buni manageri. Multe organizaţii au eşuat în această privinţă, declanşând adevărate lupte interne, care au măcinat companiile.
    Firmele româneşti, într-o luptă permanentă de supravieţuire din punct de vedere economic, nu au mai apucat să facă planuri interne de carieră. La acest lucru se adaugă şi faptul că patronii ştiu şi vor să facă tot.
    În multinaţionale, mulţi manageri buni au realizat că nu pot accede în top management, aşa că au decis să plece, să devină antreprenori sau să treacă la concurenţă, în cel mai bun caz.
    Pentru că firmele nu au un parcurs profesional clar pentru angajaţi, se trezesc după ani că oamenii s-au plictisit şi că vor să facă altceva, şi atunci pleacă, spune Sorin Faur.
    Businessul din România a crescut foarte mult în ultimii zece ani la nivelul afacerilor mici, făcute de cei care au lucrat în multinaţionale şi pentru care un câştig de 2.000-3.000 de euro pe lună în businessul lor este suficient.
    Businessul din România, fiind atât de intens, este şi o moară care macină mult mai repede managerii.
    Multinaţionalele stau mai bine la nivelul de middle management, dar la nivelul companiilor antreprenoriale româneşti este dezastru. Şi de aceea mulţi patroni, mulţi antreprenori români îşi epuizează energia în lucruri mărunte, cheltuind multe ore ocupându-se de middle management, şi în final nu mai au forţă şi energie să devină mai mari. Plus că patronii nu au încredere în oamenii de sub ei, pentru că se aşteaptă ca ei să fie copia fidelă a lor.
    De partea cealaltă, românii care aspiră la poziţiile de manageri preferă să lucreze în multinaţionale decât în companiile româneşti, pentru că acolo lucrurile sunt mai clare, mai stabile, chiar dacă birocraţia este mai mare, iar timpul de realizare a unor proiecte mult mai ridicat. Până la urmă, această situaţie de resurse umane este o copie fidelă a businessului din România, unde
    1.000 de companii – dintre care 90% sunt multinaţionale – realizează 49% din cifra de afaceri totală, iar restul de 599.000 de companii – dintre care 90% sunt româneşti – se bat pentru ce a rămas. Şi până la urmă este şi copia structurii sociale din România, unde clasa de mijloc lipseşte, cea care ar trebui să aducă o stabilitate mult mai mare şi să ducă România mai departe, mai repede. 

  • Cristina Săvuică, Lugera: „Oamenii foarte rar vorbesc în soluţii şi îşi asumă responsabilităţi. De obicei, vorbesc în probleme şi găsesc scuze.”

    „De foarte multe ori, vorbind despre job, despre succes, dar mai ales despre insucces, replica: «da, dar…» e la ordinea zilei. Oamenii foarte rar vorbesc În soluţii şi îşi asumă responsabilităţi. De obicei, vorbesc în probleme şi găsesc scuze.”

    Cristina Săvuică lucrează de peste 18 ani la Lugera, unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa de recrutare şi consultanţă în resurse umane din România iar din 2004 este şi partener în cadrul companiei. Ocazia de a lucra în domeniul resurselor umane a venit, pe vremea când locuia în Bratislava, la departamentul de vânzări al unui ziar local în limba engleză, când l-a cunoscut pe directorul Lugera & Makler din Slovacia, care i-a propus să deschidă o companie şi în România.

    Faptul că nu avea nici studii de specialitate (a terminat ASE) şi nici experienţă în domeniul resurselor umane a împiedicat-o să fie partener de la început, aşa că prima funcţie pe care a avut-o în cadrul companiei a fost de country manager. A realizat obiectivele firmei din doilea an şi a primit 20% din acţiuni, devenind partener. Se împlinesc acum circa 18 ani de când lucrează la Lugera.

  • Specialiştii de resurse umane dezvăluie adevărul referitor la salariile şefilor de companii din România în context pandemic. Suferă doar angajaţii sau şi cei care îi conduc?

    Scăderile de salarii nu îi ocolesc nici pe managerii din România în contextul pandemic, potrivit unui interviu acordat anterior pentru un cover story al Business MAGAZIN de Raluca Peneş, HR manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree.

    Ea spune că în piaţă se observă cazuri de scăderi de 20% – 25% şi chiar 50% în cazul salariilor din top management. „Fără a generaliza situaţia la nivelul întregii pieţe, din datele pe care le deţinem, în această perioadă, am observat cazuri de diminuări salariale în rândul executivilor din companii. Procentele au fost diferite de la companie la companie, variind în general între 20% şi 25%, iar în unele situaţii s-au înregistrat şi scăderi de 50% în cazul salariilor din top management. Aceste procente s-au aplicat diferenţiat pentru top şi middle management şi în multe dintre cazurile aduse în discuţie este vorba despre o perioadă limitată, de aproximativ trei luni”, explică ea.

    Pentru restul angajaţilor din aceste companii s-a optat mai degrabă pentru soluţii alternative de tipul reducerea programului de lucru de la cinci la patru zile sau concediu fără plată pentru câteva zile pe lună, afirmă specialistul. „Domeniile din care provin aceste companii sunt extrem de variate, de la zona medicală, şi anume laboratoare de analiză, până la materiale de construcţii, oil & gas, producţie, produse de consum sau cele destinate locuinţei.”

    De asemenea, Sorina Faier, managing partner în cadrul companiei de executive search Elite Searchers, susţine şi ea că piaţa muncii este acum într-o situaţie de incertitudine, care se reflectă şi asupra salariilor managerilor. În funcţie de industrie, vor exista cu siguranţă şi scăderi salariale şi la nivel de top management, afirmă specialistul în resurse umane. „Ele vor fi cuprinse între 25% şi 40%. Industria automotive este, din păcate, unul dintre sectoarele cele mai afectate. De asemenea, HoReCa şi turismul au de suferit, dar şi transporturile şi serviciile juridice sau partea de închirieri din real estate, organizări de evenimente, producţie de mobilier şi textile. Spre deosebire de criza anterioară, construcţiile nu au fost momentan afectate, iar salariile au rămas în mare parte la acelaşi nivel”, explică Sorina Faier.

    Anterior, ea declara că multe companii din domenii afectate de pandemie, precum servicii, real estate, transport, anumite sectoare din producţie, agribusiness, oil & gas au scăzut salariile cu până la 50%. De asemenea, multe dintre firmele de avocatură, pe lângă restructurări, au scăzut salariile cu 25%-60% celor rămaşi. Dacă un CFO câştiga înainte de criză în medie 5.000 euro net, acum, dacă lucrează într-un domeniu afectat, poate câştiga şi 2.500 euro net, spunea Sorina Faier.

    „Din datele noastre, în cel mai fericit caz salariile vor rămâne aceleaşi în industriile care nu au fost afectate. Bonusurile vor dispărea în mare parte, însă există şi domenii care sunt mai norocoase. Spre exemplu, în IT, banking şi la rolurile pe vânzări se acordă în continuare bonusuri”, a adăugat ea.

  • Cum văd specialiştii în resurse umane viitorul muncii: Trebuie să fim mult mai flexibili, să nu legăm munca de birou şi să existe o încredere mai mare între manager şi angajat

    „Cred că există oameni care nu îşi fac treaba la fel de bine indiferent unde lucrează, precum şi oameni care lucrează foarte bine de oriunde. Managerii au început să înţeleagă că pot să renunţe la micromanagement, au căpătat încredere în oameni.“  

    Specialiştii în resurse umane cred că flexibilitatea şi munca de acasă reprezintă viitorul pieţei locale a muncii. Aceştia cred că managerii trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să nu lege munca de birou.

    „Cred că una dintre principalele lecţii ale acestei perioade este work from home. Dacă până acum ne gândeam cum să implementăm programe de work from home şi în unele cazuri se spunea că nu se poate, acum am avut un experiment masiv în care am văzut că se poate. Sper că o să tratăm munca fără să o mai legăm neapărat de locul muncii, ci să ne uităm mai degrabă la cum este mai eficient să lucrăm, care sunt lucrurile care ne ajută. Eu cred că nu este cel mai sănătos să lucrăm 100% remote şi că este foarte importantă şi interacţiunea umană. Cred că va exista un echilibru mai mare şi va fi un impact în modul în care gândim flexibilitatea, în modul în care gândim programele de lucru“, a declarat Raluca Gâdiuţă, Country HR Leader, HP România, în cadrul videoconferinţei „HR Talks. How do ma­na­gers perceive work from home?“, organizată de Hays România şi Asociaţia Business Service Leaders România (ABSL).

    Specialistul în resurse umane afirmă că este ca posibil ca dorinţa companiilor de flexibilitate să nu se poată alinia cu prevederile Codului muncii.

    „Ca HR, îngrijorarea mea, cel puţin în mediul românesc, este măsura în care vom putea alinia dorinţa noastră de flexibilitate cu ceea ce vom putea face din punct de vedere al Codului muncii. Sper că vom putea să fim mult mai flexibili şi atunci să nu legăm munca de birou şi să existe o încredere mult mai mare între manager şi angajat“, a adăugat ea.

    Monica Mardare, HR director în cadrul companiei Luxoft România, crede că în perioada următoare vor fi schimbări radicale pe piaţa muncii. „Eu cred că ne aşteaptă lucruri interesante în care foarte multe lucruri se vor schimba radical. În mod cert, va trebui să cultivăm şi să introducem cu toţii această flexibilitate. (…) Cred că există oameni care nu îşi fac treaba la fel de bine indiferent unde lucrează, precum şi oameni care lucrează foarte bine de oriunde. Managerii au început să înţeleagă că pot să renunţe la un stil de micromanagement, au căpătat încredere în oameni“, a spus Monica Mardare în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Angajaţii companiei Luxoft România vor continua să lucreze de acasă şi după ce această perioadă va trece, spune ea.

    „La noi se va prelungi acest program de work from home, în sensul în care ne vom uita la mai multe zile de lucru de acasă posibile pentru angajaţi şi îi vom lăsa pe ei să aleagă când să vină la serviciu şi când să lucreze de acasă. Din acest punct de vedere, cred că a fost un test pe care l-am trecut. Noi suntem în o zonă unde oamenii pot lucra preponderent de oriunde. S-a dovedit că lucrurile merg foarte bine, însă trebuie să vedem cum vor rezista lucrurile în timp şi cât de mult se poate păstra acest mod de lucru”, a explicat specialistul în resurse umane.

    Florin Lăzărică, learning & development Manager în cadrul Societe Generale European Business Services, spune că încă nu s-a conturat un scenariu clar pentru perioada următoare de pe piaşa muncii.

    „Noi ne uităm la viitor în perspectiva mai multor scenarii. Încă nu s-a conturat niciunul destul de mult. Pe de o parte, cei care îşi doreau să lucreze full remote au avut ocazia să facă asta pentru două luni şi jumătate. Unii dintre ei sunt şi mai convinşi că este ceea ce le trebuie, alţii au zis că poate ar trebui să mai discutăm pe subiectul acesta. Aceste inputuri sunt valoroase pentru noi pentru a construi astfel de scenarii pe care apoi să le transformăm în nişte politici suficient de transparente şi de clare pentru toată lumea, precum şi flexibile atât din punct de vedere legal, cât şi din punctul de vedere al organizaţiei, astfel încât să răspundă acestor nevoi”, a spus el.

    Florin Lăzărică crede că aplicarea unei măsuri unice ar fi restrictivă, iar zona de telemuncă ar trebui să fie articulată mai bine din punct de vedere al legislaţiei.

    „Există componenta de legislaţie care este mai volatilă faţă de cum a fost în momentul de faţă, mai ales în zona aceasta de telemuncă. Aici sunt multe lucruri care trebuie articulate mai bine. De asemenea, trebuie să vedem cât rezistă organizaţia la o astfel de presiune, adică vorbim aici de echipamente, de infrastructură, de oameni, de procese. Cred că organizaţia trebuie să fie suficient de matură încât să ia în calcul aceste variabile şi cred că doar viitorul ne va spune cum arată această oportunitate pe care eu cred că vom reuşi să o materializăm în avantajul nostru”, a concluzionat el.

  • S-a terminat cu mersul la birou. Specialiştii în HR deja anunţă: Programul de lucru la birou de 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână este istorie, chiar şi după ce se termină criza

    ♦ Andreea Baciu, vicepresident of Global Talent Development UiPath: Munca de acasă cred că va deveni o normă ♦ Florin Godean, country manager Adecco România şi Ungaria: După această criză cred se va munci de acasă, se va îmbrăţişa cultura digitalizării ♦ Aurelian Chitez, sales manager Romanian Software: Cred că businessurile se vor reinventa după această criză ♦ Carmen Dumitrache, director executiv de resurse umane în cadrul Telekom România: Am trecut la lucrul de acasă de la 6% dintre angajaţii noştri, la peste 60% cu un efort foarte mare.

    Criza generată de noul coronavirus a avut ca prim impact relocarea“unor angajaţi de la birou la propria locuinţă.

    Dacă până la această criză mun­ca de acasă era văzută ca un bene­ficiu acor­dat anumitor angajaţi care îşi pot des­făşura activitatea şi în alte spa­ţii, spre exemplu, acasă, „work from home“ va de­veni un obicei în rândul salariaţilor când pandemia datorată corona­virusului va lua sfâr­şit, au spus an­tre­prenorii şi oamenii de resurse uma­ne prezenţi în cadrul video­con­fe­rinţei ZF HR Trends, organi­zată de Ziarul Financiar în parte­ne­riat cu Telekom România, Totalsoft, Roma­nian Soft­ware, Creasoft şi Active Power Solutions (APS).

    „Acest work from home cred că va deveni o normă după ce se va în­cheia această perioadă. Ceea ce gân­deam a fi imposibil înainte de această criză, devine foarte posibil. Trebuie să gândim soluţii sustenabile în această perioadă“, a spus Andreea Baciu, vice­president of Global Talent De­velop­ment în cadrul UiPath.

    Florin Godean, country manager în cadrul furnizorului de servicii de re­sur­se umane Adecco România şi Ungaria, consideră că în urma crizei ge­ne­rate de pandemie, com­paniile, chiar şi cele mai reticente când este vor­ba de digitalizare, vor îm­brăţişa mai mult noile tehnologii, care vor oferi atât uşurarea muncii sala­riaţilor, cât şi posibilitatea de a munci de acasă.

    „Înainte de această criză munca de acasă era considerată un beneficiu, acum este o obligaţie. După această cri­ză cred că lucrurile vor continua în acest fel, se va munci de acasă, se va îmbră­ţişa cultura digitalizării. Dacă unele companii nu voiau să imple­men­teze noi tehnologii pentru că nu înţelegeau cu ce îi ajută sau cum func­ţio­nează, cred că după această criză nu vor mai avea aceste probleme şi vor îm­brăţişa cultura digitalizării“, a spus Florin Godean.

    De asemenea, Carmen Dumi­tra­che, director executiv de resurse umane în cadrul Telekom România, spune că pentru ca angajaţii unei companii să poată lucra de acasă, organizaţia trebuie să investească în mijloace de lucru de la distanţă, ceea ce presupune un efort financiar „mare“.

    „Efortul pe care organizaţia tre­buie să îl facă pentru o astfel de im­plementare este mare, pentru că trebuie să ofere mijloace de lucru precum laptop, VPN sau elementele de securitate, ceea ce înseamnă un buget fantastic şi un efort extraor­dinar de mare. Ne adaptăm la o rea­litate pe care nu o cunoaştem, nu am mai experimentat-o. Am trecut la lucrul de acasă de la 6% dintre angajaţii noştri, la peste 60% cu un efort foarte mare“, a spus Carmen Dumitrache.

    Ea consideră că angajaţii care muncesc de acasă pot fi mai productivi în primele zile de activitate, însă atrage atenţia că pe termen lung, această solicitare poate duce la epuizare.

    „Tentaţia pe care oamenii o au de a petrece şi mai mult timp la muncă atunci când lucrează de acasă poate să ducă la o creştere de eficienţă pe termen scurt, dar există o îngrijorare pe termen lung pentru că poate să ducă la epuizare.“

    Totuşi, la polul opus se află angajaţii care în primele zile de activitate desfăşurată acasă nu sunt productivi, însă, Mihai Găvan, HCM Global Sales Director în cadrul TotalSoft, afirmă că organizaţiile nu trebuie să se teamă de acest lucru, pentru că sunt persoane care se adaptează mai greu la anumite situaţii.

    „Nu trebuie să ne speriem de munca de acasă, productivitatea angajaţilor scade în primele zile pentru că oamenii nu sunt obişnuiţi să lucreze astfel, însă încep să se adapteze la noile condiţii. Productivitatea creşte şi este mai bună decât în lucrul de la birou. Acest lucru se întâmplă în toate companiile cu care discut“, a spus Mihai Găvan.

    El a menţionat că departamentul de resurse umane al companiilor trebuie să fie încurajate să utilizeze procesele electronice pentru a pune la dispoziţia angajaţilor documentele de care au nevoie în această perioadă.

    Carmen Dumitrache, director executiv de resurse umane Telekom România: Ne adaptăm la o realitate pe care nu o cunoaştem, nu am mai experimentat-o. Am trecut la lucrul de acasă de la 6% dintre angajaţi, la peste 60% cu un efort foarte mare. Performanţa este direct legată de obiective.

    Adrian Dinu, fondator Creasoft: Am făcut un mix între două soluţii care există deja pe piaţă şi am dezvoltat o soluţie de pontaj şi o aplicaţie care centralizează munca pe care o face un angajat de acasă. Aplicatia pentru pontaj poate fi instalată de la distanţă pe orice dispozitiv necesar monitorizării activităţii, laptop, desktop, telefon.

    Aurelian Chitez, sales manager Romanian Software: Cred că businessurile se vor reinventa şi o văd ca pe o provocare. Tehnologia a adus lucruri bune şi o va face în continuare. Businessurile se fac între oameni, iar în această perioadă trebuie să fim uniţi. HR-ul va fi mai digitalizat după această perioadă, dar o să fim mult mai umani.

    Cristina Anculescu, HR Director UNIQA Asigurări: Cu siguranţă, nu vom mai arăta la fel după această criză. Munca de acasă va deveni un obicei bun, însă trebuie să interacţionăm. Eu văd o schimbare în rolurile din organizaţie, chiar în spaţiul fizic, modul în care instruim oamenii, cum interacţionăm cu clienţii.

    Ştefan Vâju, business transformation manager APS: Pontajul nu trebuie văzut ca o obligaţie, este o soluţie uşor de folosit şi nu e vorba despre spionaj, ci despre o aplicaţie mobilă care ajută colegii să îşi disciplineze munca, pentru că raportul emis ulterior te ajută să îţi analizezi ziua de muncă. Este un instrument de eficientizare.

    Andreea Baciu, vicepresident of Global Talent Development UiPath: Ne-am gândit ca procesele de automatizare din departamentul de resurse umane să le ofere oamenilor timpul necesar să facă lucrurile importante. Vom începe să gândim nu doar în resurse umane, ci şi în roboţi. Oamenii vor gândi ce activităţi vor putea face aceşti roboţi.

  • Cum funcţionează soluţia de automatizare dezvoltată de PwC România pentru departamentele cu funcţii suport

    Descrierea inovaţiei:

    Chatbotul este o soluţie software de automatizare ce utilizează tehnologii avansate de înţelegere a limbajului natural în vederea stimulării unei conversaţii (libere sau ghidate) cu un utilizator, folosind platforme PC sau aplicaţii mobile. Practic, chatbotul este utilizat ca un sistem de dialog pentru diferite scopuri practice, în vederea obţinerii într-un timp cât mai scurt a informaţiilor necesare utilizatorului. Soluţia este implementată, într-o primă fază, pentru Frequently Asked Questions, în vederea obţinerii informaţiilor necesare în timp util prin procesarea rapidă a unui volum mare de informaţii. Echipa implicată în dezvoltarea proiectului este formată din Inge Abdulcair, director în cadrul departamentului Taxe Indirecte al PwC România şi Gabriel Voicilă, partener servicii de consultanţă şi tehnologie al PwC România, cu o experienţă de peste 24 de ani în industria serviciilor IT&C.

    Elementul de noutate:

    În orice societate, fiecare persoană din cadrul companiei adresează o serie de întrebări frecvente către diverse departamente sau către persoane care au o experienţă mai îndelungată. Implementarea soluţiilor de tip chatbot la nivel intern asigură eficientizarea activităţii, obţinerea informaţiilor în timp real, procesarea unui volum mare de cereri în acelaşi timp, dar şi reutilizarea cunoştinţelor interne pentru a asigura un proces optimizat de livrare a informaţiilor.

    Efecteleinovaţiei:

    Efectele inovaţiei sunt: reducerea timpului pentru obţinerea informaţiilor necesare, precum şi asigurarea procesului de asimilare a informaţiilor de către chatbot într-un mod eficient.

  • Cine este noul director de resurse umane al KPMG în România

    Simona Podgoreanu s-a alăturat echipei KPMG în România ca Director de Resurse Umane, începând cu luna noiembrie 2019, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Ea are peste  peste 20 de ani experienţă în resurse umane şi timp de 13 ani a ocupat poziţia de director de resurse umane în cadrul companiei Agricover.

    În ultimii 16 ani, a îmbinat experienţa profesională cu activitatea de profesor asociat în programele ASSEBUS Executive MBA şi ExecEdu.

    A coordonat numeroase proiecte de transformare organizaţională, eficientizare a proceselor de resurse umane şi are o experienţă amplă în poziţionarea funcţiei de resurse umane ca partener strategic, în dezvoltarea performanţei şi în crearea de proiecte inter-departamentale care să pună în valoare atât contribuţiile individuale ale angajaţilor, cât şi cele de echipă, potrivit informaţiilor comunicate de reprezentanţii companiei. 

    „Sunt onorată să mă alătur KPMG în România şi să contribui implicit alături de această echipă extraordinară la dezvoltarea companiilor din Romania. Ca director de resurse umane în KPMG am tot ce îmi pot dori pentru a reuşi în mandatul meu – o companie de succes, o echipă puternică şi o susţinere totală a echipei manageriale în a dezvolta competenţele de care echipa noastră va avea nevoie în viitor şi atât de necesare  pentru crearea unui avantaj competitiv, pentru diferenţierea noastră în faţa clienţilor, astfel încât KPMG în România să fie prima referinţă în consultanţă”, a spus Simona Podgoreanu, HR Director, KPMG în România.

    „Succesul în a Patra Revoluţie Industrială necesită o gândire unică, transformaţională, de creare a valorii prin schimbare, prin integrarea Inteligenţei Artificiale cu echipa umană şi prin dezvoltarea unui mediu care încurajează inovaţia şi creativitatea ca monedă de schimb pentru strategia noastră de viitor. Simona are spiritul antreprenorial şi pasiunea care pot deschide acest drum echipei noastre extraordinare”, spune şi Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner, KPMG în România.

     

     

     

  • Opinie Petru Păcuraru, fondator al Human Performance Development International (companie de consultanţă şi strategie în resurse umane): „Ce-am avut şi ce-am pierdut”

    „Am izbucnit în râs, dar vocea era foarte serioasă de partea cealaltă. Aşa am făcut: m-am dus la ei la birou, unde doamna directoare care mă sunase, vădit agitată, îmi zice că nu ştie ce să mai facă, pentru că oamenii pleacă, care cum poate, mai ales cei pe care îi recrutează acum, şi s-a gândit că sigur sunt nişte probleme legate de management.
    „- Luna trecută, am angajat 12 oameni, toţi tineri. Mai sunt patru, iar în fiecare săptămână ne pleacă din ei. Dar ştiţi ce e curios, zice ea, toţi spun că e în regulă, că salariul e bun, condiţiile sunt bune, şi apoi dispar. Nici nu ne mai completează interviul de ieşire, nici badge-ul nu-l mai aduc.”
    Dacă ar fi singura organizaţie în care se întâmplă asta, aş zice că e ceva fundamental greşit acolo, dar se întâmplă la toţi marii angajatori. Fie că recunosc, fie că nu.
    „Ce-am avut şi ce-am pierdut” ar zice un angajat care la scurt timp după ce şi-a consumat rezervorul de optimism, decide să plece mâncând pământul din acea organizaţie.
    Cele mai mirate sprâncene sunt ale doamnelor şi domnişoarelor de la departamentul de resurse umane, în special recrutare, care efectiv nu înţeleg cum cineva poate veni pentru câteva zile, să zică ce bine e la ei, şi pe urmă să nu mai răspundă la telefon două zile. Şi dacă înainte era o situaţie de povestit, acum e una comună.
    Oamenii pleacă din organizaţii mai uşor decât oricând. Iar cei mai mulţi pleacă exact la început, cand recrutorii răsuflă uşuraţi că au mai ocupat un post.
    Se întâmplă şi în companiile de IT, unde autonomia şi salariile sunt atât de mari, că îţi vine să îţi dai demisia din funcţia de parlamentar şi să devii manager de proiect. Aşadar, tendinţa este una generalizată, mai accentuată în unele industrii, însă nicidecum izolată.
    Iar întrebarea de 1.000 de puncte şi de teribil de mulţi euro este: de ce? De ce ne pleacă oamenii imediat după angajare?
    Un răspuns foarte la îndemână stă în teoria butonului de lift. Aţi observat unde este amplasat butonul de lift? Exact la înălţimea perfectă ca să faci cel mai mic efort pentru a-l apăsa. Dacă ar fi mai sus sau mai jos, efortul ar fi mai mare, aşadar e perfect acolo unde este. Ceea ce defineşte o caracteristică în psihologia maselor, şi anume că ne place să nu facem efort, vrem ca totul să fie la o scurtă mişcare distanţă de noi. Din acest motiv, tehnologia avansează prin accesibilitate, nu doar prin performanţă. Cu alte cuvinte, o aplicaţie performantă, dar greu accesibilă va putea fi uşor detronată de una nu atât de performantă, dar uşor de folosit.
    Oamenii se angajează şi le este greu să înveţe CE au de făcut, CUM au de făcut şi DE CE au de făcut ceea ce au de făcut. Dacă le spune un manual, nu înseamnă că au şi înţeles sau au învăţat.
    Am văzut manuale de 200 de pagini şi mai mult, cu proceduri, cu sisteme şi verificări, validări şi certificări, dar nu era mai nimic despre motivul pentru care fac asta. Surprinzător este că acele companii care comunică mai abitir brandul de anagajator sunt cele care pierd cei mai mulţi oameni imediat după angajare, tocmai pentru că ceea ce este comunicat nu este ceea ce se regăseşte în organizaţie. Noii angajaţi vin să schimbe lumea, că aşa scria în reclama din ziar, iar pe partea cealaltă aduc cafea unei doamne sclifosite şi încearcă să se împrietenească cu cine trebuie, ca să avanseze în carieră. Asta dacă rămân în organizaţie.
    Oamenii au nevoie să înveţe uşor ce au de făcut, răbdarea e foarte scumpă. Dacă reuşesc să îşi dea seama rapid de cum îşi pot folosi abilităţile personale în locul de muncă respectiv, stau şi cresc. Dacă nu, zappează printre joburi, că au de unde alege.
    Cultura autoritară şi bazată pe politici interne de „Spune-mi cu cine eşti prieten, ca să îţi spun dacă o să avansezi în carieră” nu ţine oamenii în organizaţie. Cel puţin nu pe cei tineri, care nu prea percutează la teama de autoritatea şefului cel mare. Pentru ei, raportul de inferioritate este suficient de demotivant încât să se apuce de altceva.
    Şi, în final, toţi suntem aici pentru evoluţie. Fie că eşti un şef mic şi vrei să fii un şef mare, fie eşti un asistent de fotograf şi vrei să devii fotograf. Dacă nu e foarte evident pentru toţi cum poţi să creşti şi unde vei putea ajunge, lipsa perspectivei este demotivantă.
    Un plan de carieră bine pus la punct, în care să înţelegi unde vei ajunge, când şi cum, un leadership corect şi autentic, în care să nu te simţi inferior, o inducţie eficientă, din care oamenii să poată învăţa ce au de făcut şi să formeze comunităţi de noi angajaţi care să se susţină unii pe ceilalţi, ar trebui să fie suficiente cât să nu trebuiască să mă mai sune doamna director. Cel puţin nu cu problema aceasta.