„Cred că am fost norocoasă că niciodată nu mi-am căutat un loc de muncă. Mereu am primit propuneri, desigur, în toate propunerile am aplicat, am intrat într-un proces de selecţie, dar practic nu am fost în poziţia să îmi caut activ un loc de muncă”, spune Violeta Luca, în prezent general manager al Microsoft România.
Ea îşi aminteşte cu lux de amănunte momentul în care a început să lucreze – în martie 2000: era studentă în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE), în anul II, şi stătea în cartierul Agronomiei. „Mă întorceam de la o sesiune de comunicări ştiinţifice cu autobuzul 300 şi povesteam colegei mele cum mi-am prezentat lucrarea.
Când am coborât din autobuz, un domn m-a abordat, mi-a dat o carte de vizită şi a spus: «Eu lucrez în asigurări, sunt unit manager şi am observat că aveţi o putere de convingere foarte mare, aşa că eu cred că aţi fi foarte bună pentru postul de consultant în asigurări».“ Violeta Luca şi-a continuat drumul, fără să dea prea multă importanţă momentului, însă, fiindcă aproape niciodată nu lasă lucrurile necercetate, în zilele ce au urmat s-a documentat în legătură cu oportunitatea ivită. „La orele din laboratorul de informatică am căutat cine este AIG şi am descoperit că este cel mai mare asigurător din lume, era o companie foarte solidă, în afara faptului că avea o poziţie privilegiată ca leadership în industrie, avea şi o politică frumoasă de produs, de propunere de valoare pentru clienţi.”
A decis astfel să dea o şansă acestui post, deşi părinţii săi, în special tatăl, erau extrem de nemulţumiţi de perspectiva unei astfel de profesii la vremea respectivă: „Tatăl meu mi-a spus, mi-aduc aminte, că el nu a muncit atât de mult ca eu să mă duc cu o mapă să vând asigurări pe la diverse uşi”. Cu acest mesaj, a continuat totuşi să facă primii paşi într-o industrie pe care nu o cunoştea şi care era de altfel la începuturile ei şi în România, vorbind mai puţin cu tatăl care visa pentru ea o carieră de medic sau de profesoară de matematică. Violeta Luca a început să lucreze în asigurări, part time iniţial, în timp ce se ducea în continuare şi la facultate şi urma şi un curs de vânzări în asigurări. „Pentru mine slujba aceea a fost cea care m-a influenţat enorm.
În 2000, penetrarea asigurărilor de viaţă era sub 2% la nivel naţional, nu ştia mai nimeni ce înseamnă acestea şi mai nimeni nu voia să le cumpere.” Îşi aminteşte şi că, în contextul în care nu avea o piaţă de vânzare, era nevoită să îşi selecteze clienţii din ziar. „În ziar descopeream că pot să respect o parte din strategia de vânzare; descopeream portretul celor cărora mă adresam – cum arată omul, cam câţi ani are, unde lucrează, puteam să speculez cam cât câştigă şi să mă întreb dacă ar putea sau nu să investească.” Totuşi, în primele luni de activitate în asigurări nu a vândut nimic, motiv pentru care era extrem de nemulţumită, şi a căutat răspunsurile la un curs de consultanţă.
„La clasa respectivă am aflat că niciodată nu vinzi, ci îi laşi pe ceilalţi să cumpere. Apoi am renunţat la toată strategia de vânzare iniţială şi am început să vând cu o foaie de hârtie în faţă pe care scriam beneficiile unei asigurări şi purtam conversaţia ţinând-o cumva pe masă între mine şi interlocutor, iar celălalt îşi scria şi el propria perspectivă pe foaia respectivă”, îşi aminteşte Violeta Luca. Astfel, s-a fundamentat una dintre filosofiile sale de business – poate şi unul dintre pilonii pe care şi-a construit mai târziu cariera: „Esenţial în orice relaţie de business – dar şi orice relaţie umană – este că celălalt vrea să poarte un dialog, să fie ascultat, vrea ca ţie să îţi pese de el sau de ea”.
Ghidându-se după acest principiu, a început ulterior să vândă foarte mult, iar după câteva luni şi-a dorit să fie manager. Avea doar 20 de ani, dar asta nu a împiedicat-o să îl întrebe pe şeful ei de atunci ce să facă pentru a fi ca el, manager cu echipă. „A fost unul dintre miturile demontate: dacă eşti manager, această titulatură îţi va recunoaşte o mulţime de calităţi. În realitate nu ştii foarte mult la ce să te aştepţi şi cum să faci lucrul acesta foarte bine.” Crede însă că ambiţia aceasta de fapt era mânată de dorinţa de a avea impact şi de a lucra cu oameni, de a face lucruri. „Asta m-a motivat nu doar în primii mei paşi profesionali, ci şi în copilărie sau ca student, cam în orice moment al vieţii. Valorile acestea le-am preluat de acasă, de la părinţii mei, de la învăţătorul de la şcoala primară, pentru care am un mare respect, de la profesorii mei din comuna Sascut care m-au învăţat că orice poţi să îţi doreşti, atât timp cât faci lucrurile bine şi îţi faci aliaţi.”
Îşi aminteşte despre micul orăşel de provincie în care a crescut că a ajutat-o, pe de o parte, să citească foarte mult, dar şi să viseze şi să fie dispusă să muncească pentru a-şi realiza obiectivele. Cu aceste ambiţii bine clădite în copilărie, a decis ca după doi ani şi jumătate în asigurări să facă o schimbare şi să treacă la producătorul de electrocasnice Whirlpool, în rolul de marketing assistant.
Remarca tatălui său referitoare la faptul că nu avea un loc de muncă clasic, cu carte de muncă, „patalama şi carieră”, rămăsese cumva în subconştientul său, iar atunci când producătorul de electrocasnice Whirlpool a venit cu o ofertă de job, l-a acceptat, chiar dacă, spune ea, atât din punctul de vedere al remuneraţiei, cât şi al titulaturii, era sub realizările ei din asigurări din acel moment. La Whirlpool o recomandase tot un client din asigurări, iar Violeta Luca îşi aminteşte că, nici atunci şi nici în anii ce au urmat, nu a fost niciodată în postura de a-şi căuta un loc de muncă.
Era în ultimul an de facultate atunci când a început să lucreze la Whirlpool, iar de acolo spune că a învăţat nu doar marketing, producătorul de electrocasnice, aflat pe locul trei în lume la acea vreme, fiind o şcoală foarte bună, per ansamblu: „Whirlpool era în top trei producători de electrocasnice din lume, o şcoală foarte bună de business, acolo am învăţat cum fac business planning, cum se construiesc alianţele de business şi cum se lansează produsele pe piaţă”. Un an mai târziu cariera ei a luat o nouă turnură, în cadrul companiei de această dată, odată cu începutul activităţii sale din zona de vânzări, ca urmare a unui eveniment din familie în urma căruia a fost nevoită să câştige mai mult, ori bonusurile din vânzări asigurau un câştig mai mare decât marketingul.
„Au fost câţiva ani frumoşi, în care am crescut. Am ajuns ca în Whirlpool să fiu director comercial, cu responsabilităţi atât de partea de vânzări, cât şi pe partea de supply chain şi planificare”, descrie ea perioada de 9 ani petrecută la Whirlpool. De altfel, spune că rolul său a fost printre primele din lume în cadrul companiei care a combinat cele două funcţii: „Cred că eram a doua femeie din lume care avea un rol de senior management în vânzări. Am muncit mult pentru asta, lucrurile acestea nu au venit simplu, poate că acum, uitându-mă în urmă, mi-aş fi dorit să trăiesc mai aproape de vârsta 20-25-30 de ani perioada respectivă. Cred că m-am maturizat prea repede pe anumite zone, dar desigur, întotdeauna cu mintea cea de apoi eşti mult mai înţelept”.
Parcursul său profesional la Whirlpool a avut o întrerupere de un an în care a lucrat pentru un distribuitor al companiei – Marelvi, în Rădăuţi. Nu a fost nici aceasta o perioadă uşoară, mai ales fiindcă, în perioada aceea, a fost nevoită să facă naveta la Rădăuţi. „Marelvi mi-a oferit oportunitatea să conduc compania integral şi aveam în continuare acele vise de creştere, de dezvoltare, de recunoaştere şi, desigur, şi de învăţare. Un job de executiv îţi oferă oportunitatea să înveţi mai mult şi în zona de funcţiuni din zona financiară şi de resurse umane.” În plus, spune ea, un lucru important din această etapă a carierei s-a legat de comunitatea de acolo, pe care a învăţat cum să o preţuiască, alături de creşterea businessului din aproape în aproape, aducerea mai multor branduri în ţară concomitent cu preţuirea a ce exista deja pe plan local, fără dezechilibrarea balanţei. Oferta de la Marelvi sosise în cadrul unui eveniment şi a acceptat-o fără să stea prea mult pe gânduri, după ce s-a consultat cu mama şi fratele său, confidenţii săi la acel moment: „Aveam 25 de ani, toată lumea îmi era înainte, nu aveam restricţii legate de a rămâne în Bucureşti sau nu, voiam să văd efectiv cum te descurci într-un loc complet nou”. Experienţa cu Marelvi i-a fundamentat un alt principiu şi anume acela că pentru dezvoltarea profesională este foarte important să păstrezi o anumită mobilitate mentală – de a te adapta în anumite situaţii – în companii mari sau mici, comunităţi mai mari sau mai mici.
În scurt timp a început să urmeze şi un program MBA şi mărturiseşte acum că abordarea de atunci nu a fost printre cele mai echilibrate: „Dormeam puţin, câteva ore pe noapte, conduceam mult şi a existat un moment în care am avut o problemă de sănătate ca urmare a acestor excese”. Astfel, după un an, a decis să ia lucrurile mai încet, să facă alegeri mai bune şi pentru sănătatea sa, prin urmare s-a întors la Bucureşti. Whirlpool a venit către ea cu o ofertă, din nou, foarte simplu: într-o dimineaţă s-a întâlnit cu fostul său şef, când tocmai se ducea la un interviu la o companie din domeniul IT. El i-a propus să se întoarcă, au creat o oportunitate pentru ea, iar în câteva luni a ajuns director comercial. „Am crescut acolo împreună cu echipa şi cu brandul, care a ajuns numărul doi pe piaţă, iar la un moment dat, prin 2010, mi-am spus că trebuie să mă pregătesc şi să conduc afaceri de tipul B2C (business to consumer), până atunci făcusem doar afaceri de tip B2B (business to business).” În curând însă a venit ocazia de a lucra pentru Flanco, iar pentru acceptarea postului în această companie spune că a aplicat o gândire de probabilităţi. „Probabilitatea să reuşesc să ajung director general era de 12,5%. Iar dacă nu o să reuşesc, ce ar putea să se întâmple?”, se întrebase ea atunci. Oferta venea de la directorul general din acea vreme al companiei, Adrian Olteanu, în contextul în care şi Flanco era un partener al Whirlpool. Spune că îi plăcea echipa de acolo, dar şi ambiţia şi perspectiva companiei de a se redresa, în contextul în care era 2011, iar piaţa dădea semne de revenire după prăbuşirea din anii 2009-2010.
„Nu există o reţetă în care să decizi cum pleci, ceea ce contează pentru mine este o alegere foarte personală. Eu îmi doream doar să ies din sfera comercială şi să fac mai mult într-o companie care nu avea neapărat o corporaţie în spate, dar care avea premise bune, avea o moştenire de brand, venea şi cu provocări, iar eu puteam să îmi pun amprenta prin creativitate”, spune ea. Sosise un moment din cariera sa în care îşi dorea să influenţeze un grup de oameni, o comunitate şi în care să poată crea ceva, nu neapărat să execute „un manual de reguli” stabilit la nivel internaţional. Şi de această dată a existat astfel o sincronizare şi aliniere între obiectivele pe care le aveau cei de la Flanco în raport cu cele pe care le avea ea şi perspectiva de a reuşi. „Nu a fost o alegere deloc simplă: mă ataşasem mult de Whirlpool, este compania în care am crescut şi nu a fost simplu”, descrie Violeta Luca această decizie.
Pe de altă parte, perioada care a urmat a fost una extrem de intensă, era perioada de relansare a Flanco şi au deschis multe magazine, inclusiv cel din Piaţa Unirii din Capitală, care s-a dovedit a fi cea mai de succes deschidere pentru o perioadă îndelungată. „Am ajuns să muncesc din nou extrem de mult – aveam resurse puţine –, era în continuare o perioadă de reformare, reconsolidare a businessului şi a fost greu, dar satisfacţiile erau incredibile atunci când lucrurile ieşeau, fie că vorbim despre o deschidere foarte bună, fie că brandul creşte în studiile de piaţă, ori că oamenii veneau fericiţi la birou, chiar dacă nu eram compania care plătea cel mai bine din piaţă în acel moment, iar oamenii făceau asta din pasiune – era un spirit foarte puternic de echipă.” Violeta Luca spune că perioada de la Flanco a fost una de creştere şi întărire a echipei, în care s-a axat pe programe de management, de coaching şi de dezvoltare. „Când am ajuns director general, responsabilitatea pe care am simţit-o în 2012 a fost foarte mare, existau 800 de oameni în companie care cumva depindeau de deciziile pe care le luam împreună cu colegii din consiliul de administraţie, care se bazau pe faptul că noi facem alegerile corecte.”
În 2014 a sosit momentul unui alt punct de turnură în cariera sa, odată cu propunerea de a se alătura eMAG. „La eMAG a fost din nou o perioadă destul de efervescentă – nu făcusem comerţ online decât foarte puţin, iar în Flanco businessul de eCommerce era foarte mic.” În mandatul de acolo era însărcinată cu dezvoltarea categoriilor de produse oferite de platformă, precum şi de expansiunea în afara graniţelor ţării, creşterea businessului şi creşterea pieţei de comerţ online.
„Strategia de extindere la eMag a pornit de la client – majoritatea lucrurilor porneau de la ce nevoi are clientul şi de ce – deşi pare un lucru simplu şi banal, pe care mulţi îl spun, dar nu înseamnă neapărat că îl şi fac”, descrie Violeta Luca unul dintre lucrurile pe care le-a apreciat la compania înfiinţată de Iulian Stanciu. „Există o teorie – game theory – care spune că dacă faci alegerile corecte, nu contează ce fac ceilalţi, fiindcă tu vei câştiga jocul. Desigur, e foarte greu să faci toate alegerile în zona respectivă, dar există anumite alegeri de business strategic pe care dacă le faci poţi să fii stăpân pe minge, iar dacă vor veni anumiţi competitori, desigur că vor aduce provocări, anumite lucruri va trebui ajustate, dar niciodată nu îţi va fi rău.” Or o astfel de strategie aplică şi la Microsoft, în rolul său curent: „Avem momente reale în care ne întoarcem la strategie, dar în permanenţă facem un pas înapoi şi ne întrebăm cum se potriveşte acest playbook în România, avem nevoie să ne adaptăm, să dăm feedback la un produs, esenţa este să te uiţi în permanenţă la client, pentru el faci produsul sau platforma”.
Propunerea de a lucra la Microsoft a sosit un an mai târziu, iar aceasta a fost una neaşteptată şi deloc premeditată. „Fiecare organizaţie vine cu un cumul de oportunităţi de a te dezvolta şi de a învăţa. Avem puncte forte şi puncte pe care nu le stăpânim foarte bine – nu poţi să fii o versiune mai bună a ta dacă nu încerci provocări noi, asta este cel puţin calea pe care am ales-o eu, nu spun că este cea mai bună.”
Violeta Luca descrie decizia de a pleca de la eMAG drept cea mai dificilă de până atunci: „A fost greu să plec de la eMAG şi am rămas cu o profundă admiraţie faţă de ei. M-au convins cultura companiei Microsoft. Eram conştientă că existau provocări pe piaţă pentru Microsoft România, dar în egală măsură eram conştientă că prin alegerea pe care a făcut-o şi abordarea orientată în totalitate către cloud şi fiind o companie care construieşte platforme valoroase pe care restul companiilor să le folosească pentru a se dezvolta ele însele indică trendul de a deveni un consultant de încredere în zona de transformare digitală, iar complexitatea companiei şi zonele din care puteam să învăţ erau nelimitate pentru mine”.
Mai mult decât atât, în afara discuţiilor cu cei cinci oameni aflaţi în diverse poziţii pe care le-a avut la interviuri, a convins-o să facă schimbarea şi un articol al publicaţiei Vanity Fair, intitulat The Empire Reboots. „Am avut un proces de gândire mult mai elaborat decât cel din urmă cu 10 ani, când m-am mutat la Marelvi. Pe măsură ce creşti, te maturizezi şi te dezvolţi, modul în care pui în balanţă lucrurile devine puţin mai sofisticat şi, cred eu, devine şi puţin mai temător – ai din ce în ce mai multe lucruri pe care să le pui în balanţă faţă de începutul carierei. Am ales să merg la Microsoft pentru că exista o viziune clară a companiei, o zonă de investiţie în cultură, ce puteai să faci cu tehnologia ca impact implică posibilităţi aproape nelimitate. Desigur, compania, în urma situaţiilor pe care le-a avut în anumite ţări, şi-a întărit foarte mult politica de conformitate, iar modul în care ei mi-au prezentat măsurile luate pentru a preîntâmpina situaţiile neprevăzute m-a convins că este o companie în care merită să mă alătur.”
Spune că discuţia a durat aproximativ trei luni, iar cei care au recrutat-o au venit direct de la Microsoft, nu a fost o recrutare intermediată de un headhunter. Când a intrat prima dată în biroul gigantului cu origini americne s-a gândit la ce poate să facă ea diferit şi mai bine la un nou început, pentru că – spune ea – privilegiul de a fi avut multe joburi vine şi cu o mare provocare: „Să înveţi despre industrie, parteneri, proceduri, cultură, despre uzanţele de acolo şi să faci asta repede şi bine pentru a-ţi păstra valoarea sau a creşte ca profesionist este un consum de energie pe care numai cei care trec prin asta îl simt, fiindcă altfel pare doar foarte teoretic”.
În zilele acelea s-a gândit că s-a alăturat unei companii în care lucrează peste 100.000 de oameni, peste 10.000 de manageri şi peste 200.000 de persoane dacă vorbim despre colaborările directe pe care le au, cu multe linii de business, produse, centre de dezvoltare. „Gândirea mea a fost că e un cu totul alt joc – am făcut nişte greşeli, pentru că atunci când vii din consiliul director al unei companii şi de la conducerea unei companii cum era eMAG şi ai senzaţia că ai totul la îndemână ca influenţă, ca resurse şi te duci într-o companie atât de mare şi atât de diversă, în care eşti unul dintre contribuitori, e o adaptare mentală imensă pe care am subestimat-o iniţial.”
Invitată să îşi facă o analiză SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), Violeta Luca începe cu punctele mai puţin tari, despre care spune că a lucrat de-a lungul timpului să le diminueze influenţa: „Lipsa de răbdare este una dintre ariile la care am lucrat şi cred că am adresat mare parte din ea, apoi aş adăuga, până la un anumit punct, şi perfecţionismul, care nu este neapărat foarte pozitiv, dorinţa asta de a stabili standarde de execuţie, de livrare şi de implementare foarte înalte poate să devină un inamic dacă nu este bine gestionată.”
În ceea ce priveşte punctele forte, crede că este un om foarte intenţional atunci când îşi propune ceva: „Dacă vorbesc cu cineva că trebuie să urcăm un munte sau că trebuie să dublăm businessul sau că trebuie să micşorăm costurile cu până la 50%, indiferent că obiectivele acestea sunt foarte ambiţioase, construiesc un plan, fie el într-o primă fază şi foarte teoretic, ca să le ating. Nu e uşor, dar pur şi simplu asta sunt eu. Apoi mă gândesc de cine am nevoie ca să obţin lucrurile respective, niciodată nu fac lucruri fără să mă gândesc care sunt oamenii din jur şi apoi organizaţiile din jur care mă pot ajuta; am învăţat de foarte tânără că singură mergi mai repede, dar departe ajungi doar cu alianţele potrivite”.
A învăţat să se înconjoare de oameni care nu sunt oglinda ei, ci completează ceea ce îi lipseşte şi o provoacă în momentele în care consideră că are adevărul absolut. „Nu e uşor să te înconjori de oameni puternici care te provoacă – necesită energie ca să gestionezi asta, necesită energie mentală ca să schimbi argumentele, să schimbi anumite tactici, anumite strategii, dar cred că toate acestea sunt un ingredient al succesului.”
În final, mai adaugă calitatea de a nu ţine cu dinţii de ideile sale atunci când crede cu adevărat că sunt cele corecte, cele care ne duc la scopul sau obiectivul pe care ni l-am propus, precum şi pe aceea de a-i motiva pe oameni să facă lucrurile din ce în ce mai bine, potrivit unei discuţii pe care a avut-o cu un fost coleg: „«Violeta te va face să te uiţi în sus şi când te uiţi în sus nu poţi decât să creşti». Nu m-am aşteptat să spună asta – cred că de aici reiese că într-adevăr că sunt un om care urneşte din loc multe organizaţii”.
O altă învăţătură deprinsă de ea este că trebuie să ai un simţ foarte ascuţit al atenţiei pentru a realiza când lucrurile sunt întinse foarte mult pentru a atinge rezultatele: „Ideea nu este să duci pe nimeni la starea de burnout – dacă faci asta ai câştigat doar un meci, nu tot campionatul. Acesta este un lucru pe care îl înveţi doar cu timpul. Cred că e important să ai acest simţ încă de foarte tânăr, pentru că atunci când eşti foarte tânăr eşti orbit de ceea ce poţi face şi foarte puţin atent la ce poate să nu îţi iasă”. Pe măsură ce te maturizezi, spune Luca, trebuie să începi să te gândeşti şi la posibilităţile de eroare, indiferent cât de perfect este conceptul creat: „Dacă este ceva într-adevăr important trebuie să îţi iei o marjă de eroare pe care atunci când eşti tânăr şi ambiţios nu ţi-o iei întotdeauna”.
Întrebată dacă s-ar caracteriza drept un „manager de creştere” sau unul de „reducere a costurilor”, Violeta Luca răspunde fără ezitări: „De creştere în principal, dar pot să fac şi reduceri de costuri”. De altfel, îşi aminteşte că în anul 2009 a fost pusă în faţa obiectivului de a scădea costurile operaţionale ale companiei cu 50%: „Piaţa de electrocasnice scăzuse cu 45% şi nu puteam să operăm altfel; l-am chemat pe unul dintre furnizori şi i-am spus că până în februarie trebuie să scădem împreună costul de operare cu 50%. Nu i-am spus doar acest lucru, că îi tai costurile, m-am dus cu idei din partea mea şi asta a contat; situaţiile de stres – la fel ca în business, IT sau în viaţă, de cele mai multe ori, te fac mai puternic.” Iar apoi, întrebată dacă se consideră un om de vânzări, răspunde că se consideră un om de marketing mai mult decât orice altceva.
Violeta Luca spune că de-a lungul timpului a învăţat să aibă şi hobbyuri, iar la acest capitol menţionează drumeţiile montane, dar şi plimbările pe malul mării şi golful. Lectura nu lipseşte în continuare din viaţa ei şi îl recomandă pe Kissinger, precum şi cărţile despre Coco Chanel şi o consideră o femeie care a avut o influenţă importantă; îi place să citească însă şi poezia şi la acest capitol preferatul ei este Lucian Blaga. Când se relaxează, se uită şi pe albume de artă.
Uitându-se în urmă, spune că i-ar mulţumi învăţătorului său, domnul Tofan: „Disciplina pe care ne-a învăţat s-o aplicăm atât în procesul de învăţare, cât şi modul în care abordăm lucrurile au fost foarte importante. Mi-a dat structură, m-a ajutat să fiu un om mai organizat, iar faptul că era mereu nemulţumit şi voia să facă mereu mai bine lucrurile, deşi uneori era uşor deranjant, ne-a întărit pe noi ca elevi ai lui”. În ceea ce priveşte compania pe care o reprezintă, aflată în avanpostul transformării digitale, Violeta Luca observă, potrivit unor studii ale Microsoft: „Nouă din 10 manageri din România sunt conştienţi de ceea ce aduce transformarea digitală şi fie au început să facă lucruri în organizaţie, fie un plan în această direcţie. Patru din 10 au constrângeri în a o implementa determinate fie de existenţa în organizaţie a capabilităţilor necesare pentru a face astfel de implementări, fie de accesul la bugetele necesare pentru a începe astfel de proiecte. Cinci din 10 manageri văd beneficii în a implementa strategii de inteligenţă artificială”. Iar fiindcă lucrurile sunt diferite în funcţie de anumite geografii, observă că în realitatea românească există o apetenţă foarte bună de a cumpăra tehnologie care are aplicabilităţi fie în zona de optimizare procese, în producţie, în zona de retail, logistică, de sănătate, fie de a creşte şi a scala dezvoltarea de business, fie de a adresa gap-urile de forţă de muncă. „Oamenii îşi adaptează modelele de business în aşa manieră încât să poată gestiona situaţii în care nu mai au acces la atâţia oameni câţi le-ar trebui sau vor să facă redeployment de resurse în zonele în care e nevoie de creativitate umană, zona de critical thinking, de luare de decizii, pe care o maşină nu o poate face astăzi sau nu este adaptată suficient de bine.” Descrie strategia de vânzare a Microsoft drept una puţin invazivă, prin intermediul a peste 2.000 de parteneri cu care ei lucrează şi prin creşterea nivelului de notorietate prin intermediul evenimentelor ori al laboratoarelor în care prezintă soluţiile dedicate companiilor. Pe de altă parte, este de părere că o arie unde există cu adevărat nevoie de dezvoltare în România şi în care industria de IT mai are de lucru este sectorul public, unde nevoia de digitalizare este extrem de mare şi în care există decalaje de soluţionat: „Cred că preţul la care a ajuns astăzi tehnologia permite o democratizare a accesului – respectiv o eficientizare a costurilor de acces şi adoptarea la scară largă”.
Compania mai are un program de dezvoltare a abilităţilor la scară largă destinat angajaţilor, partenerilor, clienţilor mari şi maselor, în care se uită la populaţia adultă, la copii şi la studenţi. „Avem un program mai degrabă de 360 de grade când vine vorba de skilling fiindcă suntem conştienţi că degeaba deţii uneltele potrivite dacă nu ştii să le foloseşti. Am investit în ultimii doi ani şi jumătate aproximativ 1,5 milioane de dolari în a consolida capacitatea de a face skilling pentru profesori pe digital skills, pentru studenţi pe zona de coding şi pentru copii pe partea de coding, digital skills şi respectiv critical thinking”, explică Violeta Luca. Potrivit ei, au ajuns prin programele lor, împreună cu câteva ONG-uri, la peste 200.000 de copii din România şi peste 7.000 de profesori.
„În opinia mea, cred că este esenţial să dezvoltăm abilităţile de colaborare ale copiilor şi nu numai. Suntem într-o economie de sharing, iar asta înseamnă: colaborare, transformare, transparenţă, comunicare foarte bună, feedback în timp real, iar acestea nu sunt nişte calităţi cu care neapărat te naşti, ci pot să existe natural şi trebuie în continuare să le perfecţionezi sau pot să nu existe şi trebuie dezvoltate”, crede general managerul Microsoft. Ea este de părere că este foarte important ca oamenii să aibă o gândire creativă, fiindcă abilitatea de a crea nu va fi înlocuită niciodată de maşini, iar gândirea critică va fi mai aproape de abilităţile de codare, de integrare a tehnologiei în specializarea aleasă.
„Cred că trebuie să avem acest tip de gândire la scară largă fiindcă mi s-au întâmplat nenumărate cazuri în care o echipă de programatori geniali a gândit o soluţie, însă nu am avut stratul de mijloc de analişti sau de oameni care să lucreze cu businessul şi să lege soluţia respectivă de realitatea de business, să o ducă mai departe la client, să o facă extrem de prietenoasă cu utilizatorul, extrem de scalabilă; sunt ca două motoare ale unei maşini care trebuie să meargă sincron, ai nevoie de oameni de business pregătiţi să facă asta, or asta nu se întâmplă natural.”
Mărturiseşte că şi ea şi-a luat la un moment dat un „coach” în IT, un om tehnic pe care îl suna atunci când anumite lucruri nu îi erau clare. Înţelege în continuare aspectele extrem de tehnice, deşi baza ei este în economie, iar uneori poartă discuţii cu CTO sau CIO care se întind pe trei ore şi în care spune că reuşeşte să răspundă la majoritatea întrebărilor fiindcă „reuşesc să aplic o gândire critică şi îmi păstrez curiozitatea de a asculta până la capăt”.
Curiozitatea este, potrivit ei, fundamentală ca să poţi să înveţi – dacă devii plictisit prea repede şi ţi se pare că ştii suficient de mult nu prea mai ai cum să creşti – iar curiozitatea îţi menţine cumva şi mintea ageră, te face să interacţionezi cu oamenii extrem de uşor, fiindcă vei vrea să auzi ceea ce are celălalt de spus; altfel, autosuficienţa în care îţi imaginezi că le ştii pe toate este extrem de nocivă. Curiozitatea este o calitate despre care Violeta Luca crede că trebuie transmisă mai departe: „Dacă noi cultivăm curiozitatea la copii şi la tineri, încă de la început cred că asta o să ne ţină capabili să biruim orice va veni în viitor, cu mai multă sau mai puţină automatizare, joburi pe care noi nu le putem defini, că nu ştim ce va urma, ne e foarte uşor să prezicem pe baza a ceea ce cunoaştem, dar când nu ştii e foarte greu să proiectezi o realitate extrem de adevărată”.
Violeta Luca este general manager al Microsoft România din noiembrie 2018, după un parcurs profesional care include roluri cheie în vânzări, marketing şi operaţiuni şi management general. S-a alăturat Microsoft în februarie 2015, ca head of strategy, pentru a conduce şi coordona strategia locală de transformare a companiei şi a preluat ulterior responsabilităţile de marketing & operations director, până în februarie 2017. Violeta Luca a fost manager atât în cadrul Microsoft România cât şi în companiile Whirlpool, Flanco, eMAG şi Metro Cash & Carry România, unde a fost membru al Consiliului de Administraţie timp de aproape doi ani. În rolul său actual, Violeta Luca urmăreşte iniţiativele de dezvoltare care să faciliteze transformarea digitală în toate aspectele sale din România şi extinderea ecosistemului de parteneri ai Microsoft, prin încurajarea inovaţiei locale şi promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe colaborare. Violeta Luca este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, precum şi a mai multor cursuri de management. Microsoft a deschis primul birou în România în 1996 şi este unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa soluţiilor software şi cloud globală şi locală, având birouri în Bucureşti şi Timişoara.
Sfaturi pentru tinerii manageri
1Dacă eşti student, finalizează studiile fiindcă anii aceia nu mai vin niciodată înapoi; există câte un moment potrivit pentru toate.
2Ai încredere în ceea ce poţi face şi poartă un permanent dialog cu tine însuţi pentru a-ţi cunoaşte punctele forte, a le dezvolta, a-ţi cunoaşte ariile de îmbunătăţire şi a le adresa. Nu avem natural în cultura noastră, cel puţin în momentul în care eu am trecut prin şcoală, practica de reflexie şi de coaching cu cineva. Astăzi zona de coaching şi de dezvoltare personală este mult mai bine dezvoltată ca metodologie şi specialişti disponibili pe piaţa din România şi aş recomanda un astfel de partener de discuţie fiindcă este extrem de important să te cunoşti mai bine şi să devii mai bun.
3Înconjoară-te de oameni de încredere şi de oameni foarte buni, fiindcă eu cred că oamenii din jurul tău sunt scări împreună cu care poţi urca sau poţi coborî, este foarte important cercul de oameni şi comunitatea cu care te înconjori.
4Învaţă mult şi fă un pas înainte, ca în armată. Dacă vrei să te remarce cineva dintr-un pluton, faci un pas înainte şi eventual îţi iei un proiect suplimentar. De multe ori, statul în anonimat, liniştit, atitudinea de a nu deranja, nu te ajută să fii vizibil; dacă ai calităţi, dacă ştii că poţi să aduci valoare undeva, fă un pas înainte şi oferă-te să contribui şi să fii prezent.
5Cere un punct de vedere despre tine şi de la oamenii cu care lucrezi, astfel poţi învăţa despre cum să faci mai bine anumite lucruri data viitoare.
6Alege-ţi modele – de la şcoală, de acasă, pot să fie de la diferite joburi de voluntariat sau din alte tipuri de interacţiuni – cred că acestea ne ajută să ne dezvoltăm – păstrează-ţi însă în permanenţă autenticitatea. Nu poţi să fii tu însuţi în pielea altuia; avem foarte multe informaţii în jurul nostru şi tindem uneori să fim cine nu suntem şi asta este în general greşit – cred că este important ca indiferent de cât de multe dorim să facem, să fim noi înşine.
7Fă ceea ce îţi dă energie, nu ceea ce îţi ia mai multă energie, pentru că avem o viaţă lungă în faţă în general şi e important să avem vivacitate, putere de muncă, sănătate, energie, condiţie fizică cât mai mulţi ani posibil, or energia trebuie să o cultivi, nu vine de la sine.
8Fă cu pasiune ceea ce faci – dacă identifici zona aceasta de autocunoaştere, de a învăţa să ai parteneri de discuţii, de a pune întrebări, de a experimenta, să ştii ce îţi place să faci, care sunt acţiunile în care îţi pui în valoare abilităţile, dar în egală măsură care te şi pasionează, este combinaţia perfectă, în care poţi deveni foarte bun şi prin care poţi să şi creşti.
