BusinessMagazin

Tag: management

  • Povestea fabuloasă a antreprenorului român care a renunţat la cariera de 16 ani de consultant la cele mai influente firme din lume pentru a-şi porni o afacere

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european. A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.

    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.

    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”

    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.
    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.
    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.
    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.
    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”
    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”
    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.
    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”
    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”
    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.
    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”
    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”
    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”
    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”
    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.
    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.
    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.
    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.
    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.
    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”
    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc. Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.
    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”
    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.
    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.
    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.
    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.
    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).
    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • Povestea fabuloasă a antreprenorului român care a renunţat la cariera de 16 ani de consultant la cele mai influente firme din lume pentru a-şi porni o afacere

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european. A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.

    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.

    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”

    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.
    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.
    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.
    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.
    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”
    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”
    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.
    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”
    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”
    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.
    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”
    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”
    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”
    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”
    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.
    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.
    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.
    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.
    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.
    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”
    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc. Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.
    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”
    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.
    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.
    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.
    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.
    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).
    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • De la agendă la Excel

    “Studiind piaţa, am vrut să vin în întâmpinarea hotelierilor cu un produs software complet, o experienţă la un alt nivel”, descrie Amalia Ştefan, fondatoarea platformei Juvo Hospitality, motivul pentru care a pus bazele businessului.

    A lansat software-ul Juvo Hospitality în luna noiembrie a anului trecut cu o investiţie iniţială de 500.000 de euro din fonduri proprii, sumă care a fost direcţionată spre tehnologie şi resursa umană. „Vânzarea softului a început în luna aprilie. Până în luna iunie am semnat contracte în valoare de 6.110 de euro. Pentru România, Juvo Hospitality este un business nou, ne aşteptăm la o creştere de 15% în urma târgului de turism WTM de la Londra, la care vom participa în noiembrie”, preconizează antreprenoarea.

    Echipa care a lucrat la crearea softului a fost alcătuită din 21 de persoane cu tot cu colaborări, acţionari fiind Amalia Ştefan şi Oxford Investment Alliance SRL. Softul internaţional dezvoltat şi în România prin Juvo Hospitality a fost lansat însă pentru prima dată în UK. Biroul din Londra, care în prezent deţine 310 unităţi hoteliere în portofoliu, a fost înfiinţat în urmă cu patru ani, iar în 2017 a generat venituri de 1,7 milioane de euro, cu o creştere de 35% în primele şase luni ale anului acestuia faţă de aceeaşi perioadă din anul trecut.

    „Printr-un sistem automatizat, softul Juvo Hospitality îi ajută pe hotelierii locali să se conecteze şi să îşi dezvolte reţeaua de distribuţie la nivel internaţional, să gestioneze eficient rezervările, să îmbunătăţească sistemul operaţional, administrarea eficientă a hotelului şi managementul hotelier”, explică Amalia Ştefan rolul software-ului. Cum funcţionează însă acesta?

    „Juvo Hospitality este un CRS (Central Reservation System – sistem central de rezervare) creat pentru a conecta o proprietate sau un lanţ de proprietăţi la GDS (Global Distribution System – sistem global de distribuţie), care conectează peste 600.000 de agenţii de turism şi clienţi corporativi din întreaga lume, IDSuri (Internet Distribution Systems) compuse din portaluri de călătorie online, wholesaleri online şi operatori de turism de top şi orice centre de relaţii cu clienţii conectate la hotel. Toate acestea, într-un sistem unic, care include şi un BE (Booking Engine – motor de rezervări) online pentru site-ul oficial al hotelului.”

    Anul acesta, platforma a înregistrat o rată de creştere a numărului de clienţi de 38%, comparativ cu 2017. Clienţii Juvo Hospitality sunt reprezentaţi exclusiv de companii, software-ul fiind dedicat hotelurilor. La momentul actual, în portofoliul businessului se regăsesc peste 250 de unităţi de cazare, unul dintre cei mai mari clienţi de pe piaţa locală fiind Phoenicia Hotels.

    Businessul se monetizează prin pachete cu plată lunară, cu preţuri cuprinse între 99 euro şi 250 euro/lună, tarif care include servicii cum ar fi sistemul de management al proprietăţii, CRS, site, management reputaţional, comparaţii de preţuri etc.

    Amalia Ştefan a terminat Geografie la Universitatea Bucureşti şi şi-a început cariera în 2002, într-o mică agenţie de turism din Capitală. Cu tehnologia a luat contact pentru prima dată în 2009, în Praga, Cehia – în cadrul companiei Invia.cz, „un loc de suflet de unde am învăţat foarte mult”, unde a început pe o poziţie de team leader, iar după numai cinci luni a fost avansată ca sales manager pe România.

    În octombrie 2011, a plecat să lucreze într-o altă agenţie de turism din Bucureşti, unde a rămas până în 2015, când a ales Booking.com, unde a intrat „din dorinţa de a vedea cum se întâmplă lucrurile, cum se dezvoltă activitatea într-un OTA (Online Travel Agency)”. A fost timp de peste un an account manager şi spune că i-a plăcut foarte mult partea de partnership.

    A urmat eMAG, o companie „unde te poţi dezvolta, unde chiar poţi spune ce îţi doreşti să realizezi şi cu siguranţă eşti ajutat de întreaga echipă”, unde a lucrat timp de un an tot pe poziţia de account manager. „Consider că fiecare job, fiecare KPI (Key Performance Indicator – n. red.) atins m-a ajutat să construiesc o temelie solidă şi să mă dezvolt”, spune ea.

    Acum are 35 de ani, îşi împarte poziţia de CEO al Juvo Hospitality cu cea de mamă şi spune că pasiunile sale sunt cărţile şi timpul petrecut cu fetiţa ei, dar, bineînţeles, şi călătoriile, printre destinaţiile sale preferate numărându-se Tropea, Barcelona şi Havana: „Atunci când faci parte din industrie, călătoriile devin un viciu”.

    Antreprenoarea vede provocările ca pe o modalitate de a-şi depăşi limitele şi spune că o provocare majoră este să îi facă pe oameni „să înţeleagă că tehnologia îi ajută şi nu îi înlocuieşte”. În toate discuţiile cu diverşi oameni de afaceri, povesteşte că încearcă să îi facă pe aceştia să înţeleagă că tehnologia „le îmbunătăţeşte vieţile” şi le uşurează munca: „Cu ajutorul tehnologiei, din ce în ce mai multe companii îşi pot lăsa personalul să aleagă dacă vrea să lucreze din birou, de acasă sau dintr-o cafenea. Sunt companii care au făcut economii uriaşe alegând ca angajaţii lor să lucreze remote”, descrie ea unul dintre avantajele tehnologiei.

    Un alt proiect al Amaliei Ştefan este Academia Juvo, care „s-a născut din dorinţa de a oferi acces hotelierilor la ultimele noutăţi din domeniul turismului. A început prin a fi un proiect online, dar la solicitarea hotelierilor am susţinut workshopuri şi traininguri în mai multe locaţii din ţara. Am susţinut şi clase online prin webinarii, unde am discutat despre revenue management, operaţional şi marketing. Investiţia nu a fost financiară, am investit timp şi suflet”. Ea spune că, din punctul său de vedere, piaţa din sud-estul Europei „încă nu a atins apogeul pe partea tehnologiei. Acum studiază, încearcă să ajungă la un nivel atins de mai mulţi ani de piaţa din vest. Acesta a fost şi motivul pentru care am lansat Juvo Academy.“

    În ceea ce priveşte planurile de extindere pentru anul următor, antreprenoarea spune că „pentru 2019 ne dorim să ne consolidăm poziţia pe piaţa românească şi să lansăm Juvo Hospitality în Grecia şi Egipt”, proiecte pentru care are pregătită o investiţie de 100.000 de euro. „Tehnologia este o piaţă în continuă dezvoltare. Investiţiile sunt continue, tocmai pentru a oferi cele mai bune servicii clienţilor noştri.”
    Cât despre influenţa pe care o are digitalizarea în industria hotelieră, în opinia Amaliei Ştefan, există „în mod evident o tendinţă a unităţilor de cazare de a trece de la modelul clasic de lucru la modelul online”, completând că, totuşi, încă există „în acest moment multe unităţi de cazare care îşi ţin evidenţa pe agende sau care au un sistem de gestionare hotelieră clasic”.

    Povesteşte că a întâlnit oameni de afaceri şi investitori care încă mai consideră că a avea un sistem cloud este un lucru foarte rău, ba chiar periculos. „Percepţia acestora se schimbă când realizează că pot vedea situaţia hotelului cu un singur clic, când pot avea toate sistemele de rezervări într-un singur loc, având astfel acces la rapoarte detaliate rapid. Tehnologia poate uşura munca de zi cu zi, dar, în acelaşi timp, cu o strategie bună poţi creşte numărul rezervărilor online, ca şi prin canalele de distribuţie.”

    Antreprenoarea crede că platformele de tip Airbnb „nu afectează industria hotelieră. Un client obişnuit cu toate condiţiile unui hotel va fi mai reticent să închirieze un apartament sau o casă pe platforma Airbnb. Fiecare business are propria piaţă. Însă competiţia ne face mai buni şi ne ajută să ne creştem calitatea serviciilor oferite”, încheie ea.

    În prezent, Juvo Hospitality are cinci angajaţi în biroul din România şi 12 în cel din Marea Britanie. Amalia Ştefan spune că „piaţa din UK este mult mai axată pe revenue management şi tehnologie. Angajaţii nu sunt diferiţi, totul depinde de tine ca şi CEO, să creezi un cadru frumos de muncă, şi cu siguranţă vei fi răsplătit cu performanţă“. 

  • Grigore Horoi, preşedinte Agricola: “Cea mai mare realizare din carieră este faptul că am reuşit cu echipa pe care o conduc să manageriez într-un chip inspirat perioada crizei.” – VIDEO

    Nu contează admiraţia, mă simt foarte responsabil pentru oamenii care au speranţa unui loc de muncă, într-o zonă unde ofertele nu sunt foarte generoase. Sunt responsabil pentru familia mea pe care nu vreau să o dezamăgesc. Prima dată când am fost numit director pe subsidiarele grupului Agricola, îmi doream să rezist pe acea poziţie măcar un an, ca să mă pot lăuda copiilor şi nepoţilor mei că am fost şi eu director. Slavă Domnului, au trecut foarte mulţi ani de atunci şi sper să mai fie şi alţii. Cea mai mare realizare din carieră este faptul că am reuşit cu echipa pe care o conduc să manageriez într-un chip inspirat perioada crizei. Noi am transformat acel pericol într-o oportunitate.
    Am făcut împreună cu echipa alegeri strategice. Am mers pe strategie de diferenţiere. Noi venim cu un produse care să răspundă aşteptărilor.

    Îmi place să călătoresc în toate locurile pe care nu le-am văzut. Din păcate, mai mult îmi petrec timpul în vacanţe în afara ţării. Râvnesc să petrec timpul în România. Îmi place sportul, dar din păcate, din cauza unor afecţiuni fizice, nu prea mai pot juca chiar toate sporturile care îmi plăceau, dar joc ping-pong.

  • Middle managementul, linia de bătaie şi de sacrificiu

    Alţi 3% obişnuiesc să petreacă în plus chiar şi două ore pe zi muncind de la birou sau acasă.
    IT-iştii, inginerii, cei care sunt în departamentul financiar, dar şi cei cu profesii liberale, precum consultanţii, arhitecţii, designerii sau avocaţii, afirmă în proporţie de 85% că muncesc mai mult de 8 ore pe zi. Doar 22% din cei care muncesc suplimentar susţin că sunt plătiţi pentru orele în plus efectuate.
    Ce mai rezultă din studiul Best Jobs: programul încărcat, dorinţa de a fi mai competitivi, dar şi accesul la tehnologia care permite conectarea permanentă la sarcinile de serviciu îi fac pe aproape 70% din angajaţii români din sectorul privat să lucreze şi după terminarea orelor de lucru, la birou sau acasă.
    De ce se lucrează peste program: volumul mare de muncă, presiunea angajatorilor „care văd în orele muncite suplimentar o dovadă de implicare în activitatea companiei, dorinţa de a face diferenţa între performanţele lor şi ale celorlalţi colegi”. Doar 9% susţin că muncesc în plus din pasiune pentru ceea ce fac. Tehnologia a dat jos bariera dintre programul de lucru şi timpul personal, începând de la conducere şi până la middle management.
    Într-o companie, cei din middle management duc greul; trebuie să facă targeturile, trebuie să se descurce cu cei din subordine, trebuie să facă faţă la criza şi fluctuaţia de personal. Nici bine nu a venit un angajat, că şi pleacă imediat, iar ce trebuia să facă el trebuie să fie acoperit de altcineva.
    Cei din middle management visează la poziţiile superioare, dar acestea apar rar şi sunt puţine. Creşterile salariale sunt mai reduse, la fel şi bonusurile, pentru că ei sunt în prima linie. Când nu se fac targeturile de vânzări, cei din middle management plătesc primii.
    Chiar şi când se fac, bonusurile sunt limitate.
    Un middle manager dintr-o bancă îmi spunea că are target de vânzări de credite de 1 milion de lei pe lună, persoane fizice, dar face şi 7 milioane. Totuşi, bonusul este limitat la maximum un salariu.
    Când se fac restructurări, cei din middle management sunt primii vizaţi, pentru că se pot face comasări de departamente, pot fi eliberate poziţii cu salarii mai mari. Dacă îi dai afară pe cei din entry level nu rezolvi mare lucru.
    În aceste condiţii, presiunea pe ei este tot mai mare, iar mulţi se gândesc că poate mai bine este să se facă antreprenori, pentru că poate găsesc un business care să le aducă un venit lunar de cel puţin 2.000 de euro pe lună, fără prea mare bătaie de cap.
    În viaţa reală nu este chiar aşa, dar dorinţa de a scăpa din chingile acestei poziţii este mult mai mare.
    Businessul din România nu a apucat să-şi consolideze clasa de mijloc şi de middle management pentru că a venit criza, iar mulţi au fost loviţi în plin prin faptul că li s-au redus salariile sau au plătit preţul împrumuturilor la bancă.
    Când aveai 1.500 de euro pe lună, o maşină, un apartament pe credit, era ceva normal.
    Mulţi au devenit furioşi pentru că această criză le-a tăiat veniturile şi nici nu au mai fost bonusuri, astfel că au devenit extrem de încrâncenaţi.
    Indiferent cum sunt timpurile economice, mai bune sau mai rele, cei din middle management vor plăti preţul cel mai mare. 

  • Viaţa după tranzacţie

    “Primul semestru al acestui an a marcat o perioadă de dezvoltare solidă pentru Dent Estet, fapt ce consolidează poziţia noastră de lider absolut pe piaţa serviciilor de medicină dentară din România”, descrie Oana Taban, CEO şi fondator al Dent Estet, rezultatele obţinute recent de grupul pe care îl conduce.

    Dent Estet (din care fac parte Dent Estet Clinic, Green Dental Clinic, Dentist 4 Kids şi Aspen Laborator) a încheiat prima jumătate a anului cu o cifră de afaceri la nivelul grupului de 4,8 milioane de euro, în creştere cu 15% faţă de aceeaşi perioadă a a anului trecut.

    În primele şase luni ale acestui an, unele divizii au înregistrat creşteri şi de 25-30%, „ceea ce transformă în certitudine faptul că suntem în continuare pe un trend crescător”, spune Taban. Rezultatele din acest semestru au fost generate de circa 14.800 de pacienţi, care au efectuat peste 48.000 de vizite şi intervenţii în cabinet.

    „Raportându-ne la piaţa de servicii stomatologice, obiectivul nostru este să păstrăm avansul accelerat şi consistent faţă de competitori şi faţă de evoluţia pieţei şi la finalul anului 2018”, descrie CEO-ul Dent Estet obiectivele de business fixate pentru anul în curs.

    În 2017, reţeaua Dent Estet a înregistrat o creştere organică de peste 30%, până la o cifră de afaceri de aproape 40 de milioane de lei – „un ecart aproape dublu faţă de evoluţia pieţei şi un avans de peste 56% faţă de următorii competitori”, spune Taban. Potrivit datelor de la Registrul Comerţului citate de ea, piaţa de servicii stomatologice este evaluată de analiştii financiari din România la aproximativ 1 miliard de lei.

    „Deşi fragmentată, are un potenţial foarte mare de dezvoltare. Estimăm că nivelul de creştere va fi de aproximativ 15%-16% în acest an, la o valoare care va depăşi cu siguranţă un miliard de lei”, descrie ea potenţialul de dezvoltare a pieţei în continuare.

    Rezultatele vin la aproximativ doi ani după ce MedLife a anunţat cumpărarea pachetului majoritar al grupului Dent Estet, care la vremea aceea număra şapte clinici stomatologice, cu afaceri de 5,5 milioane de euro. Tranzacţia este descrisă de Oana Taban drept „cea mai mare tranzacţie de pe piaţa serviciilor de medicină dentară din România şi singura relevantă din ultimii doi ani”; ea nu oferă însă detalii despre valoarea acesteia.

    Ca urmare a finalizării tranzacţiei, Taban, fondator şi managing partner al grupului Dent Estet, a păstrat integral atribuţiile de management în cadrul grupului, fiind direct responsabilă de strategia de dezvoltare şi extindere a reţelei. De asemenea, ea a preluat şi managementul diviziei de stomatologie din cadrul MedLife. Taban spune că strategia de dezvoltare şi extindere a companiei, precum şi creşterile constante de la an la an au fost motivele care au stat în spatele deciziei de achiziţie de către MedLife.

    Înfiinţată în 1999, reţeaua deţine în prezent opt clinici stomatologice multidisciplinare în Bucureşti şi Timişoara, un laborator de tehnică dentară digitală şi două studiouri foto digitale specializate, precum şi peste 50 de cabinete stomatologice.

    Din rândul proiectelor realizate după tranzacţie, Oana Taban menţionează inaugurarea la Bucureşti a unei unităţi stomatologice cu cel mai înalt grad de digitalizare de pe plan local, în urma unei investiţii de 1 milion de euro, cea mai mare investiţie în dotări tehnologice dintr-o clinică dentară din ţară. „Din punctul nostru de vedere, unul dintre criteriile cele mai importante de creştere constă în inovaţii şi într-o politică de (re)investiţii permanente în tehnologie premium, în materiale exclusive, în tehnici de tratament pe care le aducem de cele mai multe ori în premieră în ţara noastră şi în digitalizarea tratamentelor şi proceselor din clinică”, descrie ea reperele de dezvoltare a companiei.

    În ultimii doi ani, investiţiile pe care le-au făcut la nivelul clinicilor din reţea în tehnologii, materiale, echipamente şi achiziţii de aparatură se ridică la aproximativ 2 milioane euro.

    De altfel, potrivit CEO-ului Dent Estet, mare parte din profitul obţinut este reinvestit constant în digitalizare şi în tehnologiile viitorului, în achiziţii de aparatură, echipamente şi tehnici avansate de tratament, dar şi în educaţia medicilor şi a echipei de management, „astfel încât pacienţii să poată fi trataţi la standarde internaţionale, pe teritoriul ţării”. „Pentru următorii doi ani, ne vom păstra şi cel mai probabil vom depăşi nivelul investiţiilor”, spune ea.

    Extinderea la nivel naţional reprezintă un alt pilon de dezvoltare; după clinica deschisă anul trecut în Bucureşti, Dent Estet continuă seria de inaugurări anul acesta cu două clinici la Sibiu, una dedicată serviciilor pentru adulţi, iar cea de-a doua dedicată exclusiv copiilor. Odată cu deschiderea celor două clinici de la Sibiu, compania va ajunge la un număr total de 56 de unităţi dentare până la finalul acestui an.

    În ceea ce priveşte angajaţii companiei, în cadrul Dent Estet lucrează 250 de specialişti, dintre care 90 sunt medici, majoritatea certificaţi internaţional în toate ramurile medicinei dentare, potrivit reprezentaţilor companiei. „Stabilitatea echipei joacă un rol esenţial în evoluţia noastră. Chiar şi acum avem alături medici care sunt cu noi încă de la începuturile noastre, de acum 19 ani”, spune Taban. Potrivit ei, o direcţie de investiţii a companiei este în dezvoltarea unor echipe multidisciplinare, care colaborează în vederea descoperirii unor tratamente pentru pacienţi, precum şi în educaţia lor, în formare şi supraspecializare.

    În ceea ce priveşte lipsa de personal de pe piaţă, Oana Taban observă că aceasta nu este specifică doar României, ci este pregnantă la nivelul întregii regiuni şi la nivelul Europei în general. „Nu cred că există domeniu de activitate care să nu sufere într-un fel sau altul de acest deficit de angajaţi şi este cu siguranţă cea mai mare provocare pe care companiile o au de traversat pe termen scurt şi mediu.”

    Particularizând pe piaţa de servicii medicale, CEO-ul Dent Estet subliniază că sănătatea şi asistenţa socială rămân în topul sectoarelor în care s-au făcut cele mai multe angajări, iar cererea de candidaţi este în continuare foarte mare.

    „Piaţa serviciilor medicale private rămâne unul dintre cele mai active sectoare de business din România şi este nevoie de personal suplimentar, având în vedere dinamica cu care se deschid centre medicale private, clinici de mici sau de mari dimensiuni.” Spune însă că la Dent Estet au încă de unde recruta: „Primim cereri de angajare şi asta ne bucură, ne dorim ca medicii să rămână în România şi să facă performanţă aici.” Prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), sunt implicaţi în proiecte de educaţie în domeniul medical, prin care şi-au propus să contribuie la dezvoltarea pieţei de profil, dar şi să stimuleze retenţia personalului medical şi non-medical din acest domeniu. Taban oferă ca exemplu un curs de resurse umane dedicat clinicilor dentare care a apărut în urma unui studiu ce releva faptul că 9 din 10 clinici dentare se confruntă cu probleme de integrare şi retenţie a personalului. Anul acesta au lansat, în premieră în ţara noastră şi ca răspuns la cererea managerilor medicali, un program de training dedicat personalului din recepţiile acestor clinici (front desk officer). „Este un proces natural de evoluţie pe care categoric îl vom continua şi în următorii ani”, spune executivul.

    „Ţara noastră are medici foarte bine pregătiţi şi supraspecializaţi, iar acest lucru se reflectă tot mai mult şi în comportamentul pacientului. Observăm că românii manifestă un interes din ce în ce mai mare pentru tratamente digitale complexe şi se informează dinainte despre tehnologiile şi tratamentele folosite, dar şi despre echipa medicală”, descrie ea comportamentul pacienţilor.

    În plus, Oana Taban observă că aceştia se informează tot mai mult despre cum să aleagă corect un furnizor de servicii medicale şi apreciază calitatea actului medical, cât şi posibilitatea de a fi tratat de o echipă multidisciplinară, supraspecializată. Ei caută astfel să găsească soluţii complete la probleme fără să fie nevoiţi să se deplaseze în mai multe locuri şi preferă să găsească serviciile de care au nevoie sub acelaşi acoperiş. „În acelaşi timp, stomatologia digitală cunoaşte o evoluţie din ce în ce mai accelerată, creşte numărul românilor care solicită tratamente complexe şi planuri complexe de tratament”, spune Taban.

    În ceea ce priveşte MedLife, planurile de achiziţie ale companiei de anul acesta au ajuns la final, după efectuarea unor achiziţii printre care se numără Polisano, Centrul Medical Ghencea şi Solomed Group. „Suntem, probabil, operatorul medical cu cea mai mare expertiză de cumpărare şi integrare a unui grup de companii sau firme medicale”, spune Mihai Marcu, preşedintele executiv al MedLife, subliniind că până în acest moment şi-au extins prezenţa în aproape toate oraşele cu peste 150.000 de locuitori. Potrivit unui interviu acordat anterior, Marcu previzionează o cifră de afaceri la nivel de grup de circa 180 de milioane de euro, reprezentând 12-13% din piaţa locală a serviciilor medicale private.

    Preşedintele executiv al MedLife spune că, în afara proiectelor de achiziţie, vor să investească în proiecte de amploare atât în zona de tehnologie medicală, cât şi pe partea de soluţii medicale digitalizate. Oferă ca exemplu în acest sens achiziţia a şase RMN-uri noi, care au dublat astfel numărul de RMN-uri prezente în reţea.

    Totodată, şi-au propus să investească în extinderea unităţilor deja existente şi au demarat în acest sens lucrările pentru extinderea a trei unităţi spitaliceşti: Humanitas Cluj, Life Memorial Hospital Bucureşti şi Spitalul MedLife Braşov. Se pregătesc să inaugureze o nouă hyperclinică în Oradea şi vor mai urma şi alte proiecte de tip greenfield. „De asemenea, analizăm posibilitatea unor eventuale investiţii limitate în perioada următoare pentru extinderea în zonele de proximitate din afara ţării, în Bulgaria, Ungaria şi Serbia”, spune Marcu.

  • Cel mai dinamic CEO

    “Am devenit CEO în România exact acum zece ani, chiar înainte să debuteze criza financiară şi cu o lună înainte de venirea pe lume a celui de-al doilea copil. A fost o perioadă plină de provocările crizei financiare, în care mandatul meu a devenit axat pe management de criză, într-un context economic în ansamblu dificil”, îşi aminteşte Cornelia Coman, în prezent CEO al Nationale-Nederlanden Spania, începutul de carieră din România.

    Ea a fost unul dintre primii executivi care şi-au povestit parcursul profesional în cadrul unui eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN. În 2010, anul în care a participat la un astfel de eveniment, acumulase deja o serie de reuşite, sosite, potrivit ei, într-un ritm care a surprins-o şi pe ea: era deja directorul general al ING Asigurări de Viaţă, liderul pieţei de profil; preşedintele Consiliului de Administraţie al ING Pensii, fondul cu cei mai mulţi participanţi; membru în Consiliul de Management al ING Group, din Olanda; preşedintele Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat din România şi vicepreşedintele Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare.

    Pasionată de matematică aplicată în economie şi actuariat (operaţiile şi normele pe baza cărora se efectuează calculele financiare – n.red.), nu îşi imagina în ce se vor transforma aceste înclinaţii; a mizat însă de la început pe sectorul serviciilor financiare.

    Imediat după terminarea Facultăţii de Cibernetică, Cornelia Coman s-a angajat la ING Asigurări de Viaţă. Pe atunci era actuar junior, însă a promovat rapid, iar în anul următor era deja actuar cu drepturi depline. De aici a ajuns, în scurt timp, director adjunct de actuariat şi apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, numărându-se printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii.
    Pe măsură ce compania s-a dezvoltat, fiind şi prima din România care a lansat asigurări de viaţă cu componentă de investiţii, Coman a ajuns să deţină un rol tot mai important. În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă şi una dintre principalele persoane care i-au influenţat cariera. În cei doi ani în care au lucrat îndeaproape, Bram Boon a pregătit-o, practic, pentru preluarea ştafetei. A învăţat-o cum să treacă de la stadiul de specialist la cel de manager, i-a creat vizibilitate în piaţă şi mai ales în faţa autorităţilor de resort, dar, mai presus de toate, a fost cel care a propus-o board-ului de la Amsterdam să-i ia locul atunci când el a decis să accepte o poziţie de conducere în Grecia.
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa şi cu o încărcătură aparte, atât în plan profesional, cât şi personal. Era însărcinată atunci când, la 33 de ani, a fost numită în funcţia de CEO şi, ca o provocare în plus, România primea din plin primele lovituri ale crizei mondiale. Din toate punctele de vedere, a fost o perioadă în care şi-a testat limitele.
    „Îmi aduc aminte că am venit la birou până vineri, iar marţi am născut. Am stat acasă mai puţin de trei luni, dar în tot acest timp am ţinut legătura cu tot ce se întâmpla în companie. Am vrut să fiu implicată în fiecare decizie, pentru că venise criza şi ştiam cât de uşor poţi să faci un pas greşit”, spunea Cornelia Coman.
    Aveam, pe de o parte, de contracarat efectele crizei, pe de alta, trebuia să liniştesc clienţii care începeau să-şi piardă încrederea în instituţiile financiare şi, dincolo de toate acestea, trebuia să le explic şi angajaţilor, pe bună dreptate îngrijoraţi, că totul va fi bine”, descria CEO-ul ING Asigurări de Viaţă (în prezent NN Asigurări) primul an în care a activat ca CEO.
    „Atenţia pentru oameni, clienţi sau angajaţi şi consultanţi financiari a fost crucială în acea perioadă, şi tocmai datorită oamenilor din jurul meu, profesionişti, dedicaţi şi agili. Împreună, am reuşit să transformăm NN într-una dintre companiile cele mai orientate către client din piaţă, redefinind portofoliul de produse şi procesele prin care ajutăm clienţii să economisească pentru viitorul lor financiar şi crescând standardele de transparenţă în comunicare la nivel de industrie prin modul în care le-am vorbit clienţilor noştri”, spune acum Cornelia Coman, privind retrospectiv şi concluzionând, simplu – „În ciuda provocărilor, experienţa a fost una frumoasă.“
    Anul 2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group, devenind astfel un manager internaţional, fără să fi avut, nici măcar pentru un an, un mandat de expat.
    Primise, chiar şi până atunci, mai multe oferte de plecare din ţară – inclusiv în Asia, pe care a refuzat-o: „Nu era momentul şi pentru că, oricum, pentru familia mea ar fi foarte complicat să plecăm atât de departe. Aşa că, probabil, tot undeva în Europa voi merge”, spunea ea atunci.
    Momentul şi locul potrivit au venit însă în 2012, când a acceptat să preia mandatul de conducere al NN Ungaria. A avut acest rol până în 2015, când s-a avântat şi mai mult în Europa, devenind CEO al NN Spania.
    „În Spania, misiunea mea este să accelerez creşterea organică şi anorganică a business-ului. Asta implică o dinamică a portofoliului de produse astfel încât să oferim soluţii financiare complexe care acoperă nevoile clientului pe toată durata vieţii şi transformarea şi inovarea continuă a organizaţiei aşa încât să fim mereu aproape de clienţi cu soluţiile care se pliază cel mai bine pe aşteptările lor”, îşi descrie Cornelia Coman rolul actual. Spre exemplu, compania a lansat în iulie un produs de economisire pe termen scurt exclusiv digital, prin care clienţii pot deschide online un cont de economii în condiţii avantajoase de dobândă. Totodată, NN Spania oferă soluţii de economisire pe termen mediu şi lung, mai exact asigurări de viaţă cu componentă de protecţie şi de investiţie, precum şi asigurări de locuinţă. „Practic, miza este să devenim coach-ul financiar al familiilor din Spania”, descrie ea actualul obiectiv al companiei pe care o conduce.
    Chiar dacă noile ţinte de business ale executivului român se conturează la mii de kilometri distanţă, Cornelia Coman urmăreşte costant evoluţia pieţei locale. Îşi aminteşte că în 2012, când a plecat din România, economia încă era sub influenţa crizei, dar începeau să apară semne de revenire, chiar dacă foarte timide, lucru confirmat de evoluţia macro recentă a ţării şi de creşterile economice din ultimii doi ani, observă ea.
    „Asigurările de viaţă au fost totuşi un domeniu ceva mai rezistent la criză decât altele. După perioadele de boom economic cu consum ridicat de dinainte de criză, oamenii s-au văzut nevoiţi să devină mai chibzuiţi şi au început să se preocupe de economisire şi de protecţie financiară, inclusiv prin asigurări de viaţă”, descrie ea perioada turbulentă a întregii economii, în care de altfel îşi începea mandatul de CEO în România. În momentul în care a preluat mandatul din Ungaria, perioada de redresare a industriei de asigurări deja trecuse şi, potrivit ei, anii care au urmat au fost unii de consolidare a pieţei asigurărilor de viaţă şi, ceva mai recent, de sănătate.
    În ceea ce priveşte domeniul pensiilor private, spune că acesta a trecut tot printr-o consolidare – însă, potrivit Corneliei Coman, aceasta a fost mai intens influenţată de situaţia macroeconomică. „Contribuţiile la Pilonul II au trecut printr-o primă etapă de îngheţare când încă eram direct implicată, iar în ultimii ani domeniul nu a fost deloc ferit de turbulenţe, fie că ne referim la noi îngheţări sau chiar reducerea semnificativă a contribuţiilor din acest an. Realitatea este că pensiile private au avut o evoluţie bună în ciuda schimbărilor şi a contextului economic.”
    Privind în perspectivă, CEO-ul NN Spania este de părere că există mult potenţial de creştere în continuare pe toate aceste domenii în România, iar fiecare are un rol determinant asupra viitorului financiar al oamenilor. Subliniază însă că este nevoie de măsuri de susţinere a dezvoltării lor, astfel încât tinerii să poată spera la un trai decent atunci când nu vor mai lucra.
    Iar celor care îşi încep cariera în acest domeniu le spune „Să nu piardă nicio clipă din vedere ce impact are această industrie în vieţile oamenilor şi să înţeleagă foarte bine că, prin ceea ce face, contribuie într-un fel sau altul la asigurarea unui viitor financiar mai bun al oamenilor. Şi tocmai pentru că are un rol atât de important, să iubească această meserie şi să fie mereu motivat să facă mai mult pentru cei din jur, iar cu muncă, perseverenţă şi curaj, va veni şi succesul”. 

    BULETIN DE BUSINESS
    În primăvara lui 2010 avea loc primul eveniment MEET THE CEO, dintr-o serie organizată mai apoi lunar de BUSINESS Magazin cu scopul de a deschide într-un mod nou accesul către poveştile de carieră, secretele profesionale şi strategiile directorilor generali ai marilor companii din România, enunţate chiar de ei prin intermediul unui dialog cu invitaţi din comunitatea de afaceri. La 14 ani de la lansarea revistei, Business MAGAZIN redeschide discuţiile cu liderii de business care au schimbat de-a lungul timpului traiectoria companiilor şi chiar a pieţelor pe care le-au reprezentat.

    Carte de vizită
    Cornelia Coman:
    2007-2011
    A absolvit Facultatea de Cibernetică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti;
    În anul 1998, la doar 22 de ani, Cornelia Coman s-a angajat ca actuar junior în cadrul ING Asigurări de Viaţă. A fost promovată apoi ca actuar cu drepturi depline, de unde şi-a început evoluţia pe linia de management a companiei – a fost numită director adjunct de actuariat, apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, fiind printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii;
    În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa, fiind numită în rolul de CEO al companiei;
    2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group;
    2012 este anul în care şi-a început parcursul ca expat, odată cu preluarea  conducerii NN Ungaria – rol pe care l-a avut până în anul 2015, când a evoluat în funcţia sa actuală.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 1 octombrie 2018

    COVER STORY: Casele viitorului

    În contextul în care, din 2020, legislaţia europeană prevede ca toate construcţiile rezidenţiale noi să fie verzi, în România încep să se contureze primele proiecte de acest tip. Ce este o locuinţă verde şi care sunt avantajele aduse de aceasta, deopotrivă pentru dezvoltatori, dar şi pentru locuitorii acesteia?

    PROFIL: Back in business

    EDUCAŢIE: Pepiniera de IT-işti

    RESURSE UMANE: Angajatul din newsfeed

    VIAŢĂ DE EXPAT: Cariera DIY
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Din culisele unei tranzacţii de zeci de milioane de euro

    La începutul lunii iulie, compania de consultanţă şi audit Deloitte România a confirmat implicarea în tranzacţia prin care antreprenorul Cristian Ludovic Pop a vândut retailerul Animax către fondul de investiţii TRG management. Compania, care deţine aproape 80 de magazine şi afaceri de circa 120 de milioane de lei (peste 25 milioane euro) în 2017, este lider pe piaţa românească a comerţului specializat pentru animale, estimată la o valoare de 330 de milioane de euro. Potrivit datelor ZF, valoarea tranzacţiei s-a ridicat la aproximativ 20 de milioane de euro.

    TRG management (The Rohatyn Group), care îşi coordonează operaţiunile din 14 birouri globale şi acoperă Europa de Est prin intermediul biroului din Londra, a fost fondat în New York în 2002 de către Nicolas Rohatyn, ca vehicul de investiţii în pieţe emergente, şi a fuzionat cu CVCI în 2013, având împreună o bază de active de peste 7 miliarde de dolari. Fondul investeşte în companii mid-market, lideri de piaţă, care pot deveni platforme de dezvoltare regională. Unul dintre pilonii strategiei de investiţii îl reprezintă companiile care s-au maturizat în pieţe emergente, stabile şi care beneficiază de creştere accelerată.

    Decizia de vânzare a Animax către fondul de investiţii TRG management a venit într-o perioadă bună, în condiţiile în care businessul a crescut constant din 2008 până în 2017. Avansul a fost susţinut în special de expansiune, însă şi de faptul că în ultimii ani tot mai mulţi români au decis să îşi cumpere un animal de companie. Mai mult, în perioada 2015-2016 economia a avut o evoluţie pozitivă, la fel şi consumul. Astfel, retailul – indiferent de tipul acestuia – este unul dintre cele mai căutate domenii dat fiind că este legat de consumul privat, care creşte de doi ani cu circa 10%.

    „Am pornit Animax în anii 1998 şi timp de 20 ani am investit multă muncă şi emoţie în dezvoltarea afacerii”, descrie Cristian Pop, fondatorul Animax, începuturile afacerii. „În 2016, Animax devenise deja un business matur, pregătit pentru următoarea fază de dezvoltare, în care rolul şi contribuţia mea se diminuau. Probabil că aşa se vedea şi din exterior, întrucât începusem să primesc oferte din partea unor fonduri de investiţii interesate de achiziţia Animax. Aşa s-au născut ideea de vânzare şi discuţiile avansate cu unii dintre potenţialii investitori, însă în condiţii de exclusivitate solicitate de fiecare dintre ei”, povesteşte el. 

      Antreprenorul spune că primul lucru pe care l-a înţeles a fost că, în negocierile bilaterale, potenţialul de preţ şi condiţiile oferite iniţial sunt dificil de menţinut, iar negocierile devin inevitabil dificile pentru vânzător. 

      „Înainte de a fi trecut prin această experienţă, nu mi-aş fi putut imagina complexitatea unei tranzacţii. Este mult mai complex decât reiese din discuţiile iniţiale”, subliniază Pop. „Atunci când am început procesul de M&A (mergers & acquisitions – n.red.) eram convins că ştiu cum se face asta şi mă pot descurca fără ajutor extern, doar cu echipa de management din Animax. Acum însă, sunt bucuros că la momentul potrivit mi-am schimbat atitudinea şi am ales să lucrez cu profesionişti din acest domeniu. Ei au condus procesul şi au oferit susţinere colegilor mei din echipa de management, condusă de Adriana Mateescu, până la finalizarea cu succes a transferului companiei către noul acţionar.”
     
    Un proces clasic de M&A

    În primul semestru al acestui an, piaţa de fuziuni şi achiziţii din România s-a situat la o valoare cuprinsă între 1,6 şi 1,8 miliarde de euro, numai la nivelul trimestrului II fiind realizate tranzacţii de 391 de milioane de euro, în creştere cu 51,5% fată de primele trei luni din 2018, potrivit unei analize a Deloitte. 

    „Din punctul nostru de vedere, vânzarea Animax s-a realizat printr-un proces foarte eficient. Parcurgând toate etapele unui proces M&A clasic, tranzacţia s-a încheiat în mai puţin de un an de la semnarea mandatului”, spune Ioana Filipescu, partener la Deloitte România. „Ingredientele au fost, în primul rând, un business sănătos, o companie bine organizată şi gestionată, o piaţă cu fundamente solide de creştere, iar, din partea noastră, implicarea unei echipe experimentate de M&A. În finalizarea cu succes a acestui mandat, meritul le revine în primul rând colegilor mei Iulia Bratu, deputy director, Cosmin Comşa, senior associate, şi Vlad Adam, associate”, adaugă Filipescu.

    Partenerul firmei Deloitte notează că abordarea companiei este de „a ne implica în tranzacţiile în care credem, preponderent consiliind antreprenorii români”.

    Iulia Bratu, deputy director la Deloitte România, explică faptul că momentul a fost unul bine ales şi oferă astfel o tranzacţie reuşită: „Structurarea procesului şi gestionarea competiţiei au fost esenţiale pentru reuşita tranzacţiei şi maximizarea valorii. O contribuţie semnificativă a avut-o comunicarea excelentă pe care am avut-o atât cu Cristi, cât şi cu managementul Animax, iar din perspectiva echipei M&A implicate aş puncta în mod particular complementaritatea naturală a echipei”. Ce sfaturi are consultantul de la Deloitte pentru antreprenorii români care se gândesc la un exit? „Un proces M&A este foarte complex şi depinde de o varietate de factori specifici fiecărei situaţii. Ce putem spune însă cu siguranţă este că, indiferent de situaţie, valoarea adăugată a unui consultant M&A experimentat se face remarcată la nivelul maximizării preţului şi minimizării riscurilor pentru vânzător. În unele cazuri, decizia de a fi asistat de consultanţi de M&A profesionişti poate fi decisivă pentru finalizarea cu succes a tranzacţiei.”

    Compania de consultanţă Deloitte a mai fost implicată într-o serie de tranzacţii pe piaţa din România în 2018, printre care vânzarea Fabryo, lider de piaţă în industria de vopsea decorativă în România, către AkzoNobel, al doilea cel mai mare producător global de vopsea şi substanţe chimice; vânzarea distribuitorului de produse farmaceutice Farmexim, şi a lanţului de retail farmaceutic Help Net, către Phoenix Group, lider european în distribuţia farmaceutică; vânzarea furnizorului de servicii financiare şi leasing IKB Leasing către BNP Paribas.

  • Cum a ajuns faimosul bucătar Jamie Oliver la un pas de faliment si de ce a fost nevoit sa închidă mai multe restaurante

    „Am rămas pur şi simplu fără bani”, îşi aminteşte Jamie Oliver într-un amplu interviu acordat publicaţiei Financial Times, acordat la nouă luni după ce a aflat vestea că lanţul său de restaurante, Jamie’s Italian, se afla în pragul falimentului. „Nu ne aşteptam. Asta nu este normal, în niciun business. Ai întâlniri trimestriale. Faci şedinţe de board. Oamenii care ar trebui să facă managementul acestor lucruri ar trebui chiar să facă managementul acestora.”

    Lanţul de restaurante al chefului, devenit celebru datorită seriei TV Naked Chef, s-a extins agresiv de la o unitate în Oxford, în 2008, la 43 de restaurante până la finalul lui 2016.

    Singura opţiune a lui Oliver pentru salvarea afacerii a fost să îşi pună bancherii să injecteze o investiţie de 75 milioane de lire sterline din propriile economii în restaurantele sale. A urmat o altă investiţie, din sursele proprii, de 5,2 milioane de lire sterline, în următoarele câteva luni. „Am avut două ore la dispoziţie pentru a investi banii şi a salva afacerea, altfel totul s-ar fi scufundat în acea zi sau în următoarea, atât de dramatică a fost situaţia”, povesteşte el în interviul acordat FT. Anul trecut, averea lui Oliver era estimată la 150 de milioane de lire sterline.

    Oliver a fost forţat să închidă 12 restaurante şi să renunţe la sute de angajaţi. A îndurat numeroase critici, în special din cauza deciziei controversate de a-l susţine pe cumnatul său, Paul Hunt, pe care l-a numit director executiv al grupului Jamie Oliver în 2014.

    „Mărturisesc că nu ştiu ce s-a întâmplat. Încercăm să lucrăm la refacerea businessului – dar cred că senior managementul pe care l-am avut încerca să facă managementul furtunii perfecte – cauzate de chirii, costurile alimentelor, Brexitul, creşterea salariului minim. S-au petrecut multe”, descrie el câteva dintre posibilele motive pentru care a ajuns în această situaţie.

    Imperiul lui Jamie Oliver are o istorie de mai bine de două decenii. A început să lucreze ca spălător de vase în pubul părinţilor săi, în Essex, Cricketers, la vârsta de opt ani.

    A dezvoltat foarte repede o pasiune pentru gătit, care nu l-a părăsit în perioada instruirii care a urmat. La vârsta de 16 ani, Oliver a ştiut că vrea să fie bucătar-şef şi a urmat cursurile şcolii Westminster Catering College, iar mai apoi a plecat în Franţa.

    La întoarcerea în Regatul Unit, a lucrat mai întâi pentru cheful italian Antonio Carluccio, iar ulterior la cafeneaua The River Café din Hammersmith, unde, în 1997, a fost descoperit de o echipă de televiziune. La doi ani după primele serii TV The Naked Chef, în care Oliver străbătea Londra pe un scuter şi gătea în diverse locuri, s-a transformat într-un star. Iar banii au urmat celebritatea. 

    În 2002, el a deschis restaurantul Fifteen în Londra şi fundaţia de caritate asociată, The Fifteen Foundation, care continuă să instruiască persoane tinere dezavantajate pentru a deveni bucătari-şef.

    În prezent, Jamie Oliver este cel mai de succes chef din media din toate timpurile. A vândut mai mult de 40 de milioane de cărţi şi a devenit cel mai bun autor de nonficţiune din Regatul Unit.

    Totuşi, campaniile sale de promovare a alimentelor sănătoase i-au adus şi controverse: spre exemplu, Jamie Oliver s-a luptat cu lanţul de restaurante de tip fast-food McDonald’s, reuşind să demonstreze că un anumit tip de carne era nocivă pentru consumatori.

    Procesul nu a fost unul de tip juridic, ci moral, iar bucătarul a reuşit să creeze o presiune necesară pentru ca McDonald’s să elimine o substanţă nocivă pentru oameni în procesul de preparare a hamburgerilor. Conform bucătarului, carnea folosită de McDonald’s era din cel mai ieftin tip de carne.

    Ca urmare a acţiunilor lui Jamie Oliver, reprezentanţii McDonald’s au anunţat că vor schimba reţeta şi vor elimina hidroxidul de amoniu din procesul de preparare a hamburgerilor. O altă iniţiativă a celebrului chef a fost să demonstreze felul în care acelaşi lanţ de restaurante prepară faimoasele Chicken McNuggets. Se pare că acestea sunt gătite din resturile dintr-un pui (grăsimea, pielea şi organele interne), care sunt procesate şi apoi prăjite.

    Cum arată o zi din viaţa chefului celebru? În multe dintre dimineţile sale, Oliver călătoreşte de la casa sa de 9 milioane de lire sterline din Highgate, din nordul Londrei, spre sediul central al grupului său din Holloway pe un scuter, cel albastru, folosit în prima serie Naked Chef. Ajunge deseori la birou la 5:30 şi nu pleacă până la 9 seara. Are aici peste 100 de angajaţi, care testează reţete, gândesc programe pentru TV şi internet, publică reţete şi fac campanii legate de politici de alimentaţie.

    În 2008, când a pus bazele restaurantului Jamie’s Italian, acesta avea multe elemente distinctive. El împreună cu chefii lui şi-au propus să folosească ingrediente de calitate şi alimente organice precum laptele, untul şi uleiul de măsline. A introdus ingrediente în trend, precum burrata, descoperită în călătoriile sale în Italia.

    A reuşit să îi surprindă pe criticii greu de suprins. Spre exemplu, Giles Coren, un cunoscut critic, făcând o recenzie a restaurantului Oxford în The Times, a scris: „Locul acesta este cu mai multe străzi înaintea oricărui lanţ italienesc la care mă pot gândi oriunde în lume.”

    „Am reuşit să fim disruptori importanţi. Am schimbat întregul peisaj al mid-marketului. Povestea noastră în primii şase ani a fost incredibilă. Cultura pe care am construit-o a fost fenomenală. Am avut totul, iar acum ni s-a luat totul.”

    Banii pe care Jamie Oliver i-a scos din buzunarul propriu pentru salvarea lanţului de restaurante au ajuns la un total de 37 de milioane de lire sterline – fonduri de la HSBC şi subsidii de la alte companii din Jamie Oliver Group – printre care Jamie Oliver Holdings, companie responsabilă de publicare şi de programele media. Datoriile declarate ale lanţului de restaurante au ajuns anul trecut la 71,5 milioane de lire sterline.

    Pentru a opri fluxul de lichidităţi în afara grupului, Oliver şi consiliul director al companiei au optat pentru aplicarea unei CVA (company voluntary arrangement – aranjament voluntar al companiei), care a implicat închiderea restaurantelor şi renunţarea la 600 de angajaţi.
    Oliver susţine că nu a avut nicio altă şansă în afara unei restructurări pentru a menţine celelalte 1.600 de locuri de muncă rămase.

    În februarie, a fost forţat să facă o înţelegere care să-i permită să se agaţe de unul dintre cele două restaurante de steakuri Barbecoa. I s-a permis să păstreze deschisă subsidiara din City-ul londonez sub operarea unei noi companii, One New Change, ceea ce însemna că aceasta nu era responsabilă de datoriile mari ale restaurantului. Micii furnizori ai restaurantului erau lăsaţi fără plata datoriilor, publicitatea negativă fiind astfel atrasă din nou asupra sa.

    Reprezentanţii grupului spun însă că au fost plătiţi toţi cei cărora restaurantul le datora bani.

    Will Wright, parte din echipa de restructurare a KPMG, spune că Jamie Oliver, şi alte grupuri de restaurante care trec prin aceleaşi turbulenţe, se confruntă, aşa cum a spus şi celebrul chef, cu „o furtună perfectă”. Wright a fost numit să ajute la echilibrarea businessului Carluccios, lanţul de restaurante fondat în 1999 de fostul mentor al lui Oliver. Pentru a aduce grupul la linia de plutire, KPMG spune că este nevoie de închiderea a 30 de restaurante Carluccios.

    Wright spune, tot în cadrul unui interviu în FT, că este probabil ca segmentul mid-market să aibă în continuare probleme, cel puţin în viitorul imediat; în contextul în care, în urmă cu un deceniu, existau mult mai puţine lanţuri competitoare şi nu existau aplicaţii de livrare la domiciliu.
    Alix Partners, compania de consultanţă care administrează CVA-ul grupului lui Oliver, este mai puţin circumspectă şi descrie eşecul ca fiind consecinţa faptului că „a investit în locaţii noi nepotrivite pentru business.”

    La vremea respectivă, partenerul de business de cursă lungă al lui Oliver era Simon Blagden, CEO al lanţului de restaurante, iar Paul Hunt era şeful întregului grup. Blagden a renunţat la rolul său în octombrie 2017 şi a fost înlocuit de Jon Knight, care se ocupa de administrarea afacerii internaţionale şi este un fost executiv al Marks and Spencer. El este de acord că  „deschideam prea multe restaurante, prea repede, în locurile nepotrivite. Deschideam în locuri care nu erau oraşe universitare şi nu aveau suficienţi turişti.” Knight i-a promis lui Oliver că în aproximativ patru ani va readuce valoarea lanţului său de restaurante – şi îl va readuce pe profit.

    În cazul lui Oliver, cele mai multe întrebări se leagă de managementul grupului – o serie de articole din presă din prima parte a anului au sugerat că toate problemele lanţului de restaurante au fost generate de deciziile de business nefericite ale lui Paul Hunt, CEO-ul grupului.
    Alte critici aduc în lumină atmosfera toxică de la sediul central al grupului lui Oliver, de unde exista un exod al executivilor cheie, inclusiv al lui Blagden, dar şi al directorului financiar Tara O’Neill.

    Oliver i-a luat însă apărarea lui Hunt în social media; el a scris pe Twitter: „Îl cunosc pe Paul de ani buni, atât în calitate de cumnat loial şi tată dedicat, precum şi în rolul de CEO capabil şi puternic pe care l-am mandatat cu remodelarea businessului”.

    Căsătorit cu sora lui Oliver, Anne-Marie, este o figură controversată – are la bază o carieră lungă în City-ul londonez şi are abilităţile caracteristice unui trader. În interviul acordat FT, el spune: „Am vrut să schimb modelul de business, Jamie a vrut să schimbe modelul. Cred că existau 38 de businessuri diferite în care eram implicaţi – de la agenţii de talente la studiouri de design grafic şi restaurante. Trebuia să facem ca businessul să fie despre Jamie din nou”, spune el în interviu.

    Procesul a fost însă dureros pentru toată lumea. „A fost extrem de stresant. Lucram până la 2-3 dimineaţa, dormind pe podeaua biroului când era necesar. Aveam consilieri buni şi trebuia să luăm decizii dure. Erau vremuri disperate.”

    El descrie „răzbunătoare” şi „fără bază” acuzaţiile din presă. „Când oamenii devin redundanţi în posturile lor, în care muncesc din greu, se creează mult stres, furie şi negativism. Tot ce pot să spun este că am plătit mereu mai mult decât standardul în cazul acestor redundanţe.”
    În anii ’90, Hunt era un lider de succes la London International Financial Futures and Options Exchange (Liffe) şi lucra pentru subsidiara londoneză a controversatei companii americane Refuco, care într-un final a eşuat în contextul unor infracţiuni.

    Cumnatul lui Oliver a fost găsit vinovat de „front-running”, o formă de trading care implică cumpărarea de acţiuni de către traderi la preţuri avantajoase pentru ei înaintea unei tranzacţii importante. A fost amendat cu 60.000 de lire sterline şi exclus din Liffe pentru un an. Philip R. Bennet, cel care conducea compania Refco în Statele Unite, a primit o sentinţă de 16 ani pentru fraudă în 2008 şi a pledat vinovat la acuzaţia că a ascuns o datorie de 400 de milioane de dolari. Cazul a generat un imens scandal în Statele Unite şi a înăsprit controalele făcute acestor instituţii financiare.

    Totuşi, Hunt spune că a fost tratat incorect şi găsit vinovat pe baza unui detaliu tehnic. „Nu credeam că încălcăm regulile; consilierii noştri ne-au spus că nu este aşa.”

    Oliver nu pare să fie deranjat de trecutul cumnatului său şi crede în continuarea că numirea lui în funcţie a fost decizia corectă.
    „Aveam nevoie de sinceritate, de claritate şi să rezolv o serie de lucruri, inclusiv numărul prea mare de angajaţi. Jobul meu de zi cu zi este să produc conţinut pentru TV şi cărţi. Nu pot să fac totul”, descrie el munca alături de cumnatul său.

    Ca urmare a restructurării lui Hunt, afacerea lui Oliver s-a redus la patru componente principale – media şi publishing, care în 2017 a generat venituri de 30 de milioane de lire sterline, cu un profit înainte de taxe de 5,4 milioane de lire sterline, licenţe şi endorsement, care au generat profit de 7,3 milioane de lire sterline, la venituri de 10 milioane de lire sterline, lanţul de restaurante şi actele de filantropie.

    Următoarele rezultate financiare ale restaurantelor vor fi publicate luna aceasta şi nimeni din companie nu se aşteaptă la o revenire la profitabilitate.

    „​Tot ce am vrut a fost să fac mâncarea accesibilă tuturor, să demonstrez că poţi să faci greşeli – eu le fac tot timpul – dar nu contează”, spunea el într-un interviu mai vechi din presa internaţională. Ce consecinţe vor mai aduce cele mai recente greşeli de business pe care le-a făcut?