BusinessMagazin

Tag: lideri

  • Spune-mi câţi ani ai, ca să-ţi spun ce fel de CEO eşti

    Patru generaţii de lideri conduc în acest moment piaţa muncii: Baby Boomers, Generaţia X, Generaţia Y (milenialii) şi, cei mai tineri, membrii generaţiei Z. Într-o discuţie cu mai mulţi specialişti din piaţă, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă şi ce îi diferenţiază, dar şi cum ar trebui să îşi adapteze stilul de leadership în funcţie de industria din care fac parte. Care este, aşadar, portretul CEO-ului român, în funcţie de generaţia din care face parte?

    „Piaţa muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Managerii din primele trei generaţii sunt dispersaţi într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacţional. Generaţia Z este destul de puţin reprezentată în management, având cu preponderenţă manageri antreprenori în diverse startupuri” şi transformaţional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.

    Liderul căruia nu îi place schimbarea

    Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educaţi din punct de vedere tehnologic şi, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întăreşte şi ea opinia că în ceea ce priveşte stilul de conducere, liderii din generaţia Baby Boomers preferă lanţul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce priveşte autoritatea, ierarhia şi tradiţia şi sunt, de asemenea, optimişti, motivaţi şi orientaţi spre echipă. Această combinaţie înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuşi să respecte autoritatea atât timp cât ştiu că opinia sau contribuţia lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceştia spune că se aşteaptă ca ei să ofere direcţia şi să-şi conducă echipele către obiectivele organizaţionale.

    Care este însă explicaţia acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiţionale deoarece au fost formaţi tocmai în astfel de structuri şi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puţin expuşi la noile tendinţe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.

    „Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, şi asta pentru că reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

    Liderul căruia îi plac modelele

    Sorina Faier observă că cei din generaţia X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acţiunile lor şi sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât şi la a conduce afacerea prin tranziţie şi schimbare. „Cei din Generaţia X sunt implicaţi în muncă şi sunt uşor accesibili ca lideri.”

    În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”

    Cu o natură directă şi o nevoie de sinceritate, cei din Generaţia X dificil de gestionat şi nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradiţional, îi portretizează şi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim oneşti, oferindu-le oportunităţi de învăţare şi respectând experienţele prin care şi-au conturat valorile, credinţele şi modul de gândire. „Ţinând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generaţia X a devenit un focus important pentru anumite organizaţii, deoarece aceştia urmează să preia conducerea generaţiei Y.”

    „Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

    Liderul care construieşte relaţii

    În ceea ce îi priveşte pe cei din generaţia Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerinţelor unui stil de leadership care se potriveşte cu stilul lor de viaţă”, iar Sorina Faier spune că aceştia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, şi nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le deţin este nevoia lor de a construi relaţii. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă faţă de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele şi misiunea organizaţiei.”

    Mulţi mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viaţa lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide şi imediate, precum şi lucrul în echipă, dar şi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, şi tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulţi mileniali preferă să primească şi să ofere feedback continuu şi instantaneu.”

    La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Despre generaţia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt şi o generaţie de compromis, crescută şi în comunism, şi în capitalism, care a preluat şi de la Generaţia X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost şi mai curajoasă decât predecesoarele.”

    „În rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ.”

    Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT

    „În ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi.”

    Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG

     

    Liderul care ascultă

    Liderii din Generaţia Z, cei mai tineri dintre executivii din piaţa muncii, se aseamănă mult cu cei din generaţia Y, „sunt foarte pricepuţi la tehnologie şi se vor aştepta la tehnologii avansate şi controlul echipelor prin intermediul acestora”, susţine Sorina Faier. Potrivit ei, aceştia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, şi preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive şi individuale.

    „Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.

    Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generaţie drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate şi incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea şi pentru Millennials dorinţa de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversaţii constante şi feedback imediat”.

    La rândul său, Ionela Borşan,  Recruitment Team Leader, APT, spune că generaţiile Y şi Z au aşteptarea şi nevoia ca liderul să ofere o argumentaţie în privinţa unor decizii pe care acesta le ia şi le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaţilor poate creşte şansele de retenţie a acestora.”

     

    Toate generaţiile trebuie să se adapteze

    La capitolul diferenţe între generaţii, Ionela Borşan, susţine că în rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relaţia manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite şi se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ. Totuşi, adaugă ea, este limpede faptul că toate generaţiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajaţi care acoperă o vastă categorie de vârstă şi atunci e necesară o adaptabilitate şi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferenţele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generaţii diferite.

    Sorina Faier consideră că cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. „Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii. Liderii tranzacţionali tind să preţuiască structura şi să opereze în conformitate cu reguli şi reglementări clare. Aceştia sunt concentraţi pe rezultate, recunosc şi recompensează angajaţii la nivel practic, cu bani sau avantaje.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generaţiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceştia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.” Din perspectiva diferenţelor între generaţii, el spune că se evidenţiază o serie de caracteristici pentru funcţiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generaţiile sunt dispuse să integreze munca în viaţa personală, durata de retenţie diferită în cadrul aceleiaşi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învăţare şi reinventare.

    Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, şi asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenţia asupra unei tendinţe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar şi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching şi mentorat în management pentru a găsi soluţii pentru echipele lor şi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiţionale, centrate pe autoritate şi ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport şi dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate şi motivate echipele, dar şi o regândire a responsabilităţilor unui manager, indiferent de generaţie.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se ţină cont de faptul că stilul de leadership mai este influenţat şi de structura şi de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcţionează dacă echipa nu este una cu suficientă experienţă, formată din specialişti care pot lucra autonom şi responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puţin eficiente pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, aceştia găsindu-şi motivaţia mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor şi al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susţine că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement şi asta nu ţine neapărat de generaţii, cât de cultura în care am fost crescuţi şi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învăţăm, la scară largă, să investim cu încredere angajaţii, să le celebrăm reuşitele şi să considerăm eşecurile parte din procesul de învăţare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eşecul. Iar companiile care au înţeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaţilor şi libertatea de decizie au avut numai de câştigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ şi laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens şi şi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag şi are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaţilor. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui şi el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcţionează exclusiv pe leadershipul autocratic şi lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”

    „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

    „Stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. Experienţele educaţionale sunt diferite, există diferenţe de tehnologie şi de multe ori pot resimţi şi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferenţele generaţionale actuale, ştim că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea şi acumularea de experienţe, precum şi prin influenţa evenimentelor globale, putem realiza după câţiva ani că au apărut alte diferenţe pe care poate nu le-am anticipat”.

     

    Ce vor angajaţii de la liderii care îi conduc

    Mihaela Maranca, Randstad România, susţine că în prezent ne aflăm în faţa unei schimbări majore în paradigma relaţiei angajat – angajator, „condusă de reprezentanţii generaţiilor Z şi Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceştia o experienţă profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viaţă, într-o măsură mai mare chiar decât generaţia Baby Boomers. Tinerii angajaţi par preocupaţi de leadershipul vieţii lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform aşteptărilor lor şi la fel de hotărât sunt dispuşi să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care îşi doresc să îşi trăiască viaţa. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităţilor tinerilor angajaţi se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceştia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale şi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie şomeri decât nefericiţi la locul de muncă.

    „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

    „Cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

    Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar

    În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcţie de industria în care activează, în funcţie de echipă, să ştie să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât şi cu un specialist sau manager. Să ştie cum să-şi motiveze echipa, să descopere punctele forte şi mai puţin forte ale fiecărui subaltern şi să-l îndrume pentru a le îmbunătăţi. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influenţeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcţionează foarte bine un leadership tranzacţional, în care motivaţia şi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcţionează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajaţii au autonomie şi sunt motivaţi de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât şi extern.”

    La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie şi că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional. Ionela Borşan susţine şi ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o reţetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente şi înrădăcinate este cel participativ. „Dorinţa generaţiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât şi la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferenţe de cultură organizaţională majore chiar şi între companii din aceeaşi industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare şi să evalueze cum să îşi exercite abilităţile de leadership, ţinând cont de ele.

     

    Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ţine mai mult de cultură organizaţiei decât de generaţia din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizaţie este agilă, cu focus pe tehnologie şi pe impact la client, atunci şi stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovaţia şi dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienţilor.”

    Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susţine că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generaţii la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generaţiile, oameni foarte tineri, la început de carieră şi oameni cu experienţă profesională vastă care se completează în puncte de vedere şi abilităţi astfel încât să înţeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieţei şi împreună să facă faţă schimbărilor rapide.” Aşadar, adaugă ea, trăsăturile generaţilor sunt foarte bine evidenţiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    „Este evident că mixul de generaţii, evoluţia tehnologică, înclinaţia către zona de digital, dar şi contextul pandemic au impus o transformare şi adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât şi la nivel macro (de organizaţie)”, spune şi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este şi diferenţa de abordare între generaţii. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o şi o susţinem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership şi tinerelor talente”, susţine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizaţiei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar şi cu obiectivele şi performanţa asumate pentru fiecare an.

    „Credem că în Provident diversitatea şi incluziunea, chiar şi la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creşterea stabilităţii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.

    „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Marius Ciurariu, HR Director, Provident

    „Ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR

     

  • Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

    Alexandra Peligrad şi-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria şi să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar şi din perspectiva evoluţiei domeniului resurselor umane în România?

    “Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuţie cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziţia de CFO într-un proces de vânzare a organizaţiei către un fond de investiţii şi reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri şi reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, îşi aminteşte Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care şi-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziţie de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, aşa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menţionează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare şi a operaţiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporaţie gata să fie achiziţionată de un fond de investiţii, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, îşi aminteşte ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.

    Experienţa responsabilităţilor anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, aşa că am încercat să înţeleg toate procesele companiei şi provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaţionale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere şi am încercat de la început să vin cu soluţii de eficientizare a activităţii şi sporire a  competitivităţii. Astfel, în timp ce tranziţia în sine către funcţia de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilităţii asupra tuturor operaţiunilor companiei, precum şi în asumarea rolului de conducere.” Menţionează că atât ea, cât şi alţi CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să îşi dezvolte competenţele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi, abilitatea de a gestiona situaţiile ambigue şi complexe şi de a aborda aceste situaţii din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO îşi va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eşuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică şi o relaţie strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziţia de CEO.”

    Odată pasul făcut, una dintre primele lecţii pe care le-a învăţat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerinţe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar  cerinţele pentru conducerea companiei nu au crescut proporţional, ci exponenţial. Când eşti CEO, responsabilităţile se înmulţesc enorm pentru că îţi faci griji pentru tot. Din experienţă personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înţeleagă pe deplin toată intensitatea poziţiei”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simţit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacţiei şi bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât şi pentru companie. De asemenea, au contribuit şi experienţele de neuitat petrecute alături de colegi. Activităţile relaxante şi distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante şi mult dorite de toţi din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menţionează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziţii şi au fost nevoiţi să regândească procesele operaţionale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.

     

    20 de ani de creşteri în HR


     „Pot să spun că povestea Smartree este cea a unei creşteri continue, atât din punctul de vedere al diversificării ofertei de servicii şi al parteneriatelor de lungă durată cu clienţii noştri, cât şi din perspectiva rezultatelor financiare”, descrie Alexandra Peligrad evoluţia companiei pe care o reprezintă. Smartree şi-a început povestea în anul 2000, la acel moment fiind prima companie din România care oferea servicii de externalizare a proceselor de HR. Au urmat apoi o serie de parteneriate strategice, dar şi o extindere teritorială, în Piteşti, Timişoara şi Craiova. Din 2008, compania s-a concentrat şi spre dezvoltarea de software, în 2010 a avut loc o diversificare a serviciilor prin care Smartree a început să pună la dispoziţia clienţilor angajaţi temporari, devenind agent de muncă temporară, iar în ultimii ani, şi-au îndreptat atenţia spre eficientizarea şi digitalizarea proceselor de HR, dar şi spre colaborări cu firme care produc software şi soluţii conexe pentru procesele de resurse umane.

    Anul trecut, compania a trecut printr-un proces de divizare,  din care a reieşit Smartree HRTech, divizia de inovare în tehnologie pentru procesele de HR, care a preluat toată activitatea de tehnologie software şi servicii pentru managementul strategic al proceselor de resurse umane. În anul 2021, cifra de afaceri a depăşit 123 de milioane de lei, ceea ce reprezintă o creştere de 17% faţă de anul precedent. De asemenea, profitul înregistrat de Smartree a fost de 5,3 milioane lei, cu 35% mai mare decât cel din 2020.

    La creşterea cifrei de afaceri a contribuit această nouă divizie de inovare în tehnologie, care a înregistrat o cifră de afaceri de 18,2 milioane lei. „Noua companie este formată dintr-o echipă de aproximativ 100 de oameni. În ceea ce priveşte numărul total de angajaţi temporar din cadrul Smartree România, aceasta ajunge la peste 2000 persoane”, menţionează Alexandra Peligrad.

    În perioada următoare şi-au propus să menţină modelul de creştere stabilit în ultimii ani, cu un interes sporit spre noi colaborări cu firme care produc soluţii software conexe pentru procesele de resurse umane (câteva exemple oferite de ea în acest sens sunt parteneriatele cu PandemSafe, Druid şi Salarium, pe care le-au încheiat în ultimii doi ani). În acelaşi timp, menţionează că îşi doresc să dezvolte Smartree prin realizarea de proiecte de achiziţii şi investiţii în firme de resurse umane: „Aceste proiecte ar putea fi cruciale pentru dinamica companiei în următorii ani, atât pentru Smartree HRTech, cât şi pentru divizia de punere la dispoziţie de angajaţi temporari. Smartree dezvoltă, de asemenea, un nou produs software de HR prin divizia sa de inovare. Decizia de a proiecta o nouă soluţie de HR se datorează provocărilor şi schimbărilor pe care le-a adus întreaga perioadă pandemică, departamentele de HR devenind piloni majori în formularea şi implementarea strategiei de afaceri”. În ceea ce priveşte profilul clienţilor, şi acesta s-a schimbat continuu de-a lungul istoriei firmei, odată cu evoluţia pieţei: „Este o piaţă care a ajuns la o anumită maturitate în ultimii ani, atât prin prisma cerinţelor din ce în ce mai complexe ale departamentelor de HR, cât şi prin prisma instrumentelor tehnologice folosite, care pot acum oferi soluţii de automatizare şi digitalizare a proceselor de resurse umane”.

    Astfel, la început, Smartree se adresa companiilor care aveau nevoie de externalizarea diverselor procese de HR, precum salarizarea, administrarea de personal sau pontajul. Apoi, compania s-a extins şi au început să oferă o platformă software în regim SaaS, care să răspundă tuturor nevoilor ce ţin de departamentul de HR sau licenţă pentru companiile care preferă să gestioneze intern calculul de salarii. În prezent, clienţii Smartree sunt companii din toate industriile cu un număr de angajaţi între 100 şi 20.000, care au nevoie de servicii şi soluţii software integrate de resurse umane, prin intermediul cărora să poată gestiona principalele procese de HR. „Referitor la cerinţele clienţilor, acestea au venit şi s-au schimbat odată cu piaţa – avantajul nostru principal a fost că şi noi am ţinut pasul cu schimbările din industrie. Am pornit de la servicii de externalizare a salarizării, oferite prin intermediul unei platforme simple de software care adresa strict procesul de calcul salarial. Treptat, am adăugat în portofoliu noi servicii, ca de exemplu leasingul de personal sau punerea la dispoziţie de muncă temporară, consultanţă în domeniul legislaţiei muncii, servicii de recrutare, cât şi alte servicii legate de administrarea de personal”, explică ea.  În paralel, au dezvoltat şi platforma software MyStaff, care le oferă partenerilor lor posibilitatea gestionării proceselor de HR într-un mod automatizat, pornind de la procesul de recrutare, onboarding, pontare, training, gestionarea deconturilor, a dosarului electronic al angajatului şi a beneficiilor flexibile pe care le oferă compania, şi până la procesul de exit interview. 

     

    Ce se schimbă în HR post-pandemie? În ceea ce priveşte discuţiile recente despre tendinţele din HR postpandemie, Alexanda Peligrad observă că una dintre acestea ţine de creşterea numărului de companii care oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi accesa salariul la cerere. „Este un trend global care capătă treptat amploare şi în România, permiţând angajaţilor să-şi acceseze salariul pentru zilele deja lucrate. Cred că un astfel de beneficiu este binevenit pe piaţa din România. Prin independenţa pe care o creează în ceea ce priveşte gestionarea veniturilor proprii, are potenţialul de a îmbunătăţi calitatea vieţii angajaţilor şi contribuie la reducerea stresului legat de ziua de salariu”. De asemenea, un alt trend este cel care ţine de tendinţa de inovare continuă a proceselor interne şi a mediului de lucru, fie prin munca de acasă, fie prin sistemul hibrid. „Odată cu pandemia, multe companii au testat diverse variante de lucru şi multe continuă chiar şi acum, după ridicarea restricţiilor, să funcţioneze în sistem hibrid sau remote. Cred că trebuie să ne obişnuim cu faptul că aceasta este noua normalitate şi că datorită investiţiilor care s-au făcut şi se fac în continuare în digitalizarea proceselor de lucru, a devenit mai simplu atât pentru angajator, cât şi pentru angajat, ca munca să se facă atat în spaţiul clasic de birou, cât şi remote”.

    Cât despre mult discutatul subiect al săptămânii de lucru de patru zile, Alexandra Peligrad mărturiseşte că îi este momentan greu să creadă că acest sistem va fi adoptat cu uşurinţă, chiar dacă interesul este semnificativ pentru un astfel de concept: „Deşi ziua de lucru s-ar extinde de la 8 la 10 ore, sunt multe persoane care preferă să facă acest schimb pentru o zi în plus de repaos. Rămâne de văzut cum va evolua această propunere în România, dar sunt ţări, de exemplu Belgia, unde angajatorii pot deja opta pentru acest nou tip de structurare a săptămânii de lucru”. Alt lucru pe care l-a observat ţine de tendinţa angajaţilor de a face schimbări profesionale, ceea ce duce la o mai mare fluctuaţie a personalului: „De asemenea, tot mai multe companii, din dorinţa de a creşte rata de retenţie a angajaţilor, au început să intensifice trainingurile de dezvoltare pentru angajaţii lor”.

    Chiar şi în contextul crizei economice actuale – una dintre principalele probleme menţionate de angajatorii români ţine de lipsa forţei de muncă, context în care una dintre soluţiile la care deja apelează foarte mulţi dintre ei este importul de personal din state asiatice precum Vietnam, Nepal, Filipine sau Sri Lanka, mai ales în industrii precum cea a construcţiilor sau HoReCa. O altă soluţie menţionată de Alexandra Peligrad ar fi trainingurile specializate persoanelor disponibile în piaţa muncii, mai ales a celor necalificate sau slab calificate, astfel încât să nu mai fie tentate sa plece în străinătate. „Multe companii au început să implementeze diverse parteneriate cu universităţile din ţară şi cu anumite programe de susţinere implementate de autorităţi, pentru atragerea tinerilor în domenii care se caută în piaţa muncii. Cred că, pe viitor, odată cu automatizarea şi robotizarea a tot mai multe procese din cadrul companiilor, se va crea o nevoie de reconversie profesională şi traininguri pentru pregătirea persoanelor disponibile în piaţa muncii.”

    Iar legat despre evoluţia complexităţii activităţilor de HR postpandemie, ea menţionează că şi rolul profesioniştilor care activează în acest domeniu se schimbă fundamental pe măsură ce companiile continuă să se adapteze la noua normalitate. După ce s-au aflat constant în situaţii de criză, încercând să descopere metode care să permită angajaţilor să lucreze de acasă, profesioniştii în resurse umane au fost nevoiţi, în primul rând, să înveţe cum să fie productivi şi eficienţi lucrând de acasă, ca să poată apoi să îi ghideze şi pe angajaţi în trecerea la un mediu de lucru aproape în întregime digital. Departamentul de HR a început să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiilor, mai ales în ceea ce priveşte planificarea pe termen lung, iar toată responsabilitatea desluşirii metodelor prin care angajaţii au reuşit să continue să lucreze în perioada pandemiei a căzut pe umerii departamentului de HR. „Profesioniştii în resurse umane au fost cei care au reinventat infrastructura necesară proceselor de lucru, au învăţat rapid cum să implementeze noi tehnologii şi cum să conducă echipe mari de oameni prin metode exclusiv digitale. Cred că am învăţat foarte multe din felul în care au evoluat lucrurile în pandemie şi cred că această digitalizare era, oricum, inevitabilă.”

     

    Trei întrebări de leadership pentru Alexandra Peligrad, CEO al Smartree România

    1. Care au fost cele mai mari provocări din carieră şi cum le-aţi depăşit?

    Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat au fost legate de formarea unor echipe performante şi de atragerea şi reţinerea în organizaţie a oamenilor creativi, capabili să ia decizii şi care să rezolve eficient probleme. Pentru a mări gradul de retenţie a angajaţilor valoroşi, am ales întotdeauna transparenţa în ceea ce priveşte cultura şi valorile companiei. De asemenea, mi se pare important să le fie arătată clar care este semnificaţia muncii lor în comunitatea Smartree, impactul pe care ei îl au în proiectele şi rezultatele companiei. Bineînţeles, strategia de beneficii şi activităţile de echipă joacă şi ele un rol esenţial în retenţia angajaţilor.

    2. Care este filosofia de leadership după care vă ghidaţi?

    Cred că leadership-ul este despre cum îi stimulezi pe cei din echipa ta să creadă în ei înşişi şi despre cum îi inspiri să aibă curaj să îşi exprime şi să încerce să pună în practică cele mai îndrăzneţe şi surprinzătoare idei, chiar dacă la început par de nerealizat. De asemenea, un lider bun le oferă oamenilor suportul de care au nevoie pentru ca aceştia să iasă din zona de confort şi să evolueze continuu, îi ajută să se dezvolte şi să-şi folosească aptitudinile şi cunoştinţele pentru a performa constant în toate planurile vieţii lor.

    3. Care sunt sfaturile dvs. pentru cineva care îşi începe cariera acum? Care sunt domeniile de viitor pentru cei care acum îşi aleg potenţialul parcurs profesional?

    I-aş sfătui pe cei care sunt la începutul unui drum profesional să plece cu înţelegerea câtorva componente esenţiale ale performanţei: efort susţinut, ieşire din zona de confort, asumarea greşelilor, curiozitate continuă şi autoevaluare periodică. Aceştia sunt, cred eu, pilonii esenţiali de la baza succesului oricărui om. În loc de a se uita la domeniile de viitor, îi sfătuiesc să descopere ceea ce le place sa facă, ceea ce le provoacă bucurie şi mulţumire şi pentru care îşi consumă timpul şi energia cu plăcere. Din acele activităţi vor avea cele mai mari satisfacţii profesionale în potenţiala carieră.

  • Dacă vine războiul, ce se întâmplă într-o ţară în care încrederea în liderii politici este la pământ? În ce măsură ar reuşi, de exemplu, Klaus Iohannis, conducătorul suprem al armatei, coagularea României în caz de război

    ♦ Volodimir Zelenski a ajuns din actor de comedie, creditat cu puţine şanse ca politican de succes, erou naţional şi internaţional. A fost contextul de aşa natură sau depinde de lider?

    „Atunci când a fost ales preşedintele Zelenski, mulţi spuneau că este un actor de comedie şi nu ar putea fi bun în politică. Acum, de când a început războiul, toată lumea care credea asta şi-a schimbat părerea. Este un erou“, povestea o refugiată ucraineancă în Bucureşti.

    Volodimir Zelenski şi al său partid Slujitorul Poporului (denumit după serialul în care Zelenski a jucat rolul principal) au venit ca o speranţă pentru ucraineni care aşteptau reforme, modernizare, eradicarea corupţiei oligarhice etc. Ca atare, se bucura de un grad de încredere destul de mare chiar şi înainte de începerea războiului „ undeva spre 43% în 2021, potrivit Radio Ukraine International. După izbucnirea războiului şi acţiunile lui Zelenski, el a devenit erou naţional şi simbolul rezistenţei ucrainene. Întrebarea este însă ce se întâmplă într-o ţară în care încrederea în liderii politici este la pământ, cum este cazul României, unde încrederea în preşedintele Klaus Iohannis, comandantul suprem al Armatei, este la 14-22%, iar încrederea în politicieni, în general, este şi mai jos.

    „Depinde de lideri şi de compor­tamentul liderului. Dacă preşe­dintele poate fi un factor de coeziune în socie­tate. Spre exemplu, Volodimir Zelenski, cu poziţia sa, cu comportamentul său, s-a pliat exact pe aşteptările poporului ucrainean şi a consolidat această rezistenţă eroică şi dârză“, explică analistul politic din Republica Moldova, Ion Tăbârţă.

    Pe de altă parte, adaugă el, se poate întâmpla şi exact invers, cum a  fost în cazul preşedintelui moldovean Mircea Snegur, în răz­boiul din Transnistria, din 1992, între nou-formata Republică Moldova şi Federaţia Rusă.

    „Din păcate, el nu a devenit acel lider de coagulare naţională pentru cetăţenii din Re­publica Moldova, mai degrabă liderii au venit din alte partide“, explică analistul politic.

    Un exemplu care reuneşte atât tiparul liderului din lumea liberă care reuşeşte să adune în spatele său poporul, cât şi al celui care dă greş este Marea Britanie din cel de-al doilea război mondial, cu cei doi lideri: Neville Chamberlain şi Winston Churchill. Chamberlain, premierul Marii Britanii între 1937 şi 1940 se întorcea la Londra din Munchen în uralele britanicilor, după ce a semnat, alături de alţi lideri occidentali în 1938, cedarea unei părţi din Cehoslovacia Germaniei naziste, care devenea din ce în ce mai agresivă în Europa. Mişcarea a fost considerată, la vremea aceea, una care a împiedicat un nou conflict mondial, pentru că nimeni nu mai voia să vadă ororile din Primul Război Mondial.

    Chamberlain a promovat politica dialogului cu Hitler, care s-a dovedit o politică falimentară: la nici un an de la Munchen, Hitler, împreună cu Stalin, atacă Polonia şi împing Marea Britanie şi Franţa să declare război Germaniei Naziste.

    Avansul germanilor prin Europa a prins atât Marea Britanie, cât şi Franţa, pe picior greşit, care păreau depăşite de armata nazistă. După ce Germania a invadat şi Ţările de Jos, Chamberlain a făcut un pas în spate şi i-a făcut loc celebrului Winston Churchill, care a tăiat orice fel de canale de comunicare cu Adolf Hitler şi, prin atitudinea sa, a ridicat moralul scăzut al britanicilor. Politica lui Churchill de a nu da niciun pas înapoi l-a făcut să se bucure atunci, ca şi acum, de o popularitate extraordinară în rândul armatei britanice şi populaţiei.

    Klaus Iohannis, preşedintele României este, potrivit Constituţiei, şi şeful suprem al Armatei Române.

  • Ursula von der Leyen, către liderii UE: Trebuie să renunţăm total la combustibilii fosili din Rusia până în 2027

    Uniunea Europeană ar trebui să renunţe total la combustibilii fosili ruseşti în următorii cinci ani, a declarat Ursula von der Leyen, preşedintele Comisiei Europene, în faţa liderilor UE, potrivit BBC.

    „Suntem prea dependenţi de combustibilii fosili ruseşti”, a scris liderul Comisiei Europene într-o postare pe Twitter, în contextul în care liderii din statele membre s-au întâlnit la Versailles pentru a discuta despre actuala criză generată de invazia lui Putin din Rusia.

    Von der Leyen spune că va propune în luna mai un plan pentru a „elimina” petrolul, gazul şi cărbunele rusesc, până în 2027.

    Anunţul şefei Comisiei Europene vine în contextul în care Uniunea Europeană a anunţat marţi că vrea o Europă independentă energetic de Rusia până în 2030.

  • Trump: „Putin e deştept, liderii occidentali sunt proşti”

    Donald Trump a spus că Vladimir Putin este deştept, în timp ce restul liderilor occidentali sunt proşti. Trump a descris strategia lui Putin în Ucraina ca fiind una genială şi minunată. Democraţii şi veteranii militari l-au criticat pe Donald Trump pentru cuvintele sale.

    Fostul preşedinte Donald Trump l-a lăudat din nou pe preşedintele rus, spunând că este „inteligent”.

    „Ieri, am fost întrebat de reporteri dacă eu cred că preşedintele Putin este inteligent. Am spus: Bineînţeles că este inteligent„, a declarat Trump în faţa mulţimii de la Conferinţa de acţiune politică conservatoare (CPAC) din Orlando, Florida.

    „Problema nu este că Putin este deştept, că bineînţeles că este deştept, ci adevărata problemă este că liderii noştri sunt proşti„, a spus Trump.

    Trump şi-a exprimat de mult timp admiraţia pentru Putin, iar săptămâna aceasta a descris strategia sa de război în Ucraina ca fiind „minunată” şi „genială.” Democraţii şi veteranii militari l-au criticat pe fostul preşedinte pentru cuvintele sale elogioase despre liderul rus, în contextul unui atac brutal asupra unei naţiuni independente.

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • Putin, Erdogan, Orban şi Ceauşescu, modele care încep să câştige tot mai mult teren împotriva Occidentului care ne-a furat copiii şi nepoţii, ne-a dărâmat industria, ne-a adus Covidul, creşterile de preţuri la energie şi gaze, pentru a ne ţine în sărăcie, iar acum ne aduce războiul la graniţă

    Dcă mâine ar fi alegeri în România iar Putin, Erdogan, Orban (Viktor), şi nu în ultimul rând Ceauşescu ar candida cu modelul lor, versus liderii politici actuali cu modelul occidental, nu ştiu care ar fi rezultatul votului. S-ar putea să avem o surpriză, aşa cum au avut britanicii cu brexit.

    În spatele României actuale, membră a Uniunii Europene şi a NATO, care se situează şi la cel mai ridicat nivel economic din istorie, există o furie, o frustrare care nu mai aparţine bunicilor şi părinţilor noştri, care cei mai mulţi dintre ei au ratat economic şi profesional după ’90. Din spate vine o generaţie mai tânără, globalistă, care a muncit şi aici şi în Occident, dar care începe să acumuleze o furie împotriva vestului.

    Occidentul nu este un El Dorado, joburile şi banii, care sunt mai mulţ decât în România, nu sunt suficienţi pentru speranţele lor. Nici în România nu câştigă cât şi-ar fi dorit, aşa că sunt undeva la mijoc, ceea ce îi determină să urască şi Occidentul şi România.

    În aceste condiţii încep să-şi îndrepte privirea către alte modele politice şi chiar economice: statul să ne dea, statul să facă,  statul să aibă grijă de noi etc. Iar în fruntea statului trebuie să fie cineva autoritar, patriot, naţionalist, care să ţină cu poporul, nu cu străinii care au venit peste noi, care ne-au furat, care ne-au luat fabricile şi ne obligă să muncim pentru ei pe salarii de mizerie. Starea drumurilor, a şcolilor şi a spitalelor contribuie şi mai mult la această nemulţumire.

    După ce Occidentul ne-a băgat în NATO (2004) şi Uniunea Europeană (2007), cele mai importante proiecte politice dar şi economice ale României din istorie, liderii politici de la Bucureşti nu şi-au mai bătut capul cu România, cu viitorul, considerând că lucrurile acestea vor veni de la sine, fără ca ei să mai trebuiască să facă ceva.

    Cu banii de la Bruxelles, pe net avem un plus de 40 de miliarde de euro (am primit 60 de miliarde, am plătit 20 de miliarde), cu investiţiile străine care au un sold de 80 de miliarde de euro, cu investiţiile private româneşti care s-au făcut ca urmare a investiţiilor străine, cu scăderea inflaţiei (înainte de NATO şi UE aveam o inflaţie de 40%), cu scăderea dobânzilor la lei, cu stabilitatea cursului valutar leu/euro,creşterea salariilor în termeni reali, cu posibilitatea achiziţiei unor apartamente, cu deschiderea graniţelor şi posibilitatea de a munci oriunde şi de a vedea lumea, România a reuşit să crească din punct de vedere economic. Dar a scăzut din punct de vedere al distribuţiei acestei creşteri economice, ceea ce a dat naştere la multă fustrare în societate, dincolo de oraşele mari, care au reuşit să crească mult mai repede.

    Până acum această nemulţumire a fost acoperită. Dar a venit Covidul, ceea ce a declanşat un val de teorii ale conspiraţiei împotriva Occidentului.

    Explozia preţurilor la energie, care se vede în facturile curente, este pusă pe seama Occidentului pentru că România şi-a vândut energia la străini, care majorează preţurile. Nu contează că statul mai are o pondere ridicată în producţia de energie şi nu a făcut nimic pentru a construi capacităţi suplimentare în ultimii 20 de ani. Atâta timp cât factura vine de la Enel sau Engie, creşterea preţurilor este dictată de străini, aşa este percepţia.

    După creşterea preţurilor la energie vine inflaţia, creşterea preţurilor la alimente şi la servicii, iar pentru acest lucru tot străinii sunt de vină, care ne-au trimis acest lucru ca să ne îngenuncheze. După creşterea inflaţiei vine creşterea dobânzilor, iar aici Isărescu are un respiro de şase luni pentru că populaţia încă plăteşte ratele la o dobândă IRCC de 1,17% şi nu la 3-4%, cât este ROBOR-ul.

    Pentru generaţia corporatistă, eşecul politic al USR, un model de partid în care au crezut foarte mult şi şi-au pus multe speranţe, îi va determina să fie scârbit şi mai mult de politică. Iar următorul pas este să nu vină la vot sau să dea votul lui AUR sau altor formaţiuni anti-establishment.

    Drulă, noul lider politic al USR, a scos ranga pentru a dărâma chioşcurile de la metrou, dar nu a pus nimic în loc, iar oamenii nu vor uita acest lucru. Nu mai contează că USR nu mai e la guvernare şi că Grindeanu ar trebui să acopere cu altceva chioşcurile respective.

    Generaţia din business a anilor ’90, chiar dacă a făcut milioane, zeci şi miliarde de euro (Ţiriac), tot tânjeşte la un model în care statul să dea direcţia, aşa cum o făcea Ceauşescu sau cum fac acum chinezii, Erdogan, Orban din Ungaria şi, de ce nu, Putin. Nu contează că Putin şi Erdogan şi-au sărăcit poporul în ultimii ani, modelul lor de a conduce este văzut admirativ. Chiar şi noua generaţie care intră în business se uită la acest model pe ideea că statul trebuie să ne dea bani ca noi să facem business.

    Iohannis şi modelul lui de a face politică începe să fie un pasiv pentru România. Prin absenţă, el a câştigat alegerile din 2014 şi 2019 împotriva PSD, dar acum începe să piardă lupta pentru România.

    Românii vor să vadă în faţă un lider, mai ales în momente complicate, care să se lupte pentru ei, care să fie patriot, naţionalist, care să aibă retorica lui Orban, Erdogan, Putin şi chiar Ceauşescu.

    NATO şi Uniunea Europeană nu pot fi apărate prin absenţă. Acest model a fost bun atâta timp cât nu au fost crize.

    Acum avem acest conflict între Putin – Ucraina – Occident – NATO şi mulţi se întreabă şi public, şi în gândurile lor, de ce nu suntem neutri, de ce suntem în NATO, de ce avem baze militare americane la noi, că dacă nu am aveam Putin nu s-ar lega de noi.

    Un eventual război în Ucraina, cu o invadare de către Rusia, ar stârni o emoţie ridicată în România pe ideea că Putin, dacă ar vrea, ar ajunge  în câteva ore la Bucureşti. Nu ştiu câţi cred că NATO ar putea să ne apere în cazul în care Putin şi-ar îndrepta ochii şi către România.

    Toate aceste lucruri se adună şi încep să se întipărească în gândurile multora.

    Pentru bunici şi părinţi, Occidentul le-a furat copiii şi nepoţii, le-a distrus fabricile şi uzinele şi locurile de muncă în care au lucrat o viaţă întreagă, a distrus spitalele şi şcolile şi a infectat cu tot ce este mai rău – Facebook, Tik-Tok, filme, sărbători – noile generaţii.

    Pentru noile generaţii, care îi privesc cu admiraţie pe Becali, Ţiriac, Putin, Erdogan, lipsa de bani, aşa cum vor ei, naşte o frustrare foarte mare. De aceea mulţi încearcă să dea lovitura cu criptomonede.

    România este văzută ca o ţară fără lideri, şi de aceea se caută modele auoritare care să dea cu pumnul şi care să-i bage pe toţi la închisoare dacă protestează. Presa nu mai este văzută ca un câine de pază al societăţii, ci ca o putere care acoperă ceea ce fac cei de la putere. De aceea Facebookul sau alte reţele sociale, unde fiecare poate să spună orice, au ajuns mai credibile decât presa tradiţională.

    Iohannis a scăpat de furia publicului pentru că nu ai cum ce să te legi de el, iar acum a pus în fruntea guvernului un militar, un general care să facă ordine. Ceea ce, în cazul unui război în Ucraina, ajută ca figură publică.

    Iliescu şi liderii politici din anii ’90 au luptat ca România să fie în NATO şi în Uniunea Europeană.

    Dacă liderii politici actuali nu luptă public pentru NATO şi Uniunea Europeană, peste ani ne vom trezi cu un val antioccident care s-ar putea să ne dărâme şi să ne aducă lideri politici autoritari pe modelul Putin, Erdogan, Orban.

    Duminică, mergând cu un Uber, am avut o conversaţie cu şoferul, în jur de 40 de ani, doi copii, din Ardeal, care a venit după soţie la Bucureşti, dar care urăşte Bucureştiul şi pe bucureşti din tot sufletul. Inevitabil, discuţia se duce spre creşterile de preţuri la energie şi gaze, inflaţie şi viaţa grea, în care banii nu ajung pentru a trăi decent, mai ales când sunt şi doi copii. Percepţia este că economia este la pământ, iar cu certititudine politicienii sunt toţi corupţi şi fac milioane sărăcindu-ne pe noi, poporul. La afirmaţia mea că România este la cel mai ridicat nivel economic din istorie şi la cel mai ridicat nivel politic prin faptul că suntem în NATO şi Uniunea Europeană, replica a venit pe neaşteptate şi surprinzătoare. Pe vremea lui Ceauşescu era mai bine, nu aveam produse dar aveam bani, iar Ceauşescu era patriot şi ştia lumea de el în străinătate.

    Mai bine era înainte, când statul avea grijă de toţi.

    Dacă şoferul ar fi avut 70 de ani, venind din comunism, aş mai fi zis. Dar interlocutorul meu avea în jur de 40 de ani şi câştiga peste 1.000 de euro pe lună din Uber.  

  • Liderii Serbiei, Albaniei şi Macedoniei de Nord încheie noi acorduri ca parte a mini-Schengenului din Balcani

    Liderii Serbiei, Albaniei şi Macedoniei de Nord au semnat cinci noi acorduri ca parte a mini-Schengenului din Balcani care are drept obiectiv facilitarea schimburilor comerciale şi impulsionării dezvoltării economice în regiune, scrie Balkan Insight.

    Liderii celor trei ţări au îndemnat şi alte state să se alăture iniţiativei.

     

  • În criză, un lider trebuie să se refacă rapid după o lovitură: dacă sucombă liderul, sucombă şi echipa

    Joi, 28 octombrie 2021, Gala Business Magazin – Cei mai admiraţi CEO din România, ediţia a XII-a – Care sunt trăsăturile pe care trebuie să le aibă şefii companiilor de astăzi pentru economia de mâine. Una dintre discuţiile de la gală a fost cu Sebastian Toporjinschi de la Ascendis, implicat în programe de leadership, teamdevelopment, management organizaţional, managementul crizelor. Înainte de a intra la Ascendis, el a lucrat 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale, fiind expert în forţe pentru operaţiuni speciale şi analiza informaţiilor. Are la activ misiuni în teatrele de război din Afganistan, Irak, Kuweit, Arabia Saudită, Siria.

    Deci cum trebuie să fie un lider într-o criză cum este cea de astăzi?

    Într-o criză politică, economică, este ca la război. Liderii trebuie să fie în fruntea propriilor echipe, să aibă capacitatea de a ridica echipa atunci când este lovită, să aibă rezistenţă psihică şi fizică. Rezistenţa unui sistem depinde de capacitatea de rezilienţă a unui lider, respectiv agilitatea de a se reface rapid după ce a primit o lovitură. Un lider trebuie să reziste unui meci de box. Dacă liderul sucumbă, sucumbă şi echipa. Când sunt perioade liniştite, când lucrurile merg bine, liderul intervine prea puţin, dar atunci când sunt situaţii de criză trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii rapid şi mai ales să şi le asume. Am încercat să rezum o parte din discuţia purtată cu Sebastian Toporjinschi pe tema liderilor de astăzi, când suntem în criză, când este nevoie ca cineva să fie în frunte şi să tragă echipa după el.

    În ziua de astăzi multe companii încearcă diferite organigrame, de nu mai ştiu oamenii cui raportează şi pentru ce. Înainte era o raportare pe verticală, acum consultanţii promovează modele orizontale, cu mai multe niveluri de raportare. O nebunie. Când vine o criză, când nu ies rezultatele, când nu se face bugetul, când nu sunt bani, cine este de vină? Puterea este atât de disipată şi împrăştiată încât, atunci când lucrurile nu merg bine, nu ştii către cine să te duci.

    De când lumea, organizaţiile, armatele trebuie să aibă un lider pe fiecare nivel ierarhic, astfel încât lumea să ştie la cine să se uite. Nu pot fi doi lideri, sau trei sau patru, cât au ajuns nivelurile de raportare în unele organizaţii. În crize sunt lideri ce figurează în organigramă care rămân blocaţi, care nu ştiu ce să facă, care aşteaptă ca un alt lider să-i spună ce să facă şi ce decizii să ia. Când lucrurile merg bine, când se fac bugetele, la masă vine toată lumea şi fiecare îşi cere partea. Când vine criza, la masă nu se mai aşează nimeni şi nimeni nu mai vrea să fie în frunte.

    Când cineva ia o decizie, nu ştie dinainte dacă va fi bună sau proastă, evoluţia evenimentelor va arăta acest lucru. Dar cel mai important este ca cineva să ia o decizie, astfel încât lumea să ştie la ce să se raporteze. Vidul de putere duce la pierderea războaielor. Într-o criză economică, sunt companii care au directori dar nu au lideri şi de aceea de multe ori se prăbuşesc.

    L-am întrebat pe Sebastian Toporjischi ce lipsuri au liderii din România sau ca să vedem partea plină a paharului, unde ar trebui să lucreze mai mult. El a menţionat că un punct slab al liderilor români este legat de capacitatea de a strânge echipele lângă ei, de a mobiliza oamenii şi de a le da o direcţie. În aceste condiţii, de multe ori preferăm să avem în fruntea noastră lideri străini, pe care îi acceptăm mai uşor. Având în vedere că businessul din România este abia la început, cei care vor să fie lideri au tot timpul să înveţe acest lucru.

     

  • În criză, un lider trebuie să se refacă rapid după o lovitură: dacă sucombă liderul, sucombă şi echipa

    Joi, 28 octombrie 2021, Gala Business Magazin – Cei mai admiraţi CEO din România, ediţia a XII-a – Care sunt trăsăturile pe care trebuie să le aibă şefii companiilor de astăzi pentru economia de mâine. Una dintre discuţiile de la gală a fost cu Sebastian Toporjinschi de la Ascendis, implicat în programe de leadership, teamdevelopment, management organizaţional, managementul crizelor. Înainte de a intra la Ascendis, el a lucrat 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale, fiind expert în forţe pentru operaţiuni speciale şi analiza informaţiilor. Are la activ misiuni în teatrele de război din Afganistan, Irak, Kuweit, Arabia Saudită, Siria.

    Deci cum trebuie să fie un lider într-o criză cum este cea de astăzi?

    Într-o criză politică, economică, este ca la război. Liderii trebuie să fie în fruntea propriilor echipe, să aibă capacitatea de a ridica echipa atunci când este lovită, să aibă rezistenţă psihică şi fizică. Rezistenţa unui sistem depinde de capacitatea de rezilienţă a unui lider, respectiv agilitatea de a se reface rapid după ce a primit o lovitură. Un lider trebuie să reziste unui meci de box. Dacă liderul sucumbă, sucumbă şi echipa. Când sunt perioade liniştite, când lucrurile merg bine, liderul intervine prea puţin, dar atunci când sunt situaţii de criză trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii rapid şi mai ales să şi le asume. Am încercat să rezum o parte din discuţia purtată cu Sebastian Toporjinschi pe tema liderilor de astăzi, când suntem în criză, când este nevoie ca cineva să fie în frunte şi să tragă echipa după el.

    În ziua de astăzi multe companii încearcă diferite organigrame, de nu mai ştiu oamenii cui raportează şi pentru ce. Înainte era o raportare pe verticală, acum consultanţii promovează modele orizontale, cu mai multe niveluri de raportare. O nebunie. Când vine o criză, când nu ies rezultatele, când nu se face bugetul, când nu sunt bani, cine este de vină? Puterea este atât de disipată şi împrăştiată încât, atunci când lucrurile nu merg bine, nu ştii către cine să te duci.

    De când lumea, organizaţiile, armatele trebuie să aibă un lider pe fiecare nivel ierarhic, astfel încât lumea să ştie la cine să se uite. Nu pot fi doi lideri, sau trei sau patru, cât au ajuns nivelurile de raportare în unele organizaţii. În crize sunt lideri ce figurează în organigramă care rămân blocaţi, care nu ştiu ce să facă, care aşteaptă ca un alt lider să-i spună ce să facă şi ce decizii să ia. Când lucrurile merg bine, când se fac bugetele, la masă vine toată lumea şi fiecare îşi cere partea. Când vine criza, la masă nu se mai aşează nimeni şi nimeni nu mai vrea să fie în frunte.

    Când cineva ia o decizie, nu ştie dinainte dacă va fi bună sau proastă, evoluţia evenimentelor va arăta acest lucru. Dar cel mai important este ca cineva să ia o decizie, astfel încât lumea să ştie la ce să se raporteze. Vidul de putere duce la pierderea războaielor. Într-o criză economică, sunt companii care au directori dar nu au lideri şi de aceea de multe ori se prăbuşesc.

    L-am întrebat pe Sebastian Toporjischi ce lipsuri au liderii din România sau ca să vedem partea plină a paharului, unde ar trebui să lucreze mai mult. El a menţionat că un punct slab al liderilor români este legat de capacitatea de a strânge echipele lângă ei, de a mobiliza oamenii şi de a le da o direcţie. În aceste condiţii, de multe ori preferăm să avem în fruntea noastră lideri străini, pe care îi acceptăm mai uşor. Având în vedere că businessul din România este abia la început, cei care vor să fie lideri au tot timpul să înveţe acest lucru.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Gala CEO Awards 2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine

    Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards 2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunţat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. Susţinut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfăşurat de această dată exclusiv în mediul online. 

    În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admiraţi CEO din România (Fady Chreih, CEO Reţeaua de sănătate Regina Maria; Ömer Tetik, CEO, Banca Transilvania; Alex Bratu, CEO, JYSK; Horia Ciorcilă, preşedinte Consiliu de Administraţie, Banca Transilvania; Roxana Maftei, cofondator şi general manager, Farmacia Tei; Iulian Stanciu, Preşedinte executiv, eMAG; Cristina Bâtlan, cofondator şi proprietar, Musette; Daniel Dines, cofondator şi CEO, Uipath;Dragoş Pavăl, preşedinte şi cofondator, Dedeman; Marco Hoessl, CEO Kaufland România şi Republica Moldova), precum şi trei premii speciale celor care au susţinut proiectele noastre de-a lungul timpului (Biofarm, Grup Agricola, Grup Lactalis – Albalact). 

    I-am avut ca invitaţi pe Steven van Groningen, CEO şi preşedinte al Raiffeisen Bank şi pe Sebastian Toporjinschi, consultant Ascendis, cu o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar.