BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Interviu. Doi antreprenori transformă plasticul şi sticla în material de construcţii pentru infrastructură: „Vedem mult interes internaţional pentru tehnologia noastră“

    ♦ Un proiect-pilot având ca materie primă Littar a fost finalizat în Cluj în 2022, soluţia lui Dennis fiind folosită în fundaţia unei parcări de 35 de metri pătraţi, pentru care a fost reciclat echivalentul a 70.000 de sticle de plastic şi 6.000 de sticle de vin.

    Dennis Debie, un olandez care trăieşte de câţiva ani în Cluj-Napoca, a lăsat în 2019 jobul full time pe care îl avea ca inginer într-o companie din Olanda şi a plecat hotărât să petreacă un an sabatic.

    Acea perioadă de repaos l-a adus în România, unde a ales nu doar să se stabilească, ci să şi pună bazele unui business sustenabil.

    „Cu această libertate, a anului sabatic, am realizat că pot şi trebuie să fac mai multe pentru mediul în care trăiesc, folosindu-mi cunoştinţele şi expertiza de inginer în a rezolva probleme la care şi eu am contribuit. Am început să mă întreb ce anume folosesc din abundenţă şi creează probleme de mediu“, povesteşte Dennis Debie.

    Călătorind în jurul lumii, dar mai ales de când a decis să se mute în România, a văzut că oamenii generează din abundenţă deşeuri de plastic şi sticlă. Iar spiritul antrepre­norial pe care încă nu-l descoperise până atunci l-a condus de aici la o idee de business.

    „Am încercat, eşuat şi învăţat din multe iteraţii până să găsim soluţia: transformarea deşeurilor de plastic şi sticlă în resurse pentru construirea fundaţiilor de drum. Pe lângă cură­ţarea mediului înconjurător, această soluţie reciclează toate tipurile de plastic şi sticlă, reduce emisiile de CO2 şi costurile de construcţie pentru drumuri. Sticle goale pentru drumuri pline.“

    Acestui produs pe care l-a creat şi care a prins viaţă în Cluj-Napoca i-a dat numele Littar, iar pentru a-l dez­volta şi comercializa a fondat în 2020 o companie, The Climate Change SRL.

    Tot în 2020, lui Dennis Debie i s-a alăturat ca partener Sebastian Tudose, care a preluat rolul de dezvoltare a afacerii. „Am continuat să lucrăm la reţeta produsului şi am început colaborarea cu Institutul de Cercetări în Transporturi – Incertrans, pentru a obţine certificarea tehnică. Ulterior, am demarat împreună procesul de brevetare a invenţiei Littar ca materie primă în construcţia de drumuri, parcări, locuri de joacă.“

    Pentru că avea de gând să dezvolte un business în domeniul sustenabilităţii, deşi încă nu ştia despre ce avea să fie vorba mai exact, Dennis a cumpărat în urmă cu mai mulţi ani domeniul online theclimatechangecompany.com, de care beneficiază astăzi proiectul Littar. Experienţa lui în inginerie aerospaţială, motoare electrice şi polimeri se completează cu cea a lui Sebastian, care a lucrat în restaurarea de artă, monumente şi construcţii istorice UNESCO.

    Pe lângă timp şi energie, cei doi au investit aproximativ 950.000 de euro pe parcursul a trei ani, bani din economii şi împrumuturi. La această sumă s-a adăugat şi un grant în valoare de 50.000 de euro pe care l-au obţinut prin participarea la programul BlackSea ClimAccelerator, derulat de Impact Hub.

    „Până când nu am obţinut certificările internaţionale şi brevetul, adică în iunie 2022, nu am putut să ne vindem tehnologia în lume, condiţia esenţială pentru a crea profit. Acum suntem pe deplin certificaţi, vedem mult interes internaţional pentru tehnologia noastră şi ne focusăm pe creşterea cifrei de afaceri, a profitului şi pe dezvoltarea, extinderea tehnologiei în lume.“

    Un proiect-pilot având ca materie primă Littar a fost finalizat în Cluj, în 2022, soluţia lui Dennis fiind folosită în fundaţia unei parcări de 35 de metri pătraţi, pentru care a fost reciclat echivalentul a 70.000 sticle de plastic şi 6.000 de sticle de vin.

    „De asemenea, am colaborat în calitate de consultanţi cu Prysmian Group (producător de sisteme de cabluri de energie şi telecomunicaţii ñ n. red.), livrând o soluţie de reciclare a deşeurilor de fibră optică. Este un prim exemplu pentru companiile care aleg să devină sustenabile. Această soluţie le poate reduce cheltuielile de reciclare cu 60% pe an.“

    Practic, gama de clienţi cărora li se adresează Littar cuprinde de la producători de asfalt la procesatori de deşeuri şi chiar instituţii guvernamentale. Deoarece produsul se adresează construcţiilor rutiere, gestionării deşeurilor şi reducerii emisiilor de CO2, segmentul de piaţă este foarte mare şi complex.

    „The Climate Change Company este un inovator în domeniul ingineriei mediului. Misiunea noastră este să dezvoltăm şi să comercializăm soluţii inovatoare, la cheie, pentru companiile aleg să devină sustenabile. Serviciile oferite sunt soluţii vândute ca licenţă sau servicii de consultanţă, care îmbunătăţesc calitatea vieţii, a mediului nostru direct şi, în cele din urmă, planeta.“

     

     

     

  • Prinţul Harry: Îmi vreau tatăl şi fratele înapoi

    „Aş vrea să-mi recuperez tatăl, aş vrea să-mi recuperez fratele”, a spus prinţul Harry într-un interviu acordat ITV. El a mai spus că „nu au arătat absolut nicio dorinţă de a se împăca”, deşi nu a fost clar la cine se referă.

    Prinţul a mai spus că a fost „trădat”, într-un alt interviu acordat postului american de televiziune CBS.

    CBS şi ITV au difuzat doar secvenţe din interviurile care vor transmise în 8 ianuarie, cu două zile înainte de publicarea cărţii autobiografice a prinţului, „Spare”.

    Filmat în California, unde locuiesc soţii Sussex, în cadrul discuţiei de la ITV, ducele se va referi, de asemenea, la „scurgerea şi plantarea” de poveşti. El a mai spus: „Vreau o familie, nu o instituţie”.

    Autobiografia Prinţului Harry, Spare, despre care se anticipează că va oferi detalii despre neînţelegerile cu fratele său, Prinţul William, va fi lansată pe 10 ianuarie.

    Cartea urmează lansării documentarului Netflix Harry and Meghan.

  • Povestea tinerei care a studiat informatica în nu mai puţin de şase ţări şi care a ajuns acum să lucreze pentru una dintre cele mai mari companii din lume

    Viaţa poate fi amuzantă uneori… iar această perspectivă a determinat-o pe Oana Ţifrea-Marciuska să studieze, în facultate, tiparele glumelor făcute timp de luni de zile de prietenii săi. Era prima sa activitate de cercetare practică în construirea şi interpretarea modelelor de inteligenţă artificială (AI), pentru teza sa de licenţă, prima lucrare în domeniu.  De atunci, şi-a continuat pregătirea academică şi evoluţia profesională în şase ţări, iar umorul a însoţit-o în tot acest parcurs.

    „Îmi amintesc că odată, când eram încă la şcoală ne-am uitat la un interviu la televizor cu nişte români care studiau la licenţă la Oxford. M-am gândit atunci că nu voi putea merge niciodată acolo. Ani mai târziu, eu sunt persoana care este întrebată despre cariera ei. 🙂 Viaţa poate fi amuzantă uneori”, constată Oana Ţifrea-Marciuska, în interviul pentru Business MAGAZIN, la câţiva ani distanţă după ce a bifat şi studiile la Oxford, dar şi numeroase alte experienţe – academice şi profesionale –  la care nici nu visa atunci.

    Acum, din rolul de AI Scientist and Engineer al Bloomberg, face parte din echipa de ingineri din grupul de inteligenţă artificială al grupului media, care dezvoltă şi menţine Bloomberg Knowledge Graph (reţeaua semantică de concepte financiare, relaţii şi instanţe a Bloomberg). Knowledge Graph conectează diverse entităţi, cum ar fi oameni, companii, produse, mărci sau industrii, cu diverse proprietăţi, cum ar fi angajarea, lanţul de aprovizionare sau locaţia geografică. Echipa lor îmbunătăţeşte produsele Bloomberg, cum ar fi ştirile automate sau procesarea limbajului automat(NLP).

    Din rolul de cercetător ştiinţific, citeşte articole legate de noile proiecte în care şi-au propus să inoveze, mentorează stagiari sau colaborează cu oameni din mediul academic, revizuieşte articole ştiinţifice ale colegilor, participă la conferinţe ca prezentator, organizator sau învăţăcel. În calitate de inginer, proiectează, implementează şi testează software, revizuieşte codul colegilor săi, participă la diferite întâlniri pe teme de agilitate şi repară posibile erori în cod.

    „În cazul meu, lucrurile au evoluat în mod natural. Am participat la diferite competiţii în timpul liceului care au implicat matematică, programare, scriere creativă şi limbaj. În timp ce lucram la teza de licenţă în informatică, am putut să-mi combin cele două pasiuni – limbajul şi programarea – şi am lucrat la «Recunoaşterea automată a umorului în texte»”, îşi aminteşte Oana Ţifrea-Marciuska prima sa activitate de cercetare practică în construirea şi interpretarea modelelor AI (Artificial Intelligence â inteligenţă artificială – n.red.).

    „Vreme de luni de zile, am analizat fiecare glumă pe care o spuneau prietenii mei pentru a înţelege ce caracteristici o făceau amuzantă. Am continuat în domeniul AI pentru că sunt foarte curioasă în ceea ce priveşte diferitele aplicaţii legate de AI, de la utilizarea tehnologiei în educaţie şi asistenţă medicală până la implicaţiile acesteia în viaţa de zi cu zi, cum ar fi ajutarea oamenilor să găsească informaţii relevante în diverse contexte.”

    Încă din liceu devenise  complet captivată de programare pentru că i se părea foarte distractivă – „Visam la computere care să îmi scrie temele pe subiectele care nu erau de interes pentru mine. Nu îmi plăcea să memorez lucruri şi voiam să înţeleg. Matematica şi programarea erau foarte interesante fiindcă odată ce le înţelegeai, puteai să-ţi reaplici cunoştinţele. De fapt, am început două licenţe în acelaşi timp: una în informatică şi alta în drept (la propunerea părinţilor mei). După o lună de studiu, am ştiut că vreau să studiez doar informatica”.

    De la curiozitatea ei pentru inteligenţa artificială şi până la Bloomberg, a trecut însă prin numeroase etape legate de pregătirea sa, dar şi prin diferite geografii. Originară din Topliţa, judeţul Harghita, Oana şi-a continuat studiile la Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iaşi. Primul pas în afara ţării a fost prin intermediul programului Erasmus, despre care auzise în perioada în care studia pentru licenţă. „Din moment ce nu am fost niciodată în afara României, a fost atrăgător pentru mine să câştig o bursă care să-mi permită să studiez şi să experimentez viaţa peste hotare. Aşa am ajuns să studiez câteva luni la Lille în Franţa. După această experienţă, am decis să aplic pentru o altă bursă pentru a studia la master. Apoi au urmat alte lucruri. Nu am planificat niciodată că voi avea o carieră internaţională, dar lucrurile s-au întâmplat pur şi simplu.” Mai târziu, a finalizat un program masteral european în logică computaţională în Austria şi Italia. A făcut un stagiu de practică chiar şi în Australia, apoi a petrecut doi ani ca dezvoltator de software în Italia, şi-a obţinut doctoratul în AI în Marea Britanie. A lucrat într-un stagiu de internship în Marea Britanie la Microsoft Research, a făcut un an de studii postuniversitare şi abia apoi a primit un job la Bloomberg. Spune că a aplicat pentru că, în timp ce îşi făcea doctoratul la Oxford, a  asistat la o discuţie susţinută de un inginer de cercetare de acolo, iar proiectele lor păreau interesante şi legate de interesele sale de cercetare: procesarea limbajului natural şi knowledge graph. A aplicat la Bloomberg odată ce a decis să se îndrepte înspre această industrie, iar câteva interviuri mai târziu, s-a alăturat companiei.

    „Cred că România are un sistem de învăţământ foarte bun, mai ales când vine vorba despre informatică. Cred că un lucru pe care îl luăm de bun aici este educaţia gratuită. Până la terminarea universităţii, mulţi dintre colegii mei profesionişti sunt extrem de îndatoraţi din cauza taxelor de şcolarizare. În schimb, ceea ce era destul de stresant pentru mine în timpul liceului, de exemplu, era faptul că trebuia să memorezi informaţii ca şi cum ar fi fost poezii. I-am apreciat foarte mult pe profesorii care au încurajat dezbaterile şi ne-au învăţat să gândim singuri.”

    Cititi aici materialul integral 

  • Cauţi un loc de muncă? Vezi care sunt noile metode prin care companiile îşi aleg candidaţii şi ce nu trebuie să faci la un interviu

    Crizele din ultimii ani şi-au spus cuvântul şi în piaţa forţei de muncă şi s-au văzut în fenomene precum marea demisioneală postpandemică sau marea reîntoarcere la birou. Cu aceste valuri de candidaţi, era imposibil ca procesele de recrutare să rămână la fel. Ce contează cel mai mult când interviul de angajare se face printr-un ecran?

    Primul dintre candidaţi părea extrem de trist, apoi, cel de al doilea, îmi zâmbea de fiecare dată când se uita în ochii mei”, îmi povestea o cunoştinţă, aflată în postura angajatorului într-un proces de recrutare pentru o poziţie importantă în companie. Nu îşi amintea cu lux de amănunte discuţiile, însă a ţinut să îmi menţioneze aceste impresii referitoare la mimica celor doi candidaţi pe care îi văzuse. Din tonalitatea sa, reieşea că este mai înclinat să meargă spre „angajatul zâmbitor” şi făcea, fără să îşi dea seama, un soi de filtrare prin intermediul „face readingului”. Chiar dacă instinctual acesta face parte naturală din procesele de recrutare (şi, de ce nu, şi din relaţiile de zi cu zi), se pare că acesta a devenit oficial un instrument de recrutare în urmă cu câţiva ani şi a câştigat mai mult teren odată cu interviurile prin Zoom realizate în perioada pandemică.

    „Face readingul (citirea şi interpretarea expresiilor faciale n.red.),  se numără printre cele mai noi instrumente în materie de recrutare”, observă Ioana Petre, expert HR şi Managing Partner, RightFIT România. Acesta se foloseşte, de obicei, în toate situaţiile în care există interacţiune cu candidatul. „Dacă un recrutor este specializat în face reading, el va putea să îşi dea seama cu uşurinţă dacă omul din faţa lui este o persoană conflictuală sau nu, dacă funcţionează mai bine în cadrul unor activităţi de tip execuţie sau mai degrabă are nevoie să înţeleagă de ce-ul din spatele unor acţiuni şi aşa mai departe.” Chiar dacă face readingul şi numerologia nu sunt nişte ştiinte noi, ele reprezintă instrumente noi în recrutare, care au apărut din dorinţa companiilor de a calibra cât mai mult nevoia cu cererea, căutând să limiteze cât mai mult posibil rata de eroare în evaluarea unui candidat, au introdus şi instrumente adiţionale. „Este foarte posibil ca acest lucru să se fi folosit şi în trecut, oamenii făcând acest lucru în mod natural, doar că acum aceste instrumente sunt standardizate, eliminând în mare parte o interpretare personală, neuniformă şi subiectivă. Personal, sunt de părere că este un lucru foarte bun.” Această metodă, de „citire” a mimicii angajatului, a dobândit o importanţă mai mare în contextul discuţiilor numeroase mutate în online odată cu pandemia. „Interviurile au loc foarte mult în mediul online, unde nu este vizibil întregul corp, iar atenţia este concentrată aproape exclusiv pe faţa vorbitorului. De asemenea, este un instrument util deoarece expresiile pentru fericire, tristeţe, supărare şi teamă sunt comune pentru toate culturile, astfel încât deşi instrumentul este standardizat, distorsiunile ce pot apărea în funcţie de zona geografică în care se face recrutarea, sunt minime. Cred că toate aceste argumente arată foarte clar că tehnologia ajută, dar rolul unui specialist în crearea unui profil al candidatului este esenţială.”

    Tehnicile de recrutare de pe piaţa românească sunt aliniate în prezent celor din Vest, observă Ioana Petrea – mai cu seamă fiindcă majoritatea companiilor multinaţionale au sediu sau operaţiuni şi în România. În funcţie de particularităţile industriei, ale companiei sau de tipul de poziţie pentru care se face recrutarea, acestea pot varia; la fel, instrumentele variază şi de la o etapă la alta. „În primă fază, vorbim despre o cunoaştere minimă a candidatului, iar procesul este orientat către culegerea şi validarea  de informaţii. Aceasta se poate face în timpul unui interviu clasic sau prin intermediul platformelor sau aplicaţiilor.” Într-o etapă incipientă, întâlnim o combinaţie de programare la interviu prin intermediul unei aplicaţii (acces la calendarul intervievatorului şi rezervarea unui interval pentru discuţie), mesaje prestabilite şi corespondenţă pe e-mail. În această primă etapă, unele companii folosesc aplicaţii de tip bot, pentru culegerea sau validarea informaţiilor din CV, explică Petrea. Iar în funcţie de poziţie, angajatorii pot apela la diverse instrumente, cel mai important fiind profilul psihologic. Acesta se poate realiza prin completarea unui chestionar online de către candidat sau poate fi făcut de un specialist HR, pe baza unor întrebări specifice din timpul interviului. Uneori, candidaţii trebuie să îşi prezinte competenţele în cadrul unui examen, online în scris sau în faţa unei comisii de evaluare.

    Atunci când se evaluează un candidat, comunicarea cu acesta are trei componente: comunicarea verbală, în care sunt importante cuvintele şi sensul lor, adică informaţiile propriu zise comunicate, comunicarea para verbală şi comunicarea nonverbală. „Comunicarea paraverbală oferă informaţii dincolo de conţinutul verbal asociat, dincolo de sensul cuvintelor, iar componentele acesteia sunt volumul (intensitatea), ritmul şi fluenţa, tonul vocii, modul de articulare a cuvintelor, intonaţia şi accentul.” Fiecare din aceste componente poartă cu sine mesaje despre vorbitor, pe care un specialist le va interpreta şi încorpora în profilul general al candidatului. La acestea se adaugă, bineînţeles, comunicarea nonverbală şi aceasta cuprinde mai multe elemente, cum ar fi aspectul general, gesturile, postura, contactul vizual, proxemica (distanţa de interacţiune) şi expresiile faciale.

     

    Când vom vorbi cu roboţi la un interviu de angajare?

    Prin prisma felului în care tehnologia influenţează procesele de recrutare, Ioana Petrea observă că, şi pe piaţa românească, interviurile în care cel care intervievează este un robot sunt deja parte din lumea pe care o trăim. „Lucrul acesta este deja parţial implementat de unele companii. Există o aplicaţie care îţi adresează un set de întrebări prin care, pe baza răspunsurilor tale te califică pentru nivelul următor. Aceasta este folosită în stadiul incipient al recrutării. Sunt de părere ca digitalizarea este bună, însă până la un punct. Susţin deschiderea unor platforme care să ajute munca din culisele unui recrutor, însă nu cred că îl poate înlocui.” Ea subliniază că toate instrumentele folosite, inclusiv cele noi, ne ajută să culegem informaţii, în primul rând, interpretarea acestora şi contextualizarea lor este întotdeauna făcută de un specialist. „Spre exemplu, o aplicaţie prin care recrutorul să poată filtra şi găsi candidaţi relevanţi, care apoi să le dea un mesaj automat, reminder legat de interviu, să le trimită fişa postului şi aşa mai departe, este mai mult decăt utilă. Nu cred însă că un robot poate înlocui, ani de experienţă, psihologie şi de ce nu, şi tehnici de citirea expresiilor faciale, corelate însă cu restul informaţiilor pe care ţi le poţi lua doar dintr-o discuţie liberă.”

     

    Ioana Petrea a început să lucreze în HR încă din ultimul an de facultate şi povesteşte că a avut mereu idei atipice referitoare la procesul de recrutare, pe care a vrut mereu să îl reinventeze. Cel mai recent pariu al său în acest sens este serviciul de Borrow HR, dezvoltat în cadrul RightFIT, care este un serviciu prin care un manager poate închiria un HR pe durata procesului de recrutare. Serviciile externe de recrutare presupun, pe lângă costurile de recrutare, şi un success fee, care în funcţie de poziţie şi de contextul pieţei, poate fi destul de ridicat. Dacă bugetul pentru recrutare este modest şi nu poate acoperi toate costurile, tendinţa firească a companiilor este să recruteze cu resurse proprii. Neavând oameni calificaţi pentru această activitate, este posibil ca, în final, costul recrutării să fie mult mai mare, prin selectarea unor candidaţi nepotriviţi cerinţelor. Diferenţa faţă de recrutarea prin success fee este că în cazul serviciului de Borrow HR, recrutarea se desfăşoară prin canalele companiei client, nu prin resursele sau canalele agenţieilor. Apoi procesul de recrutare parcurge paşii standard, iar candidaţii nu trebuie să facă nimic suplimentar.

  • Trezorierii marilor companii şi bancherii faţă în faţă cu criza

    „Trezoreria ar trebui să aibă un loc la masă atunci când strategia de e-commerce este revizuită. De exemplu, vedem că multe companii deschid canale direct-to-consumer (D2C) făcând acest lucru într-un mod care este evident lipsit de orice supraveghere a trezoreriei, expunând compania la riscul valutar, riscul de contrapartidă, costuri operaţionale potenţial mult mai mari asociate cu colectarea încasărilor. Canalele direct-to-consumer (D2C) oferă oportunităţi considerabile din punct de vedere al performanţei capitalului de lucru şi mai precis de reducere a termenelor de încasare şi, astfel, conduc la eliberarea numerarului din operaţiuni, dacă strategia este abordată corect cu supravegherea trezoreriei.”

    Creşterea ratelor dobânzilor, şocuri şi recalibrări în cadrul lanţurilor de aprovizionare, declanşate de o combinaţie de factori, tema sustenabilităţii  ESG (environmental, social, governance – mediu, social, guvernanţă – n.red.) sau perturbarea modelului de afaceri, care redefineşte regula jocului în anumite industrii şi reîncadează relaţiile cu furnizorii şi modul în care produsul final este vândut, sunt câteva dintre preocupările şi provocările trezorierilor marilor companii, după cum spune Peter Cunningham, EMEA Head of Corporate, Commercial and Public Sector Sales, Treasury&Trade Solutions managing director la Citi. „Clienţii noştri sunt concentraţi pe navigarea contextului actual”, spune el, cu o preocupare deosebită faţă de aceste zone.

    Ieşim dintr-o perioadă prelungită cu rate ale dobânzilor scăzute, chiar zero sau negative şi cu care ne-am obişnuit în viaţa profesională şi personală a amintit Peter Cunningham vorbind despre dobânzi. Iar acum am intrat într-o morişcă a majorărilor la nivel internaţional, cu impact inclusiv asupra costului de finanţare al firmelor. „Ne aflăm acum într-o perioadă de majorări consecutive ale ratelor de către multe bănci centrale din întreaga lume, ceea ce va alimenta în mod clar costul de finanţare al unei companii şi, prin urmare, va creşte importanţa accesării surselor interne de fonduri (precum fondurile blocate în ciclul de conversie a numerarului companiei), pentru a înlocui sursele externe de fonduri acum mai scumpe (datoria financiară şi capitalurile proprii)”, a explicat într-un interviu Peter Cunningham, care a venit recent la Bucureşti ca parte a unei delegaţii de experţi regionali ai Citi, pentru un eveniment dedicat clienţilor băncii, în special profesioniştilor din trezoreriile marilor companii şi din centrele lor de servicii. Cum văd ei criza actuală?

    Citi in România

    1. În România, Citi, sucursala locală a puternicului grup bancar american cu acelaşi nume, este axată în principal pe creditarea companiilor multinaţionale şi locale mari, a sectorului public şi pe commercial banking.

    2. Citi România, aflată în apropierea topului celor mai mari 10 bănci după active, a fost în ultimii ani printre cele mai profitabile bănci de pe piaţa locală.

    3. Citi ocupa în România în 2021 poziţia a 11-a în topul celor mai mari instituţii de credit de pe piaţa bancară având active de peste 12 mld. lei şi o cotă de piaţă de aproape 2%

    4. Citi, prezentă în România din anul 1996, furnizează produse şi servicii financiare companiilor locale şi multinaţionale, întreprinderilor mici şi mijlocii, instituţiilor guvernamentale şi organizaţiilor nonprofit.

    O altă preocupare a companiilor adusă în discuţie de bancherul de la Citi este legată de şocurile şi recalibrările din cadrul lanţurilor de aprovizionare. Iar acestea sunt declanşate de o combinaţie de factori pornind de la blocajele legate de pandemie şi impactul acestora asupra producţiei şi ofertei, pivotul global către protecţionism şi războaie comerciale, iar din acest an şi de criza din Rusia/Ucraina, care are un impact clar asupra securităţii energetice şi a volatilităţii preţurilor mărfurilor şi, de asemenea, în general, asupra furnizării anumitor produse la care Rusia şi Ucraina aveau o contribuţie semnificativă, în opinia lui Peter Cunningham.

    Pe lista provocărilor aflate în faţa mediului corporate se profilează şi „perturbarea modelului de afaceri” care redefineşte cu adevărat regula jocului în anumite industrii şi reîncadează relaţiile cu furnizorii şi modul în care produsul final este vândut, deseori mergând direct către consumator, susţine reprezentantul Citi. „Deşi acestea sunt schimbări care au loc în modelul de afaceri mai larg al companiilor, ele au impact asupra lanţurilor de aprovizionare fizice şi financiare care le stau la bază. Prin urmare, acesta este un domeniu în care profesioniştii din trezorerie şi domeniul financiar joacă un rol important.”

    Totodată, o altă provocare pentru firme este tema ESG (environmental, social, governance – mediu, social, guvernanţă – n.red.), care se regăsea în rapoartele anuale şi de sustenabilitate ale companiilor de mulţi ani, dar acest subiect a devenit acum mult mai tangibil – poate declanşat de o preocupare tot mai mare pentru a stabili cadre globale mai consistente pentru raportare şi conformitatea companiilor cu acestea, mai spune Peter Cunningham. „Cred că cea mai relevantă şi transformatoare schimbare pe care o vom vedea va fi legată de modul în care companiile îşi realizează propria conformitate cu prevederile Scope 3 şi, din nou, văd un rol esenţial pe care profesioniştii din trezorerie şi domeniul financiar trebuie să îl îndeplinească aici. Având în vedere modelul de parteneriat al diviziei Citi Treasury and Trade Solutions cu clienţii, suntem încorporaţi în lanţul lor financiar de aprovizionare, care stă la baza celui fizic.

    Ca o extensie a acestui parteneriat, lucrăm activ cu clienţii noştri la programe sustenabile de finanţare a furnizorilor care leagă accesul mai rapid la lichiditate, precum şi preţul acesteia, de performanţa furnizorilor în funcţie de o serie de indicatori de performanţă de tip ESG. Anticipăm că acest lucru va creşte odată cu controlul sporit asupra raportării corporative în ceea ce priveşte conformitatea cu prevederile Scope 3.” Pe lângă mediul economic (marcat de norii negrii ai inflaţiei şi ai recesiunii) şi mediul geopolitic mai larg, cu implicaţiile aferente, o altă problemă aflată în faţa firmelor este legată de peisajul riscurilor cibernetice, „care continuă să fie o ameninţare reală şi necesită un plan robust, testat în mod regulat.” „Deşi mulţi clienţi au planuri de urgenţă, nu sunt sigur că toţi sunt atât de bine pregătiţi pe cât ar trebui să fie.

    De exemplu, am văzut multe companii care presupun că anumite elemente de infrastructură critică le vor fi disponibile, dar ce se întâmplă dacă nu sunt? Au o alternativă? Cât de repede ar putea acea alternativă să fie operaţională? Care ar fi impactul? Este tolerabil? Din păcate, văd ameninţarea cibernetică doar în creştere şi cred că va rămâne o provocare pentru anii următori.”

    Vorbind despre perspectivele digitalizării trezoreriilor companiilor, Peter Cunningham mărturiseşte că vede digitalizarea prin prisma a două drivere. În primul rând este vorba despre procesele iniţiate proactiv de trezorerie: valorificarea datelor şi a RPA pentru a răspunde nevoilor corporative de „a face mai mult cu mai puţin” şi de a consuma mai puţin timp cu activităţile operaţionale zilnice repetitive ale trezoreriei, pentru a se concentra mai mult pe creşterea rolului de consultant strategic pe care îl are trezoreria. Iar acest lucru conduce către al doilea driver, respectiv procesele generate de mediul extern (care necesită un răspuns din partea trezoreriei), determinate de perturbarea modelului de afaceri – schimbarea modelelor în care compania se adresează pieţei, de exemplu, direct-to-consumer (D2C), pieţe business-to-business (B2B), modele de abonament, şi ESG ca două exemple care, deşi la prima vedere, pot părea îndepărtate de rolul trezoreriei, sunt de fapt zone unde trezoreria poate adăuga multă valoare.

    Prin urmare, Peter Cunningham consideră că “trezoreria ar trebui să aibă un loc la masă” atunci când strategia de e-commerce a unei companii este revizuită. De exemplu, vedem că multe companii deschid canale direct-to-consumer (D2C) făcând acest lucru într-un mod care este evident lipsit de orice supraveghere a trezoreriei, expunând compania la riscul valutar, riscul de contrapartidă, costuri operaţionale potenţial mult mai mari asociate cu colectarea încasărilor, spune el. Canalele direct-to-consumer (D2C) oferă oportunităţi considerabile din punct de vedere al performanţei capitalului de lucru şi mai precis de reducere a termenelor de încasare şi, astfel, conduc la eliberarea numerarului din operaţiuni, însă dacă strategia este abordată corect cu supravegherea trezoreriei, explică bancherul britanic de la Citi.

    De asemenea, odată cu apariţia prevederilor Scope 3 din Protocolul privind gazele cu efect de seră şi controlul sporit asupra conformităţii şi raportării companiilor, rolul profesioniştilor din trezorerie şi departamentul financiar este din nou, foarte important pentru a ajuta organizaţia să reducă emisiile. „Pot face asta prin valorificarea instrumentelor de finanţare pentru a încuraja tranziţia partenerilor săi comerciali din categoriile furnizorilor şi clienţilor.” Pe de altă parte, povestind despre evoluţia sistemului bancar în perspectivă, bancherul de la Citi aminteşte că, fără îndoială, trăim într-o lume din ce în ce mai conectată, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională.

    Şi, deşi uneori se poate simţi că viaţa noastră profesională întârzie puţin faţă de experienţele digitale în timp real din viaţa noastră personală, acest lucru se schimbă cu siguranţă, iar viteza schimbărilor va fi tot mai mare. „Mă aştept ca ritmul acestei schimbări să accelereze în anii următori, odată cu apariţia serviciilor de plăţi instant interoperabile la nivel global. Aceste modalităţi de plată vor schimba fundamental mulţi dintre pilonii de bază tradiţionali ai trezoreriei în jurul previziunii de numerar, hedging, lichiditate, investiţii etc. –  activităţi care se desfăşoară de obicei la o frecvenţă predefinită, de exemplu zilnic, la sfârşitul zilei.” În ultimii ani s-a accentuat concurenţa dintre sistemul bancar şi fintech-uri, care sunt mai agile, mai rapide, iar Peter Cunningham este de părere că, această competiţie este benefică deoarece oferă un impuls întregii industrii bancare pentru a-şi accelera agenda de inovare într-un mod care este ancorat la nevoile actuale şi emergente ale clienţilor.

    Grupul la nivel global

    Citi, gigantul american care gestionează active de circa două trilioane de dolari la nivel mondial, şi-a redefinit strategia în ultimii ani, a eficientizat şi restructurat businessul şi a decis să vândă diviziile de retail din mai multe ţări, inclusiv România.

    Citi este una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări. Banca Citi este prezentă în România de peste două decenii

    „Acest lucru nu poate fi decât un lucru bun pentru piaţă şi pentru clienţii noştri. Având clientul în centrul a tot ceea ce facem, strategia noastră este să impulsionăm inovaţia condusă de client, valorificând domeniile noastre de expertiză şi colaborând cu cele mai bune fintech-uri şi cu alţi jucători nebancari pentru a completa instrumentele Citi de a oferi soluţii inovatoare holistice. Avem multe exemple de ambele tipuri de inovaţii pe care le-am implementat pentru clienţii noştri.” Încercând un exerciţiu de imaginaţie despre cum va arăta bancherul viitorului, având în vedere amprenta puternică a digitalizării şi asupra bankingului, Peter Cunningham consideră că, în esenţă, principiile cheie ale unui bancher vor rămâne aceleaşi – să-şi înţeleagă clienţii, pentru a oferi soluţii de credit, finanţare şi management al riscurilor, sprijinind astfel funcţionarea eficientă a clienţilor în activităţile de trezorerie, în gestionarea numerarului, a centrelor de tip shared services şi a lanţurilor de aprovizionare.

    Dar, mărturiseşte el, „aş suprapune aceste principii de bază cu o importanţă crescută a gândirii agile – abilitatea de a anticipa; a empatiei – abilitatea de a înţelege cu adevărat clientul, de a putea vedea lumea prin prisma lui şi, ca atare, de a distila tot «zgomotul» pentru a se concentra pe ceea ce este cel mai relevant şi de impact pentru client. Iar apoi să cocreeze pentru a găsi soluţii la problemele sale cheie.” Povestind despre planurile Citi în România, Peter Cunningham susţine că misiunea Citi este de „a furniza în mod responsabil servicii financiare care să sprijine creşterea şi progresul economic. „Deciziile noastre sunt ghidate de trei teste: (1) sunt în interesul clienţilor noştri; (2) creează valoare economică; şi (3) sunt întotdeauna responsabile sistemic.” Peter Cunningham nu vede cota de piaţă şi profitabilitatea ca excluzându-se reciproc. „De fapt, strategia noastră este de a creşte cota de piaţă într-un mod profitabil şi durabil, adăugând continuu valoare diferenţiată clienţilor noştri şi susţinându-le aspiraţiile de creştere în timp ce navighează un context incert.” În România, Citi, sucursala locală a puternicului grup bancar american cu acelaşi nume, este axată în principal pe creditarea companiilor multinaţionale şi locale mari, a sectorului public şi pe commercial banking.

    Banca, aflată în apropierea topului celor mai mari 10 instituţii de credit, cu active de peste 12 mld. lei în 2021 şi o cotă de piaţă de aproape 2%, a fost în ultimii ani printre cele mai profitabile bănci de pe piaţa locală. În privinţa evoluţiei economiei în perspectivă bancherul de la Citi mărturiseşte că perspectivele sunt destul de incerte în acest moment, uitându-ne la actul delicat de echilibrare pe care îl fac băncile centrale – încercând să controleze inflaţia, pe de o parte, precum şi să evite o recesiune şi să restrângă bugetele gospodăriilor mai mult decât este necesar. „Aspectul pozitiv este că finanţele gospodăriilor şi cele corporative intră în 2023 într-o formă mai bună şi, astfel, sunt capabile să reziste unor presiuni.” Creşterea inflaţiei este una dintre marile probleme care planează la nivel internaţional, ameninţând economia mondială. „După părerea mea, costul inflaţiei va fi influenţat în continuare de criza energetică şi în 2023, mai ales când intrăm în toamna şi iarna lui 2023, unde rezervele de petrol şi gaze ar putea fi la niveluri mai scăzute în Europa. Aceasta este o provocare cu care multe guverne se confruntă în prezent, folosind instrumentele de politică fiscală şi monetară pentru a încerca să controleze inflaţia, evitând în acelaşi timp stagflaţia şi creşterea şomajului”, concluzionează Peter Cunningham.

  • (P) Resurse pentru spitale verzi – Interviu cu Jan-Willem Scheijgrond

    1.         Cum credeţi că putem avea spitale mai eficiente în România?

    De zeci de ani, îngrijirea medicală este asigurată, în principal, în unităţi centralizate, spitale sau clinici. O vizită la unitate medicală este limitată în timp şi spaţiu, permiţând monitorizarea stării de sănătate a pacientului doar pe durata vizitei. Cu toate acestea, datorită tehnologiilor medicale digitale, observăm deja apariţia unui nou model de îngrijire, în care unitatea medicală este mai aproape de pacient, indiferent de loc şi timp. Mutarea îngrijirii pacienţilor dincolo de zidurile spitalului prin introducerea triajului digital, a tele-asistenţei sau a monitorizării de la distanţă este o tendinţă care s-a accelerat odată cu pandemia.

    Putem prezice că acest model de îngrijire a pacienţilor reprezintă viitorul îngrijirii medicale: mai digital, mai rezistent, mai accesibil, mai eficient, mai rapid şi mai sustenabil? Da!

    Viitorul medicinei se poate baza din ce în ce mai mult pe îngrijirea la domiciliu, pe consultaţii la distanţă şi pe contactul la distanţă cu o unitate de îngrijire medicală. Acest lucru nu înseamnă că va scădea calitatea serviciilor de îngrijire medicală. Dimpotrivă! Nu înseamnă nici că vor dispărea clinicile şi spitalele, ci că rolul lor se va schimba, acestea urmând să se concentreze mai mult pe îngrijirea de specialitate. Sistemele de sănătate din întreaga lume se află sub o presiune financiară din ce în ce mai mare, cheltuielile de sănătate consumând o parte tot mai mare din PIB. În multe ţări, îngrijirea spitalicească reprezintă cea mai mare parte a acestor cheltuieli. În România, de exemplu, ponderea cheltuielilor de sănătate în PIB a crescut de la 5% în 2019 la 5,5% din PIB în 2020, potrivit Eurostat.

    Prin urmare, este esenţial să ne gândim la un spital mai eficient, prin redefinirea rolului facilităţilor fizice şi să punem accentul pe îngrijirea medicală preventivă şi de la distanţă. Trebuie luate măsuri concrete pentru modernizarea proceselor, cu accent pe prevenţie uşor accesibilă şi sistematizată, deoarece provocările cu care se confruntă sistemele de sănătate includ incidenţa crescută a bolilor cronice, cum ar fi diabetul, bolile de inimă şi cancerul.

    2. Putem vorbi despre sustenabilitate şi spitale “verzi” în condiţiile în care sistemul de sănătate din România are nevoie de investiţii serioase pentru a se alinia la standardele europene?

    Sectorul sănătăţii este responsabil pentru 4,4% din emisiile globale de CO2 pe an, mai mult decât industria aeronautică sau cea navală. Prin urmare, sustenabilitatea şi punerea bazelor unui spital verde, ecologic, nu mai este o opţiune, ci o necesitate, încurajată şi susţinută şi de mecanismele de finanţare europene, care includ criterii de sustenabilitate în metodologiile lor. Altfel spus, standardele europene sunt deja unele sustenabile.  

    Construirea unui sistem de sănătate sustenabil este posibilă. Să luăm un exemplu: Sistemul Naţional de Sănătate  este responsabil pentru 4% din emisiile de gaze cu efect de seră din Regatul Unit. Dintre acestea, emisiile indirecte care au loc în lanţul de aprovizionare (cum ar fi furnizorii de medicamente şi tehnologie) reprezintă un procent uimitor de 62%. Acesta este motivul pentru care sistemul naţional de sănătate din Regatul Unit se angajează să atingă zero emisii nete, pe care le controlează direct până în 2040, iar pentru emisiile pe care le poate influenţa, cum ar fi lanţul de aprovizionare, promit zero emisii nete până în 2045.

    Philips, ca lider în domeniul tehnologiei medicale, are responsabilitatea de a acţiona în domeniul sănătăţii, deoarece o mai bună îngrijire a planetei ne va permite să avem mai multă grijă de oameni. În opinia noastră, soluţia cheie pentru decarbonizarea serviciilor medicale începe cu utilizarea responsabilă şi durabilă a energiei şi a materialelor. 

    Concret, la Philips, lucrăm în permanenţă pentru a reduce consumul de energie al tuturor produselor noastre, pentru a ajuta, în continuare, spitalele să îşi reducă amprenta de carbon. Ne propunem ca, până în 2025, 100% din noile noastre produse să îndeplinească cerinţele EcoDesign, datorită cărora putem avea un impact asupra fazei de utilizare a produselor noastre în spitale. Acest lucru reprezintă, de obicei, 80% din amprenta de carbon a Philips. În plus, când vine vorba de materiale sustenabile aşa cum sunt aparatele RMN Philips, acestea utilizează o nouă tehnologie de micro-refrigerare extrem de eficientă care necesită doar 7 litri de heliu lichid pentru răcire, în loc de 1.500 de litri, cât necesită magneţii convenţionali.

    3. Ce putem face noi – statul, medicii, oamenii – pentru un sistem de sănătate pe care să ne putem baza?

    În prezent, se conturează o nouă eră a îngrijirii medicale, în care tendinţele se transformă rapid, cu efecte de lungă durată. Prin urmare, parteneriatele puternice, care au întotdeauna în vedere o viziune pe termen lung, sunt esenţiale şi mai relevante ca niciodată.

    Lumea se bazează pe o politică publică puternică pentru a sprijini şi conduce priorităţile de bază în domeniul sănătăţii. Organizaţia Mondială a Sănătăţii defineşte un cadru util pentru a ne ghida priorităţile: 1) să ne îndreptăm spre o acoperire universală a sănătăţii; 2) să protejăm mai bine oamenii împotriva urgenţelor sanitare; 3) să asigurăm o viaţă sănătoasă şi bunăstare pentru toţi, indiferent de vârstă.

    Industria şi sectorul privat ar trebui să pună în aplicare o abordare acţionabilă, măsurabilă şi cuprinzătoare a sustenabilităţii, comunicată cu transparenţă şi responsabilitate deplină, care decurge firesc din obiectivele de dezvoltare durabilă ONU la care fie companie aderă. 

    În egală măsură, spitalele ar trebui să îşi asume responsabilitatea pentru resursele pe care le consumă şi impactul negativ asupra schimbărilor climatice. Acest lucru este posibil în parteneriat cu furnizori cu aceeaşi viziune, investind în echipamente medicale sustenabile, susţinând aplicarea unor standarde ecologice în domeniul achiziţiilor, pentru a permite introducerea de produse recondiţionate în spitale şi luând în considerare modele alternative de furnizare a serviciilor, cum ar fi sistemele de îngrijire medicală în reţea.  

    4. Ce fel de practici de sustenabilitate adoptă Philips în ceea ce priveşte asistenţa medicală?

    Philips este o companie orientată spre un scop precis, care îşi propune să îmbunătăţească sănătatea şi bunăstarea a 2 miliarde de oameni pe an până în 2025, la nivel global, prin inovaţie. Sustenabilitatea se află în centrul strategiei noastre.

    În timpul COP21, Summitul ONU privind schimbările climatice de la Paris, ne-am angajat să devenim neutri din punct de vedere al emisiilor de carbon în cadrul operaţiunilor noastre până în 2020, un obiectiv pe care l-am îndeplinit. De asemenea, Philips a stabilit obiective ambiţioase în ceea ce priveşte economia circulară: ne propunem ca 25% din veniturile noastre să fie circulare până în 2025. Oferim schimb pentru toate echipamentele medicale mari de la clienţii noştri şi nu trimitem niciun deşeu din fabrici la groapa de gunoi.

    Pentru noi, sustenabilitatea este o condiţie prealabilă pentru a face business. Este în strategia noastră să fim lideri cu soluţii inovatoare care combină produse, sisteme, software şi servicii şi care valorifică datele clinice şi operaţionale, pentru a-i ajuta pe clienţii noştri să livreze şi să-i ajute, la rândul lor, pe oameni să aibă mai multă grijă de sănătatea lor, în fiecare etapă a vieţii. Pentru a realiza acest lucru, am încorporat sustenabilitatea în centrul activităţii noastre şi am făcut-o cu mândrie şi responsabilitate.

  • Ce „schelete” ascund candidaţii români la interviurile de angajare: 4 din 10 angajaţi îşi doresc jobul doar pentru bani, iar peste 15% ar minţi sau ar ascunde informaţii despre propria persoană dacă astfel ar obţine postul

    Emoţiile de dinaintea unui interviu de angajare şi dorinţa de a face o primă impresie bună unui potenţial angajator îi fac pe candidaţi să ascundă anumite lucruri privind studiile avute, experienţa profesională anterioară şi alte detalii, arată un sondaj realizat de BestJobs.

    Mai mult de jumătate dintre candidaţi au mărturisit nu sunt în totalitate sinceri la interviu, iar dintre aceştia aproape 40% nu şi-ar dori ca viitorul angajator să ştie că ar accepta jobul doar pentru bani, iar alţi 25% nu vor ca acesta să afle de problemele din viaţa personală, care ar putea avea un impact asupra muncii lor.

    Relaţiile cu foştii şefi şi colegi sunt uneori bizare, iar din acest motiv 2 din 10 candidaţi nu îşi doresc ca viitorul angajator să ştie despre situaţiile în care fostul şef „le-a făcut sângele să fiarbă”, încât au ajuns să fugă de la jobul anterior mâncând pământul.

    O treime dintre participanţii la sondaj au spus că la interviurile de angajare sunt sinceri doar atât cât este nevoie pentru a obţine jobul respectiv, iar peste 15% ar minţi sau ar ascunde informaţii despre propria persoană dacă ar şti că astfel o să obţină postul vacant.

    La polul opus, majoritatea, conştienţi de faptul că minciunile ies întotdeauna la iveală, declară că ar fi sinceri, indiferent de riscuri.

    Deşi încearcă să nu dezvăluie aspecte incriminatoare recrutorilor, 40% au recunoscut în cadrul unui interviu de angajare că nu s-au documentat despre poziţia respectivă şi nici despre companie, în timp ce aproape 22% au criticat angajatorul anterior pentru că le-a făcut zile fripte, iar peste 15% au adus în discuţie lucruri personale.

    Candidaţii încă simt că se aruncă în necunoscut atunci când aplică la un job care nu afişează salariul, iar printre lucrurile de care se tem cel mai tare în cadrul unui interviu de angajare se numără faptul că ar putea afla că salariul nu va fi cel aşteptat (37%), că sunt apreciaţi angajaţii care stau peste program (aproape 22%) şi că orice sarcină are un termen limită foarte strâns (peste 11%).

    Pentru 28% dintre respondenţi cel mai „de groază” moment a fost atunci când au mers la interviul de angajare într-o stare nepotrivită (oboseală, tristeţe, ebrietate etc.), în timp ce pentru 21% a fost înspăimântător interviul în care recrutorul a fost nepoliticos. Mai mult, 13% au întârziat, iar aproape 6% au avut fiori pe şira spinării după ce au asistat la o scenă în care un angajat al firmei respective a avut o cădere nervoasă.

    Sondajul a fost efectuat în luna octombrie, pe un eşantion de 1.386 de utilizatori de internet din România

     

  • Drumul unui tânăr de la rolul de simplu muncitor la McDonald’s până la o avere de peste 30 de miliarde de dolari. Ce planuri are el pentru România

    În doar câţiva ani, Changpeng Zhao a întors burgeri la McDonald’s, obţinând în paralel o diplomă în ştiinţe informaţionale, a dezvoltat software-uri pentru bursa din Tokyo şi, în numai şase luni, a transformat Binance, propria lui creaţie, în cel mai mare exchange pentru criptomonede din lume. Cum a ajuns antreprenorul canadian cu origini chineze în poziţia pe care o ocupă astăzi şi ce planuri are în România?

     

    Changpeng Zhao, CEO-ul Binance, cea mai mare platformă de tranzacţionare de criptomonede la nivel global, a devenit într-un timp extrem de scurt unul dintre cei mai faimoşi miliardari din lume, plănuind să schimbe faţa unei industrii care promite în mod constant că va revoluţiona sistemul financiar-bancar.

    Recent, miliardarul a anunţat în cadrul unei conferinţe de presă că grupul pe care îl conduce plănuieşte să îşi îmbunătăţească prezenţa în România şi a vorbit, totodată, despre fondul importanţei proceselor de reglementare din industrie.

    „România este o piaţă foarte importantă. Vrem să ne creştem prezenţa aici printr-un număr mai mare de ingineri străini. Vrem să ne majorăm investiţiile şi, de asemenea, să lucrăm mai mult la partea de educaţie. Am avut o întâlnire cu oficialii din Guvern, cărora le-am oferit sprijin în procesul de reglementare a pieţei crypto”, a spus cel mai bogat om din industria criptomonedelor într-o conferinţă de presă organizată la Bucureşti.

    CEO-ul de 45 de ani are o avere estimată de Bloomberg Billionaires Index la 30,2 miliarde de dolari, în scădere cu 65,6 miliarde de dolari de la începutul anului. Conform indicelui Bloomberg, antreprenorul canadian (de origine chineză) este al 34-lea cel mai bogat om din lume, publicaţia americană neluând în calcul deţinerile în criptomonede ale omului de afaceri.

    „Pasul următor este ca România să aibă reglementări clare în domeniu, încadrându-se în normele europene şi globale. Chiar dacă este la început, adopţia criptomonedelor începe să prindă avânt în ceea ce priveşte numărul de utilizatori şi produse. Aşadar, procesele propriu-zise de adopţie nu pot fi ignorate şi trebuie reglementate legal”, consideră miliardarul. Changpeng Zhao a participat la o întâlnire cu mai mulţi oficiali din cadrul guvernului, printre care s-a aflat inclusiv Sebastian Burduja, ministrul cercetării, inovării şi digitalizării, şi a dezbătut „aspecte legate de dezvoltarea unor segmente precum blockchain, digitalizarea şi educaţia financiară”.

    Compania a lansat recent în acest sens şi platforma Binance Academy. În prezent, există analişti care privesc piaţa crypto cu tot mai mult scepticism, având în vedere că Bitcoin – cea mai valoroasă criptomonedă din lume – a scăzut la circa 20.000 de dolari, de la aproape 70.000 de dolari în toamna anului trecut, declin resimţit şi în rândul celorlalte monede digitale majore.

    De altfel, piaţa a fost afectată anul acesta de prăbuşirea unor mari proiecte crypto, cât şi de temerile privind contextul geopolitic, ritmul galopant al inflaţiei şi, implicit, de reticenţa privind activele de risc, printre care se găsesc şi acţiunile tech din SUA, extrem de populare în timpul pandemiei de coronavirus. Spre jumătatea anului, Binance a blocat retragerile monedei Bitcoin, după ce activul a scăzut cu 10% la cel mai slab nivel din decembrie 2020, industria pierzând 200 de miliarde de dolari într-un singur weekend. Tot atunci, platforma cu expunere pe crypto Celsius a anunţat că va întrerupe transferurile între conturi „din cauza condiţiilor extreme din piaţă”, iar crypto-proiectul Terra (LUNA) s-a prăbuşit cu 98%.

    „Reglementarea va îmbunătăţi industria crypto, însă nu va reuşi să umple un vid. Trebuie să lucrăm la educaţie şi transparenţă şi să fim în stare să le oferim utilizatorilor cât mai multe opţiuni, nu numai un stablecoin”, adaugă Changpeng Zhao. Pentru context, valoarea unui stablecoin poate fi legată de valoarea dolarului american şi poate evolua în funcţiile de fluctuaţiile monedei prin raport cu piaţa monetară. „Nu sunt sigur dacă sunt cea mai bogată persoană din crypto. Nu deţin fiat (precum dolarul sau euro – n.r.), am acţiuni în cadrul companiei, însă momentan nu mi-am retras banii. Mă consider în primul rând un antreprenor, iar planul meu nu se rezumă doar la a face bani (…) ci vreau să creez o comunitate.

    După o vreme, banii ajung să nu mai reprezinte ceva atât de important.” În primăvară, Binance France a fost înregistrat oficial drept furnizor de servicii de active digitale (DASP) în Franţa, conform autorităţii de reglementare a pieţelor financiare din Hexagon – AMF (Autorité des marchés financiers). În urma deciziei, Franţa a devenit prima ţară europeană care a autorizat operaţiunile aplicaţiei de trading.  Binance poate astfel să ofere servicii de tranzacţionare şi custodie pentru criptomonede, primind undă verde pentru facilitarea achiziţiilor şi vânzărilor respectivelor active.

    Omul de afaceri este de părere că, atunci când o tehnologie ajunge la un nivel de adopţie de 10%, utilizatorii iniţiali vor simţi din plin o schimbare de peisaj. Ulterior, când gradul de adopţie atinge 20%, tehnologia blockchain va ajunge în spaţiul mainstream şi va creşte exponenţial, crede miliardarul. „Nu ştiu aplicaţia care o va ajuta să atingă acel prag. Este ca şi cum am stabili care a fost aplicaţia ce a adus internetul în mainstream. Să fie social media? Cumpărăturile online? Cred că totul contribuie puţin câte puţin, inclusiv telefoanele performante. Nu cred că va fi un singur lucru. De aceea încercăm să dezvoltăm mai multe proiecte care să crească. Internetul nu a fost creat de o singură persoană”, explică CEO-ul Binance.

    Ajuns din Jiangsu, China în Canada, Changpeng Zhao a lucrat la McDonald’s şi a frecventat cursurile Universităţii McGill din Montreal, unde a obţinut o diplomă în ştiinţe informaţionale. După aceea, a ajuns să dezvolte software-uri de trading pentru Bursa din Tokyo şi platforma Tradebook a Bloomberg. Viitorul antreprenor a auzit despre Bitcoin în timpul unui joc de poker, în 2013, având să îşi dedice apoi întreaga viaţă industriei crypto. Conform site-ului oficial Binance, CZ şi-a vândut apartamentul pentru a achiziţiona cea mai valoroasă monedă digitală din lume, Bitcoin scăzând ulterior de la 600 la 200 de dolari, deci un declin de 67%, similar cu cel înregistrat de monedă în ultimele 12 luni. Perioadele petrecute la platforma de exchange Blockchain.com şi marketplace-ul OKCoin.com l-au convins să îşi creeze propria lui companie, Binance, lansată în urma unui ICO (initial coin offering, echivalentul IPO-urilor de pe Bursă) în valoare de 15 milioane de dolari. Cea mai mare provocare pentru el a constat iniţial în evoluţia BNB, criptomoneda Binance, a cărei valoare s-a prăbuşit sub preţul din ICO. Drept răspuns, viitorul miliardar a avut ideea de a transforma Binance într-un mediu descentralizat care poate înregistra volume uriaşe de tranzacţionare şi care impune taxe reduse utilizatorilor. La doar şase luni de la lansare, Binance devenea prima platformă de crypto trading din lume, poziţie pe care o ocupă inclusiv în ziua de astăzi. Anul trecut, Binance a avut venituri de 20 de miliarde de dolari. Platforma de trading înregistrează zilnic tranzacţii spot de circa 14 miliarde de dolari şi volume de 50 de miliarde de dolari în instrumente financiare derivate.

  • Universul BM. De 18 ani îţi povestim succesul în afaceri

    Peste 860 de ediţii, 55.000 de pagini tipărite în revistă, peste 80 de evenimente Meet the CEO, în jur de 40 de cataloage, 501.611 vizualizări pentru cel mai citit articol pe site, 121.000 de like-uri pe Facebook, circa 24.000 de „adepţi” pe LinkedIn şi 2.000 de „followers” pe Instagram, deja sute de minute de interviuri în format video – sunt câteva dintre cifrele Business Magazin adunate în 18 ani.

     

    Business MAGAZIN s-a născut pe 5 octombrie 2004, când o mână de oameni şi-au propus să facă o revistă altfel decât toate produsele media care existau pe piaţă: voiau să spună poveşti despre afaceri. De atunci, storytellingul a devenit obligatoriu pentru strategia oricărei companii, iar echipa BM a descoperit staruri ale lumii de business, a organizat mii de interviuri, a prezentat tendinţe şi fenomene. La fel ca acum 18 ani, revista Business Magazin apare săptămânal – şi a rămas singurul produs media de business cu o astfel de periodicitate – dar am dezvoltat şi alte produse, care alcătuiesc universul unde voi vă povestiţi succesul:

    • Conferinţele tematice ale Business Magazin, evenimentul Meet the CEO, galele de lansare a cataloagelor şi, mai recent, evenimentul Meet the Employer ‒ sunt ocaziile cu care mii de manageri din România au schimbat nu doar cărţi de vizită, dar şi sfaturi de business sau idei despre capitalismul autohton.

    • An de an, Business MAGAZIN scoate în faţă 300 de oameni care mişcă economia României: cataloagele
    100 TINERI MANAGERI DE TOP,
    100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA     ‒ sunt despre numele care contează în mediul de afaceri românesc. În ultimii ani, odată cu domeniile care au captat atenţia şi resursele companiilor din România,
    ne-am concentrat şi pe nişe de business cu suplimentele noastre şi am lansat: Cele mai inovatoare companii din România, CSR ‒ Cât de responsabile sunt companiile din România? şi, cel mai recent proiect din portofoliul „manualor noastre de afaceri”, cum ne place să le numim, Top Digital Transformers.

    • Am fost printre primii care am intrat şi în lumea streamingului video ‒ cu emisiunea Smart Business (axată pe ideile inedite de afaceri ale antreprenorilor din România) şi continuând cu proiectele Viaţă de corporatist (problemele şi soluţiile angajatului modern), Interviurile Business MAGAZIN (discuţii cu lideri din România şi nu numai),  transmisiunile live ale evenimentelor noastre.

     

    Indiferent de mediul în care apare, brandul Business Magazin este despre inspiraţia pentru cei al căror succes merită povestit. Continuăm alături de voi!

  • Interviu Laurenţiu Ispir, primul redactor-şef al Business Magazin

    Business Magazin de acum 18 ani a fost rezultatul unei munci de şase luni de căutare a echipei, a subiectelor, dar şi a stilului de scris şi a contextului. Despre sens şi context vorbeşte şi acum, la „majoratul” revistei, Laurenţiu Ispir, primul redactor şef al BM,
    care ne-a răspuns la nişte întrebări despre atunci şi acum.

    Îţi mai aminteşti prima şedinţă de redacţie? Care erau atunci subiectele, obiectivele revistei?

    Când am pornit revista, era o nevoie pe piaţă de publicaţii financiare. Existau săptămânale, dar nu de analiză. Noi am vrut să facem ceva similar cu publicaţiile prestigioase din afară, cum este The Economist, care să dea oamenilor şi contextul.

    Am vrut să răspundem la întrebarea „de ce mă interesează, cu ce mă afectează asta pe mine?”, cu bătaie către publicul larg, care nu era neapărat interesat de ştiri financiare foarte tehnice, ci de cum afectează fenomenenle economice viaţa în general. Asta a fost filosofia revistei.

    Primele şedinte de sumar au fost despre ce tip de subiecte abordăm şi de ce tip de scriere e nevoie. Am discutat foarte mult despre scriere pentru că trebuia să dăm context şi să explicăm de ce toate lucrurile acestea au un sens, un trend sau influenţează cumva viaţa. Eforturile din primele numere au mers spre direcţia asta. De exemplu, am avut coverul cu cât valorează România, o chestie de care oricine putea fi interesat, cu tentă economică, dar informaţii valoroase şi interesante. După care au urmat cum afectează alegerile din State România, economic şi politic, cu tehnologia 3G. Noi am muncit cu şase luni înainte să iasă primul număr, a fost de adunat echipa, texte, scriitură, conceptul de layouturi.

     

    Cum arăta atunci o zi din viaţa redactorului-şef al Business Magazin?

    Nu exista zi, erau zi şi noapte. Cred că a fost singura perioadă din viaţa mea în care două luni am plecat constant la 3 dimineaţa de la birou. Era mişto, dar era stresul creaţiei şi al muncii noi.

     

    Ai vorbit mult despre context şi despre sens. Mai regăseşti aceste lucruri în prezent în general în presă, în ce urmăreşti?

    Sunt publicaţii care au păstrat aceste principii, de exemplu The Economist. Şi ZF văd că ţine într-o anumită măsură, evident, adaptată la mediul online. Pentru cine e interesat să găsească contextul şi sensul, are unde.

    Cum vezi presa de acum?

    E tentaţia asta către clickbait. Filosofia Business Magazin iniţială era contrară acestei chestii. Deşi cred că dacă ai conţinut de calitate şi ştirea o explici într-un mod în care e relevantă pentru lumea largă, cred că funcţionează şi fără titluri bombastice. Nu mereu, sunt conştient.

     

    Cu cine ai face interviu, care ar fi omul pe care l-ai lua la întrebări?

    I-aş lua la întrebări pe Cristi Hostiuc (directorul editorial al Ziarului Financiar) şi pe Sorin Pîslaru (redactor-şef al Ziarului Financiar).

     

    Exerciţiu de imaginaţie: eşti în continuare redactor-şef al Business Magazin de 18 ani, care ar fi cover story-ul?

    Cred că ar fi despre „De ce nu vine totuşi recesiunea?”. Vorbim de şase luni că vine, vine, nu mai vine, acum s-a dus totul pe anul viitor. Şi Jamie Dimon, de la JPMorgan, acum vreo nouă luni zicea că vine criza, acum iar zice că peste şase luni. E o explicaţie, pentru că s-au printat foarte mulţi bani în trecut şi acum lumea încă mai are. Deci e posibil să vină la un moment dat, dar aş încerca să sap aici, să înţeleg de ce stăm pe scenariile astea negre de şase luni şi nu s-a întâmplat nimic, nici în Europa, nici în State, nici în România. E sau nu e recesiune?

    La ce te-a ajutat meseria de jurnalist şi ce ai păstrat din această meserie ulterior, în carieră? Lucrul sub presiune, respect pentru deadline-uri şi pentru lucrat cu colegii sub presiunea deadline-urilor, să mai dăm şi o mână de ajutor. Cone-
    xiunile în creier, asta a fost o chestie care mi-a rămas, a ajutat foarte mult în ce am făcut eu după aceea. Să faci conexiuni între evenimente, de ce una se leagă cu cealaltă, cum se influenţează. Scriind un articol sau o analiză, trebuie să te forţezi ca într-o zi, două să faci multe conexiuni între chestii pe care le citeşti, le crezi tu, iar toate astea trebuie puse cap la cap.

     

    Ce faci în prezent?

    Am început cu foşti şi noi colegi o firmă de advisory şi corporate finance M&A, numită Alleria şi cu ea o să încercăm să facilităm, să ajutăm mediul antreprenorial să crească, să aibă acces la finanţare, să fructifice valoarea pe care au creat-o. Având şi experienţa internaţională, putem să ajutăm efectiv şi în business. Luăm locuri în board în anumite companii, nu ne axăm pe un anumit domeniu.   ■

     

    Cum citeşti Business Magazin?

    Citesc online.
    Online-ul a schimbat în bine în ceea ce priveşte distribuţia, reach-ul, în rău în ceea ce priveşte timpul pus de oameni să înţeleagă substanţa.

     

    Interviu realizat de Georgiana Mihalache