Înainte de a intra în afaceri cu arme, înainte de a începe să cumpere producători de puşti de asalt, înainte de a se extinde în vânzarea de lunete şi amortizoare de sunet, înainte de a reuni 18 dintre cele mai letale companii ale Americii într-un singur conglomerat, înainte de a finanţa o bază militară privată, înainte de masacru, înainte de revolta investitorilor, înainte de rechemările şi defectele de produs şi de publicitatea proastă şi de procese – înainte ca toate acestea să se poată întâmpla – Stephen Feinberg, un investitor miliardar, a trebuit să-şi perfecţioneze tehnica de tragere, scrie New York Magazine.
Aşa că într-un weekend de la sfârşitul anului 2005 a lăsat în urmă birourile din Manhattan ale Cerberus Capital, firma de capital privat pe care a fondat-o, şi reşedinţa cu mai multe etaje din Upper East Side, în renovarea căreia a băgat 15 milioane de dolari, şi a călătorit până la Moyock, Carolina de Nord, la poligoanele de antrenament tactic ale Blackwater, un notoriu antreprenor militar privat, pentru un weekend de instruire cu arme de foc cu rază lungă de acţiune. Feinberg, blond, tuns scurt, cu început de chelie şi cu o mustaţă deasă, dar fără barbă, vorbea încet, cu răbdare, cu un accent blând de New York.
Prietenii spun că s-a antrenat la facultate, la Princeton, cu Corpul de Pregătire a Ofiţerilor de Rezervă (ROTC), defilând la exerciţii militare şi trăgând la ţintă cu o puşcă de serviciu standard şi că a urmat chiar şi şcoala de sărituri cu paraşuta. El a părăsit ROTC înainte de absolvire şi a obţinut un loc de muncă pe Wall Street, tranzacţionând valori mobiliare pentru Drexel Burnham Lambert, pionierul obligaţiunilor junk, pe care de obicei nu le vrea nimeni. Zece ani mai târziu, îşi conducea propria firmă. Zece ani după aceea, era un colos pe Wall Street. Acum este un gigant de talie mondială. Feinberg a vrut să revină la vechea pasiune.
La Blackwater l-a avut ca instructor pe Steve Reichert, un infanterist din Marină şi erou de război decorat. A fost unul dintre cei mai buni trăgători de pe Pământ. În Irak, în 2004, a împuşcat un bărbat de la peste o milă depărtare, una dintre cele mai lungi lovituri confirmate ale unui soldat american în război. Reichert a câştigat Steaua de Bronz pentru vitejie în acea zi; două luni mai târziu, s-a ales cu o gaură în obraz. Un dispozitiv exploziv artizanal l-a trimis acasă. După ce s-a întors la Camp LeJeune din Carolina de Nord pentru a se recupera, Reichert a început să lucreze pe ascuns la Blackwater ca instructor de tir.
Feinberg, un vânător pasionat de elani, a fost unul dintre elevii săi buni. Până la sfârşitul celei de-a doua şedinţe de instrucţie nimerea constant ţinte de la 100 de metri. La acea distanţă nu se poate trage cu o armă simplă; glonţul trebuie propulsat ca un obuz de artilerie. „Nu este atât de greu pe cât pare”, a spus Reichert. „Aş putea să învăţ pe oricine cum să facă asta cu o armă bună în cinci minute.” Gravitaţia era o constantă şi se putea consulta un tabel pentru a calcula unghiul traiectoriei. Ceea ce l-a deosebit pe trăgătorul expert a fost capacitatea de a citi vântul. „Feinberg era bun la asta.” Cerberus gestionează sume enorme de bani – mai mult de 60 de miliarde de dolari – de la mai multe etaje dintr-o clădire de birouri din centrul New Yorkului. La un etaj se află fondurile speculative, divizia de tranzacţionare a datorilor în dificultate şi una de credite ipotecare rezidenţiale. La un etaj separat se află grupul de capital privat. Acesta din urmă excelează la redresare, achiziţionând afaceri cu probleme, implementând remedieri de management, reducând cheltuielile generale şi obţinere de profit.
De-a lungul anilor, Cerberus a deţinut participaţii care oferă controlul la zeci de afaceri. În prezent, Cerberus este un imperiu care deţine cam orice oriunde în lume. Spre exemplu, pentru o vreme, a fost cel mai mare proprietar de spaţii de locuit din Berlin. În spatele tuturor acestor lucruri se află Feinberg. Se spune că el este cel mai mare investitor al Cerberus Capital şi că îşi reinvesteşte majoritatea câştigurilor înapoi în fondurile sale. Averea lui netă este subiect de dezbatere. Despre toate cifrele Feinberg a spus că sunt exagerări.
Capitalul privat nu este o afacere în care să te plictiseşti, şi odată ce o nouă afacere este achiziţionată nu este neobişnuit ca Feinberg să schimbe doi sau trei manageri în căutarea conducerii potrivite. Dorinţa lui pentru rezultate rapide este mascată de un calm de sfânt: locotenenţi de-ai săi spun că Feinberg nu ridică niciodată vocea, nici chiar atunci când cere capul cuiva. Cultura corporativă a companiei este darwiniană. „A existat o concurenţă uriaşă între parteneri”, a spus un fost angajat. „Ei bine, nu chiar parteneri – doar Steve Feinberg, el este partenerul – dar între directori generali a fost o mentalitate foarte <<Mănâncă doar ce ucizi>>”.
La scurt timp după călătoria lui Feinberg la Blackwater, capul de capital privat al Cerberus (în mitologia greacă un câine monstruos cu trei capete) şi-a cumpărat primul producător de arme de foc. Ţinta a fost Bushmaster, unul dintre cei mai importanţi producători de „tunuri negre”: puşti de asalt extrem de configurabile, proiectate după modelul militar AR-15. Cu sediul în Windham, Maine, Bushmaster a crescut de-a lungul a 30 de ani dintr-un mic producător de piese la fabricantul armelor de foc preferate pentru ţintele de mare capacitate. În 2002, Bushmaster a fost arma preferată de John Allen Muhammad şi Lee Boyd Malvo, lunetiştii din Beltway, D.C., care în atacul lor au ucis 16 persoane.
Freedom Group şi-a folosit portofoliul integrat de mărci ca pârghie. În 2008, a lansat noua sa puşcă de asalt marca Remington, R-15. În esenţă, doar un Bushmaster vopsit în verde, arma a fost redenumită „puşcă sportivă modernă” şi comercializată vânătorilor. Nu a fost camuflată moştenirea sa militară, dar imprimând un brand de istorie pe acest instrument ameninţător, Cerberus a reuşit să extindă afacerile Freedom Group atât pe piaţa tradiţională a magazinelor de arme, cât şi în comerţul cu amănuntul pentru familii. Rapid, puştile de asalt marca Remington au devenit disponibile la Walmart.
Muhammad nu-şi cumpărase a doua Bushmaster în mod legal; o furase dintr-un magazin de arme. Dar victimele sale au putut intenta un proces civil împotriva Bushmaster, argumentând că firma nu a reuşit să se asigure că arma nu va ajunge în mâini criminale. Compania a fost nevoită să ajungă la un acord. Plata a fost mică – doar 62.500 de dolari per victimă – dar responsabilităţile din procesele pentru vătămare cu arma, însoţite de pericolele politice şi de relaţii publice, au speriat investitorii şi au descurajat consolidarea. Industria era fragmentată, constând din numeroşi producători mici, privaţi, precum Bushmaster, împrăştiaţi în nord-estul american. Au existat Big Pharma şi Big Oil, dar niciodată Big Gun. Dar Cerberus şi-a propus să-l creeze. Un catalizator a fost legea privind protecţia comerţului legal cu arme (PLCAA), promovată de lobbiştii NRA (National Rifle Association of America) şi adoptată de un Congres controlat de republicani în 2005. PLCAA a acordat producătorilor de arme o imunitate largă faţă de procesele victimelor violenţei armate. Un an mai târziu, Cerberus a cumpărat Bushmaster pentru 76 de milioane de dolari de la Richard Dyke, fondatorul companiei. Dyke era un şef tipic din industria armelor – un băiat de la ţară, un antreprenor în serie, un republican de-o viaţă. Şi-a tratat angajaţii ca pe membrii familiei. În fiecare lună, el a împărţit o parte egală din profitul brut al Bushmaster fiecărui angajat, de la CEO până la tipul care curăţa toaletele. Ca parte a vânzării Cerberus, fabrica originală Bushmaster ar fi trebuit să rămână deschisă timp de cel puţin cinci ani. Cerberus a fost de acord, dar a fost un manager mai puţin generos. Unul dintre primele lucruri pe care le-a făcut a fost anularea planului de împărţire a profitului.
Dyke, care a rămas la bordul lui Bushmaster, a simţit că se afla pe un teritoriu neobişnuit. „Băieţii ca Steve Feinberg trăiesc într-o lume diferită de Dick Dyke”, a povestit el. „Modul lor de a face bani este foarte diferit de al meu.” Dyke îşi deţinuse companiile zeci de ani, câştigând bani prin dividende plătite din profituri. Feinberg a câştigat bani percepând investitorilor săi comisioane de administrare. Cele mai multe dintre aceste comisioane puteau fi colectate numai după ce investiţia era închisă, ceea ce înseamnă că înainte de a intra într-o afacere Feinberg ştia deja cum să iasă. La scurt timp după vânzare, Bushmaster a fost împărţit în Freedom Group, holdingul cu care Cerberus voia să cucerească piaţa armelor. Jocul său a fost evident: să desfăşoare mici companii de arme, să centralizeze managementul combinând costurile şi reducând cheltuielile generale şi apoi, la momentul potrivit, să vândă conglomeratul publicului printr-o IPO. După Bushmaster, Freedom a cumpărat Marlin, un producător de puşti de vânătoare, Parker, un producător de puşti de colecţie ornamentate, DPMS, un alt producător de puşti de asalt, iar trofeul cel mare, Remington, a fost cel mai vechi producător de arme de foc din America, a cărui puşcă de vânătoare calibrul 22 a servit timp de generaţii drept „prima armă” a tinerilor iniţiaţi în arme de foc. CEO-ul de la Remington, Tommy Millner, a fost selectat să conducă întregul grup.
Dyke nu se simţea confortabil cu viteza cu care se mişca Cerberus. „Au fost foarte motivaţi să ajungă la un miliard în vânzări”, a spus Dyke. „Conduceau îngrozitor de repede pe drum la vale.” După un an de conducere, a renunţat.
Cerberus a continuat fără el. Companiile pe care le cumpăra erau mici şi ineficiente, cu cheltuieli generale nejustificabile. Mulţi foloseau echipamente şi metode care nu fuseseră actualizate de zeci de ani. La Remington, unele dintre utilaje datau din al Doilea Război Mondial. Economiile din costuri care urmau să fie realizate prin consolidarea acestor operaţiuni într-o singură fabrică modernă puteau fi substanţiale.
Pentru a-şi comercializa platformele de tragere, Freedom Group a folosit frecvent imagini culturale ale războiului global împotriva terorii. Înainte ca Bushmaster să fie achiziţionat de Cerberus, broşura sa de produse avea farmecul unui catalog de corpuri sanitare. În 2009, arăta ca un poster de recrutare pentru Delta Force.
Freedom Group şi-a folosit portofoliul integrat de mărci ca pârghie. În 2008, a lansat noua sa puşcă de asalt marca Remington, R-15. În esenţă, doar un Bushmaster vopsit în verde, arma a fost redenumită „puşcă sportivă modernă” şi comercializată vânătorilor. Nu a fost camuflată moştenirea sa militară, dar imprimând un brand de istorie pe acest instrument ameninţător, Cerberus a reuşit să extindă afacerile Freedom Group atât pe piaţa tradiţională a magazinelor de arme, cât şi în comerţul cu amănuntul pentru familii. Rapid, puştile de asalt marca Remington au devenit disponibile la Walmart.
Vânzările R-15 au explodat. Cine le cumpăra? Nu neapărat vânătorii în devenire – ratele de participare la sporturile în aer liber stagnau de ani de zile. Şi, de marcă Remington sau nu, o puşcă de asalt semiautomată nu este o alegere potrivită pentru o primă armă, sau chiar pentru a doua. În schimb, cumpărătorii tindeau să fie colecţionari de arme experimentaţi, cu arsenale mari. Această cohortă demografică a fost cheia succesului lui Cerberus. Sondajele au estimat că undeva între 20% şi 30% dintre americani deţin arme, dar de obicei doar una sau două. Concentraţi într-un grup demografic mai mic au fost cumpărătorii de arme în serie, un nucleu dur de aproximativ 3% din populaţia SUA. Un sondaj realizat de cercetători în domeniul sănătăţii publice de la Harvard a sugerat că aceşti 3% deţin mai mult de jumătate din armele ţării. Acelaşi sondaj a estimat că membrii acestei categorii demografice deţineau, în medie, 17 arme de foc diferite. Este uşor de imaginat că aceşti indivizi bine înarmaţi pregătesc venirea apocalipsei sau sunt fanatici antiguvernamentali, dar realitatea, a sugerat un fost membru al Cerberus, este una banală. „Noutatea vinde în această afacere mai mult decât îmbunătăţirile tactice”, a spus el. „Afacerea cu armele este aproape ca o afacere de fashion pentru bărbaţi. Ori ai două, ori ai 20. Este ca la genţile de mână pentru femei.”
Şi, ca în modă, banii adevăraţi vin din accesorii. Freedom Group şi-a comercializat armele de foc nu doar ca arme, ci şi ca „platforme de tragere”: seturi Lego modulare, letale ale căror componente ar putea fi actualizate ani de zile după achiziţia iniţială. Freedom Group a introdus în mod regulat inovaţii obligatorii — ţevi triunghiulare filetate, filtre polarizate, piese uşoare din polimeri — iar clienţii s-au grăbit să-şi echipeze armele cu cele mai noi tehnologii în materie de arme de foc. Multe dintre aceste accesorii erau de o utilitate discutabilă. Dar marjele pe care le aduceau erau superbe.
Pentru a-şi comercializa platformele de tragere, Freedom Group a folosit frecvent imagini culturale ale războiului global împotriva terorii. Înainte ca Bushmaster să fie achiziţionat de Cerberus, broşura sa de produse avea farmecul unui catalog de corpuri sanitare. În 2009, arăta ca un poster de recrutare pentru Delta Force. Dacă un Remington fusese prima armă a cumpărătorului de arme, un Bushmaster era ultima, fetişul suprem pentru o generaţie care a crescut cu imaginile în mişcare din Call of Duty: Modern Warfare. Comercializate pentru civili ca „sistemul suprem de arme de luptă”, multe dintre modelele Bushmaster au fost modelate după armele folosite de forţele speciale ale Americii. Armele „dovedite militar” ofereau cumpărătorului statutul de „operativ”, deşi Cerberus înţelegea bine că puţini dintre clienţii săi aveau experienţă de luptă. „Este nepoliticos să-i spui clientului că este doar un aspirant”, a spus un fost insider al Cerberus. „Aşa că i-am numit «entuziaşti într-ale milităriei»”. Reichert l-a revăzut pe Feinberg mai devreme decât se aştepta. Expediţiile de vânătoare ale lui Feinberg îl duceau adânc în sălbăticie, în afara razei de acoperire a reţelelor de telefonie, şi avea nevoie de instruire în navigaţia militară terestră. Reichert s-a conformat, târându-şi elevul prin mlaştinile de lângă baza Camp LeJeune. „Ajunsesem departe când studentul meu aspirant a intrat direct în calea unuia dintre cei mai mari şerpi veninoşi pe care i-am văzut”, a scris Reichert într-o relatare a călătoriei. „L-am tras de guler şi am lăsat şarpele să-şi continue drumul.”
Feinberg a fost salvat de Obama. Deşi bailoutul din 2009 al guvernului SUA pentru industria auto a forţat Cerberus să–şi devalorizeze participaţiile avute la cele două companii, fondul a reuşit să se salveze de la ceea ce ar fi putut fi o pierdere totală. GMAC a fost transformată în Ally Financial, banca online, iar participaţia patriotică a lui Feinberg în Chrysler a ajuns la producătorul auto italian Fiat.
În timpul antrenamentului, Feinberg a fost surprins de calitatea inferioară a poligoanelor şi facilităţilor taberei. În apropiere, la Blackwater, simţea el, avea o configuraţie mult mai bună. Reichert a fost de acord şi cei doi au început să discute despre o nouă aventură. În câteva săptămâni, Reichert avea deja un plan de afaceri şi a adunat o echipă de instructori militari, inclusiv un număr de veterani ai forţelor speciale. Reichert a numit compania Tier 1 Group, după desemnarea de către Departamentul Apărării pentru comandourile de nivel superior. Cerberus a venit cu capitalul, achiziţionând un poligon de tragere la periferia oraşului Memphis pentru facilităţile Tier 1, o bază militară privată întinsă, cursuri de conducere rutieră şi off-road, zonă de sărituri cu paraşuta şi un „compus urban de luptă” conceput să arate ca un sat afgan. Cel mai mare client al Tier 1 a fost Comandamentul pentru Operaţiuni Speciale din Statele Unite. Puşcaşii de elită ai Marinei, rangerii Armatei şi alţi agenţi militari de elită s-au antrenat acolo pentru pregătirea misiunilor clandestine pe tot globul.
De-a lungul timpului, Reichert a devenit prietenul lui Feinberg. I s-a alăturat într-una dintre excursiile sale de vânătoare de elani şi l-a descris pe miliardar drept un „american obişnuit, cu picioarele pe pământ”. Feinberg s-a oferit chiar să-l ducă cu Reichert în California pentru o consultaţie cu un chirurg plastician de frunte cu privire la faţa lui încă desfigurată. Reichert a refuzat, dar a remarcat că Feinberg s-a oferit să plătească pentru îngrijirea medicală şi pentru o serie de alţi veterani răniţi. Angajamentul său faţă de contractarea militară părea să depăşească banii. Grupul Tier 1 a fost profitabil, dar vânzările sale s-au ridicat la aproximativ 15 milioane de dolari anual – o fracţiune de procent din totalul afacerii Cerberus. Reichert a simţit că Feinberg făcea asta dintr-un sentiment de patriotism. „Am primit rapoarte despre acţiunile din primele linii care spuneau că aceste tactici ne-au salvat, sau că această pregătire medicală ne-a salvat, cu detalii”, a spus Reichert. Asta l-a făcut fericit pe Feinberg. În timp ce investitorul s-a ţinut în general departe de treburile de zi cu zi ale Freedom Group, el s-a interesat personal de Remington Defence, aripa de aprovizionare militară a companiei, numindu-l pe Jason Schauble, un fost căpitan al Marine Corps la conducere. Schauble a câştigat o serie de contracte militare pentru Remington Defence şi a ajutat la negocierea achiziţiei Advanced Armaments Corporation, un nou producător de amortizoare de armă. Piaţa de consum pentru amortizoare era în creştere, în special în comunitatea competitivă a tirului la ţintă. „Sunt grozave pentru lupta urbană”, a spus fondatorul companiei, Kevin Brittingham. „Amortizoarele fac ca a trage cu arma să semene mai mult cu golful.” Advanced Armaments era mic, dar făcea o mulţime de afaceri cu armata. „Concentrându-te pe piaţa militară şi în special pe operaţiunile speciale, poţi transpune acest lucru pe piaţa comercială”, a spus Brittingham. Ideea sa a fost aplicată pe scară largă: strategia de afaceri a Freedom Group a fost să folosească Forţele Speciale ale Americii ca departament de cercetare şi dezvoltare pentru vânzarea de arme la Walmart. Ceea ce a funcţionat pe câmpul de luptă va funcţiona şi în pădure. „A împuşca un căprior de 80 kg presupune aceeaşi tehnologie ca a împuşca un bărbat de 80 kg”, a spus Brittingham, iar la Freedom au fost aduşi oameni care le făcuse pe ambele.Această abordare a fost duplicată într-o serie de alte linii secundare ale Freedom Group, inclusiv la producătorii de optică pentru arme, paturi de pistol, muniţie, chiar şi îmbrăcăminte. Clienţii Freedom Group cumpărau, adesea la suprapreţ, echipament militar testat pe teren. Unii aparţineau unor familii de militari, dar mulţi erau doar pasionaţi. Printre aceşti clienţi a fost Nancy Lanza, din Newtown, Connecticut. Ea a achiziţionat o puşcă de asalt Bushmaster în martie 2010, parte a unui arsenal în expansiune: trei pistoale, trei puşti şi trei săbii de samurai.
În ciuda succesului cu Freedom Group, 2008 a fost un an prost pentru Feinberg. Cerberus deţinea participaţii majoritare la Chrysler şi la divizia de finanţare a General Motors şi l-a adus pe Robert Nardelli, fostul CEO al Home Depot, să conducă Chrysler. La fel ca Reichert, Nardelli a spus că „Steve a văzut asta ca pe o uriaşă oportunitate patriotică, şi nu doar o mare investiţie”. Nardelli a dat greş. Până în 2009, ambele companii erau în pericol financiar. Investitorii au fugit de Cerberus.
Feinberg a fost salvat de Obama. Deşi bailoutul din 2009 al guvernului SUA pentru industria auto a forţat Cerberus să-şi devalorizeze participaţiile avute la cele două companii, fondul a reuşit să se salveze de la ceea ce ar fi putut fi o pierdere totală. GMAC a fost transformată în Ally Financial, banca online, iar participaţia patriotică a lui Feinberg în Chrysler a ajuns la producătorul auto italian Fiat. Poate că nicio persoană nu a beneficiat mai mult de pe urma salvarii industriei auto ca Stephen Feinberg, care, în toate celelalte privinţe, era un conservator. Contribuise la numeroase campanii politice republicane. În 1999, l-a numit pe vicepreşedintele Dan Quayle preşedinte al diviziilor globale ale firmei sale, în ciuda lipsei de experienţă în afaceri a acestuia. (Se presupune că Quayle era încă respectat în Asia, unde Cerberus a făcut multe afaceri.) În 2006, l-a angajat pe John Snow, desemnat de cabinetul George W. Bush, în funcţia de copreşedinte, la scurt timp după ce secretarul Trezoreriei şi-a dat demisia. În ciuda acestor legături, Feinberg se considera un tip obişnuit. Într-un interviu rar la începutul anului 2008, el s-a prezentat drept un miliardar cu mâini de muncitor şi s-a distanţat de pedigriul său din Ivy League. „Probabil că ar fi fost mai bine să merg la o şcoală de stat”, a spus el. „Aş fi fost mai confortabil cu oamenii.” Este posibil, dar tipurile de conexiuni de care este nevoie pentru a convinge federalii să salveze un pariu neinspirat din industria auto pentru 30 de miliarde de dolari au fost mai uşor disponibile absolvenţilor de la Princeton decât celor de la o şcoală de cartier.
Conexiunea Freedom Group cu bailoutul i-a stârnit pe pasionaţii de arme de dreapta. Un zvon persistent, vehiculat prin e-mail în 2011, susţinea că Freedom Group era de fapt controlat de George Soros: „Unul dintre cei mai răi oameni de pe această planetă, care vrea să restricţioneze sau să interzică toate armele civile”. Zvonul a fost dezminţit doar după ce Asociaţia Naţională a Armelor a lansat o declaraţie către membrii săi: „NRA a fost în contact cu oficialii Cerberus şi Freedom Group ceva timp. Proprietarii şi investitorii implicaţi sunt susţinători puternici ai celui de-al Doilea Amendament şi sunt vânători şi trăgători pasionaţi.” Doi ani mai târziu, trei directori ai Freedom Group au dat câte un milion de dolari NRA.
În timp ce unii entuziaşti colecţionau arme, Feinberg colecţiona companii de arme. La Cerberus, el a vorbit des despre arme de foc, o dată deviind de la subiect o şedinţă a consiliului de administraţie a Freedom Group cu o discuţie despre meritele balistice relative ale muniţiei cu carcasă de polimer. În 2012, fiica sa Lindsey a postat pe Instagram o fotografie cu tricoul tatălui ei. Figurau acolo o puşcă de lunetist care fumega, o mitralieră montată şi un şir de gloanţe împodobite cu sloganul IT’S TIME TO WORK. În comentarii, ea a pus întrebarea: „Cine este tatăl meu…….???????”
Mandatul lui Nardelli la Freedom Group a fost dezastruos. Ştia puţine despre arme; expertiza sa era în producţia de înaltă eficienţă şi construirea de economii de scară. El a înstrăinat mulţi dintre managerii de top ai Freedom şi a accelerat un program de consolidare a producţiei care a centralizat producţia în unitatea principală a Remington din Ilion, New York. Acest impuls pentru eficienţă a însemnat concedierea muncitorilor calificaţi şi introducerea defectelor de fabricaţie în produsele Freedom Group. „De la închiderea anunţată a fabricii din North Haven, calitatea puştilor Marlin s-a dus direct la dracu”, a scris un blogger. „Puştile noastre nu erau nici bine asamblate, nici finisate, nu erau bune pentru vânzare.” Reviste de arme şi forumuri de pe internet erau pline de plângeri, iar după ce Cerberus a cumpărat Remington, compania a fost forţată să efectueze mai multe retrageri de pe piaţă, atât pentru arme, cât şi pentru muniţie. O serie de clienţi au dat în judecată producătorul, susţinând că armele lor au tras fără ca trăgaciul să fie apăsat, determinând un proces colectiv.
Fabricarea armelor a fost, istoric, o afacere artizanală, iar cumpărătorilor de arme le plăcea aşa. Când acordul de cinci ani de a menţine deschisă fabrica originală Bushmaster a expirat în 2011, fabrica a fost închisă aproape imediat. Producţia a fost mutată la Ilion, iar clienţii Bushmaster au observat curând o scădere a calităţii produsului. În câteva zile, Dyke, fondatorul companiei, a revenit la vârsta de 77 de ani redeschizând vechea sa fabrică sub noul nume Windham Weaponry şi angajând înapoi aproape toţi angajaţii iniţiali. Vânzând o armă care era un Bushmaster original în toate, cu excepţia numelui, noua companie a crescut la 65 de milioane de dolari în vânzări în mai puţin de cinci ani. „Fără îndoială că luam clienţi din vechea bază Bushmaster”, a spus Dyke.
Până în martie 2012, Nardelli a dispărut. El a fost înlocuit de un alt insider de la Cerberus, George Kollitides, care a supravegheat un plan de a reloca cea mai mare parte a producţiei Freedom Group la o uzină Chrysler dezafectată din Huntsville, Alabama. Mutarea a primit aproape 40 de milioane de dolari în stimulente fiscale de stat, dar Freedom Group încă se chinuia. Când 2012 s-a încheiat, jocul lui Cerberus cu armele împlinea aproape şapte ani – suficient de copt pentru un exit. Administratorii de investiţii n-ar fi privit compania favorabil până când problemele privind calitatea produselor n-ar fi fost rezolvate. Kollitides avea nevoie de o reparaţie, rapid.
Din fericire – pentru el, cel puţin – a intervenit ceva ce întotdeauna, infailibil, împinge vânzările de arme în sus prin acoperiş: împuşcături în masă.
Când Adam Lanza şi-a împuşcat mama în somn, în dimineaţa zilei de 14 decembrie 2012, a folosit una dintre puştile ei simple, un Savage Mark II. Apoi a aruncat această armă şi s-a pregătit pentru un asalt tactic, înarmandu-se cu două pistoale, o altă puşcă şi puşca ei de asalt Bushmaster, împreună cu zece încărcătoare de 30 de cartuşe. Folosind o tehnică folosită de operativii Forţelor Speciale, a lipit apoi aceste magazii împreună în pachete de trei, permiţând reîncărcarea imediată. Apoi a mers la şcoala elementară Sandy Hook şi a tras, ucigând şase adulţi şi 20 de şcolari, toţi cu Bushmaster, în mai puţin de zece minute. Apoi s-a împuşcat în cap.
În 2015, Walmart a anunţat că nu va mai vinde puşti de asalt. În acelaşi an, vânzările anuale ale Remington au scăzut cu aproape 35% faţă de vârful post-Newtown, chiar dacă concurenţii săi s-au depăşit pe sine. Procesul civil astras de mecanismul de declanşare defect al Remington a forţat compania la o nouă rechemare, de data aceasta pentru mai mult de 7,5 milioane de unităţi, iar firma a ajuns să piardă peste 135 de milioane de dolari într-un singur an.
În timpul potopului de durere care a urmat, furia s-a îndreptat către Cerberus, Remington şi Bushmaster. Dintr-o coincidenţă karmică, Martin Feinberg, tatăl lui Stephen, trăia în Newtown, într-o comunitate de seniori. S-a zvonit că în urma masacrului i-a cerut fiului său să vândă compania. În această solicitare i s-a alăturat Sistemul de Pensionare a Profesorilor de Stat din California, un investitor cheie al Cerberus şi unul dintre cele mai mari fonduri de pensii din ţară, care a ameninţat că îşi va retrage banii din firmă dacă aceasta nu se retrage din investiţiile în arme. Cerberus a promis că va încerca să vândă imediat Freedom Group. A vrut să facă asta de la bun început.
Feinberg dorea peste un miliard de dolari, dar nu a putut găsi un pretendent la preţul respectiv. Ideea iniţială, a unei IPO, era exclusă: nicio bancă de investiţii de renume nu ar subscrie şi nici măcar nu ar accepta să plătească taxele asociate unei tranzacţii private. O altă opţiune ar fi fost vânzarea celor mai controversate linii de produse, cum ar fi Bushmaster, dar centralizarea producţiei a făcut şi acest lucru imposibil.
Însă teama de reglementare care a urmat a stimulat achiziţiile de arme, iar acest lucru a fost bun pentru Cerberus. La sfârşitul anului 2013, Freedom Group şi-a schimbat numele în Remington Outdoor Company. Până la sfârşitul anului, vânzările anuale ale Remington Outdoor au depăşit în sfârşit obiectivul de un miliard de dolari. A fost cel mai profitabil an.
Boomul a fost de scurtă durată: lansarea în 2014 a unui nou pistol, Remington R51, a fost un dezastru – o armă nesigură, cu defecte grave de producţie, R51 a fost un fel de Galaxy Note al industriei armelor de foc. Remington a ajuns să recheme armele. Potrivit unor insideri, compania era evaluată intern la doar 400 de milioane de dolari, departe de visul de un miliard.
Anul următor a fost şi mai rău. În 2015, Walmart a anunţat că nu va mai vinde puşti de asalt. În acelaşi an, vânzările anuale ale Remington au scăzut cu aproape 35% faţă de vârful post-Newtown, chiar dacă concurenţii săi s-au depăşit pe sine. Procesul civil astras de mecanismul de declanşare defect al Remington a forţat compania la o nouă rechemare, de data aceasta pentru mai mult de 7,5 milioane de unităţi, iar firma a ajuns să piardă peste 135 de milioane de dolari într-un singur an, pentru o marjă de profit net de minus 17%. Între timp, cu şcolile primare din toată ţara acum forţate să efectueze exerciţii de protecţie contra „trăgătorilor activi”, profesorii din California au să-şi scoată banii din Cerberus Incapabil să găsească un cumpărător, Feinberg a propus o înţelegere: va plăti un dividend special unic din câştigurile acumulate ale Remington Outdoor, lăsând investitorii să facă cash-out, Remington urmând să fie plasat într-un vehicul special, concentrând activele rămase în mâinile câtorva oameni din interiorul Cerberus. Dar „activ” devenise termen discutabil.
Până la sfârşitul anului 2015, Remington Outdoor Company valora mai puţin decât datoria ataşată de ea. În luna iunie a acestui an, cel mai recent CEO al companiei, Jim Marcotuli, a declarat ceea ce era evident: „Nu suntem de vânzare”.
Se pare că Cerberus a extras suficient cash de la Remington în anii buni pentru a atinge pragul de rentabilitate al companiei şi, astfel, într-un sens restrâns, investiţia a fost o victorie. Dar consecinţele sociale au costat mult, afectându-i fondului accesul continuu la capital într-un mod pe care nu îl prevăzuse. Deţinerea unei afaceri cu arme nu afectează doar reputaţia cuiva, ci şi capacitatea de a deţine alte afaceri, mai puţin controversate. Este echivalentul investiţional al deşeurilor toxice.
Acele deşeuri au fost îngropate un timp în curtea lui Steve Feinberg. Veniturile au rămas slabe pe o piaţă încă saturată de frenezia cumpărăturilor de puşti de asalt din 2013, iar Remington, într-o recunoaştere tacită a criticilor săi, a abandonat genul de imagini de marketing orientate spre luptă cu care şi entuziasmat atât de mult clienţii.
Acel marketing a fost punctul central al procesului intentat împotriva lui Remington de către victimele lui Sandy Hook. Deşi PLCAA a acordat imunitate la procese de acest tip, parlamentarii au lăsat o excepţie: „încredinţare neglijentă”. Acest termen se referea la drepturile victimelor de a da în judecată comercianţilor de arme care vânduseră arme în mod iresponsabil – să zicem, unui client care era evident beat sau ucigaş.
Avocaţii familiilor victimelor au susţinut că marketingul Freedom Group, cu sloganurile sale agresive şi cu imaginile sale fetişiste cu echipele SWAT şi operativii Forţelor Speciale, a fost un exemplu pe scară largă de încredinţare neglijentă şi că Remington a cultivat o tendinţă periculoasă şi incontrolabilă, cu rezultate predictibile. Instanţele nu au acceptat argumentul, iar judecătorul din caz a respins procesul. În cele din urmă, se părea că pariul făcut de Cerberus că legea îi va proteja investiţia a fost corect. Însă procesul a ajuns la o curte supremă, iar Cerberus a pierdut. A pierdut şi Remington Outdoor Company, trecută prin două proceduri de faliment la depărtare de câţiva ani. În 2020, Remington a fost dezmembrată şi vândută pe bucăţi. La începutul anului 2016, Donald Trump a decapitat în mod neaşteptat Partidul Republican, iar brokerii de putere ai GOP au fost forţaţi să-şi aleagă tabăra. Feinberg l-a ales pe Trump. Acesta a fost un pariu câştigat. Trump a ajuns preşedinte un an mai târziu şi l-a numit pe Feinberg consilierul său pe teme de spionaj.
Articolul a apărut în ediţia din 14 noiembrie 2016 a revistei New York Magazine şi a fost actualizat pentru a reda evenimentele care au urmat.
El a sosit la New York în 2001 după ce a crescut într-un kibbutz din Israel. A urmat o şcoală de afaceri şi, în timpul studiilor, a avut mai multe idei strălucite, inclusiv ideea unui pantof cu toc pliabil pentru femei şi o companie care producea pantaloni cu genunchiere pentru bebeluşi. Dar în 2008, pentru a economisi costuri, a închiriat jumătate din propriul său spaţiu de birouri şi apoi el şi un prieten l-au convins pe proprietar să împartă câteva etaje dintr-o clădire goală şi să le închirieze. Această afacere s-a numit Greendesk şi se diferenţia prin faptul că servea cafea gratuită şi sărbătorea stilul de viaţă comunal de tip kibbutz.
Sateliţi mici, oportunitate mare. Companiile din întreaga lume lansează mii de sateliţi în orbita terestră joasă (LEO), care se extinde până la o altitudine de aproximativ 2.000 de kilometri, pentru a forma megaconstelaţii: grupuri de sateliţi mici care lucrează împreună pentru a transmite internet de bandă largă utilizatorilor terestri. Potrivit firmei de analiză BryceTech, 96% din navele spaţiale lansate în 2022 au fost sateliţi mici, în creştere faţă de 61% în 2013. Acest lucru generează o creştere exponenţială: economia spaţială globală a fost evaluată la 630 de miliarde de dolari în 2023, conform unui raport al McKinsey & Company şi al Forumului Economic Mondial, şi ar putea ajunge la 1,8 trilioane de dolari până în 2035. Skyroot şi-a propus să captureze piaţa sateliţilor mici, având planuri de a oferi lansări personalizate pentru sateliţi sub 500 de kilograme. Sateliţii organizaţiilor adesea se alătură misiunilor de „rideshare”. Anul trecut, de exemplu, o misiune SpaceX – propulsată de racheta sa Falcon 9, care poate transporta 22.000 de kilograme în LEO – a lansat 51 de sateliţi mici în orbită pentru mai multe companii. Dar adesea există un interval de aşteptare pentru a călători cu o navetă, iar sateliţii pot merge doar acolo unde se îndreaptă racheta. Acest lucru poate fi dezavantajos pentru un satelit care vrea să ajungă într-o orbită anume, pentru a observa o anumită parte a planetei. Modelul oferă totuşi avantaje. Costul de a plasa o încărcătură de 500 de kilograme (1.100 de livre) în LEO este de aproximativ 6.000 de dolari pe kilogram, spune SpaceX. „Este cu adevărat foarte, foarte competitiv ceea ce oferă acum SpaceX,” spune Susmita Mohanty, director general al think-tank-ului indian Spaceport Sarabhai. Skyroot doreşte să ofere lansări dedicate pentru 20.000 de dolari pe kilogram, ceea ce este mult mai scump decât serviciul mai puţin personalizat al SpaceX-ului. (Chandana spune că producţia în masă şi tehnologia mai bună ar putea permite reduceri suplimentare de costuri.) Chandana compară misiunile de tip ridesharing ale SpaceX-ului cu „un tren pentru a ajunge în spaţiu” şi operaţiunile Skyroot cu „maşini către spaţiu”. El adaugă: „Noi nu concurăm direct cu SpaceX, pentru că SpaceX este implicat în vehicule şi sateliţi mai mari… iar noi suntem implicaţi în soluţii de lansare personalizate”. Odată ce preţurile scad, va exista mai mult interes al oamenilor pentru aceste misiuni de tip ridesharing. Lansările personalizate ar putea fi utile pentru cei care doresc să trimită încărcături mai mici pentru a ajunge la „o gamă diversă de orbite” care ar putea să nu fie posibile de atins prin ridesharing, spune Kari Bingen, directorul Proiectului de Securitate Spaţială la Centrul pentru Studii Strategice şi Internaţionale, un think-tank cu sediul în SUA. Acest lucru ar putea fi util pentru companii comerciale, instituţii academice sau guverne care sunt dispuse să plătească preţul necesar, adaugă ea. Chandana este optimist că poate face serviciul mai accesibil, remarcând „frugalitatea din ADN-ul” programului spaţial al Indiei. (Bugetul orbiterului trimis pe Marte al ţării a fost doar de 74 de milioane de dolari. Modi a subliniat că a costat mai puţin decât thrillerul SF de la Hollywood „Gravity”.) Chandana adaugă că compania îşi propune în cele din urmă să construiască o rachetă reutilizabilă, o capacitate care a ajutat SpaceX să reducă costurile de lansare.
