BusinessMagazin

Tag: fabrici

  • Optimizare 4.0. „Graba nu este o soluţie pentru companiile de producţie, în ciuda urgenţei reprezentate de adopţia tehnologiei”

    Industria producătoare are de recuperat un decalaj istoric în ce priveşte utilizarea tehnologiei şi transformarea digitală însă graba nu este o soluţie pentru companiile de producţie, în ciuda urgenţei reprezentate de adopţia tehnologiei. După două decenii petrecute în acest mediu, aceasta este concluzia de la care a plecat echipa unui start-up local în dezvoltarea unei soluţii, nu doar a unui soft, prin care să ajute fabricile să prindă din urmă alte segmente din business la acest capitol. Pe scurt reţeta sună aşa: stabilizezi procesele, le îmbunătăţeşti şi abia apoi le optimizezi.

    Santinela este o platformă industry 4.0 care este creată pentru şi orientată către oamenii din producţie. Practic, ce facem noi este ca împreună cu clienţii noştri să dezvoltăm inteligenţă în timp real pentru producţie şi să le dăm suport în a rezolva problemele. Ce aş dori să punctez despre aplicaţia noastră: noi venim cu foarte multă experienţă de producţie în spate şi nu vindem soft, noi dorim să ne creăm parteneriate corecte cu clienţii noştri, şi să le optimizăm procesele din fabrici. Prin procese optimizate ei obţin rezultate mai bune şi o productivitate excelentă. În al doilea rând, soluţia noastră IT nu este o soluţie simplă, este un hibrid între un manufacturing execution system – adică trasabilitatea a tot ceea ce se întâmplă cu producţia, un sistem de mentenanţă preventivă şi alte sisteme de management în fabrică“, a explicat Sorin Petcu, fondator şi CEO al Santinela, în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Pitch. Lui i-a venit ideea dezvoltării Santinela în 2017 în urma experienţei proprii de 18 ani în consultanţă în lean manufacturing în cadrul unor firme precum Nestlé, Danone, Cargill etc. „Din această experienţă mi-am dat seama că tot ceea ce înseamnă optimizare de procese în fabrici duce la optimizarea productivităţii. Cum orice proces dintr-o fabrică poate fi optimizat, am spus în felul următor – există 2 etape: îl stabilizezi şi îl îmbunătăţeşti împreună cu echipele pentru că echipele sunt un factor cheie în lean manufacturing, iar a doua etapă este aceea de accelerare a optimizării procesului. Iar accelerarea aceasta se poate face în mod masiv cu ajutorul noilor tehnologii industry 4.0. Deci, de aici a venit ideea aplicaţiei, iar apoi ne-am uitat la durerile cele mai mari ale celor care lucrează în industria de manufacturing şi am luat lucrurile în mod prioritizat.”

    Dezvoltarea suitei de aplicaţii Santinela a pornit în 2018 cu primul modul – Santinela OE, start-up-ul investind foarte mult în prospectarea pieţei. „A fost o investiţie masivă în muncă şi în cheltuieli de prospectare a pieţei. Nu pot da o sumă exactă, dar resursele materiale s-au situat în jurul a 30.000-40.000 euro, dar munca şi ideile introduse în aplicaţie constituie adevărata investiţie în start-up-ul nostru”, a subliniat Sorin Petcu. În prezent, aplicaţia Santinela cuprinde 5 module.  „Primul modul monitorizează liniile de producţie din punct de vedere al randamentului, al opririlor, al vitezei de lucru, al producţiei. Soluţia include şi un modul de ticketing, care este şi inima aplicaţiei şi care este destinat să concentreze şi să ajute lumea să lucreze în echipă”, a explicat fondatorul şi CEO-ul Santinela, adăugând că obiectivul este ca peste 80% dintre oamenii dintr-o fabrică să lucreze cu acest sistem pentru a rezolva problemele în timp real. „Al treilea modul este unul de mentenanţă preventivă şi acesta integrat cu modulul de ticketing pe care îl avem şi care gestionează tot ce înseamnă acţiuni de prevenţie şi reliability pentru echipamente. Al patrulea modul este unul de «standard work», noi considerând că procesele viabile şi standardizate aduc rezultate corecte, am creat acest model în vedere dezvoltării unor checklisturi prin care să se monitorizeze, să se poată îmbunătăţi aceste procese standardizate. Toată această trasabilitate şi monitorizare este foarte utilă şi pentru audituri de tip ISO. În acest moment finalizăm al cincilea modul care este destinat trasabilităţii materiilor prime şi pierderilor acestora şi mai avem şi alte module pe care dorim să le dezvoltăm.”

    Practic, start-up-ul local dezvoltă o suită de soluţii software pentru companiile de producţie şi are deja pe lista sa de clienţi subsidiara locală a gigantului Danone. „În momentul actual avem 3 clienţi dintre care cel mai mare şi cel cu care ne mândrim cel mai mult este Danone România. Este compania care ne-a acordat încredere din primul moment şi care acum utilizează aplicaţia pentru a monitoriza toate liniile de producţie din fabrică. Mai avem un client în Germania şi unul în Anglia“, a menţionat fondatorul şi CEO-ul Santinela.

    În ceea ce priveşte evoluţia businessului de anul acesta, start-up-ul vrea să ajungă la venituri de câteva sute de mii de euro la finalul lui 2021. „Ţinta de venituri pentru acest an este în jur de 200.000 de euro, în funcţie de talia clienţilor pe care îi vom avea şi de cum vom reuşi să accelerăm procesul de marketing şi de vânzări. Avem în portofoliu clienţi pe care dorim să-i abordăm sau cu care suntem în discuţii avansate aşa că suntem foarte încrezători în viitor“, a precizat el.

    În prezent, start-up-ul discută cu potenţiali parteneri din Germania şi Marea Britanie şi are în vedere ulterior intrarea pe pieţele din Franţa, Spania şi Polonia. „Dacă vorbim de planul cincinal, ne dorim o prezenţă pe trei continente, 15 ţări, ne dorim o echipă sudată, competentă şi care să asculte de nevoile clienţilor. Ne dorim clienţi care să aibă avantaje multe de pe urma aplicaţiei noastre şi un rezultat excelent al investiţiei în ea, scopul fiind să existe şi o monetizare – să avem acţionari şi angajaţi mulţumiţi”, a conchis Sorin Petcu.

     

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Ana Maria Georgescu, cofondator şi director de marketing şi vânzări în cadrul Smart Fintech

    Ce face? Dezvoltă soluţii inovatoare de open banking, prima lansată fiind SmartPay – serviciu de plată

    „SmartPay este un serviciu de plată inovativ, un serviciu de tip cont la cont, adică de la IBAN la IBAN, construit peste open banking. Este un accelerator pentru platformele de e-commerce sau pentru aplicaţii informatice care au business case-uri în zona plăţilor. Soluţia noastră vine cu avantaje semnificative, care sunt de două tipuri: sunt avantaje business şi avantaje tehnice. Aceste avantaje pornesc de la comisioane mai prietenoase faţă de plăţile tradiţionale cu cardul până la moduri de utilizare foarte interesante în zona aplicaţiilor informatice, unde adăugarea unui modul de plată direct în aplicaţie poate să facă difrenţa şi să aducă un avantaj semnificativ respectivei aplicaţii.“

     

    2. Invitat: Sorin Petcu, fondator şi CEO al Santinela

    Ce face? Dezvoltă o suită de soluţii software pentru companiile producţie

    „Ţinta de venituri pentru acest an este în jur de 200.000 de euro, în funcţie de talia clienţilor pe care îi vom avea şi de cum vom reuşi să accelerăm procesul de marketing şi de vânzări. Avem în portofoliu clienţi pe care dorim să-i abordăm sau cu care suntem în discuţii avansate aşa că suntem foarte încrezători în viitor. În momentul actual avem 3 clienţi dintre care cel mai mare şi cel cu care ne mândrim cel mai mult este Danone România. Este compania care ne-a acordat încredere din primul moment şi care acum utilizează aplicaţia pentru a monitoriza toate liniile de producţie din fabrică. Mai avem un client în Germania şi unul în Anglia.”

    Investor Watch

    Invitat: Alin Stanciu, partener Catalyst România II

    Ultimele pregătiri: Fondul de investiţii Catalyst România II, susţinut de 3TS Capital, a ajuns în prezent la o capitalizare de 40 milioane euro după ce în aprilie a reuşit să încheie a doua strângere de fonduri, ţinta fiind de a ajunge în final la 50 milioane euro. Fondul se află deja în proces de due diligence cu două companii, obiectivul fiind ca anul acesta să investească în total în 4-5 companii în medie câte
    1,5 milioane euro per business.

    „Primul closing a avut loc în noiembrie anul trecut. Obiectivul pentru primul closing era să acumulăm capital de aprox. 20 mil. euro ca să putem porni fondul. Din fericire, am reuşit să facem primul closing la o valoare mai mare – aprox. 30 mil. euro. Între timp ne îndreptăm cu paşi repezi spre valoarea finală, maximală, pe care o poate atinge fondul nostru şi anume 50 mil. euro. Ca atare, în aprilie am reuşit să facem al doilea closing, moment în care fondul a ajuns la o capitalizare de 40 milioane euro, deci practic am adăugat aproximativ 12 milioane euro peste closingul din luna noiembrie.”

    Sfatul expertului. Cât de importantă este zona de user experience pentru un start-up tech?

    Invitat: Andrei Mihai, fondator al UXProject – companie locală ce oferă consultanţă în domeniul user experience.

    „Provocarea vine din faptul că noi ne cam îndrăgostim de propriile noastre idei şi ni se par cele mai bune, cele mai fezabile şi optime. În realitate însă se pierde foarte mult timp sau se merge de cele mai multe ori în direcţii care nu sunt cele mai potrivite sau cele mai bune, şi atunci ce pot recomanda unui antreprenor, unei persoane aflate la început de drum şi care are şi resurse foarte puţine la dispoziţie, este implicarea – să ia feedback constant de la utilizatori. Practic, să construiască un mod de lucru în care, la intervale foarte scurte de timp, să aibă conversaţii cu posibilii clienţi dacă nu există deja un produs, cu utilizatorii ţintă, şi să vadă dacă direcţia şi zona în care se duce proiectul este cea potrivită.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noimebrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 300 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Investor Watch, Start-up Coach, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Industria distrusă de pandemia de COVID-19: 750 de fabrici au dispărut din statistici, iar numărul de salariaţi a scăzut cu 35.000

    România a produs anul trecut, în pandemie, haine, fibre textile şi încălţări în valoare de 18,3 mld. lei, cu 3,7 mld. lei mai puţin decât în 2019, impactul crizei sanitare devenite şi criză economică fiind vizbil la nivel de cifre, arată o analiză a ZF pe baza datelor de la Registrul Comerţului.

    Anul trecut, când mai multe fabrici locale s-au închis sau relocat în ţări considerate mai ieftine, numărul de croitori şi pantofari a scăzut cu aproape 35.000, iar circa 750 de firme au dispărut din statistici. Cu adevărat însă, închiderile se vor vedea în cifrele pe 2021 pentru că anul trecut unele afaceri abia au intrat în insolvenţă şi faliment sau abia au decis să plece, ele fiind încă „vii“.

    România a fost încă dinainte de anii ‘90 una dintre cele mai importante destinaţii de producţie pentru marile branduri atât mass market, cât şi de lux. În ultimul deceniu însă, pieţele din Asia au crescut puternic, mizând pe salarii ce scad până la sub 100 de euro pe lună. În acest context, în România fabricile continuă să se închidă. Fabricile Calzedonia (una), Rieker (două), Alison Hayes (una din două), Ara Shoes (una din două), RHM Pants (una), Melania (una) sunt doar câteva exemple de închideri dintr-o serie mai lungă, trendul remarcându-se mai pregnant în ultimii 3-4 ani.

    Unii analişti spun că această involuţie a domeniului de textile e benefică pentru România. De ce?


     

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cel mai mare furnizor de carne din lume anunţă că a plătit 11 mil. dolari în Bitcoin pentru a rezolva atacul cibernetic de săptămâna trecută, care a afectat mai multe fabrici din SUA şi Canada

    JBS USA Holdings a plătit 11 milioane de dolari în Bitcoin hackerilor care au închis temporar mai multe fabrici din Statele Unite, locaţii prin intermediul cărora este procesată o cincime din stocul de carne al ţării, a declarat CEO-ului companiei, potrivit The Wall Street Journal.

    Plata a fost realizată pentru a proteja fabricile de carne JBS de alte atacuri şi pentru a limita impactul exercitat asupra restaurantelor, magazinelor alimentare şi fermelor care se bazează pe societatea cu sediul în Sao Paulo, spune Andre Nogueira, directorul executiv al diviziei americane din cadrul JBS.

    „Este foarte dureros să îi plătim pe infractori, însă am făcut ceea ce trebuia pentru clienţii noştri”, susţine Nogueira, adăugând că plata a fost efectuată după ce majoritatea fabricilor JBS au reînceput să funcţioneze.

    JBS este cel mai mare furnizor de carne din lume în funcţie de vânzări,  procesând carne de vită, porc şi pasăre din Australia până în American de Sud şi Europa. În Statele Unite, compania este cel mai mare procesator de carne de vită şi un furnizor de top în ceea ce priveşte carne de vită şi porc.

    Atacul ransomware de săptămâna trecută a forţat oprirea operaţiunilor în mai multe fabrici din Canada, Australia şi SUA, unde au fost afectaţi circa trei mii de angajaţi.

    Incidentul este ultimul dintr-o serie de atacuri cibernetice îndreptate asupra firmelor cu roluri importante în economia americană, incluzând aici atacul ransomware care a oprit luna trecută reţeaua de combustibili Colonial Pipeline.

     

  • Cei mai mari jucători din economie. Cei mai mari jucători din producţia de ciment conduc topul producătorilor de materiale de construcţii. 2020 le-a adus cele mai mari marje de profit din ultimii ani

    La fel ca cifra de afaceri, profitul a fost în urcare pentru toţi cei trei jucători, cea mai mare creştere fiind raportată de HeidelbergCement, care şi-a majorat câştigul cu 80%.

    Holcim, Heidel­berg­Ce­ment şi Rom­cim (fos­ta CRH Ciment) s-au poziţionat, prin subsi­diarele din Ro­mâ­nia, la vârful pieţei locale a produ­că­torilor de materiale de construcţii, după ce au raportat toţi creşteri ale afacerilor anul trecut comparativ cu 2019.

    Astfel, Holcim se menţine lider, cu un business de peste 1,6 miliarde de lei (plus 7% faţă de 2019), HeidelbergCement îl urmează cu afaceri de 1,33 miliarde de lei (plus 11%), iar Romcim ocupă a treia poziţie, cu un rezultat puţin peste 1,3 miliarde de lei în 2020 (plus 16%), potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe.

    Ca marje de profit, anul 2020 a fost unul dintre cei mai buni pentru cele trei companii, acestea ajungând până la 33% – cum este cazul HeidelbergCement. La fel ca cifra de afaceri, profitul a fost în urcare pentru toţi cei trei jucători, cea mai mare creştere fiind raportată de HeidelbergCement, care şi-a majorat câştigul cu 80%.

    Holcim a avut anul trecut o capacitate de producţie de 5,7 mi­lioane de tone de ciment în Ro­mânia, al cincilea loc în clasamentul la nivelul ţărilor europene în care gigantul are activitate, potrivit informaţiilor din raportul anual al grupului, aferent anului 2020. Holcim are în România două fabrici de ciment, la Câmpulung şi la Aleşd, o staţie de măcinare,

    18 staţii ecologice de betoane, trei staţii de agregate, două staţii de lianţi speciali şi trei terminale de ciment – în Bucureşti, Turda şi Roman.

    Cel mai recent a fost deschisă o staţie nouă de betoane la Buzău. La începutul lui 2021, la conducerea Holcim România a venit Bogdan Dobre care l-a înlocuit astfel pe Horia Adrian, acesta din urmă fiind numit CEO al subsidiarei Holcim din Filipine.

    Raportul pentru 2020 al germanilor de la HeidelbergCement arată că grupul a planificat investiţii în eficientizarea activităţii pe piaţa locală, după un an în care a înregistrat creşteri ale cererii, favorizate de un trend bun al construcţiilor. Volumele de vânzări au crescut în România, se arată în raport, unde se spune, de asemenea, că „piaţa românească a beneficiat de o creştere puternică în toate segmentele construcţiilor”.

    Fabricile de ciment pe care HeidelbergCement le are în România au o capacitate totală de producţie de 6,1 milioane de tone, se menţionează în acelaşi raport. Heidelberg­Cement deţine trei fabrici de ciment în România, la Taşca (lângă Bicaz, judeţul Neamţ), Chişcădaga (lângă Deva, judeţul Hunedoara) şi Fieni (judeţul Dâmboviţa), 21 de staţii de betoane, 7 cariere şi 5 balastiere de agregate.

    În ceea ce-i priveşte pe irlandezii de la Romcim, vânzările lor de ciment în România le-au depăşit anul trecut pe cele din 2019, susţinute de trei motive principale.

    „În România, vânzările şi profitul operaţional au depăşit puternic (în 2020 – n. red.) anul precedent, după ce continuarea proiectelor de infrastructură, impactul pozitiv al alegerilor locale şi naţionale şi creşterea numărului lucrărilor de reparaţii rezidenţiale au contribuit la creşterea cererii de ciment, cu preţuri peste cele din 2019”, se arată în raportul financiar al grupului aferent anului 2020.

    Romcim are în România două fabrici, la Hoghiz şi Medgidia, alături de o staţie de măcinare la Târgu-Jiu. În total, cele două fabrici au o capacitate de 3,2 milioane de tone de ciment pe an. În primăvara acestui an, Romcim a luat locul fostei CRH Ciment, aceasta fiind, practic, o resuscitare a brandului Romcim, primul holding industrial din România, care avea în componenţă patru fabrici de ciment.

    Cum a reacţionat piaţa la pandemie?

    Aceste rezultate vin într-un an în care piaţa locală a cimentului a crescut cu 10%, ajungând la o valoare de 630 mil. euro, potrivit estimărilor CIROM, patronatul din această industrie. Piaţa a urmat în 2020 trendul crescător al volumelor lucrărilor de construcţii. Astfel, conform INS, consumul de ciment pe piaţa internă a crescut cu aproape 9% faţă de 2019, în timp ce creşterea producţiei interne de ciment a fost de aproximativ 6%. Diferenţa a fost reprezentată de importuri, care au crescut cu 77% faţă de 2019. Deşi piaţa cimentului a crescut, ultimul an nu a fost lipsit de dificultăţi.

    Chiar şi aşa, cum în industria cimentului, la fel ca în altele, cea mai mare parte a activităţii nu poate fi mutată în mediul online, companiile din acest sector s-au bucurat de posibilitatea de a-şi continua activitatea, chiar şi cu măsuri suplimentare de protecţie. În industria cimentului, angajaţii direcţi sunt în jur de 2.600, dar dacă este luat în calcul tot lanţul valoric, precum şi activităţile pentru care se lucrează cu firme terţe, probabil că cifra trece de 10.000 de angajaţi, spun oficialii CIROM.

    Piaţa cimentului a venit, anul acesta, cu o schimbare la vârful patronatului, după ce Mihai Rohan, cel care a condus patronatul, s-a retras din această funcţie după 30 de ani, păstrând însă rolul de preşedinte de onoare. Locul său a fost luat de Marinela Dracea, actualul preşedinte al CIROM.

    Anul 2020, cu tot cu pandemie, a adus construcţiilor a doua cea mai bună evoluţie an la an din ultimul deceniu, după cum reiese din datele publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Faţă de 2020, volumul lucrărilor de construcţii a crescut cu 15,9%. Doar în 2019 avansul fusese mai mare – considerabil însă, mai exact de aproape 28% faţă de anul precedent.

  • Zentiva a deschis un punct de vaccinare pentru angajaţi şi familiile lor în una din cele două fabrici din Bucureşti

    Grupul ceh Zentiva a deschis un punct de vaccinare la sediul fabricii din Bucureşti, în cadrul cabinetului medical existent în unitatea de producţie, unde se pot imuniza angajaţii companiei, membrii familiilor acestora şi contractorii care desfăşoară zilnic activităţi în fabricile Zentiva şi Labormed.

    Punctul medical dedicat vaccinării Covid-19 va funcţiona pe bază de programare.

    „În calitate de angajator pentru aproximativ 1300 de persoane, suntem conştienţi de responsabilitatea de a informa şi de a oferi angajaţilor noştri, partenerilor şi familiilor lor posibilitatea de protecţie împotriva infecţiei COVID-19. Am îmbrăţişat imediat ideea propusă de Guvern de a deschide un punct de vaccinare şi acum, după toate verificările şi aprobările necesare, suntem bucuroşi să îl lansăm şi astfel să ne alăturăm campaniei naţionale de vaccinare.”, Simona Cocoş, Director General Zentiva România şi Moldova.

    În România, Zentiva deţine două fabrici de medicamente generice, la Bucureşti, Zentiva SA (fosta Sicomed) şi Labormed. În prezent, grupul  este cel mai mare producător de generice de pe plan local, în volum.e vândute.

    Grupul mai are fabrici de medicamente în  Praga şi Ankleshwar.

  • Cine sunt cei 11 investitori care ridică sau extind fabrici cu ajutoare de stat acordate de la începutul anului

    Valoarea celor 11 ajutoare de stat semnate deja în 2021 este de peste 300 mil. lei. Cel mai mare ajutor de stat acordat în acest an – în valoare de 76,8 milioane de lei – a mers către compania Avicarvil Food & Distribution, parte a grupului Carmistin, controlat de familia Paraschiv.

    Guvernul a aprobat în perioada ianuarie-aprilie din 2021 ajutoare de stat pentru 11 proiecte de investiţii, ce au o valoare totală de 303,1 mil. lei, adică peste 60 mil. euro, arată datele de la Ministerul de Finanţe. Investiţiile acestor companii sunt duble faţă de ajutorul de stat, valoarea lor fiind de 609,9 mil. lei.

    „Investiţiile reprezintă cheia principală pentru relansarea şi creşterea economică a ţării noastre. Ne propunem să susţinem companiile care au potenţialul de a-şi extinde şi diversifica activităţile economice, fiind capabile să genereze locuri de muncă. În egală măsură, mizăm pe faptul că există şi o contribuţie substanţială care se întoarce la bugetul statului”, a declarat într-un comunicat Alexandru Nazare, ministrul finanţelor.

    Oficialii ministerului de resort susţin că proiectele de investiţii selectate vor genera o contribuţie în valoare totală de 408,1 mil. lei şi peste 1.300 de noi locuri de muncă, în domeniul indus­triei prelucrătoare, alimentare şi a ser­viciilor de dezvoltare de software sau de asistenţă spitalicească. Cel mai mare ajutor de stat acordat în primele luni din acest an – în valoare de 76,8 mil. lei – a mers către com­pania Avicarvil Food & Distribution, parte a grupului Carmistin, controlat de fa­milia Paraschiv din judeţul Vâlcea.

    Produ­că­torul brandului La Provincia îşi propune să ridice o fabrică de produse din carne de pasăre.

    Valoarea investiţiilor variază, însă, în funcţie de tipul acesteia. Spre exemplu, cel mai redus ajutor – 3,8 milioane de lei – îi este acordat companiei Eco Wood din Bihor, unul dintre cei mai mari exportatori de combustibili solizi din regiunea România – Ungaria, pentru a achiziţiona utilaje ce vor fi folosite la producţia de aprinzătoare de foc, conform datelor de la Ministerul de Finanţe.

    În anul 2020, valoarea ajutoarelor de stat a fost de peste 500 mil. euro, ca urmare a pandemiei de Covid-19 şi vor fi create peste 3.400 de locuri de muncă. Proiectele de investiţii pentru care se obţin acorduri de finanţare prin ajutoare de stat vor fi implementate şi producţia va fi demarată într-o perioadă de 2-3 ani.

     

  • Tranzacţie surpriză: Ionuţ Negoiţă, celebrul investitor imobiliar şi fratele primarului sectorului 3, Robert Negoiţă, a cumpărat un teren de 10 hectare amplasat pe platforma fostei fabrici Republica, unde vrea să construiască un complex rezidenţial

    Ionuţ Negoiţă, fostul acţionar majoritar al echipei de fotbal Dinamo Bucureşti şi unul dintre cei mai mari dezvoltatori de proiecte rezidenţiale din Capitală, a cumpărat de la Tubinox, un teren de 10 hectare situat în zona de est a Bucureştiului, pe platforma fostei fabrici Republica, unde vrea să construiască un complex rezidenţial.

    Activele producătorului de ţevi Tubinox Bucureşti sunt controlate de grupul indian Viraj Alloys, cu afaceri anuale de 700 mil. dolari.

    “Suntem convinşi că potenţialul rezidenţial al zonei de Est a Bucureştiului este unul important şi ne ajută să privim cu încredere în viitor. Odată cu această achiziţie urmărim să dezvoltăm un nou complex rezidenţial” spune Ionuţ Negoiţă.

    Dezvoltatorul imobiliar a fost asistat în tranzacţie de firma de avocatură Stratulat Albulescu, coordonată de Silviu Stratulat (Managing Partner).

    “Stratulat Albulescu a fost alături de noi în calitate de consultant juridic principal în cadrul acestui proiect”, adaugă Ionuţ Negoiţă.

    Ionuţ Negoiţă, fratele lui Robert Negoiţă, primarul sectorului 3, a construit şi vândut până acum peste 7.000 de locuinţe. În septembrie 2019, el a demarat construcţia primelor trei blocuri din viitorul ansamblu rezidenţial Hils Pallady Apartments de pe bdul Theodor Pallady, lângă staţia de metrou Anghel Saligny. Acesta este primul proiect mixt din partea de est a Capitalei, Hils Pallady având şi o componentă de birouri cu o suprafaţă închiriabilă de 2.130 mp.

    Ionuţ Negoiţă a mai dezvoltat în zonă şi proiectul Palladium Residence.

    În total, proiectul va avea 12 blocuri cu 11 etaje fiecare şi cu un total de 2.000 de apartamente.

     

  • Are şi România o şansă? Nemţii de la Volkswagen vor să construiască şase fabrici de baterii în Europa până în 2030

    Nemţii de la Volkswagen au anunţat astăzi că vor să construiască şase fabrici de baterii în Europa până în 2030, pentru a-şi asigura aprovizonarea în contextul în care al doilea cel mai mare producător auto a apăsat pedala de acceleraţie în drumul spre mobilitatea electrică, potrivit Reuters.

    Cele şase facilităţi de producţie vor fi contruite prin parteneriate şi vor avea o capacitatea de producţie de 240 GW pe an, conform informaţiilor transmise de companie în cadrul evenimentului Power Day.

    Destinaţiile pentru aceste investiţii nu au fost anunţate încă, iar România este deja tradiţional o piaţă atractivă pentru producătorii din automotive. În acest context, România ar putea avea şansa de a atrage investiţii corelate cu tranziţia energetică, pe fiecare dintre verticalele acestei transformări.

    Totul sau nimic

    Nemţii de la Volkswagen plănuiesc ca din totalul vehiculelor pe care le vor vinde în Europa în 2030 sub brandul Volkswagen un procent de 70% să fie reprezentat de vehicule electrice, a anunţat compania la începutul lui martie, reliefând o accelerare a tranziţiei către vechiule mai „verzi”.

    Ţinta de 70% este una ambiţioasă, în contextul în care până acum ţinta a fost setată la 35%. Al doilea cel mai mare producător auto pune ambiţia sub umbrela unei strategii care se numeşte „Accelerate”.

    „Cu Accelerate vom mări viteza cu care mergem pe drumul nostru spre un viitor digital”, a declarat Ralf Brandstaetter, care conduce brandul Volkswagen.

    În China şi în SUA, ponderea vehiculelor electrice vândute ar trebui să ajungă la 50% din total până în 2030, a anunţat compania, ceea ce înseamnă că gigantul se ia la trântă cu Tesla.

    „Dintre toţi marii producători, Volkswagen are cea mai bună şansă de a câştiga această cursă. În timp ce concurenţii sunt încă în mijlocul transformării electrice, noi facem deja paşi mari în direcţia transformării digitale”, a adăugat Brandstaetter.

    Semnale bune

    Gigantul Volkswagen a reuşit să depăşească Tesla la vânzările de vehicule electrice în Europa în ultima lună a anului 2020, în contextul în care marii producători auto s-au mobilizat să depăşească vedeta pieţei de mobilitate electrică, potrivit Bloomberg.

    Nemţii au vândut 49.704 de automobile electrice în Europa în luna decembrie, aproape dublu faţă de numărul automobilelor Tesla înregistrate în aceeaşi perioadă în Europa, potrivit companiei de cercetare de piaţă Jato Dynamics.

    Noul model ID.3 al Volkswagen a depăşit Model 3 al Tesla şi a fost a doua cel mai bine vândut automobil din întreaga piaţă europeană în luna decembrie.

    Într-un an în care Tesla a devenit vedeta pieţelor de capital şi producătorul auto cu cea mai mare valoare de piaţă – peste Volkswagen şi Toyota Motor – vânzările Tesla au scăzut cu 12% în Europa, arată compania de cercetare Jato.