BusinessMagazin

Tag: competente

  • Peste 10.000 de liceeni din 8 ţări au dezvoltat afaceri sociale în programul european Social Enterprise 360

    Social Enterprise 360 (SE360), un program european pentru educaţie în domeniul antreprenoriatului social, dezvoltat de Junior Achievement România împreună cu organizaţii partenere din alte 7 ţări şi cofinanţat de Uniunea Europeană prin Erasmus+, a implicat, în perioada 2015-2016, peste 10.000 de liceeni din 373 de şcoli, ce au propus 668 de idei de afaceri sociale cu ajutorul celor 507 de profesori şi celor peste 200 de consultanţi voluntari.

    În cadrul summit-ului s-au prezentat rezultatele evaluarii şi impactul generat prin programul SE360, modele de bune practică, cele mai bune proiecte propuse de elevi în cadrul competiţiilor derulate la nivel european şi experienţa trăită pe parcursul implicării în program de către profesori, elevi şi voluntari şi s-au discutat posibilităţile de replicare existente în viitor.

    Elevii participanţi şi-au dezvoltat abilităţi precum: lucrul în echipă, gândirea creativă şi critică, încrederea în sine şi în potenţialul de a deveni viitori antreprenori şi a genera schimbare în societate. Obiectivele şi rezultatele obţinute prin programul SE360 în ţările participante se aliniază şi cu Noua agendă pentru competenţe în Europa elaborată de Comisia Europeană în iunie 2016, iar beneficiile programului SE360 sunt cu atât mai importante ţinând cont că studiile recente arată că 40% dintre angajatorii europeni afirmă că nu pot găsi oameni cu competenţe potrivite care să le permită companiilor lor să crească şi să fie inovatoare şi că prea puţine persoane au mentalitatea şi competenţele antreprenoriale necesare pentru a-şi începe propria afacere şi a se adapta la cerinţele dinamice de pe piaţa muncii.

    Diana Filip, Deputy CEO – VP Marketing & Development JA Europe, şi-a exprimat cu entuziasm opinia în legătură cu impactul general al programului: “97% dintre elevii implicaţi în SE360 au în plan să iniţieze propria afacere socială în viitor. Acest lucru reprezintă o realizare importantă obţinută prin implementarea programului şi o motivaţie pentru noi să facem mai mult. SE360 ar trebui inclus în curriculum-ul şcolar.”

    “Consider că programul Social Enterprise 360 are un potenţial remarcabil pentru dezvoltare şi replicare. Tinerii participanţi sunt un exemplu perfect de a promova antreprenoriatul, nu doar cel social, dar antreprenoriatul în general, pentru că antreprenoriatul înseamnă în esenţă implicarea pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă oamenii şi comunitatea,
    a spus şi Simone Baldassari, Policy Officer, DG Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs, European Commission

    În România, programul SE360 a fost pilotat în luna octombrie 2015, la Colegiul Economic Partenie Cosma din Oradea, iar ulterior iniţiativa a crescut, în anul şcolar 2015-2016, participând per ansamblu în toate componentele şi activităţile programului peste 200 de profesori şi 4.000 de liceeni din toată ţara.

    Domnul director Virgil Blage, povestind cu entuziasm despre implicarea liceului pe care îl conduce în SE360: Programul SE360 reprezintă un pas în plus pentru a mări puterea de schimbare a educaţiei antreprenoriale, prin promovarea necesităţii de a împărţi profitul cu cei dezavantajaţi pentru a asigura bunăstarea tuturor.

  • Peste 10.000 de liceeni din 8 ţări au dezvoltat afaceri sociale în programul european Social Enterprise 360

    Social Enterprise 360 (SE360), un program european pentru educaţie în domeniul antreprenoriatului social, dezvoltat de Junior Achievement România împreună cu organizaţii partenere din alte 7 ţări şi cofinanţat de Uniunea Europeană prin Erasmus+, a implicat, în perioada 2015-2016, peste 10.000 de liceeni din 373 de şcoli, ce au propus 668 de idei de afaceri sociale cu ajutorul celor 507 de profesori şi celor peste 200 de consultanţi voluntari.

    În cadrul summit-ului s-au prezentat rezultatele evaluarii şi impactul generat prin programul SE360, modele de bune practică, cele mai bune proiecte propuse de elevi în cadrul competiţiilor derulate la nivel european şi experienţa trăită pe parcursul implicării în program de către profesori, elevi şi voluntari şi s-au discutat posibilităţile de replicare existente în viitor.

    Elevii participanţi şi-au dezvoltat abilităţi precum: lucrul în echipă, gândirea creativă şi critică, încrederea în sine şi în potenţialul de a deveni viitori antreprenori şi a genera schimbare în societate. Obiectivele şi rezultatele obţinute prin programul SE360 în ţările participante se aliniază şi cu Noua agendă pentru competenţe în Europa elaborată de Comisia Europeană în iunie 2016, iar beneficiile programului SE360 sunt cu atât mai importante ţinând cont că studiile recente arată că 40% dintre angajatorii europeni afirmă că nu pot găsi oameni cu competenţe potrivite care să le permită companiilor lor să crească şi să fie inovatoare şi că prea puţine persoane au mentalitatea şi competenţele antreprenoriale necesare pentru a-şi începe propria afacere şi a se adapta la cerinţele dinamice de pe piaţa muncii.

    Diana Filip, Deputy CEO – VP Marketing & Development JA Europe, şi-a exprimat cu entuziasm opinia în legătură cu impactul general al programului: “97% dintre elevii implicaţi în SE360 au în plan să iniţieze propria afacere socială în viitor. Acest lucru reprezintă o realizare importantă obţinută prin implementarea programului şi o motivaţie pentru noi să facem mai mult. SE360 ar trebui inclus în curriculum-ul şcolar.”

    “Consider că programul Social Enterprise 360 are un potenţial remarcabil pentru dezvoltare şi replicare. Tinerii participanţi sunt un exemplu perfect de a promova antreprenoriatul, nu doar cel social, dar antreprenoriatul în general, pentru că antreprenoriatul înseamnă în esenţă implicarea pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă oamenii şi comunitatea,
    a spus şi Simone Baldassari, Policy Officer, DG Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs, European Commission

    În România, programul SE360 a fost pilotat în luna octombrie 2015, la Colegiul Economic Partenie Cosma din Oradea, iar ulterior iniţiativa a crescut, în anul şcolar 2015-2016, participând per ansamblu în toate componentele şi activităţile programului peste 200 de profesori şi 4.000 de liceeni din toată ţara.

    Domnul director Virgil Blage, povestind cu entuziasm despre implicarea liceului pe care îl conduce în SE360: Programul SE360 reprezintă un pas în plus pentru a mări puterea de schimbare a educaţiei antreprenoriale, prin promovarea necesităţii de a împărţi profitul cu cei dezavantajaţi pentru a asigura bunăstarea tuturor.

  • Spune-mi în ce an te-ai născut ca să-ţi spun ce salariu şi beneficii poţi obţine

    Dacă până în prezent se punea un mare accent, în diverse studii, pe diferenţele de salarizare dintre femei şi bărbaţi, în prezent cercetările salariale sunt din ce în ce mai complexe şi capătă noi forme. Un studiu realizat de compania de consultanţă Mercer arată că există diferenţe salariale semnificative, pe aceleaşi tipuri de poziţii, în funcţie de generaţia din care face parte fiecare angajat.

    Astfel, un manager de top din România din generaţia Baby Boomers (care este născut între 1946 şi 1964) are, în medie, un salariu de bază de 23.900 de lei brut pe lună şi câştigă cu mai mult de 40% prin comparaţie cu un manager pe aceeaşi funcţie care este mai tânăr şi face parte din generaţia Y sau din Millennials (născut în perioada 1981‑1995). Totodată, un executiv de top Baby Boomer are un salariu de bază cu doar 7% mai mult decât un omolog de-al său care face parte din generaţia X (care s-a născut în intervalul 1965‑1980). Cum se explică diferenţele salariale pe baza datei naşterii, având în vedere că, cel puţin în teoria susţinută de angajatori, performanţa, şi nu vechimea în organizaţie, dictează salariul?

    Alina Popescu, talent information solution leader pentru România şi regiunea Balcani în cadrul Mercer (parte a grupului Marsh&McLennan Companies), spune că este normal ca Baby Boomerii să fie cel mai bine plătiţi angajaţi dintre toate generaţiile aflate în câmpul muncii, întrucât angajatorii îi plătesc, de fapt, pentru experienţa lor.

    „Baby boomerii sunt cei mai experimentaţi, iar cei care au rezistat în câmpul muncii până în prezent sunt oamenii cu adevărat talentaţi, de aceea sunt şi cel mai bine plătiţi. În plus, spre deosebire de Baby Boomers, care au un interes foarte mare asupra obţinerii de «active» şi sunt motivaţi mai degrabă de bani, cei care fac parte din generaţia Millennials nu pun atât de mult accentul pe partea materială la un job, pentru că nu vor credite, case sau vacanţe scumpe, ci mai mult timp liber pentru viaţa personală“, a explicat Alina Popescu.

    Deşi se spune că salariul de la primul loc de muncă stabil este definitoriu pentru întregul parcurs salarial al angajatului, iar cea mai mare majorare salarială se poate obţine la schimbarea jobului, specialiştii susţin că în sistemul privat majorările salariale semnificative au la bază competenţele, polivalenţa şi nivelul de management. În plus, un aspect nou luat în calcul în sistemele de salarizare este reprezentat de competiţia între companii în retenţia talentelor, care este o mişcare naturală de aliniere spre media europeană, spune Iuliana Leurent, CEO al companiei RINF Temps România, divizia de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară a grupului românesc RINF.

    „Generaţiile X şi Y au avantajul de a se afla într-o piaţă emergentă, mult mai dinamică, în care competenţa poate accelera procesul de raportare la un salariu mai mare. Senioritatea în cadrul companiei angajatoare se traduce în principal în oportunităţi de avansare sau un sistem de beneficii, cel mai comum fiind numărul de zile de concediu“, explică Leurent.
    Pentru poziţiile de specialişti, angajaţii din generaţia X au cele mai mari salarii de bază din cele 4 generaţii de pe piaţa muncii, de 4.660 de lei brut pe lună, în medie, cu circa 2% peste nivelul încasat de Baby Boomers. Diferenţe mai mari sunt – în aceeaşi categorie de „professionals“ care necesită studii superioare – pentru cei din generaţia Millennial (Y), care câştigă cu 8% mai mai puţin decât X, dar mai ales pentru cei noi intraţi în câmpul muncii (generaţia Z, născută după 1995). Un specialist din generaţia Z are un salariu de bază brut de 3.075 de lei pe lună, cu 51% sub nivelul încasat de un specialist din generaţia X, arată studiul Mercer.

    În opinia Iulianei Leurent, generaţia Baby Boomers vrea „valori sigure“ şi este, într-un fel, de înţeles. „Generaţiile X şi Y sunt cu mult mai atraşi de tentaţiile societăţii de consum şi pot accepta un salariu mai mic în măsura unui beneficiu compensantoriu ca de exemplu maşină de serviciu, abonamente la săli de sport etc. Cât despre motivaţia de a munci mai mult pentru a câştiga mai mult, rămâne o alegere personală şi este delicat de generalizat întrucât intrăm în paradigma «nu mai e ca pe vremea noastră».“

    Românii din generaţiile mai în vârstă au crescut cu o mentalitate în care să obţii o maşină de serviciu îţi asigură un anumit statut social, de aceea acest beneficiu este mai frecvent întâlnit în România decât în alte ţări. Aşa s-a ajuns în situaţia în care, spre exemplu, un angajat din sistemul bancar din Timişoara care ajunsese în urmă cu câţiva ani la venituri lunare de 3.000 – 4.000 de dolari pe lună să fie nemulţumit că maşina de serviciu era o Skoda Octavia şi nu un model mai scump, a spus Felix Toma (38 de ani), country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Gi Group România.

     

  • Google lansează Atelierul Digital – o platformă online pentru creşterea competenţelor digitale dedicată studenţilor şi antreprenorilor din România

    Google lanseză în România programul Atelierul Digital, o platformă online gratuită care oferă tinerilor pregătire în domeniul marketingului digital şi în dezvoltarea afacerii cu ajutorul internetului.

    Potrivit datelor Comisiei Europene, în viitorul apropiat, 90% dintre slujbe vor necesita cunostinţe digitale. Comisia Europeană estimează că, până în 2020, 825.000 de locuri de muncă vor fi neacoperite din cauza acestui decalaj.

    Potrivit Digital Economy & Society Index (DESI), România este pe ultimul loc în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte competenţe digitale. Doar 16% dintre români au cunoştinţe digitale de bază, în comparaţie cu media de 30% a EU15  şi 26% în ţările NMS13, arată un raport DELab. Mai mult, 43% dintre români declară că nu au deloc competenţe digitale, ceea ce este mult peste media de 25% în ţările NMS13  şi 14% în EU15. Doar 8% dintre români cred că au cunoştinţe digitale destul de solide pentru a face faţă într-un mediu de lucru competitiv.

    „Internetul este esenţial în societatea de astăzi, oferind oportunităţi şi mijloace de dezvoltare antreprenorilor şi afacerilor. Vrem ca prin programul Atelierul Digital lansat astăzi să oferim un instrument care să ajute viitoarea forţă de muncă şi antreprenorii în obţinerea cunoştinţele digitale atât de importante în economie. Sperăm ca acest lucru să contribuie la sprijinirea României în exploatarea oportunităţilor oferite de economia digitală”, spune Dan Bulucea, Country Director Google România.

    Atelierul Digital oferă pregătire în lumea digitală sub forma unor cursuri video gratuite: de la cum să-ţi construieşti prezenţa online, la campanii de marketing în social media sau utilizarea mediul mobil pentru a atrage noi clienţi. Utilizatorii pot alege o anumită temă pe care vor să se pregătească sau să urmeze întregul curs online. La final, pot alege să dea un test şi, dacă îl trec, vor primi o certificare din partea Google şi IAB Europe. Întregul curs cuprinde 89 de lecţii, împărţite în 23 de teme.

    [1] EU15 – Austria, Belgia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Portugalia, Spania, Suedia, Marea Britanie

    [2] NMS13 – Bulgaria, Croaţia, Cipru, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, România, Slovacia, Slovenia

  • Tinerii aflaţi la primul job îşi părăsesc angajatorul pentru un salariu mai mare cu 30%.”

     Un pachet salarial mai mare cu 30% este un stimulent pentru ca tinerii aflaţi la prima experienţă profesională să îşi schimbe an­ga­ja­to­rul, iar de multe ori, în cazul în care aceştia primesc oferte pentru po­ziţii superioare, creşterea sa­la­rială ajunge până la 50%, spune Iuliana Leurent, CEO în ca­drul fir­mei de recru­tare şi închiriere de forţă de muncă temporară Temps România.

    „Venitul poate fi po­tenţat şi de sche­me de incen­ti­vare sau be­ne­ficii su­pli­men­tare. Cu cât can­didaţii de­vin mai ex­pe­ri­men­taţi, cu atât sunt mai înclinaţi să se uite cu pre­cădere la mediul de muncă, opor­tunităţile de dez­vol­tare per­sonală pre­cum şi la re­zul­tatele companiei”, spune Leu­rent, care con­duce o com­pa­nie care face parte din gru­pul ro­mâ­nesc de ser­vicii de dez­vol­ta­re de soft­ware, con­sul­tanţă şi ser­vicii de externa­lizare de tip bu­siness process outsourcing RINF.

    Companiile oferă, în medie, salarii cuprinse între 1.200 şi 1.800 de lei pentru tinerii aflaţi la primul loc de muncă, însă aceştia renunţă destul de uşor pentru oferte sa­lariale mai mari de la alt an­ga­jator.

    „Competenţele candidaţilor dobândite în şcoală, fie că este vorba de competenţe tehnice sau ling­vistice, cresc şansele de în­ca­dra­re cu un salariu mai mare.
    De multe ori aceste sa­larii sunt rene­gociate în funcţie de rezul­ta­tele ob­ţinute şi de deter­minarea candi­da­tului”, mai spune Iuliana Leu­rent.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Abilităţi de bază pe care orice candidat trebuie să le deţină

    Când vorbim despre deficitul de competenţe, de multe ori suntem concentraţi pe tipuri de competenţe puternice specifice domeniului. Cu toate acestea, abilităţile de bază, sunt cruciale pentru succesul oricari angajat în ziua de astăzi.

    Aceste competenţe sunt la mare căutare,  iar dacă vrei să fii angajat trebuie să te asiguri că ai aptitudinile pe care angajatorii le caută. Iată care sunt principalele competenţe de bază pe care orice angajat profesionist ar trebui să le stăpânească astăzi:

    1. Abilităţi de conducere (leadership)

    Directorii executivi consideră că există un deficit de abilităţi de conducere în forţa de muncă. Dacă vrei să ieşi în evidenţă ca un lider puternic, trebuie să fii sigur că nu confunzi “abilităţile de conducere” cu “abilităţile de management.”
    Abilităţile de management sunt baza leadershipului, iar acestea includ lucruri cum ar fi capacitatea de completa formulare de evaluare, de a organiza reuniuni, de a folosi software-ul de management. Ceea ce directorii caută cu adevărat sunt abilităţile de conducere – de exemplu, capacitatea de a lua decizii dificile, de a inspira angajaţii şi prioritizarea muncii.

    2. Abilităţi de colaborare

    Un raport al “Economist Intelligence Unit” a constatat că 63% dintre directori sunt de părere că astăzi, forţa de muncă stă prost la capitolul aptitudini de colaborare şi muncă în echipă. Cum îţi dai seama dacă personal îţi lipsesc astfel de competenţe? Încearcă să îţi raspunzi singur la următoarele întrebări:
    – Crezi că abordarea ta este întotdeauna cea mai bună?
    – Urăşti faptul că ceilalţi angajaţi se pot îndoi de abordarea ta?
    – Urăşti să lucrezi la taskuri care necesită să te bazezi pe ceilalţi pentru a respecta termenele limită?
    Dacă răspunzi “da” la oricare dintre aceste întrebări, înseamnă că îţi lipsesc abilităţile de colaborare vitale pe care orice angajator le caută.

    3. Gândire critică şi abilităţi de rezolvare a problemelor

    Tot sondajul Economist Intelligence Unit a confirmat că directorii de afaceri cred că există un deficit de gândire critică şi abilităţi de rezolvare a problemelor în rândul angajaţilor. Mediile corporatiste sunt în mod constant asaltate de probleme care poate stopa sau stagna proiectele. Ca urmare, angajatorii doresc angajaţi creativi în rezolvarea problemelor şi care pot prospera în situaţiile dificile. Ei vor ca angajaţii să fie pozitivi şi de succes în faţa adversităţii.

    4. Abilităţi de comunicare

    Prin “comunicare”, vreau să spun mai mult decât capacitatea de a face schimb de informaţii cu colegii, faţă în faţă, la telefon, prin intermediul e-mailurilor sau al rapoartelor. Aproape oricine poate face asta. Mai degrabă, angajatorii sunt în căutarea persoanelor cu abilităţi de comunicare avansate. Întreprinderile doresc angajaţi experţi care pot comunica idei complexe în mod clar. Persuasiunea şi negocierea sunt competenţe esenţiale în acest sens. Dacă vrei să fii demn de angajat va trebui să stăpâneşti aceste abilităţi de comunicare avansate.

    Aceasta înseamnă că un candidat ideal trebuie să aibă acest “set de abilităţi de bază” avansate specifice domeniului. Dacă doreşti să îţi asiguri viitorul succes în carieră, va trebui să te asiguri că  abilităţile tale vor impresiona angajatorii. Începe prin perfecţionarea abilităţilor în cele patru domenii critice menţionate mai sus.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cui i-e frică de antreprenoriat?

    Sunt puternic motivate să facă pasul către antreprenoriat: fie pentru că au sentimentul că nu se mai pot dezvolta profesional, fie pentru că se simt înregimentate de reguli şi proceduri sau nu le mai place relaţia cu şefii sau atmosfera de lucru. Doresc să fie independente atunci când iau decizii. Unele şi-au descoperit sau şi-au redescoperit pasiuni şi vor să li se dedice, ceea ce e foarte dificil sau aproape imposibil atâta vreme cât lucrează pentru alţii de dimineaţă până seara.

    Nu este pentru prima oară când am astfel de întâlniri. Şi de fapt constat în ultimul timp o nelinişte la mulţi manageri, femei şi bărbaţi în jur de patruzeci de ani, care doresc să facă, profesional vorbind, ceva al lor, în care să-şi valorifice competenţele acumulate.

    Doamnele cu care am discutat doreau să afle sau să valideze lucruri despre care mai auziseră: cum să fie, ce să facă şi la ce să se gândească atunci când fac marele salt, din postul sigur şi bine plătit pe care îl ocupă într-un rol total nou, pe care nu şi-l pot imagina foarte clar. Aveau dubii sau temeri? Cu siguranţă: pluteau prin aer unele îndoieli şi oarecari emoţii. Au pus unele dintre întrebările care le frământă, în legătură cu altele s-au lămurit în timpul discuţiilor.

    M-am bucurat să le văd entuziaste şi foarte atente, atunci când mi-am început intervenţia spunând că antreprenoriatul este mai mult decât lansarea unei afaceri. Că reprezintă capacitatea unor persoane de a valorifica o oportunitate pe care au observat-o şi o consideră potrivită, indiferent dacă au sau nu resursele necesare. Mi-au spus că această definiţie (îi aparţine lui Howard Stevenson) este foarte utilă şi le dă curaj, întărindu-le credinţa că succesul depinde în primul rând de calitatea omului care iniţiază procesul de lansare a unei afaceri şi abia apoi de alţi factori.

    Ce bine mi-a părut să aud acest lucru! Nu de puţine ori, când am folosit-o, am fost tratată cu scepticism, sau chiar cu sarcasm şi etichetată ca teoretică şi nerealistă. Îmi aduc  aminte comentarii de genul: „Ce utopie! Fără bani? Imposibil!” sau „Cu bani, orice este posibil!”. După atâţia ani de practică, pot spune liniştită că definiţia aceasta, acceptată de foarte mulţi dintre cei care se ocupă de antreprenoriat în lumea largă, este adevărată. Că un antreprenor bun ştie şi reuşeşte să atragă resursele de care are nevoie.

    Prin „antreprenor bun” înţeleg că a ales să valorifice o oportunitate potrivită pentru el şi pentru piaţă (am arătat în alte articole ce înseamnă o oportunitate potrivită şi că este competent, încrezător în forţele proprii, implicat şi de încredere).

    Ca să fie aşa şi să realizeze aceste lucruri, este bine ca orice persoană să pornească la drum în antreprenoriat întrebându-se: „Ce-mi place? Ce ştiu? Pe cine ştiu (cunosc)?”.

    Arthur Rock, unul dintre părinţii capitalului de risc american, spunea că atunci când lua în calcul posibilitatea de a investi într-o afacere, urmărea ca antreprenorul să fie excelent, chiar dacă oportunitatea pe care o valorifica prin intermediul afacerii sale nu era foarte strălucită şi era atent să nu cumva să fie invers – o oportunitate strălucită, dar un antreprenor de mâna a doua. Când planurile de afaceri i se păreau interesante, avea discuţii îndelungate cu candidaţii la finanţare, pentru a afla ce i-a mobilizat şi cum au reuşit să ajungă la rezultatele din momentul respectiv. Voia să ştie cum îşi rezolvau problemele, cum se descurcau în situaţii noi, cum atrăgeau resursele necesare pentru atingerea obiectivelor, ce echipe conduceau şi alte astfel de lucruri. Pe scurt, dorea să afle care le erau competenţele – adică ce cunoştinţe, aptitudini şi atitudini aveau.

    În literatura de specialitate şi, normal, în viaţa de zi cu zi sunt dezbateri aprinse pe următoarea temă: „sunt competenţele necesare în antreprenoriat înnăscute, sau pot fi deprinse prin practică şi prin studiu?“. Eu cred că este vorba despre combinaţii între cele două categorii, în proporţii care diferă foarte mult de la un caz la altul. Sunt binevenite voinţa neclintită, pasiunea, perseverenţa, curiozitatea, creativitatea, spiritul practic, aptitudinile sociale, competenţele de business. Talente ca acestea pot fi înnăscute, dar se dobândesc sau se dezvoltă prin studiu şi exerciţiu. Eu cred că citarea continuă şi generalizată a unor exemple răsunătoare de succes de tipul Bill Gates şi Steve Jobs lasă impresia că antreprenoriatul e apanajul unor chemaţi ai sorţii, puţini la număr, persoane cu totul şi cu totul deosebite. Acest lucru îi descurajează pe mulţi. Mai este apoi acreditată, prin tot felul de articole şi discursuri motivaţionale dubitabile, ideea că acest tip de antreprenori-eroi nici măcar nu şi‑au finalizat studiile, care oricum nu sunt necesare, cu atât mai puţin – se spune –, în România. Şi că e bine să te apuci de antreprenoriat în tinereţe, altfel şansele scad foarte mult.

    Am o ştire – ca să folosesc o expresie la modă: în general, chiar dacă au întrerupt oficial studiile, cei mai sus numiţi şi mulţi alţii asemenea lor au învăţat toată viaţa, în diferite moduri, dar foarte serios. Pe de altă parte, cercetările arată că majoritatea antreprenorilor dinamici, din ramurile de vârf, au la bază studii solide şi că o bună parte a tinerilor declară că preferă să dobândească mai întâi experienţă în companii mari şi de abia apoi să pornească pe cont propriu.

    Şi încă o ştire: Arthur Rock, despre care am scris mai înainte, spunea: „Nu există un stil antreprenorial mai bun ca altul. Important mi se pare ca antreprenorul să aibă stil“. Eu aş adăuga că nu am văzut acelaşi stil la doi antreprenori. Stilul este o combinaţie de motivaţie şi competenţe, în cele trei dimensiuni ale lor (ca să utilizez modelul lui Pablo Cardona, de la IESE Business School, care consider că le clasifică foarte clar):

    • personale: creativitate, hotărâre neclintită, perseverenţă, integritate, echilibru emoţional, simţ autocritic, modestie;

    • interpersonale – comunicare, carismă, delegare, respect;

    • de business – viziune, gestionarea resurselor, negociere, crearea unei reţele de relaţii cu persoane-cheie.

    Cu diferite ocazii în care am vorbit despre succes antreprenorial, am mai primit un comentariu din public. „Succesul este imposibil fără corupţie şi noroc“. Sunt total împotriva primei ipoteze – legătura dintre succes şi corupţie. Corupţia poate conduce uneori spre rezultate efemere, dar acestea nu pot fi asimilate succesului, în schimb, într‑un fel sau altul, conduce către un sfârşit lamentabil. Însă sunt de acord că succesul este foarte important în afaceri.

    Numai că, aşa cum spunea Robin Chase, o bine cunoscută antreprenoare americană, „norocul apare atunci când oportunitatea întâlneşte pregătirea”. Dacă tot am ajuns aici, aş aduce în discuţie încă un factor de succes: relaţiile pe care antreprenorul e bine să le aibă. Relaţii cu specialişti care să-i dea sfaturi bune, fără să le ceară bani sau mulţi bani. Relaţii cu cei ce le pot deveni parteneri şi angajaţi. Este vorba de încredere şi respect reciproc. De aceea este atât de importantă întrebarea: „Pe cine cunosc?”. Şi tot de aceea este important ca cei din jur să fie convinşi că antreprenorul este „de încredere”.

    ÎN LOC DE ÎNCHEIERE. În timp ce puneam punct şi mă pregăteam să trimit articolul către redacţie, a sunat telefonul. Era una dintre doamnele despre care am povestit. „Lavinia – aud –, ai avea timp să te uiţi peste planul meu de afaceri?” „Sigur – răspund. Cu ce scop l-ai scris? Cauţi finanţare?” „Nu. Vreau să mă asigur că m-am gândit corect, la lucrurile importante.” Ce coincidenţă! Mi se pare că se leagă foarte bine de ceea ce am scris. Concluzia? Nu vă fie frică de antreprenoriat!

  • CABINETUL CIOLOŞ: Cine sunt miniştrii propuşi de premierul desemnat – FOTO

    Vasile Dâncu – aproape zece ani membru al PSD şi ministru al Informaţiilor Publice în Guvernul Năstase

    Vasile Dâncu, propus de premierul desemnat Dacian Cioloş pentru postul de vicepremier şi ministru al Dezvoltării Regionale şi Administraţie Publică, a fost membru al PSD timp de aproape zece ani, până în 2008, iar în Guvernul lui Adrian Năstase a deţinut portofoliului Informaţiilor Publice.

    Vasile Dâncu a fost membru al PSD, senator şi europarlamentar, şi a mai deţinut o funcţie în Guvernul României în perioada 2001 – 2003, când a fost titularul portofoliului Informaţiilor Publice în mandatul de prim-ministru al lui Adrian Năstase.

    Născut în satul Runcu Salvei, din judeţul Bistriţa-Năsăud, Vasile Dâncu va împlini 54 de ani în 25 noiembrie. A absolvit Facultatea de Istorie şi Filosofie a Universităţii ”Babeş-Bolyai” (UBB) Cluj-Napoca şi este doctor în sociologie. A predat şi încă predă la mai multe universităţi din Cluj-Napoca şi Bucureşti, este şi membru al unor asociaţii sociologice internaţionale, dar şi membru al Uniunii Scriitorilor din România, filiala Cluj.

    Vasile Dâncu a înfiinţat, în 1994, Metro Media Transilvania, un institut de sondare al opiniei publice, iar în 2009 Institutul Român pentru Evaluare şi Strategie (IRES) pe care îl conduce şi acum în calitate de preşedinte şi care face sondaje pe diverse teme. De asemenea, IRES a realizat şi exit-poll-uri la ieşirea de la urne în cadrul unor alegeri care au avut loc în România şi Republica Moldova.

    Dâncu a activat şi activează şi în plan media, el fiind, între 2011 – 2013, preşedintele grupului media regional care grupa televiziunile Transilvania L!VE şi Look TV, iar în prezent conduce, ca director, săptămânalul regional “Transilvania reporter” şi revista ”Sinteza”.

    Vasile Dâncu, deşi este propus acum ca membru într-un cabinet de tehnocraţi, are în spate o bogată carieră politică.

    Membru PSD din 1999 şi al aşa-numitului ”Grup de la Cluj”, condus de Ioan Rus, Dâncu a deţinut în perioada 2001 – 2003 funcţia de ministru al Informaţiilor Publice în Guvernul Adrian Năstase, după care, timp de un an, pe cea de şef al Agenţiei pentru Strategii Guvernamentale. Ulterior, în perioada 2004 – 2008, a fost senator PSD de Cluj, după care a fost observator în Parlemantul European, din partea Grupului Socialist, iar în 2007 a fost membru al PE. Pe linie de partid, a fost o perioadă lider al PSD Cluj, dar şi vicepreşedinte PSD la nivel naţional, pe domeniul Analiză politică şi comunicare.

    În anul 2008, a demisionat din toate funcţiile deţinute în PSD, alături de Ioan Rus, după care, doi ani mai târziu, a demisionat şi din partid, ocupându-se de activităţile profesionale.

    În luna octombrie, prezent la Cluj-Napoca la Conferinţa Judeţeană a PSD Cluj, preşedintele partidului, Liviu Dragnea, a făcut un apel public către Vasile Dâncu să se alăture, din nou, PSD, susţinând că social-democraţia are nevoie de el. La invitaţia lui Dragnea, Vasile Dâncu a răspuns evaziv, lăsând să se înţeleagă că va avea loc doar o colaborare pe anumite proiecte.

    Pe lângă activitatea de sociolog şi politician, Dâncu este cunoscut şi ca scriitor, fiind premiat mai mulţi ani la rând pentru cărţile sale în cadrul Târgului Gaudeamus care are loc la Cluj-Napoca.

    Anca Paliu Dragu, de la BNR la Comisia Europeană. A fost 11 ani economist la biroul local al FMI

    Anca Paliu Dragu, propusă de premierul desemnat Dacian Cioloş pentru portofoliul Finanţelor, şi-a început cariera la BNR şi a continuat ca economist la biroul local al Fondului Monetar Internaţional timp de 11 ani, până la începutul anului 2013, când a fost recrutată de Comisia Europeană.

    Anca Dana Dragu Paliu, în vârstă de 42 de ani, a început să lucreze, după terminarea facultăţii, la Banca Naţională a României, unde a petrecut cinci ani ca economist, între 1996 şi 2001, la Direcţia de Refinanţare şi Operaţii de Piaţă şi Direcţia de Reglementare.

    Ea absolvise în 1996 cursurile facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice.

    Ulterior, şi-a continuat cariera de economist în cadrul Biroului Regional pentru România şi Bulgaria al FMI, din septembrie 2001 şi până în ianuarie 2013.

    În această perioadă, Dragu a participat la toate întâlnirile delegaţiilor Fondului Monetar Internaţional cu autorităţile române, de la reprezentanţii Guvernului până la alte structuri ale statului, organizaţii patronale şi diverse asociaţii.

    Ea face parte, totodată, începând cu anul 2008, din Asociaţia Analiştilor Financiar-Bancari din România (AAFBR).

    La începutul anului 2013, Dragu a fost recrutată de Comisia Europeană, unde lucrează ca analist economic în cadrul Directoratului general de economie şi finanţe.

    Economistul şi-a completat educaţia cu studii de economie internaţională la The George Washington University, în perioada 1999-2000, apoi cu un masterat de doi ani în Politici Publice şi Integrare Europeană în cadrul SNSPA Bucureşti (2005-2007).

    Totodată, Dragu are un doctorat în economie la ASE, teza de doctorat având tema “Stabilitatea monedei, rezultantă a evoluţiei economiei naţionale”.

    Adrian Curaj – consilier al lui Tăriceanu, şef al Autorităţii pentru Cercetare în Guvernul Boc

    Adrian Curaj, propus de premierul desemnat Dacian Cioloş pentru postul de ministru al Educaţiei, este profesor universitar la Politehnica Bucureşti şi la SNSPA, a fost consilier guvernamental în Cabinetul Tăriceanu şi a condus Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică în Guvernul Boc.

    Adrian Curaj, în vârstă de 57 de ani, a absolvit Universitatea Politehnică din Bucureşti – Facultatea Electronică şi Comunicaţii, în 1983, iar în 2003 a obţinut un master în Administrarea Afacerilor, la Institutul pentru Mediul de Afaceri şi Administraţie Publică din Bucureşti (ASEBUSS), în parteneriat cu University of Washington din Seattle. De asemenea, în 2007 a obţinut un certificat postuniversitar la Colegiul Naţional de Apărare.

    El este membru în Comitetul de Conducere al Comisiei Fulbright, în Comisia Naţională a României pentru UNESCO, al Societăţii Română de Automatică şi Informatică Tehnică, dar şi al EUROSCIENCE-European Association of Researchers.

    În prezent, Curaj este profesor la Universitatea Politehnică din Bucureşti, şef al Catedrei UNESCO pentru Politici în Ştiinţă şi Inovare la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administraţie Publică (SNSPA), iar din 2010 este director general al UEFISCDI- Unitatea Executiva pentru Finanţarea Învăţământului Superior, Cercetare, Dezvoltare şi Inovare. Tot din 2010 este colaborator al Fundaţiei Universitare a Mării Negre, din conducerea căreia fac parte Dan Dungaciu şi academicianul Mircea Augustin Maliţa.

    În perioada 2007-2008, Adrian Curaj a fost consilier guvernamental pe IT şi cercetare al lui Călin Popescu Tăriceanu, el demisionând odată cu schimbarea Guvernului.

    În decembrie 2009, Curaj a fost numit de premierul de atunci Emil Boc la conducerea Autorităţii Naţionale pentru Cercetare Ştiinţifică, unde a rămas până în septembrie 2010, când a fost demis de ministrul Educaţiei de la acea vreme, Daniel Funeriu.

    Din 2008 şi până în 2011, a fost vicepreşedinte al Consiliului Naţional al Cercetării Ştiinţifice în Învăţământul Superior, iar din 2007 până în 2011 a îndeplinit funcţia de vicepreşedinte al Consiliului Naţional de Etică în Cercetare.

    Totodată, Adrian Curaj este, din 2012, membru al European Forum of Forward Looking Activities – Comisia Europeană, între 2010 şi 2012 a fost membru al Bologna Foliowup Group, iar din 2008 este expert in Task Force – Fostering and Building Human Capital of the Regional Cooperation Council, în timp ce din 2005 până în 2006 a fost membru al board-ului European Association of Research Managers and Administrators.

    De asemenea, el a coordonat proiecte de cercetare şi a publicat articole ştiinţifice şi cărţi, două dintre invenţiile la care este co-autor luând medalii de aur la Salonul de Invenţii de la Geneva, în 2009 şi 2013.

    Curaj este autorul a peste 100 de articole ştiinţifice în reviste de specialitate sau în volumele unor conferinţe internaţionale, are 21 de cărţi ştiinţifice ca editor, autor sau coautor, majoritatea în managementul cercetării, foresight şi învăţământ superior. El este coordonator sau expert/consultant în peste 50 proiecte de cercetare/dezvoltare finanţate de Banca Mondială, UNESCO, UNI DO, UNDP, Comisia Europeană.

    Potrivit declaraţiei sale de avere din iunie 2014, Curaj are, împreună cu soţia sa, două terenuri intravilane – unul dobândit între 2004 şi 2006, iar celălalt în 2005, la Otopeni şi Comarnic. De asemenea, el are un teren agricol de 750 de metri pătraţi, cumpărat în 2004 în localitatea Agigea, precum şi o casă de peste 350 de metri pătraţi, în Otopeni, construită între 2005 şi 2007, dar şi un apartament de 45 de metri pătraţi în Bucureşti, moştenit.

    Adrian Curaj are şi patru maşini – trei autoturisme Opel Corsa fabricate în 2007 şi un Ford Focus din 2012.

    Potrivit declaraţiei sale de avere, Curaj are două depozite bancare – unul, de peste 41.000 de lei, la CEC, iar celălalt, de peste 11.100, la Raiffeisen, precum şi un cont curent cu peste 8.000 de lei, dar şi un fond de investiţii la ING. El are şi un credit de 175.000 de lei, contractat în 2006 şi scandent în 2021.

    În anul fiscal anterior depunerii declaraţiei de avere, Adrian Curaj a obţinut 44.686 de lei ca profesor la Politehnică, şi 34.919 lei ca director la Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior. De asemenea, el a obţinut venituri şi de la SNSPA (14.173 lei).

    Adrian Curaj este căsătorit şi are doi copii. Soţia sa este lector la Universitatea Bucureşti.

    ŞTIRE ÎN CURS DE ACTUALIZARE.

  • Mirela Brojban: lucrez într-un domeniu fascinant şi plin de provocări

    Responsabilitatea principală a Mirelei Brojban constă în dezvoltarea serviciilor logistice la nivel naţional, având competenţe decizionale şi de management în ce priveşte derularea operaţională, contractuală şi de calitate a proiectelor de soluţii logistice, competenţe de management de proiect pentru contractele de soluţii logistice implementate la nivel central şi regional şi competenţe decizionale cu privire la activitatea de logistică din filialele Gebruder Weiss România.

    La nivel naţional, compania deţine opt filiale (două în apropiere de Bucureşti şi la Arad, Cluj, Bacău, Craiova, Sibiu, Constanţa) şi administrează trei depozite clasa A+, a căror suprafaţă totală este de aproape 30.000 mp, şi 23 microdepozite regionale. Divizia de care este responsabilă Mirela Brojban a înregistrat anul trecut o creştere a profitului net de aproximativ 20% faţă de buget.

    Lucrează direct cu  nouă manageri şi patru coordonatori regionali de microdepozite; dizivia de soluţii logistice a Gebruder Weiss are aproximativ 300 de angajaţi. 

    Cariera sa profesională este legată  aproape exclusiv de logistică, iar cea mai mare parte a carierei profesionale s-a desfăşurat în cadrul Gebruder Weiss, începând, din 2005, ca logistics assistant. După şase luni a ajuns să coordoneze activitatea şi angajaţii departamentului, având în subordine aproximativ 20 de angajaţi. În 2007 a devenit manager al departamentului de logistică, iar doi ani mai târziu a ocupat funcţia de manager al departamentului soluţii logistice (2009 – 2013). Din 2014 ocupă funcţia actuală.

    Cel mai dificil moment din cariera sa a fost în 2009, când departamentul de logistică pe care îl conducea desfăşura activităţi în două locaţii diferite, iar în acelaşi an Gebruder Weiss a finalizat construcţia primului terminal logistic propriu, cu o suprafaţă de 10.500 mp. „Dificultatea momentului a fost dată de faptul că tocmai se semnase contractul cu un client din industria automotive, iar faza de implementare a noului proiect în noul terminal s-a suprapus cu faza de transfer al stocurilor clienţilor existenţi în celelalte două locaţii în care desfăşuram activităţi logistice. Vreme de două săptămâni a fost necesar să desfăşurăm activităţi, în trei depozite, simultan, fără a afecta activitatea şi calitatea serviciilor pentru clienţii existenţi, să facem relocarea stocurilor aflate în trei depozite diferite, având procese logistice complexe şi total diferite de cele existente.“ Pe termen lung, Mirela Brojban se vede activând tot în domeniul logisticii, despre care spune că  „îl consider fascinant şi plin de provocări

  • Există un profil robot al antreprenorului de succes?

    Cercetătorii încearcă de foarte mulţi ani să stabilească profilul antreprenorului de succes, au scris sute de pagini şi au creat în timp nenumărate liste de trăsături şi competenţe necesare succesului. Nu există însă până acum o concluzie. Ce e drept, au identificat unele elemente comune şi mulţi sunt de acord că pot fi dezvoltate într-o bună măsură prin educaţie, mentoring, coaching.

    Iată ce cred unii dintre cei mai respectaţi lideri de opinie despre antreprenorii de succes. Investitorul Arthur Krock consideră că nu există un stil antreprenorial care să funcţioneze mai bine decât altele. În opinia sa, este important ca antreprenorul să aibă stil. Howard Stevenson de la Harvard Business School respinge ideea conform căreia spiritul antreprenorial are la bază un set de abilităţi sau funcţii economice, fiind de părere că el reflectă un comportament distinct, cu mai multe dimensiuni.

    Cu alte cuvinte, în opinia sa, este mai important ce face antreprenorul şi nu cum este el. Amar Bhide de la Columbia University reduce competenţele antreprenoriale la două: creativitate – inovare şi capacitate de execuţie. Iar Pablo Cardona de la IESE Barcelona grupează competenţele antreprenoriale în trei categorii: personale (creativitate, perseverenţă, integritate, tenacitate, echilibru emoţional, spirit autocritic), interpersonale (comunicare, carismă, delegare, respect) şi de business (viziune, gestionarea resurselor, networking, aptitudini de negociere). În orice caz, între toate aceste competenţe şi trăsături, delegarea e aproape unanim considerată ca fiind esenţială în dezvoltarea afacerii.

    Delegarea-ce, cum, când?

    De câte ori mă ocup de antreprenoriat, fie ca practician, fie ca profesor, sau consultant, îmi vine iar şi iar în minte sfatul lui Michael Gerber: „Work on the business, not in the business”. Lucrează pentru business şi nu te afunda în activităţile de zi cu zi, adică: DELEAGĂ! Uşor de spus, greu de făcut, din mai multe motive, pe care puţini le recunosc.

    În primul rând, cinstit vorbind, îţi vine mai la îndemână să te descurci singur decât să explici, o dată şi încă o dată, până ce sunt lucrurile înţelese, apoi să îţi înghiţi criticile şi să-ţi păstrezi calmul atunci când ţi se pare că cel căruia i-ai delegat încurcă lucrurile, sau le face mult mai încet decât tine, sau pur şi simplu altfel decât ţi-ai dori. În al doilea rând, este atât de greu pentru mulţi dintre noi să renunţăm la plăcerea imensă de a fi specialişti, la laudele pe care le primim pentru lucrurile pe care le facem foarte bine cu mâna sau cu mintea noastră! Şi nu în ultimul rând, mai este şi problema spiritului de competiţie foarte dezvoltat, pentru că, da, antreprenorii sunt foarte competitivi, unii intrând în competiţie chiar şi cu propriii lor angajaţi.

    A delega înseamnă de cele mai multe ori să-i laşi pe alţii să devină specialişti şi să fie lăudaţi pentru ceea ce fac, iar tu să te retragi „în spatele scenei”, ceea ce nu e întotdeauna uşor. A delega mai înseamnă să treci de la rolul de specialist la cel de generalist, de manager şi lider. Iar a fi lider şi manager este o artă aparte, greu de deprins. Este dificil să alegi calea, să-i determini pe angajaţi să o urmeze cu entuziasm şi să-i ajuţi să fie performanţi. Numai că la un moment dat nu mai ai de ales şi trebuie să înveţi să delegi, pentru că nu-ţi mai ajunge timpul, indiferent câte asistente performante ai avea şi cât de organizat şi de energic ai fi.
    Pentru a reuşi în delegare, două condiţii sunt obligatorii: să ai cui delega şi să ştii cum să o faci.

    Cui delegăm?

    „Omul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit.” Această sintagmă este deja cunoscută şi nu mai pare neobişnuită, aşa cum se întâmpla cu câtva timp în urmă. Numai că în practică lucrurile sunt complicate. Headhunterii sunt scumpi, site-urile de joburi nu sunt neapărat utile, anunţurile în ziar au devenit istorie. Iar dacă în corporaţii există candidaţi interni, în companiile mici şi mijlocii nu prea este cazul, fie pentru că nu există suficiente talente, fie pentru că atunci când este promovat cineva, alţi angajaţi se pot simţi jigniţi şi pleacă. Or, cu cât compania este mai mică, cu atât mai dramatică este plecarea unui angajat valoros.

    În aceste condiţii, se pare că sursa de candidaţi cea mai eficientă o reprezintă recomandările angajaţilor sau ale cunoscuţilor, cu condiţia ca apoi aceştia să fie supuşi tuturor rigorilor procesului de selecţie; iar flerul, creativitatea, atenţia şi competenţa celor care sunt implicaţi în procesul de angajare, antreprenorul însuşi fiind de cele mai multe ori implicat, sunt majore. 

    Nu se construiesc uşor o echipă şi o cultură în care delegarea să funcţioneze ceas. Ca antreprenorul să poată delega cu succes, este necesar să aibă încredere că, pe de o parte, angajaţii lui sunt integri şi motivaţi, pe de altă parte au experienţa şi aptitudinile necesare, iar asta presupune să petreacă timp împreună cu ei şi să ajungă să-i cunoască.

    În opinia mea, integritatea este o chestiune care determină decizia ca o persoană să rămână în echipă sau să fie imediat îndepărtată. Trebuie urmărită cu maximă atenţie şi sancţionată pe loc. De aceea, în continuare mă voi referi doar la motivaţie şi experienţă/aptitudini.

    Cum delegăm?

    Aşa cum scriam mai sus, a delega presupune transformarea antreprenorului din specialist în lider şi manager. În aceste roluri, antreprenorului îi revine misiunea să-i convingă pe cei din echipă să depună toate eforturile pentru atingerea obiectivelor sale şi să le creeze cadrul necesar (competenţe şi condiţii).

    Fiecare angajat are niveluri diferite de motivaţie şi de experienţă/aptitudini atunci când sunt chemaţi să îndeplinească o anumită sarcină. De aceea, pentru a putea delega cu succes, este necesar ca antreprenorul să-şi adapteze stilul de leadership fiecărui subordonat direct şi fiecărei sarcini pe care acesta o primeşte. În tot acest parcurs, rolul său de lider este să dezvolte permanent motivaţia şi experienţa subordonatului legat de fiecare sarcină pe care i-o atribuie.

    Subiectul delegării este vast şi unanim recunoscut de specialişti ca fiind unul foarte important. De aceea, dorind să-i acord importanţa cuvenită, mă opresc aici şi voi reveni cu alte elemente în articolul următor.