BusinessMagazin

Tag: Bancheri

  • Cum a ajuns banca să se mute de pe stradă în buzunar

    Inteligenţa artificială, machine learningul (n.r.: tehnica ce permite inteligenţei artificiale să dezvolte modalităţi de a învăţa pe cont propriu) sau automatizările de tip Robotic Process Automation – RPA, tehnologia popularizată şi de „unicornul” UiPath – sunt tehnologii pe care industria bancară vrea să le folosească, dar băncile nu aveau până acum structurile necesare pentru astfel de transformări. De aceea, băncile sunt nevoite să îşi reinventeze modul de lucru în organizaţie. Un exemplu în piaţa locală îl reprezintă Libra Internet Bank, a 16-a bancă din România în funcţie de active, în conformitate cu datele din 2018. Emil Bituleanu, şeful băncii, a declarat într-un interviu acordat Business MAGAZIN că a creat o structură de date şi  „laboratoare” în interiorul organizaţiei pentru a dezvolta într-un ritm cât mai agil soluţii noi.

    „Problema a început în urmă cu câţiva ani. Este greu să te ocupi de machine learning şi inteligenţă artificială dacă nu ai specialişti care să îţi structureze datele. Noi aveam multe date pe care nu le foloseam, date care proveneau fie dintr-un referat de credit, fie din social media, dar pe care nu le-am structurat undeva. Acum avem această structură de date, pe care putem pune tehnologiile de machine learning şi inteligenţă artificială”, explică Emil Bituleanu, CEO al Libra Internet Bank.

    Şeful Libra spune că pentru 2020 a reuşit să convingă acţionarii băncii să îi ofere un buget pentru dezvoltarea pe aceste tehnologii, în condiţiile în care sumele investite anual sunt de ordinul milioanelor de euro. Printre soluţiile pe care speră să le livreze şi să le introducă în operaţiunile băncii se remarcă inteligenţa artificială şi algoritmii de machine learning, despre care Bituleanu susţine că se regăsesc în şase proiecte pe care le pregăteşte banca. „Avem şase proiecte acum în lucru, iar două dintre ele îmi sunt foarte dragi, şi-anume pe zona de analiză credite şi pe tehnicile implementate în zona antispălare de bani. Pe acestea aştept rezultate de la echipa de proiect”, explică el. Astfel, utilizarea tehnologiei de machine learning în analiza dosarelor de credit poate permite în timp băncii să ia în calcul elemente „de fineţe”, să sesizeze anumite nuanţe şi să opereze într-un mod mai puţin rigid. „Vorbim de mai mult decât un credit score. E vorba de machine learning care învaţă dintr-o mulţime de date. Un credit score este simplu: introduci cinci parametri şi afli dacă te califici sau nu. Dar dacă vorbim de companii, acolo poate exista un raţionament uman – situaţia companiei, dacă face parte dintr-un grup sau nu, situaţia grupului, dacă a avut probleme de insolvenţă; a cui a fost vina? Au fost băncile păcălite sau nu? Care este experienţa managerială a oamenilor din conducere? Dacă a avut restanţe, au fost mari, au fost mici, le-a plătit sau nu le-a plătit? Toate aceste categorii de informaţii nu mai pot intra într-un scoring tradiţional. Între acestea nu mai ştii care parametri sunt relevanţi şi care nu şi de aceea îţi trebuie o maşină care învaţă din propriile greşeli”, detaliază CEO-ul.

    Să ne comportăm cu toţii ca un start-up tech
    Aceste soluţii ar putea ieşi din laboratoarele băncii chiar anul acesta pentru a fi implementate. Aici, în ceea ce priveşte timpul în care se livrează soluţiile, intervine logica tehnologiilor agile, care reprezintă o metodă de management de proiect utilizată în special în dezvoltarea de software, caracterizată prin livrarea fiecărei etape din produs pe rând – ceea ce permite readaptarea planurilor în timp real. „Acum, când programezi, poţi programa tehnologie clasică cu proiect, specificaţie şi termen de livrare sau programezi tehnologii agile. Adică livrezi la două săptămâni câte ceva. Proiectul mare nu este gata, dar livrezi ceva din el. Nu aştepţi termenul şi soluţia finală, ci lansezi repede soluţii intermediare. Iar oamenii văd asta. Toată organizaţia programează şi livrează tehnologii agile în momentul de faţă”, crede Emil Bituleanu. Dar întrebarea pe care o ridică acest mod de lucru la nivelul sistemului pune degetul exact pe una dintre problemele transformării industriei: sunt băncile destul de flexibile pentru a-şi lăsa angajaţii să lucreze în acest fel? Se poate schimba logica rigidă a livrării de proiecte? „Sunt proiecte mici care compun un proiect final, iar proiectele mici se livrează fiecare când e gata. Nu este uşor de împărţit în bucăţi, dar echipa este priză, iar ei se întâlnesc zilnic preţ de câteva minute, timp în care discută ce au făcut ieri şi ce urmează să facă astăzi – fără un şef, doar cu cel care coordonează proiectul. Această metodologie de abordare şi de livrare a proiectelor în live defineşte tehnologiile agile”, explică şeful Libra.
    Transformarea jucătorilor din industrie trebuie să plece şi de la calificarea resursei umane care activează astăzi în sector. Dacă oamenii de finanţe şi bănci sunt pregătiţi să le explice noilor colegi de tehnologie cum funcţionează latura bancară, oamenii de IT care ajung în bănci pentru a le schimba ca organizaţii trebuie să poată lucra în noul mediu. Marjele de profit în scădere şi costurile din ce în ce mai mari, derivate din conformarea la reglementări mai stricte şi din transformarea digitală, împing băncile spre disponibilizări la nivel global. Chiar săptămâna trecută, HSBC, cea mai mare bancă din Europa, a anunţat 30.000 de disponibilizări.

    Bituleanu crede că nu este nevoie să apelezi la concedieri dacă adopţi o mentalitate de bancă orientată spre tehnologie şi îţi educi angajaţii în acest sens. Chiar dacă închiderea de sucursale este o acţiune previzibilă în sistemul bancar pentru mai multe instituţii bancare de talie mare, multe bănci îşi pot muta oamenii pe alte segmente dacă organizaţia se reinventează. „Nu cred că suntem în pericol noi, Libra, chiar dacă raţionamentul uman va fi preluat din ce în ce mai mult de noile tehnologii, nu avem nicio intenţie de a disponibiliza oameni. Putem însă să creştem banca cu acelaşi număr de oameni, să respecializăm oamenii să gândească în termeni de tehnologie şi analiză de business, nu doar procesare brută. Noi folosim acum RPA, care s-a dovedit a fi o formulă câştigătoare de automatizare a proceselor simple. Structurile pe care le avem pentru noile tehnologii predau constant oamenilor din celelalte divizii conceptele tehnologice, astfel încât aceştia din urmă să facă singuri la un moment dat”, povesteşte şeful băncii.

    Aşa a ajuns Libra, cu 54 de sucursale în 2019 şi aproximativ 1.000 de angajaţi, să aibă 20% dintre angajaţi din zona de tehnologie, un procent pe care Bituleanu vrea să îl majoreze în anii următori. Pe lângă oamenii de IT pe care îi angajează, banca are oameni în poziţii de business analyst, care acţionează ca „translator” între angajaţii din finanţe-bănci şi cei de tehnologie.

    „În acest moment, 10% din totalul angajaţilor noştri sunt din IT, iar dacă luăm în considerare oamenii care lucrează în tehnologii mai avansate precum machine learning, inteligenţă artificială, RPA, plus cei care lucrează pe poziţii de business analyst, care sunt interfaţa între IT şi business, ajungem astfel la 20% din total angajaţi în zona de tehnologie. Este un procent mare, dar nu foarte mare. Intenţia noastră este să îl creştem. Acum zece ani nu existau poziţiile astea. Lucrurile s-au schimbat radical“, explică directorul general al Libra Internet Bank.
    Cu o cotă de piaţă care s-a majorat la 1,3% în 2019, şeful Libra crede că o bancă de talie medie este mai flexibilă şi oferă o agilitate mai mare într-un mediu bancar în care transformarea accelerează de la an la an. „Cred că în lumea vitezei de reacţie, dacă ai câteva sute de sucursale ai o problemă. Dacă vorbim de neo-banking, RPA, machine learning, o reţea vastă de sucursale este o povară. Dacă bankingul migrează rapid, nu ştiu cum poţi scăpa de povara costurilor. Eu sunt mulţumit de cum am reuşit să creştem cota de piaţă şi de faptul că acest 1,3% ne dă suficientă flexibilitate şi anvergură în gândire ca să putem oferi cele mai bune servicii unde avem interes. Cred că m-ar fi încurcat o bancă mai mare astăzi”, explică el.

    De la competiţie la parteneriat
    Unul dintre elementele care au perturbat viaţa liniştită a băncilor şi au adus un plus de inovaţie este cel al fintech-urilor. Start-up-uri precum Monese, Revolut, Monzo sau N26 câştigă din ce în ce mai mult teren în piaţa românească şi obişnuiesc noua generaţie de consumatori cu „banca de buzunar”. Pentru a nu rămâne în urmă şi pentru a nu construi unele soluţii de la zero, băncile au schimbat discursul în ultimii ani şi au înţeles că fintech-urile nu reprezintă o serie de competitori mici şi ambiţioşi, ci sunt de fapt următorii parteneri de business. Libra Bank s-a anunţat deschisă pentru parteneriate cu fintech-uri româneşti, dar şi din întreaga Europă, când a anunţat în februarie că lansează împreună cu start-up-ul britanic Monese conturi în lei cu IBAN românesc, marcând o premieră pe piaţa locală.

    Însă Bituleanu atrage atenţia că în privinţa parteneriatelor aşteaptă de la fintech-uri un plan concret de atragere de clienţi – aşa cum Monese a anunţat că vrea să crească de la 300.000 de utilizatori români la 900.000 până la finalul anului. „Suntem în discuţii avansate cu mai multe fintech-uri. Ne interesează capacitatea lor de a aduce clienţi. O idee strălucită şi o echipă tehnică cu care să o implementezi reprezintă un prim pas. Dar în final trebuie să ai capacitatea de a aduce clienţi. Dacă nu simţim capacitatea aceasta, nu are sens parteneriatul.“
    Piaţa pare să se aşeze atât pentru bănci, cât şi pentru fintech-uri. Cele din urmă ar urma să păstreze activitatea pentru persoane fizice, plăţi şi servicii de bază, în timp ce produsele cu un grad de sofisticare mai ridicat ar putea rămâne în dreptul băncilor. „În tot ceea ce înseamnă zona de persoane fizice, microcompanii, plăţi, servicii bancare de bază, răspunsul corect vine din parteneriatul cu fintech-uri. Însă, tot ce înseamnă banking complex, cu negocieri îndelungate, pe proiecte mari, cu structuri complexe, cu specialişti şi multiple runde petrecute la masa negocierilor, va rămâne în continuare în dreptul băncilor. Desigur, şi aici poţi utiliza machine learning, inteligenţă artificială şi noile tehnologii, spune CEO-ul.
     Iar dacă industria bancară este un colos puternic în continuare, tehnologia şi parteneriatele cu fintech-uri îi oferă acestuia instrumentele de a se putea reinventa şi de a aduce chiar clienţi noi în sistem.

    CONTEXT:
    Analiza de date este un proces care sună plictisitor în mediile neavizate, dar care a devenit vital în majoritatea businessurilor, inclusiv în cel bancar. De la datele clasice pe care o bancă le analiza în urmă cu zece ani, analiza de date s-a extins acum şi înspre celelalte informaţii legate de un client, de la comportamentul său financiar şi până la prezenţa în social media. Acel modus operandi tradiţional în industria bancară nu permitea maximizarea avantajelor tehnologice, ceea ce a împins băncile înspre o transformare organizaţională.

    DECIZIE:
    Lansarea de către Libra Bank a unei structuri de date şi a unor  „laboratoare” în interiorul organizaţiei, pentru a dezvolta într-un ritm cât mai agil soluţii noi.

    CONSECINŢE:
    Printre soluţiile pe care reprezentanţii Libra Bank speră să le livreze şi să le introducă în operaţiunile băncii se remarcă inteligenţa artificială şi algoritmii de machine learning. Printre beneficiile aşteptate de Libra Bank ale acestor tehnologii se numără luarea în calcul a unor elemente „de fineţe”, să sesizeze anumite nuanţe şi să opereze într-un mod mai puţin rigid.

  • Celebra familie de bancheri Rohatyn, care a salvat New Yorkul de la faliment, s-a întors în România după 100 de ani

    Numele Rohatyn a stat departe de România aproape un secol, familia deţinând înainte de al Doilea Război Mondial un business cu bere pe plan local. În 2019, familia de bancheri a revenit în România cumpărând mai multe businessuri, însă de data aceasta nu în industria berii, ci în servicii medicale şi produse pentru animale de companie. 

    Fondul de investiţii Rohatyn, lansat în 2002 la iniţiativa bancherului de investiţii Nicolas Rohatyn şi a altor parteneri, a fost în ultimul an unul dintre dintre cele mai activi cumpărători de companii locale, bătând palma pentru businessuri precum Animax (magazine cu produse pentru animale) şi Amethyst (clinici de radioterapie).

    În total, fondul de investiţii a plătit peste 150 de milioane de euro pentru cele două tranzacţii, conform surselor ZF. Însă familia Rohatyn nu este la primul contact cu România şi nici la primele investiţii pe plan local. Alexander Rohatyn, bunicul lui Nicolas Rohatyn, se ocupa de fabricile de bere ale familiei din România, Austria şi Iugoslavia, conform Wall Street Journal. Nu se ştie încă dacă vreuna dintre aceste fabrici mai funcţionează. Alexander Rohatyn, un polonez evreu, şi soţia sa, Edith Knoll Rohatyn, născută în Viena, au divorţat încă din tinereţe. Tot la Viena s-a născut în 1928 şi Felix George Rohatyn, tatăl lui Nicolas Rohatyn. Familia de evrei a emigrat în Franţa de teama naziştilor în 1935.

    Când naziştii au invadat Franţa în al Doilea Război Mondial, Alexander Rohatyn s-a ascuns, iar fiul său Felix a fugit cu mama şi tatăl vitreg, iniţial având ca destinaţie Spania. Deşi graniţa cu Spania era închisă, neglijenţa unui soldat, care nu a văzut pe documente că familia era una de evrei, le-a dat celor trei posibilitatea de a primi vize cu care au mers în Brazilia şi apoi în New York în 1942. În Statele Unite ale Americii, Felix Rohatyn a studiat la Middlebury College din Vermont, iar după ce şi-a obţinut diploma de licenţă în fizică a plecat la tatăl său, Alexander, în Franţa în 1947, la doi ani după terminarea celui de-al Doilea Război Mondial.

    La Paris, Felix Rohatyn a început să lucreze pentru fabrica de bere pe care tatăl său o conducea, însă şi-a dat seama că producţia de bere nu i se potriveşte, mai ales că era pus să încarce camioane şi să cureţe tancurile de fermentaţie. Întors la Paris, a cunoscut-o pe Edith Piaf, căreia i-a devenit profesor de engleză. Interesul pentru acest job scădea, astfel că tatăl său vitreg i-a aranjat o întâlnire cu André Meyer, partenerul principal în cadrul băncii de investiţii Lazard Frères. „Nu aveam habar ce face o bancă de investiţii”, povestea Felix Rohatyn. A început ca junior şi era plătit cu 37,5 dolari pe săptămână, însă a fost trimis la traininguri în Londra, Paris şi Basel. În cadrul Lazard a lucrat circa 40 de ani. A devenit partener în 1961 şi mai târziu a fost numit director general.

    În 2001, a înfiinţat propria firmă, Rohatyn Associates LLC, pentru a oferi consultanţă asupra fuziunilor şi achiziţiilor. Ulterior a fost consultant Lehman Brothers şi în 2010 s-a întors la Lazard ca consilier al preşedintelui şi directorului executiv, mai scrie Wall Street Journal. Felix Rohatyn, care a murit pe 14 decembrie 2019, era considerat unul dintre cei mai buni bancheri de investiţii ai Americii.
    El a ajutat New Yorkul să iasă din criza din 1975. Guvernatorul de la acea vreme al New Yorkului l-a numit pe Rohatyn să conducă un comitet consultativ pentru a găsi o soluţie pentru rezolvarea problemelor fiscale ale oraşului în condiţiile în care acesta rămăsese fără bani. Cariera lui Felix Rohatyn în sistemul financiar l-a molipsit şi pe fiul său Nicolas, care s-a ocupat de dezvoltarea businessului JPMorgan pe pieţele emergente, pentru ca apoi să pună bazele propriului fond. Ulterior, alături de alţi parteneri, a pus pe picioare fondul de investiţii Rohatyn, prezent în 14 oraşe la nivel global. Fondul a plătit peste 20 mil. euro pentru reţeaua Animax potrivit datelor din piaţă, suma fiind influenţată de faptul că retailerul este lider incontestabil pe o piaţă unde se luptă cu mici magazine de cartier şi cu reţele de mici dimensiuni. La finalul anului trecut, Rohatyn a preluat reţeaua de clinici de radioterapie Amethyst, care operează nouă centre în România, Franţa, Italia, Polonia şi Austria, tratând peste 10.000 de pacienţi anual. Reţeaua Amethyst a fost fondată în 2010 de Ludovic Robert, unul dintre fondatorii reţelei de farmacii Sensiblu. Pentru Amethyst fondul de investiţii Rohatyn, cu sediul la New York, a plătit peste 130 de milioane de euro, conform surselor ZF.  

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Cine a făcut bani din filmul Joker, nominalizat la 11 categorii la Oscar: Pensionarii canadieni, fondurile mutuale, companiile de asigurări şi doi foşti bancheri de investiţii

    Pelicula Joker este nominalizată în acest weekend la 11 categorii la Premiile Oscar, înregistrând cele mai multe nominalizări. Personajul interpretat de actorul Joaquin Phoenix este bazat pe cunoscutul rău-făcător creat de DC Comics.

    Dincolo de premii, producătorul Warner Bros a înregistrat un succes financiar, încât Joker este unul dintre cele mai profitabile filme cu supereroi din istorie.

    Performanţa îi aduce momentan producătorului sclipirea de altă dată, când Warner Bros era cel mai lucrativ studio în ceea ce priveşte filmele cu supereroi – rol pe care l-a pierdut însă în favoarea gigantului Disney în ultimii ani.

    Pelicula, despre un bărbat cu probleme psihice şi tendinţe criminale, a înregistrat încasări de 1,1 miliarde dolari în box-office. Ceea ce i-a şocat pe producătorii de la Hollywood este faptul că filmul a fost realizat cu un buget modest de 55 miliane dolari, potrivit FT.

    Paul Dergarabedian, analist ComScore, crede că Joker a fost „unul dintre cele mai neaşteptate rezultate” din industrie în ultimii 30 de ani, de când urmăreşte el piaţa.

    Însă Warner Bros nu este singurul câştigător pe plan financiar. Masa investitorilor include fonduri de pensii canadiene, fonduri mutuale, companii de asigurări şi doi foşti bancheri de investiţii.

    În ultimele decenii marile studiouri nu şi-au mai asumat riscuri majore. În afară de filme care continuă o serie deja de succes sau de filme a căror franciză are deja succes, sunt doar câteva pelicule în care marile studiouri au investit cu riscuri.

    Dincolo de acest univers susţinut financiar de marile studiouri, unele dintre cele mai curajoase idei de la Hollywood îşi găsesc, din ce în ce mai mult, finanţarea din alte surse – cum ar fi investitori care privesc filmul drept o clasă de active.

    Todd Phillips, regizorul Joker – care a realizat şi comedia The Hangover – a vrut să construiască o imagine în care să cuprindă atât personajul Joker, dar şi nuanţele psihicului unui criminal în serie.

    Regizorul a avut nevoie de un an întreg pentru a convinge Warner Bros să fie de acord cu filmul, încât studioiul se temea de abordare. Chiar şi aşa, Warner Bros a fost de acord doar prin împărţirea riscului cu alţi doi co-finanţatori, Bron Creative şi Village Roadshow, care au investit câte 20% din buget– adică aproximativ 11 milioane de dolari fiecare.

    „Aşteptările erau că va face 100 de milioane de dolari în SUA. Dar dintr-o dată a făcut 1 miliard de dolari la nivel global. E o nebunie”, spune Mooky Greidinger, CEO-ul Cineworld, cel mai mare proprietar de cinematografe din America de Nord.

    Investitori din afara industriei care trec drept finanţatori reprezintă un trend în creştere care a început deja de aproape 100 de ani, chiar de pe vremea industriaşului american Howard Hughes.

    Printre finanţatorii din industrie, caracterizaţi prin afinitatea pentru film, ar fi miliardarul australian James Packer, investitorul ucrainean Len Blavatnik, secretarul Trezoreriei SUA, Steven Mnuchin, investitorul Thomas Tull sau fondatorul eBay.

    Entuziasmul investitorilor faţă de industrie a funcţionat în valuri. În anii 90, fondurile germane au profitat, spre exemplu, de o particularitate a legislaţiei fiscale care le-a permis să investească ieftin în Hollywood.

    Mai târziu, Wall Street-ul şi-a făcut intrarea în industrie în anii 2000, în contextul în care Ryan Kavanaugh, fondatorul Relativity Media, i-a atras pe bancheri promiţându-le acces la celebrităţi. Între 2005 şi 2008, fondurile de investiţii de tip hedge fund şi fondurile de private equity au investit 12 miliarde de dolari în pelicule, potrivit datelor University of Southern California.

    După ce piaţa s-a prăbuşit în criză, şi-au făcut intrarea investitorii chinezi, cu giganţi precum Tencent, Alibaba şi Dalian Wanda care au pus banii pe masă.

    Însă banii chinezilor au început să se retragă. Cele mai mari şase studiouri – Warner Bros, Disney, 20th Century Fox, Paramount, Sony, Universal – produc mai puţine filme acum, dintre care sunt şi mai puţine cele care nu sunt legate de o franciză care are deja succes. În aceste filme nu le permit investitorilor externi să intre.

    Cine sunt investitorii din spatele Joker?

    Jason Cloth este un fost bancher de investiţii care a intrat în industria de entertainment după ce i-a oferit un împrumut managerului artistului canadian The Weeknd.

    Cloth, 53 ani, trăieşte în Toronto şi îşi menţine totuşi un scepticism sănătos în privinţa finanţării filmelor.

    „Sunt 50.000 de filme făcute în fiecare an. Poate 800 ajung în cinematografe. Iar dintre alea 800, sunt poate câteva sute din care vrei să faci parte. Deci trebuie să îţi dai seama cum să ajungi la cele 200 care ar putea fi profitabile.

    Compania lui Cloth, Creative Wealth Media, atrage bani de la investitori instituţionali precum fondurile de pensii sau fondurile mutuale. Grupul a creat un joint venture cu compania Bron Studios în 2016, care se numeşte Bron Creative.

    Bron Creative a semnat un contract de 100 de milioane de dolari cu Warner Bros în 2018, prin care s-a angajat să co-finanţeze o serie de producţii, printre care şi Joker.

    Celălalt finanţator, Village Roadshow, colaborează cu Warner Bros de câteva decenii şi este controlat de Vine Alternative Investments, un manager de active din New York orientat spre industria de entertainment, şi de grupul de private equity Falcon.

    James Moore, şeful Vine Alternative Investments, este un fost bancher de investiţii al JPMorgan. El spune că a observat „o legătură strânsă între modul în care funcţionează activele din entartainment şi cel în care funcţionează alte active din pieţele financiare”.

    „Prezentau cash flow pe termen lung care putea fi măsurat destul de precis şi riscuri pe care le puteai gestiona dacă le măsurai cum trebuie”, a spus Moore pentru FT.

    Exemplul Joker este similar cu cazul Avatar de acum un deceniu – un alt film care a avut încasări record la acel moment şi care a fost co-finanţat cu bani externi.

    Regizorul James Cameron a pierdut ani de zile încercând să convingă Fox să îi finanţeze pelicula SF, însă studioul avea îngrijorări referitoare la cheltuielile regizorului – încât acesta a depăşit bugetul atunci când a produs Titanic.

    În final, Fox a acceptat, dar cu condiţia de a avea co-finanţatori – atunci au intrat două grupuri de private equity, Dune Entertainment a lui Steven Mnuchin şi Ingenious Media – care să preia 60% din riscul financiar. Avatar a adunat încasări de peste 2,7 miliarde dolari la nivel global.

     

     

     

  • Un bancher european: Lansarea e-euro este doar o chestiune de timp. „Dacă băncile centrale cedează controlul asupra circulaţiei banilor către Facebook sau alt emiţător de criptomonede, acestea nu vor mai putea ajuta economia în vreme de criză. Astfel vor apărea şi probleme sociale.“

    Este important ca băncile centrale să se implice în domeniul criptomonedelor şi al altor sisteme de plăţi virtuală, a declarat guvernatorul băncii centrale a Letoniei, Martins Kazaks, adăugând că apariţia unei monede euro digitale reprezintă doar o chestiune de timp, potrivit Baltic Course.

    „Tehnologia se dezvoltă foarte rapid, iar oamenii şi antreprenorii sunt dornici să utilizeze noile tehnologii. În opinia mea, este imposibil ca băncile centrale să nu participe la această evoluţie. Mai întâi, dacă li se vor părea convenabile, oamenii vor recurge la aceste servicii. Dar aceasta poate presupune un număr de riscuri din perspectiva băncii centrale sau a statului“, a declarat Kazaks.

    Şeful băncii centrale a Letoniei a remarcat că datoria oricărei bănci centrale este nu numai de a asigura plăţile şi circulaţia numerarului, ci şi de a reglementa economia.

    „Dacă băncile centrale cedează controlul asupra circulaţiei banilor către Facebook sau alt emiţător de cripto­monede, acestea nu vor mai putea ajuta economia în vreme de criză. Astfel vor apărea şi probleme sociale“, a arătat Kazaks. Acesta a afirmat de asemenea că dacă sistemele de plăţi sunt cedate unei părţi terţe, nu va mai fi posibilă prevenirea activităţilor de spălare de bani şi a delictelor financiare.

    Kazaks a declarat că deşi Banca Centrală Europeană nu a luat încă o decizie în acest sens, crede că apariţia unui euro digital reprezintă doar o chestiune de timp.

    De asemenea, nu ar trebui să ne aşteptăm la dispariţia cash-ului în viitorul apropiat în pofida popularităţii în creştere a tranzacţiilor non-cash.

    La sfârşitul anului trecut, guvernatorul băncii centrale a Franşei, Francois Villeroy de Galhau, a anunţat lansarea de experimentări şi un apel pentru proiecte privind crearea unei monede digitale în primul trimestru al acestui an. Obiectivul ar privi testarea mai întâi a unei monede digitale interbancare care să poată servi drept un laborator de testare a unui eventual viitor euro digital.

    Banca a arătat că nu se opune în principiu ideii de monedă digitală dacă aceasta este emisă de o instituţie.

    Ministrul francez al economiei şi finanţelor Bruno Le Maire, extrem de critic la adresa proiectului Libra al Facebook, a susţinut în luna septembrie necesitatea lansării unei monede digitale publice.

    Banca centrală a Franţei ar fi prima bancă centrală din interiorul zonei euro care s-ar angaja într-un astfel de proiect. Banca centrală suedeză a lansat o analiză privitoare la o posibilă e-coroană, dar proiectul nu s-a finalizat. Banca centrală chineză lucrează de asemenea la un proiect de monedă pentru plăţi electronice. Banca Reglementelor Internaţionale a lansat la rândul său un astfel de proiect.

    Guvernatorul băncii centrale franceze a subliniat miza de suveranitate pentru Franţa şi Europa.

     

  • Mister total: cash-ul dispare de pe faţa pământului, iar bancherii n-au habar unde. Dacă băncile centrale nu ştiu cât cash există, ar putea tipări prea mulţi bani şi risca o creştere a inflaţiei

    Unii australieni îngroapă banii. Elveţienii îi ascund poate. Nemţii îi strâng probabil sub saltea.

    Băncile emit mai multe bancnote decât oricând şi totuşi acestea par să dispară de pe faţa pământului, scrie Wall Street Journal. Băncile centrale nu ştiu unde se duc banii, sau de ce dispar aceştia şi încearcă să dezlege misterul.

    Acesta este cu atât mai adânc, cu cât societăţile şi companiile sunt în curs de a renunţa la cash, având în vedere creşterea explozivă a plăţilor cu carduri şi aplicaţiile de pe telefon.

    Valoarea dolarilor americani aflaţi în circulaţie a atins aproximativ 1.700 mld. anul trecut, în creştere de la 1.200 mld. în 2013.

    A lua urma banilor înseamnă adesea să dai peste un amestec de personaje care şi-ar găsi foarte uşor locul într-un roman poliţist. Bancnotele în dolari sunt adesea vitale pentru bandele criminale, dar sunt populare şi în rândul colecţio­narilor care se tem de o viitoare prăbuşire a sistemului financiar.

    Bancherii nu iau urma cash-ului doar pentru a-şi satisface propria curiozitate. Dacă băncile centrale nu ştiu cât cash există, ar putea tipări prea mulţi bani şi risca o creştere a inflaţiei.

    „Oamenii îşi ascund banii peste tot“, arată Sven Bertelmann, director al centrului naţional de analiză al Bundesbank. Uneori bancnotele sunt îngropate în grădină, unde încep să se descompună, sau ascunse în poduri, unde sunt folosite de şoareci pentru cuiburi.

    Bundesbank crede că peste 150 miliarde de euro sunt puse la saltea în Germania.

    Banca Centrală Europeană, şi alte bănci, au încercat să ceară ajutorul publicului.

    „Toată lumea spune că nu ţine bani la saltea, dar banii se află clar undeva“, spune Henk Esselink, de la divizia de management monetar a BCE.

    Aproximativ o treime din bancnotele noi din Noua Zeelandă au ieşit din ţară în 2017, în creştere cu 6% faţă de 2013. Acest lucru s-a întâmplat în perioada în care turismul a devansat sectorul produselor lactate la export, ceea ce i-a făcut pe oficiali să speculeze în legătură cu rolul jucat de schimbul valutar, în special în Asia. După aceea, urma s-a cam pierdut.

    „Avem sentimentul că suntem în aceeaşi barcă cu o mulţime de alte bănci centrale“, spune Christian Hawkesby, de la banca centrală a Noii Zeelande. „Nu putem explica în întregime de ce deţinerile de cash sunt în creştere şi unde se duc toţi aceşti bani.“

     

  • Cum sunt văzute IMM-urile din România de către bănci şi care sunt şansele lor la finanţare

    Băncile nu pot să fie reţinute în a finanţa companiile mici şi mijlocii, nu pot să ignore acest segment care este „coloana vertebrală“ a unei economii, însă este o mare responsabilitate pentru instituţiile de credit să aleagă creditul potrivit pentru astfel de firme, spune Bogdan Boteanu, director general adjunct al ING Bank, head of mid-corporate banking, în cadrul unui interviu acordat revistei Business MAGAZIN şi Ziarului Financiar.
    Bogdan Boteanu dă asigurări că ING Bank merge pe calea prudenţei şi pune un accent mai mare pe calitatea creditelor şi mai puţin pe cantitate, recunoscând că volatilitatea este destul de mare pe segmentul midcorporate. „Volatilitatea este destul de mare în segmentul IMM-urilor. Dar, din ce observăm noi, cel puţin la nivel declarativ, tot mai multe bănci sunt interesate sau se arată foarte active în zona aceasta. Sunt bănci care au tradiţie în segmentul acesta. Eu cred că nu poate fi ignorat segmentul IMM, nu ai cum să fii reţinut în a finanţa şi a susţine segmentul acesta în contextul în care jumătate din valoarea adăugată în economie este adusă de IMM-uri”, explică Boteanu. În plus, argumentează el, IMM-urile angajează două treimi din forţa de muncă din piaţa aceasta. „Nu ai cum, dacă vrei să fii o bancă universală în România, să ignori IMM-urile. Fiecare bancă a ales, probabil, un model propriu de a aborda finanţarea IMM-urilor. Eu cred că şi cei care sunt mai timizi în perioada următoare vor schimba cumva tonul, pentru că România are totuşi un  potenţial important, care de aici vine“, a declarat Bogdan Boteanu.
    Activitatea ING pe piaţa locală este structurată pe trei piloni: corporate (wholesale) – care în-seamnă  companii foarte mari sau multinaţionale, mid-corporate banking – care include IMM-urile şi partea de retail / persoane fizice, iar pe segmentul mid-corporate Banking, care există de 15 ani în România, ING a crescut doar organic.
    „În tot universul ING unde avem activitate pe zona de mid-corporate banking, România este singura ţară unde am crescut exclusiv organic. În toate celelalte ţări, unde am intrat în piaţa de IMM-uri, am avut achiziţii, fie de portofolii, fie de bănci. În România am crescut organic şi pe nişte principii foarte sănătoase.“
    Bogdan Boteanu susţine că ING a revoluţionat piaţa când a intrat pe segmentul de mid-corporate banking – cel puţin pe partea de IMM – pentru că banca a plecat de la analiza comportamentului clienţilor şi de la nevoile lor concrete.
    „Noi nu am segmentat neapărat piaţa aceasta prin metodele clasice, respectiv pornind de la dimensiunea afacerii şi industria din care fac parte aceste companii. Sigur, şi acestea sunt criterii importante, dar noi ne-am uitat mai ales la comportament şi la nevoia clienţilor IMM. Criteriile financiare sunt importante, dar la fel de importante sunt şi cele de comportament, mai ales în zona companiilor mici. Noi am fost primii în această piaţă care au creat pachetele de produse pentru IMM, pachete care acum sunt standard în piaţă. Nu mai poţi să lucrezi cu IMM-urile fără pachete de produse, acestea însemnând că plăteşti un abonament, practic ai, ca IMM, un cost fix“.
    ING are aproximativ 15.000 de clienţi IMM şi mid-corporate, respectiv companii cu cifra de afaceri cuprinsă între 2 milioane de lei şi 500 de milioane de lei. Activele băncii pe acest segment au depăşit anul trecut 1 miliard de euro, iar 2018 a fost primul an în care banca a depăşit 500 de milioane de euro credite noi pentru astfel de firme. În general, activele au crescut cam cu peste 20% pe an, în medie, în ultimii cinci ani.
    „Legat de filosofia de business, preferăm prudenţa. Poate ritmul este mai încet decât ne-am dori uneori, dar este bine să facem lucrurile bine de la bun început. Nu ne alegem ţintele având un demers cantitativ – să dăm cât mai mult ca să creştem, ci este mai importantă calitatea. Abia atunci parteneriatul acesta dă roade. Ne interesează mai mult calitatea creditelor (activelor) şi mai puţin cantitatea. Pentru noi acest lucru este foarte important. De aceea şi urmărim foarte atent rata de default, cum a evoluat ea în timp.“
    În portofoliul ING rata de default a fost destul de stabilă, iar în perioada de criză economică, cu toate că a crescut, la ING a fost mereu mult sub nivelul din piaţa bancară, după cum spune Boteanu. „Acum rata creditelor neperformante este în jur de 4-4,5% în segmentul acesta, în timp ce pe piaţă este undeva la 12%, şi asta după ce s-au făcut destul de multe «curăţări» de portofoliu în piaţă. Stăm foarte bine la capitolul acesta.“

    Ce tipuri de afaceri sunt oportune pentru finanţare?
    ING finanţează mai mult IMM-urile din industrie, comerţ şi agricultură, iar obiectivul băncii este să nu fie expusă excesiv pe o anumită industrie, ci să aibă un portofoliu echilibrat, potrivit lui Bogdan Boteanu. „Noi finanţăm majoritatea industriilor. Am accelerat pe industriile care au crescut mai mult, care au contribuit la formarea PIB. Finanţăm foarte mult pe zona de comerţ, industrie şi agricultură – acestea sunt sectoarele care au avut cea mai mare creştere pe zona de finanţare. Industria, agricultura, comerţul, serviciile – acestea sunt „pe plus“, fiind sectoarele care s-au dezvoltat accelerat. Dar noi, în general, nu excludem industrii. Obiectivul nostru este să balansăm. Nu vrei să fii expus doar la o industrie sau la alta.“
    În ceea ce priveşte sectorul IT, cu toate că este industria care a crescut cel mai mult, „nu prea are nevoie de finanţare bancară”, având în vedere că firmele din acest sector au lichidităţi şi au alt model de business. „Companiile din IT au cash. S-au dezvoltat fantastic, dar ele nu prea au nevoie de finanţare. Ele au alte nevoi. Sunt companii care investesc în tehnologie şi care poate au nevoie de finanţare, dar în rest sunt «cash rich». Au un alt model de business, deci acolo nu există o oportunitate atât de mare pentru finanţarea bancară.”
    De asemenea, precizează Bogdan Boteanu, foarte importantă în procesul de finanţare este viziunea antreprenorului şi cum poate să susţină acesta un plan de afaceri, care trebuie să fie ancorat în realităţile economice.
    „Nu este vorba neapărat că sunt companii bune sau mai puţin bune în anumite domenii; sunt companii mai bine sau mai puţin bine conduse, cu oportunităţi mai multe sau mai puţine. Noi contribuim cu sfaturi. Iar ceea ce este important pentru noi, chiar dacă nu finanţăm în final o companie, este să spunem clientului: «Nu te-am finanţat pentru că…»”, explică directorul general adjunct al ING Bank. Pentru ING contează mult existenţa unui plan de afaceri. „Până la urmă nu contează neapărat de unde pleacă, ci contează ideea de business. Dacă stai de vorbă cu un antreprenor care este hotărât să facă un proiect şi are un business plan bine construit sau pe care îl facem împreună şi ajungem într-un punct în care suntem multumiţi, acela este un proiect finanţabil. În ce condiţii, depinde apoi de context, ce garanţii are, ce nu are, cum se poate face – de aici începe discuţia. Dar ca să ai o primă decizie, pentru a avea un parteneriat care poate fi susţinut, totul pleacă de la business plan şi de cât de ancorat este în realităţile economice. Nu contează doar ideea, aplombul şi optimismul.”
    Unele studii de piaţă din ultima perioadă arată că, deşi accesul la finanţare este o problemă pentru antreprenori, nu aceasta este cea mai importantă. „Calitatea mediului de afaceri, stabilitatea cadrului legislativ, accesul la resursa umană – acestea par a fi probleme mai importante. După aceea vine într-adevăr şi accesul la finanţare, dar aici este un soi de ping-pong, pentru că băncile şi segmentul IMM nu au ajuns încă într-o zonă de mijloc unde să fim toţi confortabili.”
    Băncile au resurse financiare pentru finanţarea IMM-urilor şi există şi cerere de finanţare a unor proiecte, dar persistă tatonările. „Băncile au deschidere, vor să dea credite. Avem resurse de investit – sistemul bancar este profitabil, sănătos. Iar cerere există, fiind multe proiecte. Aici trebuie cumva gândit parteneriatul acesta din ambele direcţii: adică IMM-urile trebuie să aibă un business plan solid în spate, care să fie ancorat în realităţile economice. Este un efort şi din partea băncilor, şi din partea comunităţii IMM să ajungem undeva într-o zonă comună de înţelegere a priorităţilor în business, a ceea ce este important pentru a putea finanţa acel business. Şi aici probabil că mai există încă tatonări. De aceea şi opinia că băncile strâmbă din nas, că nu finanţează suficient. Într-adevăr, după criză şi după lecţiile pe care le-am primit atunci, băncile sunt mai atente şi suflă uneori şi în iaurt – sunt mult mai prudente.“
    În ceea ce priveşte moneda preferată pentru creditare la ING în cazul companiilor mici şi mijlocii, creditele în lei sunt majoritare, cu o pondere de peste 70%, pe segmentul mid-corporate, iar în zona de companii mici creditele sunt aproape exclusiv în lei. „Riscul valutar poate sau nu poate să fie acoperit de toate companiile. Analizăm continuu acest aspect. Exportatorii, de exemplu, care au departamente financiare care urmăresc evoluţia cursului, nu prezintă un risc, pentru că pot gestiona, au şi un hedging natural din faptul că încasează valută. În general, dacă nu ai încasări în valută, există acest risc valutar, care este inutil, nu ai de ce să ţi-l asumi, mai ales că dobânzile la lei au scăzut faţă de ceea ce a fost înainte. Acum a început să apară iar diferenţialul de dobândă de când s-a reluat creşterea inflaţiei, dar totuşi dobânzile la creditele în lei sunt la un plafon decent.”
    În zona de clienţi foarte mici, explică Boteanu, pentru a nu induce riscul valutar banca nu încurajează astfel de finanţări în euro, axându-se aproape exclusiv pe finanţări în lei. „Nu e opţiunea clientului pentru o dobândă mai mare sau mai mică, aşa ceva nu există. Ne uităm la modelul de business şi la hedging (modul în care este acoperit riscul valutar). Dacă este vorba despre un IMM şi nu are exporturi, trebuie să vedem cum poate să gestioneze riscul valutar. Dacă nu considerăm că trebuie să şi-l asume, îi oferim doar finanţarea în lei.”
    Referindu-se la nivelul dobânzilor, Bogdan Boteanu susţine că nu există un standard unic în piaţă, ci depinde de apetitul de risc al fiecărei bănci, marja adăugată la dobânda de referinţă fiind corelată cu profilul de risc al companiei creditate. „În afară de dobânda de referinţă, care este setată de piaţă, marja pe care o aplicăm noi la credite depinde de profilul de risc al fiecărei companii. Deci nu avem preţuri standard, pentru o anumită sumă, ci depinde foarte mult de proiect. Sunt credite unde profilul de risc este foarte bun, deci este foarte scăzut şi atunci marjele sunt mai mici, dar sunt şi credite mai riscante unde suntem la limita de a face tranziţia către equity financing. În acele cazuri, marjele sunt mai mari, pentru că proiectele sunt mai riscante.”
    Pe măsură ce banca se digitalizează şi îşi eficientizează atât sistemele, cât şi modul în care este prezentată clienţilor oferta, atât timp cât costurile scad, şi ofertele către clienţi vor fi adaptate în consecinţă şi preţurile, la final, vor fi mai scăzute, a explicat directorul adjunct al ING Bank. „Depinde şi de competiţie, depinde foarte mult în ce fază a ciclului economic eşti, dacă este o piaţă mai competitivă sau mai puţin competitivă, cine mai are apetit de risc. Nu poţi să spui care este preţul pieţei la IMM, la companiile mici. Pentru că depinde de IMM: ceea ce consideri să nu fie pe apetitul meu de risc pentru altă bancă poate să fie OK. Şi atunci am ajuns ca marjele aici să fie mai mari. Noi folosim întotdeauna ceea ce denumim risk-based pricing, adică preţul vine în funcţie de risc – şi sunt nişte limite. Eu nu vreau să cobor sub o anumită limită de risc şi atunci nu se poate pune problema să dau credite indiferent de marjă. Sunt alţi bancheri care poate sunt mai toleranţi cu profilul de risc, dar atunci preţul este mai mare – poţi să ai marje mai mari într-un segment de risc foarte crescut.”

    Reticenţă la creditele de investiţii. Vine recesiunea?
    La creditele de investiţii există o reticenţă, fiind posibil să vedem o recesiune, nu neapărat o criză economică, în opinia lui Bogdan Boteanu.
    „Cu siguranţă trebuie să ne pregătim pentru o fază normală a ciclului economic; nu neapărat o criză, dar o recesiune după mai mulţi ani de creştere apare întotdeauna, este evoluţia firească a oricărei economii. Şi atunci trebuie să fim pregătiţi şi noi, şi antreprenorii.” Boteanu spune că există mai mulţi factori care trebuie luaţi în calcul atunci când vorbim despre contextul unei recesiuni, dar, într-adevăr, observă el, există o reticenţă a companiilor privind finanţările prin credite pentru investiţii, care pot fi considerate un barometru în acest sens. „Lumea este destul de reticentă să se arunce acum în finanţarea unor proiecte de investiţii ca să dezvolte businessurile. Nu ştiu neapărat dacă asta anunţă o recesiune, dar nu este un semn bun.“
    Boteanu a arătat că cererea de credite pe termen lung, de investiţii în general, se leagă foarte mult de ciclul economic şi de încrederea în economie, pentru că foarte mulţi antreprenori apelează la astfel de credite în momentul în care consideră că este momentul oportun, că au o piaţă de desfacere, că sunt într-un moment bun sau, în orice caz, cel puţin pentru firma respectivă, există un context prielnic. „Atunci aceste tipuri de împrumuturi arată încredere în economie. În ultima vreme nu am văzut o explozie în zona aceasta de cerere de credite pentru investiţii, sunt mai mult credite pentru retehnologizare.“
    Proporţia creditelor de investiţii la ING este de aproximativ 30% din total portofoliu, restul creditelor fiind de capital de lucru sau pe termen scurt, în general. „Aceasta este ponderea sectorului mid-corporate în general, în piaţa creditului pentru companii.”

    Un credit de investiţii pe 25 de ani este „riscant şi iresponsabil”. Majoritatea creditelor ING pentru IMM-uri sunt pe 5-6 ani
    Majoritatea creditelor acordate de ING pe segmentul mid-corporate sunt pe 5-6 ani, dar există şi credite de peste 10 ani. „Ne uităm la tipul de finanţare. Nu avem neapărat o limită, nu fixăm 2-3-5-7-10 ani, ci ne uităm la proiect şi, în funcţie de cât de viabil este proiectul, atunci propunem finanţarea. Majoritatea creditelor mid-corporate la noi în portofoliu sunt în jur de 5-6 ani – durata creditelor pe termen lung, dar avem şi credite peste 10 ani în anumite situaţii.“
    În ceea ce priveşte acordarea unui credit de investiţii pe 25 de ani, directorul adjunct al ING Bank susţine că este este „un pic iresponsabil“.
    „Adică nu ştim peste 3-5 ani ce o să se întâmple. Cum pot să ştiu ce va fi peste 25 de ani? Este foarte complicat, pentru că dacă antreprenorul îţi arată un business plan că are nevoie de o finanţare pe 25 de ani, îţi arată că proiectul se replăteşte în 25 de ani. Este riscant şi ar fi iresponsabil din partea noastră, ca bancă, să dăm apă la moară susţinând un astfel de proiect, pentru că nu poate fi deloc ancorat în nişte realităţi.
    Existenţa unui mix de soluţii de finanţare este necesară, pentru că anumite proiecte pot fi bune, doar că nu se pot finanţa exclusiv printr-un credit bancar şi poate fi nevoie, de pildă, de un partener de equity (capital).
    „Sunt nişte riscuri care se iau într-un alt fel de către un partener de equity pe 25 de ani. Avem modele din străinătate care funcţionează şi există piaţa de capital la care companiile au acces. Piaţa de capital are şi un rol de transparenţă şi reprezintă un pas spre instituţionalizare. Dacă problema pentru care nu poate fi acordat un credit este doar perioada şi este un proiect care pare interesant (intră doar motivul că rambursarea va fi foarte lungă), atunci, într-adevăr, am orienta firmele spre equity, spre capital. Dacă nu e neapărat în discuţie durata, s-ar putea ca profilul de risc al companiei să ne ridice nişte semne de întrebare şi planul de afaceri să nu fie suficient de solid. Fiecare problemă are rezolvarea ei şi, atunci, poate pleca de la noi cu un sfat.”

    Ce probleme au IMM-urile? De ce nu sunt creditate de către bănci?
    Capitalizarea este cea mai mare problemă a IMM-urilor care apelează la un credit, firmele fiind slab capitalizate, în opinia lui Bogdan Boteanu.
    „Capitalizarea, din păcate, este o problemă pe care o tot vedem – aceste companii sunt cronic decapitalizate. Cauze? În unele cazuri sunt şi acţionarii care scot dividende, în loc să susţină compania. Există această situaţie, dar nu e neapărat principala. E un aspect care s-ar putea corecta în clipa în care un antreprenor ar dori să ia un credit. Sunt companii care din cauza blocajului financiar, din cauza proiectelor foarte ambiţioase pe care le au, investesc foarte mult din resurse proprii, credit furnizor şi alte resurse. Tot ce pot să strângă ca lichiditate investesc, şi atunci, la final, devin decapitalizate şi din acest motiv au nevoie de un parteneriat şi de finanţări. În clipa în care se păstrează capital în firmă, este construită o rezervă. Dacă acesta a fost motivul iniţial de respingere, automat clienţii se întorc, moment în care sunt eligibili pentru finanţare. Ce facem noi este, până la urmă, un serviciu de consultanţă. Noi aşa le prezentăm situaţia: «Aşa ar trebui să arate o companie finanţabilă».”  Zona de capital de lucru este foarte importantă când vorbim de finanţare pentru că există blocaje în sistem care fac firmele să nu mai poată plăti facturile de pe o zi pe alta uneori – şi au nevoie de bani.
    Boteanu a amintit că în ultima perioadă s-a observat şi o scădere la valoarea totală a depozitelor bancare pe segmentul mid-corporate, ceea ce înseamnă că tot mai multe companii se autofinanţează prin credit furnizor. „Probabil că este vorba de aşteptări – există o nemulţumire în general în comunitatea de business. Cum spuneam, schimbările legislative, partea fiscală foarte anevoioasă pentru IMM-uri. Inclusiv zona de taxare, pe start-up-uri, probabil că ar trebui revizuită, ca să existe nişte stimulente. Este foarte greu să te mai apuci de afaceri. Şi atunci, probabil că este mai greu să intri într-un parteneriat pe termen lung cu o bancă şi încă de la început preferi să te autofinanţezi. Acesta pare deocamdată un trend, noi asta vedem acum.”
    O altă problemă este că IMM-urile nu au acces la date. „Dacă s-ar putea simplifica accesul la informaţii statistice pentru IMM, pentru a putea face comparaţii mai uşor în industriile lor, ar fi extrem de benefic. IMM-urile nu prea au acces la astfel de date, noi avem. Îţi trebuie un exerciţiu de cercetare ca să faci asta.”
    Tot la capitolul probleme – apropo de cum s-a schimbat antreprenoriatul în ultimii ani – este reticenţa în instituţionalizarea afacerilor. „Sunt companii mici care încep cu pasiune o afacere de familie, au succes, merg foarte bine, totul este în regulă – cu sau fără ajutor din afară – dar ajung la un punct în care proprietarul-antreprenor care a iniţiat afacerea respectivă realizează că nu mai poate să ţină singur toate pârghiile în mână. Trebuie să dai drumul pârghiilor la un moment dat, trebuie să îţi iei un manager de resurse umane, un director contabil, un om de vânzări. Aceasta este o consecinţă a faptului că la un moment dat realizezi că nu mai reuşeşti să ţii totul în mână şi afacerea începe să scârţâie pe aici, pe acolo. Şi aici este important rolul băncii sau al partenerului. Trebuie să înţeleagă toţi antreprenorii că la un moment dat este nevoie de o echipă, să delege. Lucrurile de genul acesta se învaţă încet-încet. Avem destule experienţe pozitive pe care le-am avut cu clienţi care acum 15 ani erau la început – azi toţi au directori financiari.”
    La categoria probleme pentru IMM-uri se regăseşte şi partea de legislaţie fiscală şi, în general, tot ce înseamnă stabilitate în piaţă. „Cadrul legislativ, măcar în zona de taxare şi fiscalitate, dacă se poate simplifica foarte mult pentru IMM-uri, ar fi un avantaj enorm. Contabilii care lucrează acum în IMM-uri – este un paradox – lucrează mai mult pentru stat, nu pentru antreprenorul care l-a angajat. Pentru că «menirea» lor este să calculeze ce taxe se plătesc la stat, în loc să vină cu informaţii cu valoare adăugată pentru companie. Contabilii trebuie să se asigure că antreprenorul respectiv şi-a plătit taxele cum trebuie. Pe când un contabil-şef sau un director financiar trebuie să ofere informaţii calitative pentru antreprenor, indicatori care pot ajuta dezvoltarea businessului.”
    Ca număr de IMM-uri, România este pe la jumătatea clasamentului european. „Avem 30 de IMM-uri la mia de locuitori şi media europeană este pe la 60. Este foarte mare potenţialul de dezvoltare. Şi, în plus, avem un spor negativ – se închid mai multe companii de la criză până acum decât se deschid.”
    Pe de altă parte, toată piaţa de credite este mică în România, de sub 60 de miliarde de euro, din care doar 40% sunt finanţări pe zona de companii, iar din acest procent jumătate ar fi în zona de IMM-uri. „Deci piaţa ar putea să crească. De aceea o creştere de 4-5% nu înseamnă mare lucru.”
    Antreprenoriatul autohton a evoluat în ultimii ani, s-a maturizat, dar sunt şi multe trăsături care s-au menţinut, după cum spune directorul adjunct al ING Bank. „Practic, dacă te uiţi la antreprenorul român observi că în continuare se bazează tot pe curaj, tot pe rezilienţă, pe puterea de a merge mai departe. Încrederea asta oarbă în ceea ce face şi pasiunea pe care o are pentru businessul pe care l-a dezvoltat sunt lucrurile care rămân neschimbate. Probabil, la cât de anevoios este mediul de afaceri în care evoluează, fără această determinare nici nu ar putea supravieţui. Acestea sunt aspectele care s-au menţinut sau chiar s-au dezvoltat într-un sens pozitiv. Dar, cu siguranţă, se observă o maturizare a pieţei şi există businessuri care au crescut şi s-au extins diferit, pentru că şi abordarea s-a schimbat. Pe vremuri, preţul era singurul criteriu, cantitatea era importantă. Acum, intrând în era digitală, toată lumea are altfel de aşteptări: să fie instantaneu, transparent, predictibil. Iar lucrurile acestea se transferă cumva şi în comportamentul clienţilor companii, mai ales la antreprenori locali.”
    România nu a beneficiat de o moştenire pe care poate alţii au avut-o: afaceri de familie, experienţă, capital, know-how, management. „La noi parcă totul s-a întâmplat invers – a început totul de sus în jos, cu privatizările acelea mari, cu «de toate», în loc să fie acumulări mici de capital care să crească gradual. Antreprenorii români s-au dezvoltat în perioada aceasta făcând şi învăţând. Aici vezi cu adevărat viziunea, agilitatea, adaptarea. Aici vezi cât de multă rezilienţă au la toate schimbările care s-au întâmplat, pentru că, practic, îi iau multe prin surprindere, începând cu cadrul legislativ, care nu este deloc prielnic. Este foarte important ca în segmentul acesta măcar să plecăm de aici: un cadru fiscal cât mai simplu şi pe înţelesul tuturor; nişte date statistice sectoriale care să fie adaptate şi simplificate pe înţelesul antreprenorilor; accesul la aceste informaţii, la date şi analize comparative – pentru care astăzi trebuie să plăteşti un consultant să ţi le facă, sau, dacă ai norocul, să ai de la bancă un relationship manager care să poată să te ajute. Ar trebui cumva democratizat accesul la instrumente de genul acesta. Acesta ar fi un punct de plecare.”
    Bancherul de la ING a amintit că statisticile sunt destul de dure, durata de viaţă medie a unei companii în România fiind acum de 10 ani, în timp ce în Polonia este de 19-20 de ani. „Educaţia antreprenorială e foarte utilă şi ar trebui începută chiar de pe băncile şcolii. Dar până la urmă antreprenoriatul cel mai mult se învaţă practic. Avem nevoie de profesionişti în acest segment. Deocamdată, instinctul pare cel mai important atribut. Sunt mai ales antreprenorii tineri cu foarte mult optimism, energie, dorinţă, dar de multe ori lipsesc cunoştinţele – o ancorare la realităţile economiei, un business plan bine făcut, o viziune de la care să pleci. Deci pe partea aceasta este loc de îmbunătăţire, avem nevoie într-adevăr de cât mai mulţi profesionişti pe segmentul acesta şi de educaţie financiară. Iar aici şi noi, băncile, avem un rol de jucat şi o responsabilitate.”

    Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. Nu este o opţiune, ci o necesitate
    ING Bank a lansat în prima parte a anului trecut o platformă digitalizată pentru companiile mici şi mijlocii – ING Business, despre care directorul adjunct al băncii spune că este mai mult decât o soluţie de internet banking pentru companii, este o platformă de interacţiune omnichannel.
    „Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. O mare parte din viaţa noastră se întâmplă acum pe mobil, pe dispozitive inteligente. Automat, vrei ca şi bankingul – personal şi pentru companie – să se întâmple tot aşa: instant, rapid, cu maximă transparenţă, în siguranţă. Se schimbă cumva şi aşteptările clienţilor noştri şi comportamentele lor. Clienţii apreciază mult mai mult calitatea, nu neapărat să zicem cantitatea când este vorba de un credit sau un produs de care au nevoie. Condiţiile iniţiale, care întotdeauna sunt importante, nu mai sunt singurele care contează sau sunt definitorii. Este un mix. Digitalizarea nu este o opţiune, este o necesitate.”
    După primul an de la lansarea ING Business, 30% dintre utilizatori folosesc aplicaţia nativă de pe mobil, a spus Boteanu. „Poate de la companii nu te-ai aştepta la un astfel de comportament. Fiind o aplicaţie omnichannel, poţi să lucrezi în ING Business de pe orice dispozitiv. Înţelegem foarte clar că aceasta este direcţia în care trebuie să mergem mai departe. Astăzi toată lumea are o platformă de internet banking, dar noi o promovăm ca pe o platformă digitală de interacţiune cu clienţii băncii dincolo de partea procesare de plăţi. Este practic un canal de comunicare cu clienţii băncii, iar această caracteristică a venit tot în ideea de a ne adapta la nevoile clienţilor. Vorbind despre zona de avea servicii instant, ne-am propus pur şi simplu să câştigăm timp pentru clienţii nostri. Produsele, serviciile, toate celelalte pot veni de la oricine; dar «timp» încă nu a oferit nimeni. Timpul este resursa cel mai greu de obţinut. Noi din noiembrie anul trecut avem toată reţeaua de sucursale digitalizată – nu mai avem ghişee pentru partea operaţionala şi nici casieri. Dar prezenţa fizică a rămas aceeaşi.”
    ING Bank a trecut şi la acordarea creditelor „instant, aproape de loc”, cu o singură vizită la bancă, urmând ca de anul viitor IMM-urile să poată accesa creditele direct în platforma ING Business.
    „Pentru cele mai mici sume – 350.000 lei – creditul se poate acorda în timp scurt. Nu am dus deocamdată acordarea creditului direct din platformă. Dar în viitor poate un client va putea accesa creditul în ING Business – această opţiune este în lucru. Probabil la anul vor putea fi accesate credite direct din platforma ING Business. Acum se întâmplă instant, doar că necesită o vizită la bancă.” În contextul digitalizării, accentul pe experienţa clientului va face diferenţa probabil în piaţă între bănci, iar factorul uman, cel puţin în acest segment, este încă cel mai important, fiind vorba despre un mix, care va da câştigătorii la final, crede Bogdan Boteanu.
    „Poate suna puţin paradoxal: cu cât vorbim mai mult de digitalizare şi de uniformizare, cu atât intrăm într-un mod în care vom vedea din ce în ce mai mult bankingul ca pe o marfă, pentru că se vor alinia foarte multe lucruri, cel puţin pentru băncile care operează în aceeaşi «ligă». Oferta de produse sau de servicii de la bănci va fi apropiată din punct de vedere calitativ; cantitativ, depinde de fiecare cum vrea să o judece. Transparenţa pe care o permite digitalizarea va permite cumva să se alinieze condiţiile de ofertare în piaţă şi diferenţa va fi din ce în ce mai mult făcută, dacă nu se face deja, de către factorul uman. Acesta ar fi paradoxul: diferenţierea o vei face tot mai mult pe factorul uman – relationship managerul şi consultanţa pe care o primeşti de la o bancă pentru a-ţi conduce afacerea. Mediul este deja plin de provocări, dar stimulativ. Nu mai vorbim aici de concurenţă doar în domeniul bancar, pentru că în această zonă încep să apară tot mai mult oferte şi de la jucătorii nonbancari. Se văd tot mai mulţi şi tot mai activi în zona de retail, dar mai este doar un pas până ajung şi în zona companiilor. Însă este foarte stimulativă această competiţie.” 

  • Românul de 29 de ani care a trăit toată viaţa în SUA, dar vorbeşte perfect româneşte şi visează să predea la şcoala din satul în care a copilărit

    Tim Marian, senior portfolio manager la o bancă din Statele Unite, ajunge la birou în fiecare zi la 8:00 – 8:30, iar primul lucru pe care îl face este să revizuiască evoluţiile de pe pieţele bursiere asiatice şi să citească noutăţile care apar pe pieţele financiare. Apoi, se uită timp de 35 – 40 de minute la pieţele futures şi derivate pentru a înţelege cum va fi tonul zilei, timp în care Bloomberg sau CNBC sunt pe fundal la televizorul din birou.
    „Persoanele fizice care consideră serviciile mele ca fiind cele mai valoroase sunt clienţi care au 3 milioane de dolari în numerar sau active investibile şi pe care îi ajutăm să le gestioneze şi instituţii care au peste 5 milioane de dolari”, povesteşte el.
    După ce se pune la punct cu noutăţile, întocmeşte o listă cu toate activităţile care sunt de făcut în acea zi, de la răspuns la e-mailuri (clienţi, clienţi potenţiali, memo-uri interne etc.), la pregătirea pentru conferinţe telefonice şi revizuirea portofoliilor. 
    „Petrec următoarele 3-4 ore ale zilei pentru a completa sarcinile din acea listă, pentru a urmări pieţele, pentru a face orice modificări care sunt necesare portofoliilor etc. Apoi, în mod normal, iau masa cu un client sau un potenţial client (sau mă întorc acasă pentru a lua prânzul cu familia mea dacă pot). După ce mă întorc la birou, în mod normal mă întâlnesc cu clienţi potenţiali sau recomandaţi din reţeaua mea, oameni care ar dori să discute despre planificarea financiară/ gestionarea portofoliului şi văd cum îi putem ajuta.”
    Spune că face un efort să fie acasă cel târziu la 16:00-17:00, iar noaptea petrece aproximativ o oră studiind, având în vedere că este pe cale să obţină un CFA (Chartered Financial Analyst), una dintre cele trei certificări profesionale care îl interesează.


    „Eu nu am avut o diplomă în Finanţe”
    Tim Marian a trăit cam toată viaţa în SUA, având în vedere că atunci când avea mai puţin de un an – în 1991 – familia sa s-a mutat în Londra pentru o perioadă de un an, apoi s-au mutat în Queens, New York. Astfel, din 1992 până în 2011 el locuit în New York împreună cu familia sa şi, la scurt timp după ce s-a căsătorit, s-a mutat în Atlanta.
    „De fapt, eu nu am avut o diplomă în finanţe. Am început universitatea cu dorinţa de a deveni profesor, ca ambii mei părinţi, şi, dintre toate materiile, voiam să predau matematică. Ideea părea bună, dar la scurt timp după începerea şcolii am început relaţia cu soţia mea, care locuia în Cluj în acea perioadă şi care mergea la Universitatea Babeş-Bolyai”.
    Astfel, petrecându-şi verile şi iernile în România, ca să fie alături de soţia lui, şi-a dat seama că studierea matematicii ar fi presupus un efort prea mare, aşa că a făcut trecerea de la matematică la studierea englezei/ literaturii.
    „Era mai uşor, mai puţină muncă şi deja citisem majoritatea cărţilor care se cereau. Pentru un profesor salariul este acelaşi indiferent de materie. Am început facultatea la 17 ani (am terminat liceul în trei ani) şi, ca majoritatea oamenilor, căutam calea cea mai uşoară. Călătoriile mele către România au făcut să fie greu să găsesc un loc de muncă stabil mai ales în plină criză financiară şi, printr-o coincidenţă, tatăl unui prieten mi-a zis (ţinând cont de istoricul meu cu matematica) să privesc tranzacţiile valutare ca pe o posibilă sursă de venit”.
    La acel moment, nu ştia nimic despre piaţa Forex (piaţa internaţională de schimb valutar în care participanţii câştigă din diferenţa de curs valutar), iar după câteva zile de cercetare şi practică pe un cont de tranzacţionare demo şi-a dat seama că îşi doreşte să lucreze în domeniul financiar. Între timp, a obţinut diploma de absolvire la Queens College în New York.


    A fost escortat de agenţii de pază când a vrut să se angajeze
    După ce a terminat studiile, şi-a făcut CV-ul şi şi-a dat seama că nu are nicio şansă să fie chemat la un interviu dacă aplica pe portalul de HR al vreunei firme, având în vedere că nu avea studii în domeniu.
    „Aşa că m-am îmbrăcat la costum şi am căutat adresele celor mai mari bănci de investiţii şi firme din New York. M-am dus pe Wall Street şi Park Avenue şi am început să bat la uşi. M-am gândit că, dacă am noroc, va vorbi cineva cu mine câteva minute. Nicio şansă, m-am dus la patru dintre cele mai mari firme şi trei dintre ele nici nu au vrut să vorbească cu mine. La ultima la care m-am dus, au pus să fiu escortat afară de către cei de la securitate.”
    Apoi, s-a dus către firmele mai mici din domeniu, iar scenariul s-a repetat. Se simţea descurajat şi şi-a dat seama că New Yorkul e prea scump pentru el, aşa că a vorbit cu fratele său, care l-a încurajat să se mute în Atlanta – unde locuia la acea vreme – având în vedere că acesta plănuia să se mute înapoi în România.
    „La scurt timp după ce ne-am hotărât să ne mutăm în Atlanta, fratele meu s-a mutat înapoi în România. Odată rămaşi singuri în Atlanta, nu cunoşteam pe nimeni, aveam puţini bani şi eu eram foarte dezamăgit. Am făcut singurul lucru pe care îl puteam face: mi-am luat CV-ul, m-am îmbrăcat la costum şi m-am dus să bat la uşile aceloraşi firme, dar în Atlanta. Scenariul a început la fel, respingeri, mulţi oameni chiar au râs de mine. Eu am simţit că aceasta este chemarea mea, dar nu aveam idee în ce mă băgam.” Aşa a ajuns la sediul Merrill Lynch din Atlanta, unde a cerut să vorbească cu persoana aflată la conducere.
    „Pentru prima dată, cineva era dispus să îmi ofere cinci minute. Cinci minute s-au transformat în 15, apoi în 30 şi aşa mai departe. Cunoştinţele pe care le acumulasem şi studiul individual au dat rezultate, dar am plecat cu impresia că nu aveam nicio şansă să obţin jobul respectiv.”
    Prin urmare, şi-a sunat soţia plângând, era foarte frustrat şi, la scurt timp după ce a vorbit cu ea, a fost sunat de la Merrill Lynch cu o ofertă de muncă. Astfel, frustrarea s-a transformat în fericire, „au fost şi mai multe lacrimi”, pentru că „nici nu puteam să-mi imaginez cât de mult urma să mi se schimbe viaţa şi tipul de stres la care urma să fiu expus în următorii cinci ani”.


    „Puţine lucruri sunt la fel de emoţionale ca banii”
    Tim a petrecut aproximativ patru ani la Merrill Lynch, apoi a fost recrutat de o altă bancă din SUA , unde a stat aproape trei ani şi a devenit Certified Financial Planner (studii la Universitatea Emory) şi Certified Investment Management Analyst (studii la Yale School of Management).

    Cea mai mare satisfacţie a meseriei lui Tim Marian este reprezentată de faptul că lucrează cu oamenii, pentru că ajunge la conversaţii foarte personale cu clienţii, având în vedere că îi întreabă câţi bani fac, ce investiţii au, care sunt planurile lor pentru viitor, ce fel de datorii au (dacă există) şi ce îi preocupă.
    „În mod ironic, şi partea cea mai complexă este, de asemenea, să lucrezi cu oamenii. O porţiune foarte importantă a investiţiilor este aspectul emoţional al acestora. Subestimăm acest lucru şi credem că toată lumea este raţională şi matematică şi aproape niciodată nu se întâmplă aşa. Una dintre cele mai dificile părţi ale jobului este să lucrez cu oamenii ca să îi ajut să depăşească anumite aspecte psihologice atunci când vine vorba de bani. Puţine lucruri sunt la fel de emoţionale ca banii.”


    Stresul angajaţilor din servicii financiare este subestimat în filme
    Domeniul serviciilor financiare este extraordinar de stresant, dar poate deveni uimitor atunci când depui efortul necesar, crede el. Spune că mentorul său l-a ajutat să înţeleagă ceva pe care puţini oameni care lucrează în finanţe îl realizează: faptul că cei pe care îi deserveşte şi-au sacrificat o parte din viaţă pentru a munci din greu şi a-şi strânge averea.
    „Clienţii noştri au lucrat multe ore pe zi şi au dormit puţin noaptea, au ratat evenimentele din familie şi au făcut sacrificii mari pentru a fi acolo unde sunt. De aceea, este corect să sacrific şi eu o parte din viaţa mea pentru a învăţa cum să îi ajut mai bine, am o obligaţie morală să fac asta.”
    În ceea ce priveşte o comparaţie a meseriei de bancher de investiţii din viaţa reală versus cea proiectată în filmele americane, Tim spune că, în filme, „glamourul este adesea exagerat, iar stresul este aproape întotdeauna subestimat” şi că, uneori, chiar dacă bucuria unei reuşite profesionale este uimitoare, stresul poate fi devastator în această meserie. Nu pot vorbi pentru alţii, dar eu am un profund ataşament emoţional faţă de ceea ce fac şi pot spune că, uneori, bucuria este uimitoare, iar stresul poate fi devastator.”


    Vrea să fie profesor în satul Jac din judeţul Sălaj
    În ceea ce priveşte viitorul, Tim Marian spune că unul dintre obiectivele sale – poate cel mai mare – este să se mute înapoi la Zalău. De fapt, el s-ar fi mutat de mult în Zalău, dar are oameni „care contează pe el” în SUA, dincolo de faptul că nu ştie cine l-ar putea angaja cu setul de abilităţi pe care le are. Iar antreprenor nu vrea să devină.
    Locul lui preferat din lume este satul Jac din Sălaj, de unde provin mama şi soţia sa, unde şi-a petrecut în copilărie vacanţele de vară.
    „Am fost foarte binecuvântat să trăiesc o viaţă dublă, am crescut în New York, am mers la şcolile de acolo, am vorbit limba, am învăţat cultura, dar Zalăul a fost întotdeauna acasă. Adevărul este că, până la urmă, oricât de mult lucrez pentru a dezvolta latura corporatistă, voi fi întotdeauna doar un alt copil din Zalău.” Spune că se simte cel mai bine atunci când îşi duce copiii în Jac şi îi vede jucându-se pe strada unde se jucau părinţii, bunicii şi străbunicii lui. „Dacă aş putea, aş merge şi aş preda la şcoala din Jac. Ştiu că în acest moment există o criză când vine vorba de profesori în mediul rural, de ce să nu merg şi să ajut? Sper să-mi acorde şi ei cinci minute când voi merge şi voi bate la uşa lor.”

    Găseşte-ţi un mentor – cea mai bună lecţie învăţată de Est

    Cea mai mare lecţie nu vine, de fapt, din viaţa profesională. În 2016 am aflat că am o tumoare la gât (era cancer, dar nu agresiv). Adevărul este că acumulasem foarte mult stres şi mă scufundasem încet într-o depresie uşoară. A fost o perioadă îngrozitoare, am trecut printr-o intervenţie chirurgicală şi mi-a fost scoasă jumătate din tiroidă. La aproximativ două zile după operaţie, îmi amintesc că m-am uitat pe fereastră spre lacul din spatele casei şi m-am gândit că cel mai logic lucru ar fi fost să merg şi să mă arunc în el şi să nu ies niciodată afară. Nu m-am gândit niciodată cât de drastic ar putea fi dezechilibrul hormonal cauzat de tiroidă. Slavă Domnului, soţia mea a fost acolo, dar pentru o clipă, gândul a fost foarte real. La aproximativ o lună, am mers să iau singur prânzul în pauză, iar viaţa mi s-a schimbat drastic. Un domn mai în vârstă s-a apropiat de mine şi m-a întrebat dacă poate să mi se alăture, fiindcă amândoi eram singuri. Am fost de acord, s-a aşezat şi mi-a pus o întrebare: „Când începi să construieşti o casă?”. După aproximativ o oră şi jumătate, mi-am dat seama că trebuie să stau aproape de această persoană. Timp de doi ani, această persoană m-a îndrumat. Cea mai bună lecţie pe care o poţi învăţa în afaceri şi chiar şi în viaţa personală este aceasta: dacă eşti tânăr, găseşte pe cineva care a trecut prin viaţă, roagă-l să te mentoreze şi vei realiza că sunt atât de multe lucruri pe care nu le ştii. Cineva trebuie să ne înveţe să gândim, chiar dacă credem că putem gândi deja pe cont propriu, un pic de experienţă de viaţă ajută mult.

    Cum se vede economia României din biroul din Atlanta

    Sunt foarte optimist (poate în mod naiv) cu privire la România. Cred că o parte a problemei este că mulţi dintre noi, românii, nu avem o viziune clară despre ceea ce ne dorim. Ţara s-a îmbunătăţit considerabil în ultimii 20 de ani când vine vorba de atragerea de investitori străini. Mulţi oameni spun că dacă am avea un sistem fiscal mai avantajos ar fi ideal (ar ajuta), dar cred că noi, ca popor, ar trebui să ne concentrăm pe promovarea stabilităţii guvernamentale, pe pedepsirea dură a corupţiei (pentru a o descuraja) şi pe aplicarea unor legi care au fost de fapt adoptate, deoarece predictibilitatea poate fi atractivă. Urmăresc Cartea Albă publicată de Consiliul Investitorilor Străini şi lucrurile fascinante sunt:
    – faptul că aproximativ 1/3 dintre persoanele angajate lucrează pentru companii străine şi se pare că proporţia va creşte în viitor;
    – e interesant că firmele străine (cu angajaţi români) au o productivitate de două ori mai mare decât firmele cu capital românesc (mi se pare foarte trist, sincer);
    – SUA au un rol foarte mic în comparaţie cu Austria, Germania şi Olanda când vine vorba de investiţiile străine directe.
    Am petrecut ceva timp gândindu-mă la felul cum este structurată ţara şi consider că, cu schimbări în infrastructură şi leadership, am putea vedea o rată de creştere a Produsului Intern Brut pe cap de locuitor asemănătoare cu cea din 2000-2008.  Însă cred că avem un aparat guvernamental mult prea numeros.

    Sfaturi de investiţii pentru românii care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună

    Există o carte foarte bună, pe care o recomand clienţilor şi copiilor lor, „Cel mai bogat om din Babilon”. Este un bun punct de plecare pentru a-şi face o idee despre cum să gestioneze banii. La 1.000 de euro, în cea mai mare parte, poţi trăi bine (în funcţie de oraş, un astfel de salariu pentru Zalău ar fi excelent) şi ai rămâne şi cu ceva bani. Să ştii să îţi gestionezi bugetul este important. Mie îmi place să păstrez o structură simplă a bugetului: donez 10% din ceea ce fac (fie bisericii, fie în scopuri caritabile, în funcţie de ceea ce îi face plăcere fiecăruia), 70% cheltuiesc (să zicem lifestyle), iar la ultimii 20% se întâmplă „magia”. Dacă aş locui în România, probabil că mi-aş împărţi cei 20% în două părţi: 10% aş economisi şi i-aş investi într-o afacere proprie sau aş încerca să achiziţionez imobile pentru închiriere, pentru a-mi diversifica fluxul de venituri. Pentru ceilalţi 10% aş deschide un cont la o companie de brokeraj şi aş începe să mă uit la achiziţionarea de acţiuni în companii cu care sunt familiarizat şi aş investi în soluţii pe care le pot
    înţelege.

    Viitorul muncii în era tehnologiei

    Oamenii se stresează în legătură cu asta şi nu ar trebui. Cred că noua tehnologie (de exemplu inteligenţa artificială) îi va ajuta pe oameni să facă ceea ce fac cel mai bine, să gândească şi să creeze! Susţin reducerea zilei de muncă dacă putem menţine eficienţa şi randamentul la fel sau chiar să le îmbunătăţim. Nu aduce niciun beneficiu să stai pur şi simplu la serviciu şi să aştepţi să treacă timpul. Cu toţii avem nevoie să ne adaptăm. În prezent, în sectorul financiar există foarte multă anxietate (pentru unii) că IA va prelua locurile de muncă, dar cred că este o concluzie prea dramatică. O persoană foarte calificată care lucrează pe lângă roboţi ar putea fi extrem de benefică pentru creşterea productivităţii şi a eficienţei.

  • Bancheri: IRCC este o aberaţie matematică care se va reflecta negativ asupra consumatorilor

    IRCC este o aberaţie matematică care se bazează pe prea multe variabile şi care va ajunge să aibă efecte negative asupra consumatorilor, spun oficiali bancari prezenţi la seminarul EU-COFILE 2019, organizat de Banca Naţională a României, Asociaţia Română a Băncilor şi Alpha Bank România.

    Potrivit surselor menţionate, IRCC a fost stabilit pentru trimestrul al patrulea din anul trecut la 2,36%, iar în prezent a ajuns la 2,66%. Aceasta în condiţiile în care în perioada 16 – 26 octombrie, a fost consemnată o variaţie cuprinsă între valori de 1,58% şi 2,96%, în timp ce ROBOR la şase luni a fost anul trecut la 3,30%, iar acum a ajuns la 3,08%.

    În perioada de zece zile menţionată, ROBOR a avut valori cuprinse între 3,08% şi 3,11%, ceea ce înseamnă o variaţie de 1,2%, considerabil mai scăzută în comparaţie cu cea a IRCC. Din acest an, ROBOR a fost înlocuit de IRCC la stabilirea dobânzilor plătite la creditele acordate consumatorilor.

    “În aceste condiţii, să ne ferească Dumnezeu de o criză. Cu cât se alege un indice populist, mai prost, cu atât avem efecte negative asupra consumatorilor. Peste cinci ani, dacă păstrăm această aberaţie matematică, ea va ajunge să se reflecte negativ asupra consumatorilor”, au declarat surse din sectorul bancar.

    Acestea susţin că IRCC este un ghiveci al ratelor la dobândă, ceea ce reprezintă unul dintre motivele variaţiei mari. Sursele au adăugat că introducerea IRCC a fost o măsură luată fără analizarea efectelor de către decidenţii politici.

  • Un bancher puternic din Europa a fost găsit mort. El era implicat într-un caz de spălare de bani de peste 200 de miliarde euro

    Fostul şef al Danske Bank în Estonia, Aivar Rehe, a fost găsit mort, potrivit Reuters, care citează un purtător de cuvânt al poliţiei estoniene.

    Poliţia îl caută pe Rehe de luni, de când acesta a dispărut din casa lui din Tallinn, capitala Estoniei.

    Rehe a condus subsidiara estoniană a Danske Bank în perioada 2007-2015.

    Banca este anchetată în mai multe ţări, printre care Statele Unite, Danemarca, Marea Britanie şi Estonia, pentru o serie de plăţi suspecte de 200 miliarde euro, realizate prin micuţa sucursală din Estonia în aceeaşi perioadă în care Rehe a condus instituţia bancară. În această fraudă ar fi implicaţi banii mafiei ruse.

    Rehe a fost un martor într-o anchetă în derulare, însă nu era suspect, transmite biroul procurorului din Estonia.

    În 2018, CEO-ul băncii, Thomas Borgen, a plecat din funcţie după o investigaţie cu privire la aceste plăţi suspecte.

    În luna februarie autorităţile din Estonia le-au dictat celor de la Danske Bank să îşi închidă sucursala din Tallinn înainte de finalul anului.