BusinessMagazin

Tag: adaptare

  • Încă o companie românească se alătură jucătorilor care îşi adaptează liniile de producţie pentru a fabrica produse dezinfectante şi de igientă

    Producătorul român de produse cosmetice Gerocossen, companie înfiinţată în urmă cu trei decenii de trei antreprenori locali, anunţă că are în curs de avizare două produse biocide pentru igienă umană. În plus, a lansat un gel de igienizare a mâinilor, cu alcool, disponibil deja pentru comandă.

    Pentru a veni în sprijinul comunităţii, compania a decis să adapteze o parte a procesului de producţie, pentru a putea fabrica produse de igienizare, dezinfectante şi produse biocide, devenite o necesitate pentru populaţie. Gerocossen contribuie astfel la susţinerea eforturilor depuse de către autorităţi pentru a controla şi a combate răspândirea epidemiei de coronavirus.

    „Este un moment crucial în care vom face tot ce ne stă în putinţă pentru a susţine comunitatea şi autorităţile. Avem, din fericire, tehnologia, logistica şi specialiştii care ne permit să asigurăm dezvoltarea fabricaţiei de produse biocide.”, spune Ing. Stanca Cismaru, director general Gerocossen.

    În acest moment sunt în curs de avizare două produse biocide pentru igiena umană, urmând să fie avizate în continuare şi alte produse biocide necesare şi în alte domenii de activitate.

    De asemenea, producătorul a lansat deja un produs pentru igienizarea mâinilor, disponibil online pe platforma companiei, precum şi la o parte dintre partenerii offline. „Produsul poate fi folosit de mai multe ori pe zi, ori de câte ori este nevoie, pentru curăţarea mâinilor, fiind astfel o soluţie practică pentru protejarea sănătăţii. Se lucrează totodată pentru mărirea capacitaţii de producţie, pentru o disponibilitate cât mai mare”, adaugă reprezentanţii companiei.

  • Schimbarea porneşte de la (sau se opreşte la) vârf

    „«A te îmbunătăţi înseamnă a te schimba, a fi perfect presupune a te schimba des», spunea Winston Churchill. Dacă o companie nu vine cu ceva nou pe piaţă, dacă nu caută permanent sa se diferenţieze, atunci va dispărea sau va rămâne în umbră. De exemplu, folosirea aceluiaşi tipar de management nu poate conduce la evoluţie. O schimbare de viziune la vârf va atrage o schimbare de paradigmă în întreg ecosistemul companiei. Apoi, niciodată nu ar trebui să presupunem că ceea ce a funcţionat ieri pentru noi va funcţiona şi mâine. Este nevoie de îndrăzneală, de idei creative, de inovaţie pentru a progresa atât în interior, cât şi în exterior”, spune Mădălin Mihailovici, CEO-ul Apa Nova şi Veolia România.
    Schimbarea într-o companie ar trebui să înceapă de la vârful acesteia. În România încă se mai vorbeşte de diferenţa dintre un şef şi un lider, mai spune Mădălin Mihailovici, care explică faptul că un lider este cel care are curajul de ar recunoaşte că este vulnerabil, că nu are toate răspunsurile şi care aduce şi menţine oamenii de valoare lângă el.
    „Din păcate însă, vorbim încă în România anului 2020 despre diferenţele dintre un lider şi un şef. A fi lider nu înseamnă să ai statut, titlu şi putere. Un bun lider are curajul de a fi vulnerabil. Un bun lider recunoaşte că nu are toate răspunsurile şi aduce lângă el oameni de valoare. Un bun lider recunoaşte potenţialul angajaţilor şi al ideilor şi asigură cadrul dezvoltării lor. Un lider al secolului XXI nu investeşte pentru un profit imediat, ci investeşte într-o cultură a progresului”, subliniază executivul. Apa Nova Bucureşti este o companie cu afaceri de circa 160 de milioane de euro în 2018 şi profit de aproape 30 de milioane de euro, care ocupă locul 179 în topul celor mai mari companii din România după cifra de afaceri, cu 1.785 de angajaţi, potrivit datelor publice. Compania a trecut printr-un proces de restructurare în ultimii ani, proces care încă mai continuă, porivit reprezentanţilor companiei. Mădălin Mihailovici observă că obstacolele pe care le întâmpină o companie care vrea să treacă printr-un astfel de proces în România, însă şi în alte ţări, sunt constituite din mentalităţile oamenilor, presiunea consumatorului, a pieţei şi autorităţilor.
    „Cultura organizaţională, mentalităţile, presiunea consumatorului, a pieţei sau a autorităţilor, toate sunt obstacole reale. Ele se manifestă, mai mult sau mai puţin, în orice companie sau instituţie, indiferent de ţara în care acţionează.”
    Cristian Matei, fondatorul şi preşedintele Advanced Thinking, companie specializată pe consultanţă pentru companii, spune că toate companiile sunt conştiente că au nevoie de o schimbare, însă uneori lipseşte îndrăzneala pentru a face acest pas. „Toate companiile sunt conştiente de necesitatea schimbării. Ce lipseşte, uneori, este curajul liderului şi al echipei de top management de a porni pe acest drum. Ce se poate face? Ce a făcut Apa Nova, un exemplu de succes din România: să implici cu adevărat oamenii din organizaţie, cât mai mulţi dintre ei, în procesul de schimbare. Până la urmă compania este a lor, atât de bună pe cât se implică să o facă de bună. Şi da, este adevărat că schimbarea porneşte de la sau, atenţie, se opreşte la vârf”, a spus el.
    Adesea procesul de transformare a unei companii poate fi aproape să eşueze sau chiar eşuează din cauza lipsei unei abordări integrate şi lipsei de implicare a oamenilor, mai spune Cristian Matei.
    „De multe ori, eforturile de transformare ajung să eşueze din lipsa unei abordări holistice şi integrate, pe de o parte, şi din neimplicarea reală a oamenilor, pe de altă parte. În plus, dacă organizaţiile şi în mod special liderii lor îşi doresc cu adevărat schimbarea nu există niciun motiv să nu reuşească, deşi există mereu scuze. În situaţia în care transformarea unei organizaţii este aproape de eşec, în primul rând trebuie conştientizat acest lucru, urmat de verificarea şi reafirmarea angajamentului din partea top managementului. Apoi, utilizarea unei metodologii clare şi validate, care să ţină cont de abordarea holistică, integrată şi să implice oamenii”, a mai spus el.
    Întrebarea care se pune este cum menţii un angajat motivat şi implicat în atingerea obiectivelor unei companii, în condiţiile în care studiile companiilor de recrutare arată că o proporţie foarte mare dintre angajaţii români intenţionează să îşi schimbe locul actual de muncă. Mădălin Mihailovici spune că este important să integrezi toţi angajaţii într-un proiect de transformare organizaţională, pentru că toată lumea trebuie să tragă în aceeaşi direcţie.
    „În cazul Apa Nova, la început, am fost doar o mână de oameni, 50 – 60, determinaţi să integrăm acest demers revoluţionar. Dar, uşor, uşor, am reuşit să activăm peste 1.000 de persoane în acest proces de regândire organizaţională. Ne-am dorit să implicăm pe absolut toată lumea în acest proces, pentru că fiecare angajat contează şi toţi trebuie să tragă în aceeaşi direcţie. Într-un astfel de proiect, nu e indicat să îţi concentrezi toată atenţia doar asupra obţinerii proceselor «corecte» şi a rezultatelor. Principalul element este ca salariaţii să-şi înţeleagă rolurile în noua paradigmă. Dacă înainte oamenii din structurile de jos primeau dispoziţii, acum putem spune că sunt «stăpânii» propriilor procese”, spune el.
    Steve Towers, preşedintele Business Process Group şi specialist în transformare organizaţională, spune că este foarte important ca fiecare angajat să înţeleagă propriul impact într-o companie.
    „Răspunsul este o combinaţie între atitudine, comportament şi cultură. În acest proiect, în prim-plan au fost contribuţia fiecărui individ în echipă şi garanţia că fiecare angajat înţelege impactul propriei contribuţii în strategia mare. Asta înseamnă legarea tuturor activităţilor în fiecare proces din companie şi legarea proceselor de obiectivele operaţionale şi strategice ale efortului de transformare. Pe foaie sună simplu, dar în practică e altceva”, a spus Steve Towers, răspunzând la o întrebare legată de modalitatea de a menţine angajaţii uniţi şi motivaţi.
    Liderii companiei Apa Nova împreună cu specialişti în transformarea organizaţională au publicat o carte despre proiectul transformării Apa Nova, proiect care a câştigat o competiţie internaţională de profil. Irina Munteanu, CFO al Apa Nova şi Veolia România, precum şi coautor al cărţii, spune că altă provocare în această transformare este obiceiul liderilor de a lua decizii bazate pe intuiţie şi nu pe informaţii concrete.
    „Formularea unei decizii pe baza datelor este un proces complex, dar foarte precis. Motiv pentru care mulţi manageri ezită. Să nu uităm, datele nu mint şi nu permit nuanţări. Însă e nevoie de curaj pentru a fi cu adevărat transparenţi şi de o doză de maturitate în a accepta ce ne spun. Trebuie să accepţi că, deşi rezultatele pot părea bune privite prin prisma intuiţei, analiza statistică a datelor poate să îţi arate probleme la care nici nu te gândeai. „Expresia «Las-o că merge» nu mai merge!”, spune ea. De asemenea, este importantă o analiză de risc corespunzătoare pentru o companie. Irina Munteanu explică modul în care trebui construită o astfel de analiză:
    „În primul rând ar trebui să nu fie fragmentată. Ne-am dorit să putem evalua riscurile de toate felurile, din toate procesele care se desfăşoară în interiorul companiei Apa Nova, şi, încet-încet, din tot grupul Veolia din România. În al doilea rând, am vrut să putem să le comparăm astfel încât să alocăm inteligent resurse pentru adresarea lor. Din acest motiv, am implementat Failure Modes and Effects Analysis, o metodologie avansată de Risk Management pe care am adaptat-o la realitatea din Apa Nova şi Veolia România.” 
    Mădălin Mihailovici mai explică faptul că o companie este competitivă pe piaţa pe care activează în momentul în care performează din punct de vedere financiar, tehnologic şi din punctul de vedere al forţei de muncă de care dispune.
    „Competitivitatea unei companii ţine de performanţa financiară, tehnologică şi a forţei de muncă de care dispune. Apa Nova şi-a concentrat eforturile pe alocarea de fonduri în echipamente şi tehnologii de ultimă oră. Dar cel mai mult în oameni. Am investit în specializări, în dezvoltarea profesională care să permită construcţia unei culturi digitale. Apa Nova nu ar fi compania de astăzi fără cei peste 1.800 de profesionişti care au grijă de apa potabilă/uzată a oraşului în fiecare zi”, spune el.
    De asemenea, el mai spune că balanţa concentrării pe productivitate sau pe cultura organizaţională trebuie menţinută constant într-un echilibru şi întreaga organizaţie trebuie să funcţioneze unitar. „Balanţa (dintre orientarea către productivitate sau către cultura organizaţională – n. red.) trebuie să fie menţinută permanent cu inteligenţă şi responsabilitate. În primul rand, întreaga organizaţie trebuie să funcţioneze unitar, în aceeaşi direcţie: în orice context, în orice zi, la orice nivel. În plus, integrarea unei culturi sănătoase a productivităţii stă la baza funcţionării oricărei companii pentru a asigura performanţa.
    Steve Towers mai explică faptul că reţeta transformării unei organizaţii poate fi aplicată mai multor companii din diferite industrii, însă trebuie adaptată în funcţie de companie şi piaţă. „Metoda şi abordarea ar trebui să fie robuste şi, în mod ideal, dovedite în mai multe industrii şi contexte geografice. În cadrul acestui proiect, metoda utilizată a avut toate aceste ingrediente. O cunosc de cel puţin 15 ani şi ştiam că va funcţiona când am auzit de acest proiect. Aceasta poate fi comunicată şi înţeleasă de la echipa de top management până în prima linie a organizaţiei. Apoi vorbim de conţinutul specific, diferit de la o organizaţie la alta şi ţinând cont de maturitatea, cultura organizaţională şi de «felul în care se fac lucrurile aici». Cuplat cu o viziune concentrată şi adaptată acestui context, oferită de cei care conduc, organizaţia poate inova şi implementa transformarea în mod unitar la nivelul întregii companii.”

  • Liderul pieţei locale de cosmetice mizează în continuare pe vânzările prin catalog, dar unul digitalizat

    România fiind de departe cea mai importantă piaţă a grupului din regiunea Europei de Sud-Est, până în 2018 Avon România lupta pentru a se alinia pieţelor mai dezvoltate pe care este prezent grupul doar alături de mai mica piaţă vecină de peste Prut – Republica Moldova. În urmă cu doi ani însă, şi-a unit forţele cu alte trei state: Bulgaria, Albania şi Macedonia, devenind un hub pentru regiunea Europei de Sud-Est. „Asta a venit cu provocări interesante pentru echipă, deoarece o mare parte a promovărilor s-au făcut din România şi practic liderii din România au devenit, majoritatea, lideri pentru întregul hub”, spune Andreea Moldovan. „Aici se creează strategia la nivel de regiune, după care se localizează în ţări. Şi asta a venit cu schimbări din punctul de vedere al proceselor, rolurilor şi responsabilităţilor. Vine totodată şi cu o simplificare, care practic ne permite să eliberăm resurse şi să le reinvestim în business, încât să accelerăm creşterea în viitor. A fost, aşadar, o provocare interesantă, care a venit la pachet cu multe schimbări”, descrie executivul strategia companiei pe care o reprezintă în întreaga regiune.
    Potrivit ei, una dintre provocările care ţin de această strategie se leagă de necesitatea adaptării echipei locale „la un mindset care să funcţioneze într-un mediu multimarket, pentru că ei erau obişnuiţi să gândească mai degrabă la nivelul unei singure pieţe. Acest lucru a dezvoltat însă oamenii”, spune Moldovan. În 2018, grupul Avon Cosmetics a înregistrat în regiunea Europei Centrale şi de Est o cifră de afaceri de aproximativ 168 de milioane de dolari, piaţa locală deţinând cea mai mare felie, cu venituri de 120 de milioane de dolari. În prezent cele cinci pieţe însumează o echipă de 7.000-8.000 de reprezentanţi, dintre care în România activează 5.000 de reprezentanţi. „Câştigurile acestora depind în funcţie de timpul pe care şi-l alocă. Noi ne propunem să le oferim un venit peste venitul mediu pe oră pe care îl oferă un job mediu în România. Şi suntem acolo. Depinde dacă fac part time sau full time această activitate.” Echipa propriu-zisă este formată din 450 de angajaţi în România şi circa 600 la nivel de Europa de Sud-Est. Spre deosebire de investiţiile la nivel global – unde grupul se axează foarte mult pe zona de research & development, având la New York un centru de cercetare-dezvoltare unde lucrează o echipă de peste 500 de oameni de ştiinţă, în plan local Moldovan spune că se investeşte foarte mult în partea de activare: training, sampling, advertising, în câştigurile forţei de vânzări şi în zona de CSR. „În România am investit în a oferi câştiguri atractive forţei noastre de vânzări în comparaţie cu piaţa, a fost una din strategiile noastre, am investit în training, pentru a oferi suport forţei de vânzări.” Ea spune că anul acesta Avon nu are planificată nicio extindere pe o piaţă nouă.
    Înainte de a prelua funcţia actuală, Andreea Moldovan a condus timp de patru ani operaţiunile Avon din Cehia, Slovacia, Finlanda, Estonia, Lituania şi Letonia. Spre deosebire de aceste pieţe, directivele sunt foarte diferite, spune ea, în sensul că există preferinţe pentru o anumită categorie de produse. „De exemplu, în ţările nordice erau la foarte mare cerere produsele de îngrijire a părului, şi portofoliul de produse de îngrijire a părului era semnificativ mai dezvoltat decât în partea noastră, în Europa Centrală.” În schimb, în România şi în Bulgaria spune că parfumurile sunt cele mai râvnite produse din portofoliul Avon şi deţin mare parte din business – 40%, urmate de produsele de machiaj (30%) şi de îngrijire a corpului şi a tenului, „iar în 2019 a avut un succes remarcabil gama de îngrijire a tenului. Am avut o creştere mult peste piaţă şi cea mai mare creştere din regiune”.
    În comparaţie cu alte pieţe europene, România este încă o ţară în dezvoltare, susţine Moldovan, aflându-se pe penultimul loc, înaintea Bulgariei, în ceea ce priveşte consumul de produse cosmetice pe cap de locuitor. Astfel, în timp ce, în medie, un consumator român cheltuie în jur de 3-4 euro lunar pe produse cosmetice, în Polonia se cheltuie dublu, în Italia sau Marea Britanie triplu, iar în Norvegia, de exemplu, merge chiar mai sus. „Ce ne spune asta? Că există încă un potenţial foarte mare în piaţa românească. Corelăm asta cu creşterea veniturilor populaţiei din ultimii 2-3 ani. În 2019 am văzut deja o creştere de 8-9% pe cap de locuitor. Eu sunt foarte încrezătoare că piaţa de produse cosmetice va continua să crească în următorii cinci ani, poate peste nivelul Europei Centrale. La nivelul întregului grup Avon suntem în top 15 şi suntem identificaţi ca fiind o ţară cu foarte mult potenţial atât din punctul de vedere al creşterii, cât şi al profitabilităţii.”
    În ceea ce priveşte schimbările pe care le-a sesizat în ultimii ani în rândul clienţilor români, executivul menţionează că „se vede clar un consumator din ce în ce mai educat şi responsabil din punct de vedere al mediului şi social”, din ce în ce mai multe românce fiind în prezent mai atente la impactul pe care produsele le au asupra mediului, dar şi la ingredientele produselor cosmetice, adaugă ea.
    La capitolul achiziţii online, România este însă, din nou, foarte în urmă, spune reprezentanta companiei. „În Cehia, de pildă, 17% din vânzările de beauty veneau din e-commerce. În România în momentul de faţă doar 2% din vânzările pieţei locale de beauty vin din acest canal. În cazul vânzărilor Avon procentul este similar.” Totuşi, adaugă ea, „este un segment care va continua să crească, şi noi îl adaptăm. Este în focusul nostru să accelerăm. Avem deja un an de când punem la dispoziţia consumatorilor o broşură total digitală, interactivă, în care ei pot să comande produsele, să acceseze video-uri legate de produs. Deci în comparaţie cu e-commerce-ul pur noi venim cu un plus, pentru că ai şi sfaturi online şi un consilier personal în social selling.” De aceea, crede Moldovan, modelul de business prin cataloage – adoptat de Avon – va funcţiona cu succes în continuare. „Modelul nostru de business a evoluat foarte mult pe măsură ce consumatorul a evoluat. Se vede clar o tendinţă a consumatorului de a se îndrepta către online, aşa că am venit în sensul acesta cu o schimbare a businessului, îndreptându-ne către social selling. Practic punem la dispoziţia forţei noastre de vânzări mult mai multe instrumente digitale prin care ei să ofere o experienţă adaptată la noile nevoi ale consumatorului.” Deschiderea de magazine fizice nu este încă pe lista jucătorului. „Nu intenţionăm să deschidem magazine fizice – anul acesta cu siguranţă nu. Ce vrem să facem este să dăm şi mai multe instrumente forţei de vânzări prin care să poată vinde uşor online.” În schimb, compania a deschis în plan local două pop-up store-uri – puncte de testare unde clienţii pot vedea fizic produsele şi le pot testa, în Promenada şi în ParkLake, „şi în funcţie de rezultatul acestor teste vom decide dacă le vom multiplica sau nu. Investiţia a fost de mare, la nivelul zecilor de mii de dolari”. În mediul rural, în continuare, vânzarea tradiţională prin broşură are ponderea cea mai mare, şi asta pentru că, acolo, practic, consumatorul are mult mai puţine opţiuni decât în mediul urban, indiferent că vorbim de oraşele mari sau mici, susţine CEO-ul. „Aş spune că în rural Avon este în continuare prima opţiune, pentru că acolo retailul este destul de puţin penetrat, e-commerce-ul la fel. În urban competiţia a crescut în ultimii ani mult mai puternic şi e foarte mare nevoie să te adaptezi, să fii agil, să acţionezi rapid şi să vii în întâmpinarea nevoilor consumatorului. În rural suntem foarte apropiaţi de consumator, nu simţim niciun fel de presiune din partea competitorului.” În ceea ce priveşte procentajul clienţilor proveniţi din mediul rural versus urban, acesta este de 50-50%.
    Legat de competiţie, Moldovan spune că aceasta este reprezentată în primul rând de retailul modern şi e-commerce. „Ei sunt foarte dinamici şi adaugă destul de multă presiune pe piaţa de cosmetice. În acelaşi timp noi în continuare suntem încrezători că venim în întâmpinarea nevoilor femeilor din România şi dovada este faptul că anul acesta absolut toate inovaţiile cu care am venit în piaţă au livrat peste inovaţiile similare pe care le-am avut în aceeaşi categorie de produs şi mult peste aşteptările noastre, faţă de planul de business pe care noi l-am pregătit, fiecare fiind un mare boom.”
    Cu toate că evoluţia pieţei locale de beauty arată că există în continuare loc şi pentru alţi jucători, Moldovan spune că, în industria de cosmetice, care este foarte competitivă, ceea ce contează este să ai puterea să te reinventezi şi să vii cu inovaţie foarte puternică. „Eu cred că asta este cheia. Clientul din ziua de astăzi caută produse premium, de foarte bună calitate, pe care să le achiziţioneze cu o experienţă cât mai plăcută, iar preţul produselor a devenit mai puţin relevant decât era în trecut. Clienţii sunt dispuşi să investească mai mult, dar să aibă produse de foarte bună calitate.”
    Andreea Moldovan oferă şi un sfat celor care încep businessuri antreprenoriale: în primul rând, să creadă în ei şi să nu îşi abandoneze uşor visele, „pentru că antreprenoriatul nu este uşor, este foarte provocator, şi de multe ori eşti tentat să renunţi, pentru că întâmpini o grămadă de dificultăţi la început de drum. Dar ce este important este să crezi în ideea ta şi să înveţi să o vinzi, pentru că, de cele mai multe ori, o idee bună, dacă nu ştii să o vinzi, îşi pierde suporterii. Ai nevoie atât de o echipă care să te urmeze, cât şi de investitori dispuşi să investească alături de tine”.
    Anul trecut, Avon a fost preluată de gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Noua companie va avea venituri anuale de peste 10 miliarde dolari. Compania este condusă la nivel global tot de o româncă, Angela Creţu, potrivit unui anunţ făcut recent de reprezentanţii companiei. Anterior acestui rol, Angela Creţu a fost, în ultimii trei ani,  vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Carte de vizită: Andreea Moldovan este absolventă a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca şi a unor cursuri de specialitate urmate în cadrul London Business School. În cadrul companiei Avon lucrează de peste două decenii (potrivit datelor de pe LinkedIn), iar în rolul de general manager al Avon Europa de Sud-Est a fost numită la începutul anului 2018. Înainte de a prelua funcţia actuală a coordonat activitatea businessului din Maroc şi din mai multe pieţe europene. Anterior a lucrat în cadrul Global Media pe poziţia de asistent de marketing.
    Printre hobby-urile sale se numără sportul – schi, tenis, înot -, fotografia – o pasiune mai recentă, descoperită în urmă cu aproximativ doi ani – şi zona de fashion, cu ani în urmă urmând chiar un curs de design vestimentar, în urma căruia a lansat o serie de colecţii proprii.
    Executivul de la Avon spune că agenda sa este, în momentul de faţă, „cam nebună” şi asta pentru că împleteşte rolul de general manager pentru o regiune formată din cinci pieţe cu cel de mamă a trei copii. „Ajung la birou de obicei pe la 8:30, încep întâlnirile de business în jurul orei 10:00, între 8.30 şi 10:00 alocându-mi timp pentru a-mi prioritiza lucrurile şi pentru a răspunde la e-mailurile care îmi rămân din ziua precedentă. Am apoi un management process pe care îl urmez cu sfinţenie, pentru că e foarte uşor în acest job să pierzi controlul asupra timpului tău, deci mă asigur că plasez în calendar acele lucruri cu adevărat importante. Îmi păstrez nişte buffere în agendă pentru neprevăzut, care apare întotdeauna, şi nu compromit întâlnirile individuale cu echipa mea directă oricât de încărcată ar fi agenda. În rest încerc să ajung acasă în jur de 19:00-19:30 şi să fac cât mai multe activităţi cu copiii. Sport fac dimineaţa, înainte de program, sau seara. Totul este despre a planifica. Dacă nu le planifici, nu se întâmplă.”

  • Vehiculele comerciale se îndreaptă spre zona electrică

    Noi vehicule electrificate, soluţiile inovatoare de conectare şi parteneriatele strategice vor creşte productivitatea şi opţiunile disponibile pentru clienţii vehiculelor comerciale Ford în Europa şi o nouă furgonetă Transit complet electrică este aşteptată pe piaţă în 2021. În plus, transportorul de persoane Tourneo Custom Plug-In Hybrid ţinteşte 50 de kilometri de autonomie pur electrică şi va fi disponibil pe piaţa locală în primul trimestru al anului viitor.

    „Noua generaţie de Ford Transit este cea mai productivă şi smart lansată până acum. Vorbim de o scădere a consumului de combustibil la diesel de 7%, avem patru versiuni de putere de până la 185 CP şi gama va fi completată cu o cutie de viteze automată cu zece trepte pentru versiunile cu tracţiune spate, a spus Nick Manson, vehicle engineering manager la Transit. Gama va include şi motorizări mild-hybrid pentru dieseluri şi hibride plug-in. Cu ajutorul sistemelor mild-hybrid se obţine o economie de combustibil între 3% şi până la 8% în oraş. Sistemul permite creşterea sarcinii utile cu 80 kg în cazul versiunilor cu tracţiune spate şi 48 kg pentru cele cu tracţiune pe puntea faţă.

    Noile modele dispun inclusiv de moduri diferite de condus, precum Eco, Alunecos – pentru rulare pe ud sau traseu acoperit cu gheaţă, Noroi şi Remorcă – mod care optimizează folosirea frânei de motor. Printre noile funcţii se numără senzorul de unghi mort cu funcţie de remorcă, tempomat adaptiv cu recunoaşterea semnelor rutiere, sistem de păstrare a benzii de rulare, sistem de frânare la urgenţă, asistenţă la parcare.

    Noile modele vin cu sistemul FordPass Connect, cu modem de date şi hotspot cu conectivitate permanentă. Cei care deţin un IMM cu până la cinci maşini pot opta pentru sistemul FordPass Pro, prin care se poate verifica starea maşinii, nivelul combustibilului şi al AdBlue, statusul maşinii şi locaţia sa. În plus, maşinile pot fi încuiate, descuiate şi motorul pornit de la distanţă. În cazul flotelor de mari dimensiuni, există opţiunea Ford Commercial Solutions.

    De ce o utilitară plug-in hybrid? Pentru că piaţa se schimbă şi există dorinţa de a reduce emisiile de noxe şi dioxid de carbon. În mediul urban există opţiunea de a nu avea niciun fel de emisii atunci când se merge în modul electric, iar în caz de urgenţă, există opţiunea utilizării motorului termic.

    Bateria sistemului electric poate fi încărcată atât la priză, cât şi la frânare sau la rulare cu viteză constantă, iar motorul ecoboost joacă rol de generator. Motorul termic nu este conectat la transmisie, ci joacă doar rol de generator.

    „Clienţii doresc flexibilitate, vor şi mod electric, dar şi o autonomie mare în cazul distanţelor lungi. Şi toate acestea fără vreo modificare adusă compartimentului de încărcare – 6 metri cubi capacitate şi 1.130 kg sarcină utilă, a spus Ian Porter, chief engineer la Transit PHEV.

    În cazul sistemului plug-in hybrid există patru sisteme de condus – EV Auto – optimizează bateria, EV Now – modul electric, EV Later – păstrează nivelul bateriei – şi EV Charge – încarcă bateria din mers. Cu ajutorul acestui sistem, consumul mediu scade la 2,7 litri/100 km sau 60 g CO2 per kilometru.
    Sistemul hibrid plug-in este instalat şi pe versiunea de pasageri – pe Tourneo Custom cu opt locuri.

    În urmă cu 18 luni Ford a demarat un proiect în Londra de utilitare plug-in, în cadrul căruia 20 de maşini au rulat peste 240.000 km timp de 12 luni, iar 75% din rute au fost operate în mod electric.

    Următoarele oraşe vizate de proiect sunt Köln în Germania şi Valencia în Spania. Cum arată piaţa la nivel local? În primele opt luni ale acestui an s-au livrat pe piaţa locală 14.500 de vehicule comerciale, în creştere cu 6% faţă de perioada similară a anului trecut – fără a lua în calcul camioanele. Ford este în continuare cel mai bine vândut brand pentru al patrulea an consecutiv.

    Potrivit datelor Ford, diferenţa de preţ dintre un Transit cu motor diesel „simplu şi unul hibrid va fi de 700 de euro, diferenţă care va fi amortizată prin consumul mai redus şi valoarea reziduală mai mare. În cazul versiunii plug-in hybrid avem în plan o ofertă de leasing operaţional şi financiar, iar costul de întreţinere va fi inclus în rată.

    Pe piaţa locală sistemul plug-in hybrid va fi disponibil din primăvara anului viitor.

    Sistemul FordPass Pro va fi lansat în România în primul trimestru al anului viitor, când va fi integrat pe toate autvehiculele mărcii. Acestea vor dispune de modem cu router Wi-Fi şi conexiune de date printr-un abonament Vodafone.

    Segmentul comercialelor cu sarcină utilă de 2 tone reprezintă aproape jumătate din volumul total, cu aproape 6.900 de unităţi, segment din care Ford are 18% cotă de piaţă, iar pe trei din cele cinci segmente ale vehiculelor comerciale Ford este pe primul loc.

    „Piaţa auto locală are nevoie de un program Rabla pentru vehiculele comerciale, există o necesitate cu privire la reînnoirea parcului de utilitare. Vorbim de 78% din parcul auto naţional de utilitare care are o vechime de peste 10 ani. Programul Rabla actual nu permite achiziţia unei utilitare noi, însă prin programul Ford în urma casării vehiculului vechi poate fi obţinut un discount la o utilitară nouă, a spus Cristian Prichea, directorul general al Ford România.

    Ford a fost din nou brandul de vehicule comerciale numărul 1 în Europa în 2018, al patrulea an consecutiv când compania reuşeşte această performanţă la nivelul vânzărilor anuale pe cele 20 de pieţe europene. Ford a comercializat 380.900 de maşini din gama utilitară în aceste 20 de pieţe, în creştere cu 8% faţă de anul 2017.

  • 21.500 de metri pătraţi pentru online

    Fondat în 1991 sub numele Mistral, grupul LPP, din care fac parte brandurile de retail Reserved, Cropp, House, Mohito şi Sinsay, a intrat pe piaţa locală în urmă cu 12 ani, în 2007.

    În 2018, filiala locală a companiei a încheiat anul cu vânzări de 275,9 milioane de lei, la nivel de grup înregistrând un total de aproximativ 8,05 mld. zloţi (1 zlot = 1 leu).

    „Astăzi, la mai bine de cinci ani de la preluarea conducerii companiei, împreună cu echipa pe care o conduc am reuşit să aducem pe piaţă şi celelalte trei branduri din portofoliul LPP şi să ajungem la un număr de 51 de magazine şi peste 750 de angajaţi, precum şi o cifră de afaceri de 276 milioane de lei la finalul anului 2018”, descrie Alina Bistreanu, country manager al LPP România, rezultatele recente ale companiei pe care o conduce. Alina Bistreanu a preluat conducerea companiei în martie 2014, când grupul LPP comercializa în România două branduri (Reserved şi Cropp) şi deţinea cinci magazine proprii, colaborând de asemenea în sistem de franciză. Absolventă de studii economice, ea şi-a început cariera la vârsta de 19 ani, încă din primul an de facultate. Din 2008 şi până în prezent a ocupat mai multe poziţii de management în cadrul unor companii din domeniul modei, avansând gradual până la poziţia deţinută astăzi.

    Pe plan internaţional, LPP are o echipă de peste 25.000 de angajaţi. La nivel mondial compania prezentă în 24 de ţări deţine peste 1.700 de magazine, iar în plan local are un număr de 51 de unităţi, fiecare dintre cele cinci branduri fiind operat şi în online.

    În prezent, la nivel de grup, Reserved – brandul-fanion al companiei – acoperă aproape 45% din vânzări, urmat de Cropp, cu un procent de 14%, House (11%), Mohito (10%), Sinsay (10%) şi vânzările din online, cu un procent de 9%. Compania deţine un total de 120.800 de metri pătraţi de spaţii logistice destinate comerţului online în patru ţări: Gdansk, Polonia (20.000 mp), Cracovia, Polonia (46.000 mp), Moscova, Rusia (8.300 mp), Bucureşti (21.500 mp) şi Bratislava, Slovacia (25.000 mp). În Europa, grupul LPP are sedii administrative în Gdansk, Cracovia şi Varşovia, iar în Asia, în Bangladesh şi Shanghai.

    Anul trecut, în România aproximativ 1,5 milioane de clienţi au achiziţionat produse comercializate sub brandurile LPP, bonul mediu ridicându-se le aproximativ 190 lei. „Preţul diferă în funcţie de brand şi categoria de produs şi poate porni de la câţiva lei până la câteva sute de lei”, explică Alina Bistreanu, country manager al LPP România.

    La finalul primului semestru al anului, LPP România se poziţiona în top 5 al ţărilor cu cea mai bună performanţă din întreg grupul LPP, cu o cotă de aproximativ 4% din totalul cifrei de afaceri a grupului. Brandurile LPP sunt prezente în 13 oraşe din România – Bucureşti, Braşov, Bacău, Cluj-Napoca, Constanţa, Craiova, Galaţi, Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Sibiu, Satu Mare, Baia Mare şi Timişoara. „Iar începând cu 2015, anul de lansare a magazinelor noastre online, produsele brandurilor noastre pot fi livrate pe întreg teritoriul României”, adaugă Bistreanu. „Targetul nostru este să ajungem cât mai aproape de consumatorii noştri, de aceea suntem interesaţi să extindem lanţul nostru de magazine către toate regiunile din România, inclusiv în oraşele de dimensiuni medii şi mici”, adaugă ea. Din punctul de vedere al vânzărilor, magazinele din Bucureşti şi Cluj sunt cele mai performante.

    Investiţia necesară deschiderii unui magazin fizic este determinată de mai mulţi factori, explică Bistreanu, aşa cum ar fi brandul, suprafaţa magazinului sau tipul de magazin. Costul pe metrul pătrat, exceptând valoarea stocului, poate ajunge şi la peste 1.000 de euro.

    Reprezentanţii companiei spun că ideea de a deschide în România un depozit destinat magazinelor online le-a venit în 2017. După vizite în nouă centre de logistică şi discuţii cu patru firme de curierat locale, patru brokeri imobiliari şi patru dezvoltatori, au încheiat parteneriate cu companiile Colliers International (brokeraj), WDP Developer, compania care a asigurat construirea unităţii logistice, Fan Curier (livrare), Kabar (infrastructură) şi Quehenberger logistics (partener de logistică). Noua unitate din Ştefăneştii de Jos a devenit operaţională la sfârşitul lunii iulie; la o lună de la inaugurare, vânzările în online au crescut cu 123%, iar în luna septembrie acestea au înregistrat o creştere de 100%. La sfârşitul lunii trecute, stocul din noua unitate logistică număra 400.000 de unităţi.

    În momentul de faţă în depozitul din apropierea Capitalei lucrează 137 de persoane, dar pe viitor, în perioada de maximă activitate, unitatea va funcţiona cu circa 300 de angajaţi. Peste scurt timp, aceasta va aproviziona şi magazinele fizice din România, urmând ca în viitor să se acopere livrările şi pentru Bulgaria şi Serbia, state în care compania plănuieşte să se extindă în online.

    Reprezentanţii LPP spun că pentru o activitate optimă a logisticii comerţului online este nevoie de doi factori: un plan bun de producţie – care poate fi atins prin alegerea resursei umane adecvate, o cantitate suficientă de echipamente, o capacitate tehnică la nivel maxim şi consumabile suficiente – şi un dialog deschis cu clienţii – de pildă, înştiinţarea acestora în prealabil că ar putea exista întârzieri în livrarea coletelor lor.

    Decizia clienţilor de a cumpăra prin canale online este influenţată, spun reprezentanţii LPP, de următorii factori: preţuri atractive, costuri mici de livrare, experienţe pozitive, timp scurt de livrare, promoţii şi oferte speciale, un sistem simplu de comandă şi metode variate de livrare. Aceştia se aşteaptă ca la sfârşitul acestui an vânzările din online să crească cu 60% faţă de anul precedent, până la 1 miliard de lei.

    Impulsionaţi de creşterile din mediul online, reprezentanţii LPP plănuiesc ca în perioada următoare să deschidă platforme de e-commerce în toate statele din Uniunea Europeană, în prezent compania fiind prezentă în online pe 12 pieţe; până la sfârşitul acestui an, urmează extinderea în online în alte 14 ţări.

    Pe zona de e-commerce, clienţii din Bucureşti aduc în jur de 30% din vânzările totale. „Aşteptările sunt ca anul acesta să se atingă 30 de milioane de unităţi vândute la nivel de grup”, explică Sylwester Dmytriwski, e-commerce fulfillment general manager în cadrul grupului LPP. „Dacă vorbim de comenzile din România comparativ cu ce vindem în celelalte pieţe, piaţa locală ar acoperi cam 10% – 3 milioane de unităţi. La nivel global, ne place să spunem că ne situăm în rândul celor mai mari jucători, adică Inditex şi H&M. Dar ne comparăm de asemenea şi cu Zalando sau Asos. În ceea ce priveşte comerţul online ne apropiem de acestea din urmă, dar ne focusăm totodată şi pe magazine fizice. Dacă vorbim de venituri, ne apropiem de aceşti jucători.”

    Cea mai mare provocare cu care grupul s-a confruntat pe piaţa locală este aceeaşi pe care au întâmpinat-o şi în Polonia: lipsa forţei de muncă. „Acesta este de altfel un motiv pentru care intenţionăm să automatizăm centrele logistice, atât aici, cât şi în alte state. Devine problematic în momentul în care trebuie să aduci angajaţi de la peste 50 de kilometri distanţă. Când ai nevoie de câteva sute de oameni într-un loc e greu să-i aduci de la o asemenea distanţă. Aşa că, dacă vrei să menţii o echipă stabilă, trebuie să automatizezi”, subliniază managerul de e-commerce al LPP.

    „În Polonia, afacerile merg destul de bine, mai ales pe zona de distribuţie: în 99% din cazuri, cei care comandă azi până la orele 18:00 vor avea produsele mâine. În cazul României, livrarea se face în două zile lucrătoare, însă pentru Bucureşti, ţinta noastră este livrarea produselor în ziua următoare”, spune Sylwester Dmytriwski, explicând beneficiile aduse de noua unitate de la Ştefăneştii de Jos.

    Ca grup, ţinta este ca 20% din vânzări să vină prin canale online până în 2021, de aici şi investiţiile în infrastructură. „România este un bun exemplu, pentru că aici am atins deja ţinta de 20% prin online”, subliniază Piotr Dopierala, director de logistică al grupului LPP. „De ce începem implementarea acestei strategii în România? Pentru că aici avem o foarte bună organizare, un business stabil, creştem atât ca număr de magazine fizice, cât şi din punctul de vedere al vânzărilor online.” Prin urmare, spune el, investiţia în noul centru logistic a fost justificată.

    „Suntem conştienţi că e o piaţă dificilă, vedem toate falimentele, dar avem o strategie bună pentru a continua pe plan local. Suntem încrezători şi că avem produse de calitate – sunt peste 750 de oameni care lucrează la colecţii. Este important că putem să urmăm tendinţele pieţei, să oferim clienţilor ceea ce aşteaptă de la noi. În al doilea rând, putem să oferim servicii de calitate clienţilor noştri; pentru multe companii, aceasta e o parte dificilă, încearcă încă să supravieţuiască cu modelele vechi de business şi le este dificil să se adapteze la noi situaţii din piaţă. Viteza şi flexibilitatea sunt două caracteristici pe care orice companie din acest domeniu trebuie să le aibă”, concluzionează Piotr Dopierala.

  • Cine este tânărul care coordonează operaţiunile PayU România

    Marius Costin a fost numit country manager al liderului local de plăţi online PayU România în noiembrie 2014. El şi-a început cariera în telecom în 2003 (a lucrat mai întâi la Astral Telecom, iar apoi la Telekom România). „Uitându-mă în urmă, cred că am avut un parcurs profesional interesant din toate punctele de vedere, solid fundamentat pe multă muncă, intuiţie, valorificare a oportunităţilor şi un plan bine pus la punct. Sunt persoana care în momentul în care>îşi doreşte un anumit lucru profesional, setează un plan clar şi obiective concrete şi le urmăreşte pe tot parcursul procesului de dezvoltare”, îşi descrie el parcursul profesional. A început să lucreze de la 18 ani, când spune că i se părea că poate muta munţii din loc. „Şi i-am mutat: la 25 de ani, am câştigat prima poziţie de management, cu foarte multă muncă şi ambiţie”, spune el.  A învăţat că responsabilitatea în business este una dintre cele mai mari calităţi într-o poziţie de management şi, astfel, la 28 de ani a ajuns să conducă o echipă de 800 de oameni.
    A absolvit Facultatea de Management şi Marketing a Universităţii Constantin Brâncoveanu din Piteşti şi deţine şi un master de financial management şi administraţie publică la Universitatea Danubius din Galaţi.
    Cântă la chitară şi face parte dintr-o trupă formată din oameni din industria de IT şi software.
    În 2018, PayU România a procesat tranzacţii online în valoare de peste 3,4 miliarde de lei, cu 26% mai mult fata de anul 2017 (2,7 miliarde de lei). PayU estimează că, în acest an, piaţa de e-commerce din România va depăşi 4.5 miliarde de euro.

    Profilul lui Marius Costin a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Fie te adaptezi, fie eşti lăsat în urmă

    Compania Telus International, care activează pe zona de outsourcing, are în prezent 1.500 de angajaţi în România, care lucrează pentru giganţi din industriile telecom, comerţ electronic, asigurări şi jocuri video, dar şi pentru start-up-uri din domeniul fintech sau hotelier. În 2018, afacerile locale ale Telus International s-au situat la 115,8 milioane de lei, cu o pierdere netă de 5,26 milioane lei, conform datelor de la Ministerul de Finanţe. Telus International raportează pe plan local prin intermediul firmei de call center Call Point New Europe, pe care a achiziţionat-o în 2012, intrând astfel pe piaţa din România.

    Pentru a putea susţine extinderea operaţiunilor locale, reprezentanţii filialei din România anunţau, la începutul acestui an, intenţia de a angaja alte 500 de persoane. La nivel general, compania are 36.000 de angajaţi. Jeffrey Puritt este cel care conduce operaţiunile globale ale companiei pentru care lucrează încă din 2001. „Toată lumea vorbeşte despre «a patra revoluţie industrială» şi că, mai devreme sau mai târziu, toate industriile vor fi influenţate, deoarece tehnologia continuă să evolueze într-un ritm uluitor”, spune Jeffrey Puritt. „Industria telecomunicaţiilor s-a schimbat complet şi continuă să evolueze cu mare viteză. Telefoanele mobile au înlocuit liniile fixe şi au schimbat modul în care accesăm internetul, găsim informaţii şi facem cumpărături.”

    O altă industrie care a fost schimbată de evoluţia tehnologiei, spune CEO-ul Telus International, este media. „Înainte de internet, oamenii citeau ştirile în presa locală sau le aflau de la jurnalele TV. Acum, ştirile sunt pe toate dispozitivele conectate, precum smartphone-urile, tabletele, televizoarele, iar reporterii pot încărca instantaneu conţinut pe diverse platforme online, oferind acces la milioane de oameni de pe glob.”

    Turismul a fost, de asemenea, schimbat prin tehnologie, crede el; în zilele noastre, te poţi caza la hoteluri după ce le-ai văzut pe internet, după ce ai citit recenziile şi, de asemenea, poţi rezerva o cameră într-un hotel sau închiria o casă ori un apartament folosind servicii precum Airbnb. „Cert este că firmele care nu sunt pregătite sau nu sunt dispuse să se adapteze vor rămâne în urmă. Pentru noi, transformarea digitală reprezintă oportunitatea de a folosi tehnologia pentru a permite membrilor echipei să ofere cele mai bune experienţe clienţilor.” Pe de altă parte, consumatorii devin din ce în ce mai experimentaţi din punct de vedere digital, ceea ce face ca natura serviciilor oferite clienţilor să se schimbe.

    În prezent, diferenţele dintre piaţa locală şi cele mai dezvoltate, din vest, sunt aproape inexistente, crede Puritt. „Această ţară are un capital de forţă de muncă profesionistă, multilingvă, cu înaltă calificare şi a urcat constant în clasamentul huburilor de outsourcing preferate pentru companiile europene şi nord-americane. De exemplu, în România, membrii echipei noastre vorbesc fluent patru limbi. Prin comparaţie, în Europa de Vest vorbesc două limbi.”

    În ţări precum Bulgaria şi România, oamenii au abilităţi tehnice bune – un diferenţiator cu adevărat unic şi un avantaj competitiv pe termen lung, subliniază CEO-ul Telus. „Chiar dacă în România costul forţei de muncă nu este cel mai mic, competenţa în ceea ce priveşte abilităţile multilingve, tehnice şi soft skills fac de fapt costurile foarte competitive.” Acesta este şi motivul pentru care Puritt vrea să valorifice potenţialul oferit de România şi să continue dezvoltarea companiei anul acesta, atrăgând „cele mai bune talente multilingve pe care le poate oferi piaţa muncii”.

    Potrivit Asociaţiei Business Service Leaders România (ABSL), peste 125.000 de persoane sunt angajate în prezent în sectorul serviciilor de business din România, iar potenţialul industriei este de 300.000 de angajaţi. Până în 2020, numărul angajaţilor va creşte până la 150.000. Pentru a avea cu adevărat succes, Jeffrey Puritt crede că businessurile trebuie să fie organizate strategic, operaţional şi tehnologic pentru a oferi o experienţă sincronizată clienţilor. Acestea trebuie să acorde atenţie experienţei complete, end-to-end, pe care clienţii o au, din perspectiva lor, cu o anumită companie. „Prea multe companii se concentrează pe puncte individuale de interacţiune, dedicate facturării, fidelizării, apelurilor pentru relaţii cu clienţii şi altele asemenea. Părerea mea este că aproximativ 30% dintre interacţiunile umane actuale pot fi, vor fi şi ar trebui automatizate.”

    El oferă următorul exemplu: „Dacă doriţi să vă resetaţi parola sau să vă reglaţi planul de date, de ce aţi dori să discutaţi cu un agent, să petreceţi o oră, când în cinci secunde un computer poate face acest lucru pentru dvs.?” Cazurile unde roboţii au făcut progrese foarte mici, spune el, sunt cele legate de abordarea unor situaţii noi. Cu alte cuvinte, roboţii nu pot gestiona lucruri pe care nu le-au văzut de multe ori. Oamenii, pe de altă parte, au capacitatea de a conecta situaţii aparent disparate pentru a rezolva probleme cu care nu s-au mai întâlnit niciodată. „Noi ne concentrăm pe combinarea experienţei clientului cu experienţa digitală şi ne aşteptăm ca numărul total al agenţilor din centrele de servicii să crească.”

    Ce tendinţe vom vedea în următorii 3-5 ani, în special în ceea ce priveşte interacţiunea furnizorilor cu clienţii lor? „Tendinţa majoră pe care o vedem este legată de personalizare”, spune Puritt. „Totul va fi adaptat la individ, de la reclame personalizate la experienţe personalizate. Acest trend de personalizare este deja susţinut de inteligenţa artificială, machine learning, analize avansate de date, boţi conversaţionali şi aşa mai departe.” El spune că această abordare high-tech a devenit vizibilă în toate punctele de contact cu consumatorii, cum ar fi pe reţelele de socializare, la cumpărăturile online şi în magazine, în chaturi şi apeluri.

    „Pe măsură ce asistenţa oferită clienţilor devine mai complicată, este din ce în ce mai important să investim în analiza datelor, machine learning şi managementul cunoştinţelor pentru a ne asigura că agenţii noştri au acces facil la informaţii, astfel încât să se poată concentra pe conexiunea umană cu clienţii.” Una dintre cele mai mari provocări, spune Jeffrey Purritt, a fost transformarea Telus International într-un angajator dezirabil în industria serviciilor de business. „Angajamentul nostru s-a reflectat constant de-a lungul mai multor ani în clasamentele care măsoară nivelul de implicare a angajaţilor. În 2018, am obţinut un scor de 86% la nivel global, în creştere cu 300 puncte de bază comparativ cu 2017. Acest lucru se corelează cu ratele noastre privind fluctuaţia personalului, care continuă să fie cu 50% mai mici decât ale competitorilor noştri în majoritatea regiunilor în care ne desfăşurăm activitatea.”

    Dacă în prezent traversăm o perioadă în care toată lumea încearcă să colecteze cât mai multe date despre client pentru realizarea unor afaceri mai bune, mai profitabile, Jeffrey Pruitt crede că pe viitor lucrurile se vor schimba, pe măsură ce opinia publică reconsideră ce informaţii personale sunt oamenii dispuşi să ofere, iar guvernele revizuiesc reglementările privind confidenţialitatea datelor personale. „Companiile va trebui să aibă o strategie pentru a utiliza tehnologia în diferite moduri astfel încât să creeze soluţii responsabile care să le ajute să rămână conectate la consumatori. De asemenea, companiile trebuie să se concentreze mai mult pe calitatea datelor şi nu pe cantitatea de date.”

  • Cronică: Să mai vorbim şi de filme romantice

    Bazat pe nuvela cu acelaşi nume, The Sun Is Also a Star se încadrează perfect în genul young adult fantasy, varianta fără elemente SF a genului literar care v-a adus Twilight, The Maze Runner sau The Hunger Games, young adult fiction; nu vă aşteptaţi, prin urmare, la multe intrigi sau răsturnări de situaţie, pentru că publicul-ţintă e unul care vrea lucrurile cât mai clare.

    Ry-Russo Young pare pornit să stârnească cât mai multă emoţie în rândul spectatorilor, transformând scenariul semnat de Tracy Oliver într-o fabulă ce are ca element central viaţa de imigrant în Statele Unite.

    Protagoniştii încearcă să-şi onoreze tradiţiile strămoşeşti, acelea care îi definesc, fără a fi însă dispuşi să piardă prea mult din adevărata experienţă americană; toate aceste elemente sunt prezentate spectatorilor prin filtrul unei poveşti de dragoste.

    Două puncte forte ale peliculei sunt modul în care este filmată şi succesiunea cadrelor, părând uneori că urmăreşti un colaj de imagini bine alese, potrivite pentru a întări dialogul dintre personaje.

    Yara Shahidi (care impresionează în serialul Black-ish) şi Charles Melton îi interpretează pe Natasha şi Daniel, fiica unor imigranţi jamaicani, respectiv fiul unui imigrant coreean. La acest moment, sunt convins că vă trece prin minte ideea că vorbesc despre un film plin de clişee şi accente pe care numai patriotismul american exagerat le poate aduce. Parţial, lucrurile chiar aşa stau; dar The Sun Is Also a Star are şi ceva propriu, care îl diferenţiază de celelalte mii de filme care ies de la Hollywood având ca unic scop promovarea visului american. Filmul de faţă captivează graţie interacţiunii dintre cei doi actori, dar şi unei doze de realism care de cele mai multe ori lipseşte.

    În fine, consider că era cazul să mai vedem şi astfel de producţii în cinematografe (şi ca ele să fie promovate), pentru că ultimele luni ne-au adus în prim-plan doar blockbustere cu bugete de sute de milioane de euro. Nu că asta ar fi ceva rău – până la urmă, acestea sunt cele care pun în evidenţă cel mai bine evoluţia industriei cinematografice – dar simţi, măcar ocazional, nevoia de a urmări un film care să trezească în tine cele mai simple emoţii umane.

    The Sun Is Also a Star e un film care merită văzut, mai ales pentru sinceritatea cu care tratează relaţia dintre cele două personaje principale.

    Notă: 7/10

  • Un brand românesc iubit de mulţi înainte de ’89 readus la viaţă, după o pauză de peste trei decenii

    Primul a fost Pegas, în 2011, au urmat apoi ceasurile Optimef şi schiurile Reghin. A fost de asemenea discutat un proiect pentru reluarea producţiei motocicletelor Mobra.

    Recent, un nou brand românesc popular înainte de ’89 a fost readus la viaţă: este vorba de televizorul Diamant. Acesta revine pe piaţă cu un design actual, cu rezoluţii HD şi Full HD. Marca a fost resuscitată de compania Network One Distribution (NOD), controlată de antreprenorul Iulian Stanciu, unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri locali. Numele său este legat de altfel şi de brandul Pegas în contextul în care a intrat acum câţiva ani în acţionariatul companiei care a repus brandul pe piaţă în 2011.

    În cazul televizorului Diamant, readucerea la viaţă a mărcii vine chiar la iniţiativa antreprenorului.

    „La trei decenii de când nu se mai comercializează, televizorul Diamant revine pe piaţă sub umbrela Horizon, brandul Network One Distribution (NOD)”, a anunţat compania.

    Fabricat de întreprinderea Electronica din Bucureşti, începând cu 1961, televizorul Diamant era nelipsit din casele românilor în perioada comunistă. „Televizorul generaţiei cu cheia la gât era alb-negru, cu tub catodic, mare cât o ladă de zestre şi costa cam cât trei salarii medii, cu posibilitatea de a fi plătit în rate. A fost pentru mulţi dintre români primul televizor la care s-au uitat vreodată.” Noul televizor Diamant – asamblat în UE, Turcia şi China – vine cu diagonale între 22” şi 43” şi cu rezoluţii HD, respectiv Full HD.

    Tot pe o replică adaptată zilelor noastre au pariat şi ceilalţi antreprenori care au adus la viaţă mărci româneşti cu istorie. Pegas a început cu un cadru de bicicletă construit într-o fabrică de armament, la Zărneşti (Braşov). Designul era inspirat de muscle bike-urile americane şi britanice, care la rândul lor imitau stilul unei motociclete chopper. Silueta Pegasului, cu şa lungă şi coarne, avea să devină pentru mii de copii din România comunistă definiţia cuvântului „bicicletă“. „Practic, bicicleta Pegas a fost un obiect cult, poate chiar cel care defineşte cuvântul «copilărie» pentru toţi cei care au învăţat să meargă pe bicicletă în anii ’70 şi ’80. După ’89 Pegas a dispărut de pe piaţă“, spunea anterior Andrei Botescu, unul dintre antreprenorii care au readus la viaţă brandul. După 20 de ani de pauză, în 2011, un proiect independent a relansat marca Pegas şi vechea bicicletă într-o nouă formă, „pentru a se bucura din nou de ea copiii de toate vârstele“.

    Tot din pasiune pentru branduri româneşti, dar şi pentru schi, doi tineri din Cluj au reînviat şi brandul Reghin – de schiuri şi alte echipamente sportive. „Suntem doi tineri din Cluj, consumatori înrăiţi de schi, cu ocupaţii de zi cu zi care se învârt în zona designului de produs şi a vânzărilor. Dacă mai adăugăm la mix două lucruri: faptul că am început pe schiuri Pitic şi am trecut la Combi-R, galben şi mai apoi albastru, şi suntem amândoi adepţii unei abordări de tip do it yourself, lucrurile se leagă“, spunea anterior Sebastian Big, unul dintre antreprenori, despre cum a renăscut brandul Reghin. Practic, adaugă el, au vrut să îşi facă propriile schiuri şi totodată să aducă un tribut lucrurilor cu care au crescut. Decizia de a readuce la viaţă brandul Reghin şi de a porni o afacere în industria de schi au luat-o acum trei-patru ani.

    Tot cam atunci au reapărut pe piaţă şi ceasurile Optimef, un brand românesc lansat iniţial acum circa patru decenii şi readus la viaţă recent de Andrei Morariu (actor) şi Bogdan Costea (arhitect). „Pasionaţi de orologerie şi design de obiect, am hotărât să relansăm Optimef din dorinţa de a aminti că în România s-au produs lucruri cool înainte să ştim ce înseamnă cool.“ Noile ceasuri au mecanism japonez şi sunt asamblate în Hong Kong, conform celor mai recente date ale ZF. Tot în Hong Kong sunt produse şi ramele ochelarilor pe care cei doi antreprenori i-au realizat sub acelaşi brand. Ansamblarea lor se face în România, iar lentilele sunt produse la Timisoara de Interoptik.

    Deşi majoritatea acestor branduri româneşti sunt realizate peste graniţă, pe lista planurilor de viitor ale tinerilor antreprenori se numără producţia „made in Romania”.

    Maşina de teren ARO şi săpunul Cheia sunt alte două branduri româneşti cu istorie, iar o serie de antreprenori locali au declarat că au intenţia să le reproducă. Momentan, însă, planurile sunt doar pe hârtie.Rezistenţa unui brand local timp de zeci sau chiar sute de ani este o adevărată performanţă, într-o piaţă în care alte nume au dispărut. S-a întâmplat cu pantofii de la Pionierul, ţigările Carpaţi şi Snagov, sucurile Ci-Co, pasta de dinţi Cristal, maşinile de spălat Albalux, frigiderele Fram şi maşinile Aro, pentru a da doar câteva exemple.

    Specialiştii în branding explică aceste dispariţii printr-o strategie de brand şi de produs inadecvată, care poate duce o marcă spre faliment, când ar fi putut de fapt să concureze cu nume internaţionale. Cert este că societatea consumeristă are de ales din tot mai multe nume şi produse, româneşti şi internaţionale.

  • Deşi piaţa muncii încă nu s-a adaptat la Millennials, urmează un nou şoc: Care sunt pretenţiile generaţiei Z

    În timp ce companiile încă se adaptează la nevoile milenialilor, o nouă generaţie de angajaţi vine din urmă – cu viteză. 

    De fiecare dată când ne propune un subiect de articol pentru revistă, îl rog să facă o pauză şi să o ia de la capăt, dar mai lent: vorbeşte foarte repede şi ideile pe care le are par să se deruleze în acelaşi ritm. Sunt multe şi diverse – scrie despre marile companii din tehnologie şi despre cele mai noi gadgeturi, dar şi despre piaţa bursieră, festivaluri, fenomene sociale. Şi scrie oriunde; îţi dă senzaţia că este prezent peste tot – şi la conferinţe de presă, şi în redacţie; şi pe site-urile noastre, şi în ediţiile tipărite, dar mai ales pe reţelele sociale. Cel mai uşor îl găsesc pe Facebook, unde răspunde în câteva secunde.

    Alex C. are 22 de ani şi lucrează pentru redacţiile Ziarului Financiar şi Business MAGAZIN de aproximativ doi ani (pare însă că a trecut mult mai mult timp de atunci). Este primul din generaţia „tinerilor” – (aşa cum glumesc numindu-i pe cei de care nu mă despart chiar atât de mulţi ani) şi care fac treabă bună aici.

    Deşi piaţa muncii încă nu s-a adaptat la Millennials, urmează un nou şoc: Care sunt pretenţiile generaţiei Z