BusinessMagazin

Tag: adaptare

  • 21.500 de metri pătraţi pentru online

    Fondat în 1991 sub numele Mistral, grupul LPP, din care fac parte brandurile de retail Reserved, Cropp, House, Mohito şi Sinsay, a intrat pe piaţa locală în urmă cu 12 ani, în 2007.

    În 2018, filiala locală a companiei a încheiat anul cu vânzări de 275,9 milioane de lei, la nivel de grup înregistrând un total de aproximativ 8,05 mld. zloţi (1 zlot = 1 leu).

    „Astăzi, la mai bine de cinci ani de la preluarea conducerii companiei, împreună cu echipa pe care o conduc am reuşit să aducem pe piaţă şi celelalte trei branduri din portofoliul LPP şi să ajungem la un număr de 51 de magazine şi peste 750 de angajaţi, precum şi o cifră de afaceri de 276 milioane de lei la finalul anului 2018”, descrie Alina Bistreanu, country manager al LPP România, rezultatele recente ale companiei pe care o conduce. Alina Bistreanu a preluat conducerea companiei în martie 2014, când grupul LPP comercializa în România două branduri (Reserved şi Cropp) şi deţinea cinci magazine proprii, colaborând de asemenea în sistem de franciză. Absolventă de studii economice, ea şi-a început cariera la vârsta de 19 ani, încă din primul an de facultate. Din 2008 şi până în prezent a ocupat mai multe poziţii de management în cadrul unor companii din domeniul modei, avansând gradual până la poziţia deţinută astăzi.

    Pe plan internaţional, LPP are o echipă de peste 25.000 de angajaţi. La nivel mondial compania prezentă în 24 de ţări deţine peste 1.700 de magazine, iar în plan local are un număr de 51 de unităţi, fiecare dintre cele cinci branduri fiind operat şi în online.

    În prezent, la nivel de grup, Reserved – brandul-fanion al companiei – acoperă aproape 45% din vânzări, urmat de Cropp, cu un procent de 14%, House (11%), Mohito (10%), Sinsay (10%) şi vânzările din online, cu un procent de 9%. Compania deţine un total de 120.800 de metri pătraţi de spaţii logistice destinate comerţului online în patru ţări: Gdansk, Polonia (20.000 mp), Cracovia, Polonia (46.000 mp), Moscova, Rusia (8.300 mp), Bucureşti (21.500 mp) şi Bratislava, Slovacia (25.000 mp). În Europa, grupul LPP are sedii administrative în Gdansk, Cracovia şi Varşovia, iar în Asia, în Bangladesh şi Shanghai.

    Anul trecut, în România aproximativ 1,5 milioane de clienţi au achiziţionat produse comercializate sub brandurile LPP, bonul mediu ridicându-se le aproximativ 190 lei. „Preţul diferă în funcţie de brand şi categoria de produs şi poate porni de la câţiva lei până la câteva sute de lei”, explică Alina Bistreanu, country manager al LPP România.

    La finalul primului semestru al anului, LPP România se poziţiona în top 5 al ţărilor cu cea mai bună performanţă din întreg grupul LPP, cu o cotă de aproximativ 4% din totalul cifrei de afaceri a grupului. Brandurile LPP sunt prezente în 13 oraşe din România – Bucureşti, Braşov, Bacău, Cluj-Napoca, Constanţa, Craiova, Galaţi, Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Sibiu, Satu Mare, Baia Mare şi Timişoara. „Iar începând cu 2015, anul de lansare a magazinelor noastre online, produsele brandurilor noastre pot fi livrate pe întreg teritoriul României”, adaugă Bistreanu. „Targetul nostru este să ajungem cât mai aproape de consumatorii noştri, de aceea suntem interesaţi să extindem lanţul nostru de magazine către toate regiunile din România, inclusiv în oraşele de dimensiuni medii şi mici”, adaugă ea. Din punctul de vedere al vânzărilor, magazinele din Bucureşti şi Cluj sunt cele mai performante.

    Investiţia necesară deschiderii unui magazin fizic este determinată de mai mulţi factori, explică Bistreanu, aşa cum ar fi brandul, suprafaţa magazinului sau tipul de magazin. Costul pe metrul pătrat, exceptând valoarea stocului, poate ajunge şi la peste 1.000 de euro.

    Reprezentanţii companiei spun că ideea de a deschide în România un depozit destinat magazinelor online le-a venit în 2017. După vizite în nouă centre de logistică şi discuţii cu patru firme de curierat locale, patru brokeri imobiliari şi patru dezvoltatori, au încheiat parteneriate cu companiile Colliers International (brokeraj), WDP Developer, compania care a asigurat construirea unităţii logistice, Fan Curier (livrare), Kabar (infrastructură) şi Quehenberger logistics (partener de logistică). Noua unitate din Ştefăneştii de Jos a devenit operaţională la sfârşitul lunii iulie; la o lună de la inaugurare, vânzările în online au crescut cu 123%, iar în luna septembrie acestea au înregistrat o creştere de 100%. La sfârşitul lunii trecute, stocul din noua unitate logistică număra 400.000 de unităţi.

    În momentul de faţă în depozitul din apropierea Capitalei lucrează 137 de persoane, dar pe viitor, în perioada de maximă activitate, unitatea va funcţiona cu circa 300 de angajaţi. Peste scurt timp, aceasta va aproviziona şi magazinele fizice din România, urmând ca în viitor să se acopere livrările şi pentru Bulgaria şi Serbia, state în care compania plănuieşte să se extindă în online.

    Reprezentanţii LPP spun că pentru o activitate optimă a logisticii comerţului online este nevoie de doi factori: un plan bun de producţie – care poate fi atins prin alegerea resursei umane adecvate, o cantitate suficientă de echipamente, o capacitate tehnică la nivel maxim şi consumabile suficiente – şi un dialog deschis cu clienţii – de pildă, înştiinţarea acestora în prealabil că ar putea exista întârzieri în livrarea coletelor lor.

    Decizia clienţilor de a cumpăra prin canale online este influenţată, spun reprezentanţii LPP, de următorii factori: preţuri atractive, costuri mici de livrare, experienţe pozitive, timp scurt de livrare, promoţii şi oferte speciale, un sistem simplu de comandă şi metode variate de livrare. Aceştia se aşteaptă ca la sfârşitul acestui an vânzările din online să crească cu 60% faţă de anul precedent, până la 1 miliard de lei.

    Impulsionaţi de creşterile din mediul online, reprezentanţii LPP plănuiesc ca în perioada următoare să deschidă platforme de e-commerce în toate statele din Uniunea Europeană, în prezent compania fiind prezentă în online pe 12 pieţe; până la sfârşitul acestui an, urmează extinderea în online în alte 14 ţări.

    Pe zona de e-commerce, clienţii din Bucureşti aduc în jur de 30% din vânzările totale. „Aşteptările sunt ca anul acesta să se atingă 30 de milioane de unităţi vândute la nivel de grup”, explică Sylwester Dmytriwski, e-commerce fulfillment general manager în cadrul grupului LPP. „Dacă vorbim de comenzile din România comparativ cu ce vindem în celelalte pieţe, piaţa locală ar acoperi cam 10% – 3 milioane de unităţi. La nivel global, ne place să spunem că ne situăm în rândul celor mai mari jucători, adică Inditex şi H&M. Dar ne comparăm de asemenea şi cu Zalando sau Asos. În ceea ce priveşte comerţul online ne apropiem de acestea din urmă, dar ne focusăm totodată şi pe magazine fizice. Dacă vorbim de venituri, ne apropiem de aceşti jucători.”

    Cea mai mare provocare cu care grupul s-a confruntat pe piaţa locală este aceeaşi pe care au întâmpinat-o şi în Polonia: lipsa forţei de muncă. „Acesta este de altfel un motiv pentru care intenţionăm să automatizăm centrele logistice, atât aici, cât şi în alte state. Devine problematic în momentul în care trebuie să aduci angajaţi de la peste 50 de kilometri distanţă. Când ai nevoie de câteva sute de oameni într-un loc e greu să-i aduci de la o asemenea distanţă. Aşa că, dacă vrei să menţii o echipă stabilă, trebuie să automatizezi”, subliniază managerul de e-commerce al LPP.

    „În Polonia, afacerile merg destul de bine, mai ales pe zona de distribuţie: în 99% din cazuri, cei care comandă azi până la orele 18:00 vor avea produsele mâine. În cazul României, livrarea se face în două zile lucrătoare, însă pentru Bucureşti, ţinta noastră este livrarea produselor în ziua următoare”, spune Sylwester Dmytriwski, explicând beneficiile aduse de noua unitate de la Ştefăneştii de Jos.

    Ca grup, ţinta este ca 20% din vânzări să vină prin canale online până în 2021, de aici şi investiţiile în infrastructură. „România este un bun exemplu, pentru că aici am atins deja ţinta de 20% prin online”, subliniază Piotr Dopierala, director de logistică al grupului LPP. „De ce începem implementarea acestei strategii în România? Pentru că aici avem o foarte bună organizare, un business stabil, creştem atât ca număr de magazine fizice, cât şi din punctul de vedere al vânzărilor online.” Prin urmare, spune el, investiţia în noul centru logistic a fost justificată.

    „Suntem conştienţi că e o piaţă dificilă, vedem toate falimentele, dar avem o strategie bună pentru a continua pe plan local. Suntem încrezători şi că avem produse de calitate – sunt peste 750 de oameni care lucrează la colecţii. Este important că putem să urmăm tendinţele pieţei, să oferim clienţilor ceea ce aşteaptă de la noi. În al doilea rând, putem să oferim servicii de calitate clienţilor noştri; pentru multe companii, aceasta e o parte dificilă, încearcă încă să supravieţuiască cu modelele vechi de business şi le este dificil să se adapteze la noi situaţii din piaţă. Viteza şi flexibilitatea sunt două caracteristici pe care orice companie din acest domeniu trebuie să le aibă”, concluzionează Piotr Dopierala.

  • Cine este tânărul care coordonează operaţiunile PayU România

    Marius Costin a fost numit country manager al liderului local de plăţi online PayU România în noiembrie 2014. El şi-a început cariera în telecom în 2003 (a lucrat mai întâi la Astral Telecom, iar apoi la Telekom România). „Uitându-mă în urmă, cred că am avut un parcurs profesional interesant din toate punctele de vedere, solid fundamentat pe multă muncă, intuiţie, valorificare a oportunităţilor şi un plan bine pus la punct. Sunt persoana care în momentul în care>îşi doreşte un anumit lucru profesional, setează un plan clar şi obiective concrete şi le urmăreşte pe tot parcursul procesului de dezvoltare”, îşi descrie el parcursul profesional. A început să lucreze de la 18 ani, când spune că i se părea că poate muta munţii din loc. „Şi i-am mutat: la 25 de ani, am câştigat prima poziţie de management, cu foarte multă muncă şi ambiţie”, spune el.  A învăţat că responsabilitatea în business este una dintre cele mai mari calităţi într-o poziţie de management şi, astfel, la 28 de ani a ajuns să conducă o echipă de 800 de oameni.
    A absolvit Facultatea de Management şi Marketing a Universităţii Constantin Brâncoveanu din Piteşti şi deţine şi un master de financial management şi administraţie publică la Universitatea Danubius din Galaţi.
    Cântă la chitară şi face parte dintr-o trupă formată din oameni din industria de IT şi software.
    În 2018, PayU România a procesat tranzacţii online în valoare de peste 3,4 miliarde de lei, cu 26% mai mult fata de anul 2017 (2,7 miliarde de lei). PayU estimează că, în acest an, piaţa de e-commerce din România va depăşi 4.5 miliarde de euro.

    Profilul lui Marius Costin a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Fie te adaptezi, fie eşti lăsat în urmă

    Compania Telus International, care activează pe zona de outsourcing, are în prezent 1.500 de angajaţi în România, care lucrează pentru giganţi din industriile telecom, comerţ electronic, asigurări şi jocuri video, dar şi pentru start-up-uri din domeniul fintech sau hotelier. În 2018, afacerile locale ale Telus International s-au situat la 115,8 milioane de lei, cu o pierdere netă de 5,26 milioane lei, conform datelor de la Ministerul de Finanţe. Telus International raportează pe plan local prin intermediul firmei de call center Call Point New Europe, pe care a achiziţionat-o în 2012, intrând astfel pe piaţa din România.

    Pentru a putea susţine extinderea operaţiunilor locale, reprezentanţii filialei din România anunţau, la începutul acestui an, intenţia de a angaja alte 500 de persoane. La nivel general, compania are 36.000 de angajaţi. Jeffrey Puritt este cel care conduce operaţiunile globale ale companiei pentru care lucrează încă din 2001. „Toată lumea vorbeşte despre «a patra revoluţie industrială» şi că, mai devreme sau mai târziu, toate industriile vor fi influenţate, deoarece tehnologia continuă să evolueze într-un ritm uluitor”, spune Jeffrey Puritt. „Industria telecomunicaţiilor s-a schimbat complet şi continuă să evolueze cu mare viteză. Telefoanele mobile au înlocuit liniile fixe şi au schimbat modul în care accesăm internetul, găsim informaţii şi facem cumpărături.”

    O altă industrie care a fost schimbată de evoluţia tehnologiei, spune CEO-ul Telus International, este media. „Înainte de internet, oamenii citeau ştirile în presa locală sau le aflau de la jurnalele TV. Acum, ştirile sunt pe toate dispozitivele conectate, precum smartphone-urile, tabletele, televizoarele, iar reporterii pot încărca instantaneu conţinut pe diverse platforme online, oferind acces la milioane de oameni de pe glob.”

    Turismul a fost, de asemenea, schimbat prin tehnologie, crede el; în zilele noastre, te poţi caza la hoteluri după ce le-ai văzut pe internet, după ce ai citit recenziile şi, de asemenea, poţi rezerva o cameră într-un hotel sau închiria o casă ori un apartament folosind servicii precum Airbnb. „Cert este că firmele care nu sunt pregătite sau nu sunt dispuse să se adapteze vor rămâne în urmă. Pentru noi, transformarea digitală reprezintă oportunitatea de a folosi tehnologia pentru a permite membrilor echipei să ofere cele mai bune experienţe clienţilor.” Pe de altă parte, consumatorii devin din ce în ce mai experimentaţi din punct de vedere digital, ceea ce face ca natura serviciilor oferite clienţilor să se schimbe.

    În prezent, diferenţele dintre piaţa locală şi cele mai dezvoltate, din vest, sunt aproape inexistente, crede Puritt. „Această ţară are un capital de forţă de muncă profesionistă, multilingvă, cu înaltă calificare şi a urcat constant în clasamentul huburilor de outsourcing preferate pentru companiile europene şi nord-americane. De exemplu, în România, membrii echipei noastre vorbesc fluent patru limbi. Prin comparaţie, în Europa de Vest vorbesc două limbi.”

    În ţări precum Bulgaria şi România, oamenii au abilităţi tehnice bune – un diferenţiator cu adevărat unic şi un avantaj competitiv pe termen lung, subliniază CEO-ul Telus. „Chiar dacă în România costul forţei de muncă nu este cel mai mic, competenţa în ceea ce priveşte abilităţile multilingve, tehnice şi soft skills fac de fapt costurile foarte competitive.” Acesta este şi motivul pentru care Puritt vrea să valorifice potenţialul oferit de România şi să continue dezvoltarea companiei anul acesta, atrăgând „cele mai bune talente multilingve pe care le poate oferi piaţa muncii”.

    Potrivit Asociaţiei Business Service Leaders România (ABSL), peste 125.000 de persoane sunt angajate în prezent în sectorul serviciilor de business din România, iar potenţialul industriei este de 300.000 de angajaţi. Până în 2020, numărul angajaţilor va creşte până la 150.000. Pentru a avea cu adevărat succes, Jeffrey Puritt crede că businessurile trebuie să fie organizate strategic, operaţional şi tehnologic pentru a oferi o experienţă sincronizată clienţilor. Acestea trebuie să acorde atenţie experienţei complete, end-to-end, pe care clienţii o au, din perspectiva lor, cu o anumită companie. „Prea multe companii se concentrează pe puncte individuale de interacţiune, dedicate facturării, fidelizării, apelurilor pentru relaţii cu clienţii şi altele asemenea. Părerea mea este că aproximativ 30% dintre interacţiunile umane actuale pot fi, vor fi şi ar trebui automatizate.”

    El oferă următorul exemplu: „Dacă doriţi să vă resetaţi parola sau să vă reglaţi planul de date, de ce aţi dori să discutaţi cu un agent, să petreceţi o oră, când în cinci secunde un computer poate face acest lucru pentru dvs.?” Cazurile unde roboţii au făcut progrese foarte mici, spune el, sunt cele legate de abordarea unor situaţii noi. Cu alte cuvinte, roboţii nu pot gestiona lucruri pe care nu le-au văzut de multe ori. Oamenii, pe de altă parte, au capacitatea de a conecta situaţii aparent disparate pentru a rezolva probleme cu care nu s-au mai întâlnit niciodată. „Noi ne concentrăm pe combinarea experienţei clientului cu experienţa digitală şi ne aşteptăm ca numărul total al agenţilor din centrele de servicii să crească.”

    Ce tendinţe vom vedea în următorii 3-5 ani, în special în ceea ce priveşte interacţiunea furnizorilor cu clienţii lor? „Tendinţa majoră pe care o vedem este legată de personalizare”, spune Puritt. „Totul va fi adaptat la individ, de la reclame personalizate la experienţe personalizate. Acest trend de personalizare este deja susţinut de inteligenţa artificială, machine learning, analize avansate de date, boţi conversaţionali şi aşa mai departe.” El spune că această abordare high-tech a devenit vizibilă în toate punctele de contact cu consumatorii, cum ar fi pe reţelele de socializare, la cumpărăturile online şi în magazine, în chaturi şi apeluri.

    „Pe măsură ce asistenţa oferită clienţilor devine mai complicată, este din ce în ce mai important să investim în analiza datelor, machine learning şi managementul cunoştinţelor pentru a ne asigura că agenţii noştri au acces facil la informaţii, astfel încât să se poată concentra pe conexiunea umană cu clienţii.” Una dintre cele mai mari provocări, spune Jeffrey Purritt, a fost transformarea Telus International într-un angajator dezirabil în industria serviciilor de business. „Angajamentul nostru s-a reflectat constant de-a lungul mai multor ani în clasamentele care măsoară nivelul de implicare a angajaţilor. În 2018, am obţinut un scor de 86% la nivel global, în creştere cu 300 puncte de bază comparativ cu 2017. Acest lucru se corelează cu ratele noastre privind fluctuaţia personalului, care continuă să fie cu 50% mai mici decât ale competitorilor noştri în majoritatea regiunilor în care ne desfăşurăm activitatea.”

    Dacă în prezent traversăm o perioadă în care toată lumea încearcă să colecteze cât mai multe date despre client pentru realizarea unor afaceri mai bune, mai profitabile, Jeffrey Pruitt crede că pe viitor lucrurile se vor schimba, pe măsură ce opinia publică reconsideră ce informaţii personale sunt oamenii dispuşi să ofere, iar guvernele revizuiesc reglementările privind confidenţialitatea datelor personale. „Companiile va trebui să aibă o strategie pentru a utiliza tehnologia în diferite moduri astfel încât să creeze soluţii responsabile care să le ajute să rămână conectate la consumatori. De asemenea, companiile trebuie să se concentreze mai mult pe calitatea datelor şi nu pe cantitatea de date.”

  • Cronică: Să mai vorbim şi de filme romantice

    Bazat pe nuvela cu acelaşi nume, The Sun Is Also a Star se încadrează perfect în genul young adult fantasy, varianta fără elemente SF a genului literar care v-a adus Twilight, The Maze Runner sau The Hunger Games, young adult fiction; nu vă aşteptaţi, prin urmare, la multe intrigi sau răsturnări de situaţie, pentru că publicul-ţintă e unul care vrea lucrurile cât mai clare.

    Ry-Russo Young pare pornit să stârnească cât mai multă emoţie în rândul spectatorilor, transformând scenariul semnat de Tracy Oliver într-o fabulă ce are ca element central viaţa de imigrant în Statele Unite.

    Protagoniştii încearcă să-şi onoreze tradiţiile strămoşeşti, acelea care îi definesc, fără a fi însă dispuşi să piardă prea mult din adevărata experienţă americană; toate aceste elemente sunt prezentate spectatorilor prin filtrul unei poveşti de dragoste.

    Două puncte forte ale peliculei sunt modul în care este filmată şi succesiunea cadrelor, părând uneori că urmăreşti un colaj de imagini bine alese, potrivite pentru a întări dialogul dintre personaje.

    Yara Shahidi (care impresionează în serialul Black-ish) şi Charles Melton îi interpretează pe Natasha şi Daniel, fiica unor imigranţi jamaicani, respectiv fiul unui imigrant coreean. La acest moment, sunt convins că vă trece prin minte ideea că vorbesc despre un film plin de clişee şi accente pe care numai patriotismul american exagerat le poate aduce. Parţial, lucrurile chiar aşa stau; dar The Sun Is Also a Star are şi ceva propriu, care îl diferenţiază de celelalte mii de filme care ies de la Hollywood având ca unic scop promovarea visului american. Filmul de faţă captivează graţie interacţiunii dintre cei doi actori, dar şi unei doze de realism care de cele mai multe ori lipseşte.

    În fine, consider că era cazul să mai vedem şi astfel de producţii în cinematografe (şi ca ele să fie promovate), pentru că ultimele luni ne-au adus în prim-plan doar blockbustere cu bugete de sute de milioane de euro. Nu că asta ar fi ceva rău – până la urmă, acestea sunt cele care pun în evidenţă cel mai bine evoluţia industriei cinematografice – dar simţi, măcar ocazional, nevoia de a urmări un film care să trezească în tine cele mai simple emoţii umane.

    The Sun Is Also a Star e un film care merită văzut, mai ales pentru sinceritatea cu care tratează relaţia dintre cele două personaje principale.

    Notă: 7/10

  • Un brand românesc iubit de mulţi înainte de ’89 readus la viaţă, după o pauză de peste trei decenii

    Primul a fost Pegas, în 2011, au urmat apoi ceasurile Optimef şi schiurile Reghin. A fost de asemenea discutat un proiect pentru reluarea producţiei motocicletelor Mobra.

    Recent, un nou brand românesc popular înainte de ’89 a fost readus la viaţă: este vorba de televizorul Diamant. Acesta revine pe piaţă cu un design actual, cu rezoluţii HD şi Full HD. Marca a fost resuscitată de compania Network One Distribution (NOD), controlată de antreprenorul Iulian Stanciu, unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri locali. Numele său este legat de altfel şi de brandul Pegas în contextul în care a intrat acum câţiva ani în acţionariatul companiei care a repus brandul pe piaţă în 2011.

    În cazul televizorului Diamant, readucerea la viaţă a mărcii vine chiar la iniţiativa antreprenorului.

    „La trei decenii de când nu se mai comercializează, televizorul Diamant revine pe piaţă sub umbrela Horizon, brandul Network One Distribution (NOD)”, a anunţat compania.

    Fabricat de întreprinderea Electronica din Bucureşti, începând cu 1961, televizorul Diamant era nelipsit din casele românilor în perioada comunistă. „Televizorul generaţiei cu cheia la gât era alb-negru, cu tub catodic, mare cât o ladă de zestre şi costa cam cât trei salarii medii, cu posibilitatea de a fi plătit în rate. A fost pentru mulţi dintre români primul televizor la care s-au uitat vreodată.” Noul televizor Diamant – asamblat în UE, Turcia şi China – vine cu diagonale între 22” şi 43” şi cu rezoluţii HD, respectiv Full HD.

    Tot pe o replică adaptată zilelor noastre au pariat şi ceilalţi antreprenori care au adus la viaţă mărci româneşti cu istorie. Pegas a început cu un cadru de bicicletă construit într-o fabrică de armament, la Zărneşti (Braşov). Designul era inspirat de muscle bike-urile americane şi britanice, care la rândul lor imitau stilul unei motociclete chopper. Silueta Pegasului, cu şa lungă şi coarne, avea să devină pentru mii de copii din România comunistă definiţia cuvântului „bicicletă“. „Practic, bicicleta Pegas a fost un obiect cult, poate chiar cel care defineşte cuvântul «copilărie» pentru toţi cei care au învăţat să meargă pe bicicletă în anii ’70 şi ’80. După ’89 Pegas a dispărut de pe piaţă“, spunea anterior Andrei Botescu, unul dintre antreprenorii care au readus la viaţă brandul. După 20 de ani de pauză, în 2011, un proiect independent a relansat marca Pegas şi vechea bicicletă într-o nouă formă, „pentru a se bucura din nou de ea copiii de toate vârstele“.

    Tot din pasiune pentru branduri româneşti, dar şi pentru schi, doi tineri din Cluj au reînviat şi brandul Reghin – de schiuri şi alte echipamente sportive. „Suntem doi tineri din Cluj, consumatori înrăiţi de schi, cu ocupaţii de zi cu zi care se învârt în zona designului de produs şi a vânzărilor. Dacă mai adăugăm la mix două lucruri: faptul că am început pe schiuri Pitic şi am trecut la Combi-R, galben şi mai apoi albastru, şi suntem amândoi adepţii unei abordări de tip do it yourself, lucrurile se leagă“, spunea anterior Sebastian Big, unul dintre antreprenori, despre cum a renăscut brandul Reghin. Practic, adaugă el, au vrut să îşi facă propriile schiuri şi totodată să aducă un tribut lucrurilor cu care au crescut. Decizia de a readuce la viaţă brandul Reghin şi de a porni o afacere în industria de schi au luat-o acum trei-patru ani.

    Tot cam atunci au reapărut pe piaţă şi ceasurile Optimef, un brand românesc lansat iniţial acum circa patru decenii şi readus la viaţă recent de Andrei Morariu (actor) şi Bogdan Costea (arhitect). „Pasionaţi de orologerie şi design de obiect, am hotărât să relansăm Optimef din dorinţa de a aminti că în România s-au produs lucruri cool înainte să ştim ce înseamnă cool.“ Noile ceasuri au mecanism japonez şi sunt asamblate în Hong Kong, conform celor mai recente date ale ZF. Tot în Hong Kong sunt produse şi ramele ochelarilor pe care cei doi antreprenori i-au realizat sub acelaşi brand. Ansamblarea lor se face în România, iar lentilele sunt produse la Timisoara de Interoptik.

    Deşi majoritatea acestor branduri româneşti sunt realizate peste graniţă, pe lista planurilor de viitor ale tinerilor antreprenori se numără producţia „made in Romania”.

    Maşina de teren ARO şi săpunul Cheia sunt alte două branduri româneşti cu istorie, iar o serie de antreprenori locali au declarat că au intenţia să le reproducă. Momentan, însă, planurile sunt doar pe hârtie.Rezistenţa unui brand local timp de zeci sau chiar sute de ani este o adevărată performanţă, într-o piaţă în care alte nume au dispărut. S-a întâmplat cu pantofii de la Pionierul, ţigările Carpaţi şi Snagov, sucurile Ci-Co, pasta de dinţi Cristal, maşinile de spălat Albalux, frigiderele Fram şi maşinile Aro, pentru a da doar câteva exemple.

    Specialiştii în branding explică aceste dispariţii printr-o strategie de brand şi de produs inadecvată, care poate duce o marcă spre faliment, când ar fi putut de fapt să concureze cu nume internaţionale. Cert este că societatea consumeristă are de ales din tot mai multe nume şi produse, româneşti şi internaţionale.

  • Deşi piaţa muncii încă nu s-a adaptat la Millennials, urmează un nou şoc: Care sunt pretenţiile generaţiei Z

    În timp ce companiile încă se adaptează la nevoile milenialilor, o nouă generaţie de angajaţi vine din urmă – cu viteză. 

    De fiecare dată când ne propune un subiect de articol pentru revistă, îl rog să facă o pauză şi să o ia de la capăt, dar mai lent: vorbeşte foarte repede şi ideile pe care le are par să se deruleze în acelaşi ritm. Sunt multe şi diverse – scrie despre marile companii din tehnologie şi despre cele mai noi gadgeturi, dar şi despre piaţa bursieră, festivaluri, fenomene sociale. Şi scrie oriunde; îţi dă senzaţia că este prezent peste tot – şi la conferinţe de presă, şi în redacţie; şi pe site-urile noastre, şi în ediţiile tipărite, dar mai ales pe reţelele sociale. Cel mai uşor îl găsesc pe Facebook, unde răspunde în câteva secunde.

    Alex C. are 22 de ani şi lucrează pentru redacţiile Ziarului Financiar şi Business MAGAZIN de aproximativ doi ani (pare însă că a trecut mult mai mult timp de atunci). Este primul din generaţia „tinerilor” – (aşa cum glumesc numindu-i pe cei de care nu mă despart chiar atât de mulţi ani) şi care fac treabă bună aici.

    Deşi piaţa muncii încă nu s-a adaptat la Millennials, urmează un nou şoc: Care sunt pretenţiile generaţiei Z

  • Cea mai nouă generaţie de angajaţi: Z

    De fiecare dată când ne propune un subiect de articol pentru revistă, îl rog să facă o pauză şi să o ia de la capăt, dar mai lent: vorbeşte foarte repede şi ideile pe care le are par să se deruleze în acelaşi ritm. Sunt multe şi diverse – scrie despre marile companii din tehnologie şi despre cele mai noi gadgeturi, dar şi despre piaţa bursieră, festivaluri, fenomene sociale. Şi scrie oriunde; îţi dă senzaţia că este prezent peste tot – şi la conferinţe de presă, şi în redacţie; şi pe site-urile noastre, şi în ediţiile tipărite, dar mai ales pe reţelele sociale. Cel mai uşor îl găsesc pe Facebook, unde răspunde în câteva secunde.
    Alex C. are 22 de ani şi lucrează pentru redacţiile Ziarului Financiar şi Business MAGAZIN de aproximativ doi ani (pare însă că a trecut mult mai mult timp de atunci). Este primul din generaţia „tinerilor” – (aşa cum glumesc numindu-i pe cei de care nu mă despart chiar atât de mulţi ani) şi care fac treabă bună aici.
    Alex este reprezentativ pentru generaţia denumită de ultima literă a alfabetului, Z, cunoscută în literatura internaţională şi drept iGeneration (iGen) şi care îi urmează pe Millennials (Y). Cercetătorii plasează anul naşterii lor undeva între mijlocul anilor ’90 şi mijlocul anilor 2000. Principala lor caracteristică este că au folosit internetul de la o vârstă foarte fragedă, fiind foarte confortabili cu tehnologia şi social media. În timp ce companiile încă se adaptează la caracteristicile mai popularilor mileniali (consideraţi, de majoritatea studiilor, ca fiind cei născuţi începând cu anii 1980 şi până la mijlocul anilor ’90), tinerii Generaţiei Z vin – cu viteză – din urmă. Potrivit unui studiu publicat în 2018 de Naţiunile Unite, anul acesta ponderea celor din Generaţia Z ar reprezenta 32% din populaţia de 7,7 miliarde a globului, în timp ce milenialii au o pondere de 31,5%.
    Pe plan local, numărul celor născuţi în perioada 1995- 2010 (reprezentaţi ai generaţiei Z, cu vârste actuale între 9 şi 24 de ani) a fost de peste 3,6 milioane de persoane. Spre comparaţie, cei născuţi în perioada 1980 -1995 (reprezenanţi ai generaţiei Millenials) reprezintă circa 5,2 milioane de persoane, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS).
    Şi, chiar dacă majoritatea tinerilor născuţi la începuturile generaţiei Z încă studiază – fie la şcoală sau în cadrul unei unităţi superioare de învăţământ – o mare parte dintre ei şi-au început deja şi parcursul profesional. Cine sunt însă ei, ce îi diferenţiază de generaţiile anterioare şi care sunt aşteptările lor de la piaţa muncii? 

     

     

    Generaţia care trăieşte repede


    „Cred că avem avantajul de a gândi foarte creativ. Noi nu am considerat o greşeală coloratul în afara liniilor, ba chiar l-am încurajat drept o nouă perspectivă. Cu toate acestea, chiar dacă suntem muncitori şi devotaţi, cei din generaţia mea se confruntă cu o serie de lipsuri şi îşi pierd uşor interesul faţă de un proiect. Mai mult, noi chiar cred că suntem generaţia despre care se poate spune cu un iz critic că e generaţia care crede că le ştie pe toate. Şi pe termen lung asta ne-ar putea afecta”, se autodescrie colegul menţionat la începutul articolului.
    Majoritatea celor din generaţia pe care o reprezintă îşi doresc fie relaţii la locul de muncă ce sunt caracterizate de egalitate şi flexibilitate, fie vor să lucreze pe cont propriu, potrivit specialiştilor intervievaţi de Business MAGAZIN. „Mizează mult pe autonomie, independenţă şi comunicare online. Preferă mai puţin interacţiunile faţă în faţă”, descrie psihologul Delia Bebi priorităţile acestei generaţii. Chiar dacă diferenţele între mileniali şi Generaţia Z sunt mai puţin accentuate, comparativ cu Generaţia X (născuţi până în 1980), există câteva diferenţe vizibile. „Cei născuţi între 1980 şi 1994 vor să crească extrem de rapid la locul de muncă şi au o toleranţă mai scăzută la frustrare, ceea ce înseamnă că nu au suficientă răbdare să îşi atingă un obiectiv, dacă durează prea mult. Preferă, în general, rezultate imediate şi sunt oportunişti. Au şi aceştia tendinţe antreprenoriale şi pun preţ pe flexibilitatea la locul de muncă. Deoarece cei din Generaţia Z au crescut în medii puţin mai instabile, au o oarecare tendinţă către stabilitate, comparativ cu milenialii, care îşi asumă riscuri mai uşor”, spune ea, subliniind că vorbeşte despre înclinaţii de ordin general – există şi persoane care vor fi excepţia de la regulă.
    Fiind expuşi la social media, cu acces la influenceri care au reuşit să construiască afaceri de succes, urmează şi ei la rândul lor acelaşi tipar, potrivit psihologului. Ea consideră însă că deoarece au avut o copilărie puternic digitalizată, sunt mai expuşi şi vulnerabilităţilor. „Ceea ce îi influenţează foarte mult este mediul şi, în special, cei de aceeaşi vârstă, cu care relaţionează (prieteni, colegi etc). Dacă văd în jur exemple negative, vor fi şi ei mult mai pasibili să afişeze acelaşi gen de comportament”, crede ea.
    Mihaela Feodorof, executive coach şi business consultant, descrie angajatul din Generaţia Z ca fiind „un partener pentru manager. Îşi exprimă cu uşurinţă opiniile sau are nevoie de contexte în care să şi le poată exprima”. Conform unui studiu întreprins de Yourway (direcţie de business axată pe oferirea de servicii de evaluare şi consiliere pentru studenţi, elevi şi copii începând cu vârsta de 2 ani şi jumătate, parte a companiei Yourway Life & Career Counseling, înfiinţată de Feodorof în urmă cu 9 ani) finalizat la jumătatea lui 2017, în care s-au analizat peste 700 de profiluri ale tinerilor cu vârsta între 8 şi 20 de ani evaluate în perioada 2014-2017, caracteristicile lor de temperament arată astfel: extrovertit (vs. introvertit) – emoţional (vs. raţional) – practic (vs. imaginativ) – flexibil (vs. organizat), cu ponderi cuprinse între 70 şi 80%. „Acum, dacă ar fi să analizăm profilul, o să apreciem capacitatea de adaptabilitate dar s-ar putea să ne deranjeze apetenţa pentru nou, inconsecvenţa sau chiar un focus diminuat pe atingerea obiectivelor. Sigur că orice comportament se poate educa, dar contextul este esenţial în acest demers.”


    Cum motivezi un emoţional să-şi antreneze rezistenţa? Acesta poate deveni provocarea angajatorului. „Punctul forte poate deveni «limitativ» în situaţii de disconfort. Iar esenţa acestui profil este emoţionalitatea, adică un fond care poate ajunge uşor în contexte improprii din cauza relaţiilor cu superiorii, omologii, clienţii, piaţa sau chiar rolul asumat”, analizează Feodorof rezultatele studiului menţionat. Totodată, observă că aceştia au o atenţie sporită acordată lor înşişi, sunt în căutarea echilibrului în viaţă şi au disponibilitatea de a face schimbări radicale profesionale şi/sau personale. „Sunt mai aventuroşi, mai orientaţi spre plăcere, atribute care nu-şi găseau locul în descrierea angajatului din generaţiile anterioare, definite de «unde-i muncă, nu-i tocmeală» şi de «respectarea regulilor şi a ierarhiilor». Pe scurt, aş spune despre ei că sunt vocali, vizibili, conectori şi dornici de nou.”
    Sociologul Alexandru Dincovici, managing partner al Izbiz Consulting, analizează noua generaţie de angajaţi prin prisma lumii în care ei „devin acum angajabili” în raport cu predecesorii lor. Din acest punct de vedere, un aspect deosebit de important este dictat de relaţia lor cu tehnologia şi de posibilităţile pe care aceasta la oferă. „Sunt mult mai conectaţi, au acces mult mai uşor la informaţie, chiar dacă nu ştiu neapărat mai multe decât alte generaţii, dar pe de altă parte aceste puncte forte vin la pachet şi cu o capacitate mai scăzută de concentrare, dată tot de modul în care folosesc şi sunt folosiţi de tehnologie.”
    Mihaela Maranca, director general al companiei de resurse umane Randstad România, a observat că le place să rezolve sarcinile rapid şi nu le este teamă de nou, astfel că „pot fi vectori ai schimbării şi ai îmbrăţişării unei culturi agile, ceea ce reprezintă o resursă vitală pentru companii, astăzi”. Maranca este de părere că ne aflăm în mijlocul unei „revoluţii colaborative”, în contextul în care, în economia globală, colaborarea este esenţială pentru construirea unei organizaţii conectate angajate şi profitabile. Ea se referă nu doar la comunicarea posibilă datorită tehnologiilor, ci la nevoia esenţială de comunicare şi cooperare personală, care se dovedeşte a fi fundamentală pentru generaţiile mai tinere. „Comunicarea şi colaborarea cu colegii nu este doar un factor-cheie al satisfacţiei Generaţiei Z la locul de muncă ci şi un element ce influenţează capacitatea sa de a livra performanţă.”
    Cum altfel mai sunt reprezentanţii Generaţiei Z? „Primele estimări aduc veşti mai bune din partea acestora faţă de generaţia anterioară privind disponibilitatea de a rămâne pentru mai mult timp în cadrul aceleiaşi companii.” Foarte direcţi şi conectaţi la realitate, apreciază atunci când lucrurile le sunt prezentate în mod onest. Sunt încântaţi să lucreze la distanţă, cu toate acestea îşi doresc un birou care să le asigure interacţiunea directă, personală, cu colegii, foarte importantă pentru ei.
    Pentru că sunt mult mai deschişi către lumea din jur, în sensul cel mai larg al termenului, au în vizor mult mai multe opţiuni sau posibilităţi decât aveam noi, de exemplu, ceea ce îi poate face mai relaxaţi şi mai încrezători în capacitatea lor de a se descurca. „Mulţi dintre ei sunt extrem de responsabili şi mult mai cu capul pe umeri decât cei din Generaţia Y, de exemplu, ştiu foarte bine ce vor şi le este uşor să îşi dea seama dacă cineva încearcă să îi păcălească. Pentru un angajator aceste caracteristici ar trebui să fie atuuri veritabile, însă pentru a ajunge acolo trebuie întâi să le ofere un mediu bun de lucru”, constată şi sociologul Alexandru Dincovici.

     

    Aspiraţii de tânăr Z


    „Aşteptările lor sunt cel mai probabil similare cu ale generaţiilor anterioare. Şi ei, ca şi generaţiile anterioare, doresc să îşi urmeze visele. Numai că visele lor s-au schimbat, iar aşteptările sunt pe măsură. Au acces la mai mult, deci visează mai mult şi mai îndrăzneţ, şi sunt dispuşi de multe ori să facă orice pentru a ajunge acolo. Pentru unii, asta înseamnă că nu se vor mulţumi cu puţin şi intrarea lor în câmpul muncii poate fi mai anevoioasă”, descrie Dincovici aspiraţiile celor mai noi dintre angajaţi.
    „Se vede impactul accesului la informaţie, la faptul că văd cum se întâmplă lucrurile în Occident. Faptul că s-au născut înconjuraţi de tehnologie îi ajută să înveţe foarte rapid un nou program sau un nou dispozitiv şi gândesc totul în sensul de aici şi acum”, crede şi Costin Tudor, fondator al platformei de recrutare online Undelucram.ro. Peste 27% dintre persoanele înscrise pe platforma Undelucram.ro se încadrează în Generaţia Z, iar majoritatea acestora sunt interesaţi de secţiunea dedicată studenţilor, unde tinerii găsesc informaţii utile şi au la dispoziţie şi un ghid complet care să îi ajute să îşi competeze CV-ul şi să îşi găsească un job. Costin Tudor crede că cea mai nouă dintre generaţiile care îşi începe evoluţia profesională are aşteptări mai mari de la angajatori, datorită faptului că au observat modul în care evoluează piaţa muncii, îşi doresc să primească cât mai multe beneficii şi să aibă un loc de muncă stabil.
    „De asemenea, Generaţia Z este una complet independentă, ceea ce înseamnă că lucrul în echipă va fi un proces mai complicat, în special când colegii de echipă sunt din generaţiile anterioare. Dar în general vorbim de o generaţie de viteză, care nu ştie şi nu poate să aibă răbdare, ceea ce solicită mult dinamism din partea angajatorilor.”
    Generaţia Z a crescut în timpul crizei, astfel că reprezentanţii acesteia îşi doresc un job stabil, de lungă durată. Ei nu vor trece de la un job la altul, aşa cum o fac Millennials acum, şi caută locuri de muncă mai ales în IT, marketing, software şi domeniul financiar-bancar.
    Printre cele mai răspândite cerinţe ale acestora se numără transparenţa managementului, dorinţa de feedback constant din partea superiorilor şi un pachet de beneficii atractiv. „Cred că piaţa muncii va deveni mai competitivă decât este acum, mai corectă şi mai orientată spre rezultate sau spre meritocraţie. Angajatorii vor fi nevoiţi să fie mai transparenţi în ceea ce priveşte salariul şi mediul de lucru, iar asta îi va ajuta şi pe angajaţi să se evalueze corect, să aibă aşteptări de promovare aliniate cu ceea ce pot să facă.”
    Apoi, conchide Costin Tudor, partea de „social proof” va juca un rol extrem de important: tinerii din Generaţia Z vor să cunoască tot mai multe lucruri despre un angajator direct din mediul online, din medii neutre, lipsite de implicarea angajatorilor. „Doar în acest mod angajatorii vor putea ajunge la angajaţii din Generaţia Z: prin asumare şi transparenţă.”
    Mihaela Maranca constată că există într-adevăr diferenţe între aşteptările angajaţilor în funcţie de generaţia din care fac parte: 33% din cei din Generaţia Z (cu vârsta cuprinsă între 18 şi 24 de ani) – un procent mai ridicat comparativ cu alte categorii de vârstă – îşi doresc de la angajatorul lor training de calitate, 46% din reprezentanţii Generaţiei X (35 – 54 de ani) îşi doresc cel mai mult echilibrul între carieră şi viaţa personală, peste jumătate din millennials (25 – 34 de ani) – oportunităţi de carieră, iar 40% din boomers (55 – 64 de ani) – sănătate financiară. 27% dintre reprezentanţii Generaţiei Z aleg să rămână în compania în care lucrează în prezent dacă aici au ocazia să folosească tehnologiile de ultimă oră; procentul fiind mai ridicat prin comparaţie cu al generaţiilor mai în vârstă.

    Companiile, faţă în faţă cu cei mai noi dintre angajaţi


    „Angajaţii din Generaţia Z sunt tineri responsabili şi dinamici, care acordă un interes ridicat aspectului financiar dar şi posibilităţii de a avea un job care să le permită să îşi demonstreze abilităţile şi să avanseze în carieră. Majoritatea tinerilor din această generaţie sunt dornici să studieze, dar şi să muncească”, a observat şi Irina Panaite, director de resurse umane în cadrul McDonald’s România. Dintre cei peste 5.000 de angajaţi care lucrează în cadrul lanţului de restaurante, aproximativ 1.000 sunt elevi şi studenţi. Compania a dezvoltat şi un program prin care să atragă acest tip de angajaţi – Bursele McDonald’s, prin intermediul cărora premiază anual angajaţii studenţi care dau dovadă de rezultate deosebite la învăţătură şi la locul de muncă. În baza experienţei cu tinerii Z, ea a constatat că pentru ei contează mult şi atmosfera la locul de muncă, echipa, beneficiile extra pe care le oferă angajatorul, precum şi oferirea unor programe de training şi dezvoltare. „Bineînţeles, şi aspectul financiar contează. Însă atunci când studiile primează, se pot identifica şi alte oportunităţi care să motiveze, pe lângă aspectul material.
    Impactul lor pe piaţa muncii este însă deocamdată greu de anticipat, în contextul în care aceasta încă se adaptează la generaţia Millennials.
    Aşteptările lor faţă de piaţa muncii se bazează pe documentare combinată cu planurile lor personale. „Ştiu cât pot câştiga, raportează aceste venituri la nevoile lor şi aici intervine pragmatismul noii generaţii. Nu sunt dispuşi să pună totul la bătaie pentru reuşită, au alte repere ale succesului după care nu mai aleargă aşa cum am făcut noi cu ani în urmă. Din acest punct de vedere considerăm că nu sunt realiste aşteptările lor”, crede Mihaela Feodorof. Angajatorii standard nu au fost pregătiţi să facă faţă întâlnirii cu această generaţie. „Observ însă că fac eforturi mari în acest sens. Investesc în sedii moderne, în programe de well being şi demersuri care ar putea contribui la această convieţuire. Alocă timp şi grijă nevoilor acestei generaţii făcând astfel mai plăcută şi viaţa angajaţilor cu ştate vechi, ceea ce nu este un lucru de neglijat.” Ea spune că aşteaptă de câţiva ani definiţia noii pieţe a forţei de muncă, în care contractul de muncă se transformă într-un contract de servicii. „Cu cât paradigma competenţei se va aplica în acest exerciţiu, în care plus valoarea celui care livrează serviciile de calitate în timp util şi cu zâmbetul pe buze va fi recompensată cu un onorariu corect, cu atât forţa de muncă va fi mai eficientă. În această direcţie mă uit şi cred că această generaţie este responsabilă de schimbarea relaţiei angajat-angajator.”
    Mihaela Maranca crede că provocarea pentru companii vine de la faptul că un procent ridicat îşi doresc să lucreze pe cont propriu sau, conform studiului Randstad Employer Branding realizat anul acesta, 34% dintre ei preferă să lucreze pentru o companie mare, multinaţională. Iar fiindcă tehnologia poate fi considerată cel de-al şaselea simţ al acestei generaţii, organizaţiile trebuie să găsească modalităţi de a încorpora tehnologiile sociale şi digitale la locul de muncă, astfel încât să fie un generator de productivitate şi nu unul de distragere. „Din această perspectivă, angajatorii beneficiază de presiunea indirectă pusă de acest segment de candidaţi, care îi conduce către implementarea soluţiilor digitale în activitatea lor curentă, acolo unde acestea întârzie să apară”, constată directorul general al Randstad. 
    Generaţia Z ar trebui însă înţeleasă şi de abia după aceea începute discuţiile despre integrarea în câmpul muncii. „În acest moment există în continuare o multitudine de companii în care angajatul este văzut la fel ca acum douăzeci de ani, un simplu executant în slujba patronului, şi de cealaltă parte a baricadei o mulţime de tineri care se aşteaptă la faimă şi bani într-un timp foarte scurt, mânaţi de toată seria de poveşti despre influenceri, antreprenori, startup-uri şi unicorni care a pătruns în toată media, dar şi de posibilităţile mai puţin convenţionale de a face bani”, conchide şi sociologul Alexandru Dincovici.

    Ce este generaţia Z?

    „Gen Z”, cunoscută în literatura internaţională şi drept iGeneration (iGen), este generaţia tinerilor care îi urmează pe Millennials (Y). Cercetătorii plasează anul naşterii lor undeva între mijlocul anilor ’90 şi mijlocul anilor 2000, iar un consens asupra momentului de încheiere a anilor lor de naştere nu există în prezent. Principala lor caracteristică este că au folosit internetul de la o vârstă foarte fragedă, fiind foarte confortabili cu tehnologia şi social media.

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Cristina Necula, CFO { Strauss România }

    •   A urmat cursurile Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a absolvit un MBA în cadrul City University of New York, SUA.
    •   S-a alăturat companiei Strauss în urmă cu 16 ani şi coordonează o echipă formată din 22 de angajaţi.
    •   Crede că reuşita în orice mediu de afaceri ţine de adaptabilitate: la piaţa în care evoluezi, tendinţele consumatorilor, obiectivele companiei, schimbările legislative şi fluctuaţiile macro economice, şi că succesul de a te adapta în dinamica curentă presupune să îţi formezi o echipă de profesionişti, atât intern cât şi extern, care să poată anticipa schimbările necesare şi să le poată implementa rapid şi corect. 

    Cifră de afaceri (2018): 251 mil. lei
    Profit (2018): 18 mil. lei
    Număr de angajaţi: 250

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Florentina Taudor, director general { Renania }

    •   A devenit general manager al Renania în 2012.
    •   Deţine un EMBA la Bled School of Management, Slovenia.
    •   Principala regulă după care se ghidează în carieră este „lead by example” („condu prin propriul exemplu”).
    •   Consideră că pentru a reuşi în mediul de afaceri local este nevoie de răbdare, de abilitatea de a te adapta rapid la schimbări şi de multă creativitate.
    •   În trecut a lucrat la BCR (Erste Group), Suport Colect (Erste Group), GE Money România şi Motoractive IFN (GE Money România).

    Cifră de afaceri (2017): >130 mil. lei
    Număr de angajaţi (2017): 153

  • 100 cele mai puternice femei din business: Adriana Matache, CFO { Allianz-Ţiriac }

    •   Adriana Matache este CFO-ul Allianz-Ţiriac de anul acesta; ea este un manager cu experienţă în cadrul firmelor de consultanţă PwC şi EY, dar şi în cadrul Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF).
    •   Regulile ei pentru reuşita în business sunt:  1. Fă un plan, dar fii pregătit să te repliezi; 2. Fii empatic şi deschis; 3. Fii perseverent; 5. Comunică.
    •   Este de părere că pentru a reuşi în mediul de business din România, în mod specific, este necesară o viteză mai mare de adaptare la nevoile clienţilor, acestea schimbându-se într-un ritm alert.
    •   Domeniul asigurărilor este unul vast – iar competenţele necesare fiecărei poziţii sunt diferite; totuşi, le recomandă celor la început de carieră să participe la diverse evenimente sau stagii de internship care să le permită o mai bună înţelegere a domeniului.
    •   De asemenea, consideră că la început de carieră sunt importante capacitatea de adaptare la schimbare, cât şi atitudinea: „O atitudine pozitivă, cu o dorinţă de implicare în cât mai multe proiecte pentru a asimila cât mai multe cunoştinţe, va fi întotdeauna apreciată şi te va ajuta să decizi paşii următori în carieră”. 

    Prime brute subscrise (2018): peste 1,3 mld. lei
    Profit operaţional: 135 mil. lei