BusinessMagazin

Tag: companie

  • Un director din România a forţat o angajată să-şi dea demisia din companie fără să primească nimic

    Irina D. (30 de ani) a lucrat într-o companie multinaţională timp de şase ani. Invocând dificultăţi financiare, societatea a decis să renunţe la serviciile sale din compania în care activează. A fost chemată în birou de către şeful ei pentru a fi anunţată de strategia firmei şi i s-a prezentat pentru semnare o hârtie prin care angajata îşi anunţa demisia. Angajatorul i-a promis verbal anumite beneficii în schimbul depunerii demisiei, printre care plata zilelor de concediu, a unui pachet de salarii compensatorii şi oferirea unei adeverinţe pentru obţinerea indemnizaţiei de şomaj. Angajata a făcut greşeala să semneze propria demisie şi ulterior nu a mai primit nicio compensaţie. După o lună de la încetarea activităţii în companie, Irina D. a fost anunţată de foştii colegi că firma organizează interviuri de angajare pentru postul la care a renunţat de bunăvoie.

    Potrivit articolului 65 din Codul Muncii, concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului reprezintă încetarea contractului individual de muncă, determinată desfiinţarea locului de muncă ocupat de salariat ca urmare a dificultăţilor economice, a transformărilor tehnologice sau a reorganizării activităţii. Desfiinţarea locului de muncă trebuie să fie efectivă şi sa aibă o cauză reală şi serioasă. Potrivit articolului 65 din Codul muncii, concedierea presupune desfiinţarea postului ocupat de salariat şi, deci, neînlocuirea angajatului după îndepărtarea din companie.

    Cu toate acestea, dacă angajatul îşi depune demisia şi nu aşteaptă să fie concediat, căile de atac în instanţă sunt limitate. Potrivit articolului. 61 din Codul Muncii, angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului în următoarele situaţii: dacă salariatul a săvârşit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de muncă, dacă este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, dacă se constată inaptitudinea fizică şi/sau psihică a salariatului sau dacă salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.

    Potrivit legii, salariaţii concediaţi pentru motive care nu ţin de abateri disciplinare beneficiază de compensaţii în condiţiile prevăzute de lege şi de contractul colectiv de muncă aplicabil. În situaţia în care părţile nu ajung la un acord comun, angajatul îşi poate câştiga drepturile salariale sau chiar postul pe calea justiţiei.

    AFLĂ AICI cum îţi poţi învinge angajatorul şi câştiga salarii compensatorii dacă eşti concediat

    “Angajaţii pot obţine salariile aferente perioadei de la concediere până la rămânerea irevocabilă a sentinţei respective, reintegrarea în post sau daune materiale. Cuantumul despăgubirilor este stabilit în functie de dovezile prezentate. Cel mai adesea, angajaţii solicită salariile pe durata procesului, actualizate cu indicele de inflatie şi reintegrarea in post”, spune avocatul Alina Vezureanu.

    Multe companii au fost nevoite să plătească din greu pentru decizia de a concedia, după ce foştii angajaţi şi-au cerut drepturile în instanţă. Nouă din zece cazuri ce ajung în faţa judecătorilor se termină cu câştigul salariatului, nu doar pentru că legislaţia muncii îi este favorabilă acestuia, ci şi pentru că în companii sunt multe nereguli în ceea ce priveste relatţile dintre angajaţi şi angajatori.

  • Companiile le dau angajaţilor funcţii cu denumiri complicate în lipsa măririlor de salarii şi a promovărilor

    Director Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise, Application Security Analyst & Penetration Tester, Linux SysAdmin Guru, General Manager Greater Balkans & SEE Franchise, .NET Ninja sau SSU & Regulatory Specialist sunt doar câteva exemple de titulaturi neobişnuite atribuite angajaţilor din România sau publicate pe site-urile online de recrutare.

    Pentru specialiştii din domeniu nici complexitatea funcţiei, nici denumirea în sine nu ridică semne de întrebare, însă pentru cineva din afară acestea nu creează decât confuzie, mai ales atunci când denumirea funcţiei ajunge să fie un „mini-CV“ al unor responsabilităţi care fie se bat cap în cap, fie nu au corespondent în limba română, fie se folosesc doar în anumite industrii şi companii.

    De ce au simţit companiile nevoia de a le atribui angajaţilor titulaturi interminabile sau chiar amuzante? Cât din această politică este, în fapt, nevoie şi cât este un instrument de motivare sau de creare a unei aure profesionale? Nici angajaţii şi nici oamenii de HR nu par să aibă un răspuns clar.

    Trendul vine din IT şi din outsourcing şi managerii din marile corporaţii nu mai sunt doar directori generali, astfel că titulaturile lor încep să capete noi „add in“-uri geografice sau chiar financiare, iar cele mai exotice elimină din start aplicaţiile unor nonspecialişti.

    „Companiile au devenit din ce în ce mai complexe, sunt matriceale, au mai multe dimensiuni. Prin urmare, există riscul ca angajaţii să-şi piardă identitatea. Sunt multe cazuri în care angajaţi din aceeaşi corporaţie nu se cunosc şi nici nu se recunosc prin funcţia din cartea de vizită. Astfel, titulaturile îi plasează undeva, clarifică rolul persoanei într-o companie, pentru cine lucrează sau în ce departament“, explică Roxana Teşiu, directorul de resurse umane pe Europa al Wipro Technologies, furnizor de servicii BPO.

    Pe de altă parte, titulaturile au început să funcţioneze, în special în sfera corporatistă, pe modelul omului „bun la toate“. Cum organizaţiile sunt tot mai complexe, iar procesele, produsele şi organigramele în sine se tot multiplică, apar responsabilităţi noi în fişele de post ale unor joburi care abia se inventează. În condiţiile în care o corporaţie, un call-center sau o companie din telecom are şi câteva mii de angajaţi doar pe o singură piaţă, este greu de crezut că pentru fiecare serviciu sau produs nou care apare angajatorul va recruta câte un om sau va crea departamente dedicate. Prin urmare, responsabilităţile se grupează şi se transferă. Ce rezultă din asta? Angajaţi cu funcţii înghesuite cu greu pe cărţile de vizită şi care ajung să ocupe şi un întreg rând sau mai mult din CV.

    „Organizaţiile cresc şi tot cresc, iar titulaturile acestea complexe nu fac altceva decât să reflecte structura din prezent a mediului de business. Directorul general nu mai este acum doar director general, ci preia şi responsabilităţi de finanţe, de strategie, de decizie şi, în multe cazuri, titulatura sa mai capătă şi o dimensiune geografică“, mai spune Teşiu.

    Dar nu doar angajatorii devin „inventatori“ de meserii, ci şi salariaţii, care, în unele cazuri, îşi aleg singuri titulaturile. Pentru unii, o funcţie cât mai complexă denotă putere, rolul lor în companie şi importanţa acestora sau chiar devine un „mini-CV“, iar pentru alţii este doar o strategie de marketing sau un instrument de creştere a gradului de încredere în propriile forţe.

    „O titulatură «pompoasă» poate fi şi o sursă de motivare pentru angajaţi. Când lucram în industria bancară am avut ocazia, la un moment dat, să lucrez într-un departament care se ocupa atât cu vânzarea de credite, cât şi de colectarea lor. Erau două activităţi care, teoretic, se băteau cap în cap, însă a fost o urmare a crizei. Şi a venit momentul când a trebuit să îmi aleg titulatura funcţiei, pentru un job abia inventat. Am ales să fiu sales collection projects manager“, precizează Cosmin Cosma, absolvent al şcolii de afaceri ASEBUSS şi proprietar al unei firme de publicitate înfiinţate în urmă cu un an. De-a lungul carierei, el a mai fost deţinătorul mai multor titulaturi exotice, precum field collection force manager, mortgage collection & R.E.M. manager sau filed collection & retail restructuring manager, iar în prezent se recomandă ca chief evangelist al firmei pe care a creat-o.

    „Chief evangelist este o titulatură care a pornit din America de la ideea promovării produselor clienţilor tăi până la stadiul în care devine un fel de religie. Pe de altă parte, funcţiile foarte complexe sau neobişnuite ca denumire cred că sunt rezultatul unui mediu corporatist foarte complex care a dus la crearea unor joburi superspecializate. Iar asta se vede foarte bine în IT, unde funcţiile angajaţilor sunt compuse din tipul de produs pe care sunt specializaţi. Nu m-ar mira ca un angajat care scrie toată ziua cu pixuri X să devină expert/specialist X writer“, susţine Cosma.

    Funcţia formată din multe cuvinte atent aşezate mai poate însemna şi mascarea unor activităţi mai mult decât obişnuite într-o denumire care să îi crească angajatului stima de sine, arată un studiu publicat de MyJobMatcher.com. Conform angajatorilor, important e să fie treaba bine făcută, iar angajaţii mulţumiţi. Dacă totul se poate obţine prin combinarea unor cuvinte frumoase, de ce nu?

  • 3Pillar Global angajează 100 de specialişti în Cluj-Napoca şi Timişoara

    În cele două centre 3Pillar Global lucrează în prezent 300 de angajaţi, iar ţinta pentru anul acesta este de a ajunge la un număr de 400. Poziţiile pe care 3Pillar Global le are deschise vizează ingineri IT de nivel intermediar şi seniori cu experienţă dovedită între 2 şi 5 ani, care să acopere funcţiile de programare şi testare.

    Se urmăresc în special competenţe de Java şi Phyton, dar şi alte tehnologii utilizate pentru dezvoltarea de aplicaţii web şi mobile, notează comunicatul emis de companie.

    “Am ales să extindem operaţiunile din Cluj-Napoca şi Timişoara datorită nivelului ridicat al specialiştilor IT din cele două oraşe”, declară Cătălin Ştef, director general 3Pillar Global România şi senior vicepresident pentru operaţiunile companiei la nivel global.

    Din cei 600 de angajaţi pe care compania îi are la nivel global, 200 lucrează în noul sediul din complexul de birouri The Office Cluj-Napoca, respectiv 100 în City Business Centre Timişoara.

  • Fostul vicepreşedinte Oracle România a dat în judecată compania pentru concediere abuzivă şi discriminare: “Mi-a fost clar că am atins o limită peste care nu puteam promova”

    Amalia Sterescu, fost vicepreşedinte al Oracle şi angajat al companiei în perioada 2005-2013, a reclamat angajatorul la Tribunalul din Bucureşti, con­testând decizia de concediere venită din partea Oracle România S.R.L., po­tri­vit datelor publicate pe site-ul tribunalului pe data de 27 ia­nuarie 2015.

    Cazul va fi judecat de secţia a-VIII-a Conflicte de Muncă şi Asigurări Sociale din cadrul Tribunalului Bucureşti.

    Amalia Sterescu declara recent pentru Business Magazin că multinaţionala în care a activat i-a oferit avantaje în procesul de educare profesională, însă nu i-a permis să poată promova peste nivelul de vicepreşedinte. Ea vorbeşte despre limitarea posibilităţii de ascensiune ierarhică, pe criterii legate de naţionalitate. Într-un alt dosar în care reclamant este Amalia Sterescu, pârâţii sunt Oracle România S.R.L. şi Consiliul Naţional de Combatere a Discriminării (CNCD).

    “E adevărat că multinaţionala îţi oferă avantaje din multe puncte de vedere. Ai oportunităţi de a te dezvolta, de a călători şi a învăţa să gestionezi businessuri în alte culturi, ai oportunitatea de a învăţa de la lideri şi manageri formaţi în alte şcoli şi poţi să înveţi într-un ritm susţinut. Eu am demonstrat în multinaţională tot ceea ce era de demonstrat. Am promovat până unde puteam să promovez ierarhic. Mai sus de vicepresident era doar poziţia de senior vicepresident, însă în general poziţiile de senior vicepresident sunt ocupate de oameni cărora pe paşaport le scrie Statele Unite ale Americii, Marea Britanie sau, eventual, Elveţia. Mi-a fost clar că am atins o limită din punctul de vedere al oportunităţilor de carieră. (…) Am ales să ies din acest mediul pentru că mi-am atins limita. Am simţit momentul cu doi înainte de a ieşi din multinaţională. S-a copt în mine”, spune Amalia Sterescu.

    Reprezentanţii companiei Oracle România nu au răspuns solicitării Business Magazin, transmisă în 9 februarie 2015

    “Dacă statistica arată că majoritatea poziţiilor de top management din România sunt ocupate de străini probabil că implică şi o lipsă de încredere a acţionarilor în manageri români. Este însă vorba şi despre expunerea pe care a avut-o managerul respectiv, însemnând contactele cu diverse culturi şi medii de business. Mulţi dintre executivi nu au experienţă pe alte pieţe”, mai spune Amalia Sterescu, care a ocupat funcţii precum director global al centrului de reînnoire de contracte şi vicepreşedinte Shared Service Centers, fiind responsabilă de reînnoirea unor contracte cu valoare totală de peste un miliard de dolari în România, India şi China.

    Antreprenoarea Amalia Sterescu este acum proprietarul unei şcoli de oratorie. Citiţi mai multe despre aventura antreprenorială a Amaliei Sterescu în curând în Business Magazin.

  • Softurile ERP trec 
din zona „aşa spune 
manualul“ în „aşa spune 
clientul“

    “1.0 este managementul anilor ’60, 1.1 este managementul anilor ’90, iar 2.0 este managementul apărut în jurul anului 2000. În anii ’60, fără computere, dacă făceai o greşeală dădeai totul peste cap, iar la contabilitate se lucra cu mânecuţe, cu rigla de calcul şi cu abacul. 1.1 înseamnă apariţia calculatoarelor de birou, cu taste mari şi bandă de hârtie, management 2.0 înseamnă manager, calculator şi consultant, iar 2.1 înseamnă ce facem noi acum“, îmi explică Alin Ivan, consultant la Integrated Consulting Group, companie austriaco-finlandeză, teoria sa despre evoluţia managementului.

    Născut la Câmpina şi absolvent de ASE, Alin Ivan s-a mutat de trei sau patru ani la Cluj, timp destul pentru a împrumuta ticuri verbale ardeleneşti; aşa că strecoară la sfârşitul frazelor, nu prea des totuşi, câte un „no“, menit să-i întărească afirmaţiile. Spune despre sine că este consultant de management şi că face chestii care ţin de matematica economică. „De multe ori celui ce are în mână un ciocan i se pare că tot ce are în jur sunt cuie. Mie mi se pare că soluţia stă în matematică: vinzi prea ieftin, produci prea scump, produci prea puţin la preţul acesta şi nu-ţi acoperi costurile… Evident că pot fi soluţii şi din alte parţi, din inovare, de exemplu. Îi  spun că vinde prea puţin şi costă mult ceea ce produce, dar vin colegii mei care spun că ar putea face o schimbare undeva, ar putea vinde mai mult; vezi explozia vânzărilor unei companii de lactate care a schimbat forma ambalajului.“

    Pentru a-şi ajuta clienţii, Alin Ivan a conceput, împreună cu unul dintre clienţii săi, manager la o firmă de lactate, o afacere de familie începută de tată şi continuată acum de fiu, o aplicaţie menită să ofere imaginea companiei în orice moment. Aplicaţia se muneşte „Management 2.1“ şi oferă, faţă de aplicaţiile ERP uzuale, o serie de indicatori specifici, precum şi funcţii de predicţie.

    Alin Ivan şi Marius Bîcu, managerul companiei Unilact, au lucrat împreună din 2006 până în 2014, când clientul a recunoscut că nu se mai descurcă cu multele Exceluri pe care le primea. „Clientul a cerut «o curăţenie generală», un plan pe cinci ani şi încă «ceva», fără a defini acel ceva.“ Alin Ivan a făcut acel plan pe cinci ani, a făcut calcule despre ce va putea face compania şi ce nu va putea face, ba şi-a dat chiar seama că va avea nevoie de o investiţie în 2016. „Am gândit pentru el un sistem şi l-am pus într-un software, integrat cu o companie de specialitate, care îi arată starea companiei în aproape orice moment. Poate vedea starea, sănătatea companiei, dar şi stadii, anumite elemente din sănătatea companiei“, explică Alin Ivan. De exemplu, un indicator introdus în „Management 2.1“, indicator conceptual, se numeşte „contribuţia de acoperire“; îi permite managerului să  afle cât câştigă dacă îşi vinde marfa prin intermediul unei companii de retail sau al alteia, în condiţiile în care preţurile diferă de la un comerciant la altul sau de la o zonă la alta. Managerul mai poate afla ce cheltuieli are de făcut, dacă are bani, ce încasări are într-o săptămână, ce s-a produs săptămâna trecută şi ce se va produce în săptămâna în curs, ce s-a vândut, ce nu s-a vândut, care sunt abaterile faţă de planul pe cinci ani conceput; „plastic vorbind, managerul se aşază cu faţa la volan şi ştie tot traseul pe care îl va urma, cu ce viteză va merge, dacă îi ajunge benzina sau la ce oră va ajunge“.

    Interesant este că Management 2.1 nu este produsul unei companii de software, ci al unei companii de consultanţă care a colaborat cu o companie software, iar faptul că respectiva companie a răspuns cu „se poate“ la orice solicitare a consultantului sau a managerului a stârnit ceva mirare. În toată istoria s-a implicat şi BERD, care a oferit o finanţare nerambursabilă de 75% din valoarea proiectului.

  • Grupul austriac Immofinanz a anunţat încheierea de noi contracte şi prelungirea altora vechi

    Parteneri pe termen lung ai companiei din Iride Business Park au prelungit acordurile de închiriere pentru circa 7.800 mp. Printre aceştia se numără Japan Tobacco International (JTI), Prima Broadcasting Group, Mercury 360 Communications, LS Travel Retail Romania sau Diadent Medical. Chiriaşii dispun de o suprafaţă totală închiriată de circa 15.000 mp şi se află în Iride Business Park în medie, de 10 ani.

    Alţi chiriaşi au optat pentru extinderea spaţiilor închiriate în incinta Iride Business Park, cum ar fi Mondo di Pasta cu 1.100 mp, în timp ce Vinimondo a decis să închirieze un spaţiu cu specificaţii tehnice superioare şi să se extindă cu circa 400 mp. De asemenea, Iride Business Park a anunţat contracte cu noi chiriaşi – începând cu acest an, DutyFly Solutions, o companie franceză specializată în gestionarea vânzărilor la bordul aeronavelor, a închiriat un spaţiu de 740 mp.

    Iride Business Park este cel mai mare parc de afaceri din Bucureşti şi se întinde pe o suprafaţă de 17 hectare de teren, dispune de 93.000 mp suprafaţă închiriabilă, în 20 de clădiri cu înălţime variabilă, de la 1 etaj la 8 etaje. Potrivit reprezentanţilor companiei, parcul de afaceri va trece printr-o transformare de proporţii pentru a deveni un cartier urban modern – Iride City. Metroffice reprezintă primul pas al unui plan general pe termen lung pentru a reproiecta şi transforma Iride Business Park în viitorul Iride City. Acesta va fi un cartier inovator, o zonă nouă şi vitalizată a oraşului, care va dispune de spaţii de birouri, comerţ, divertisment şi rezidenţiale. Proiectul va fi dezvoltat în mai multe etape şi într-un orizont de timp de la 10 la 20 de ani. La finalizare, Iride City va oferi spaţii pentru restaurante, un hotel şi un centru de conferinţe, un centru de zi pentru copii, precum şi un parc şi facilităţi sportive. Prima fază de dezvoltare este complexul de birouri Metroffice. Acesta include trei clădiri cu o suprafaţă închiriabilă de circa 40.000 mp. Au început deja lucrările de construcţie la prima clădire, care va avea 6 etaje şi aproape 20.000 mp. Suprafeţele oferite chiriaşilor vor ajunge până la 3.500 mp pe etaj, cu un design flexibil care permite atât o structură de birouri individuale, cât şi de birouri deschise.

    Immofinanz Group este principalul proprietar de clădiri de birouri din Bucureşti, cu 8 clădiri de birouri având o suprafaţă totală închiriabilă de 206.250 mp, cu o valoare contabilă de aproximativ 348.5 milioane de euro, la 31 octombrie 2014.

  • Povestea fondatorului L’Oréal

    În 1904, Eugène Schueller a absolvit Institutul de Chimie Aplicată din Paris (în prezent Chimie ParisTech – n.r.) şi, trei ani mai târziu, a inventat în chiuveta din locuinţa sa prima vopsea chimică de păr, pe care a numit-o Oréale. A fost o descoperire importantă, ţinând cont de faptul că în perioada respectivă femeile puteau să îşi vopsească părul doar în culorile negru sau roşu, folosind vopsea naturală. Schueller şi-a înregistrat compania drept Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux şi a devenit un producător de succes pe măsură ce a reuşit să-şi introducă produsele în saloanele pariziene. Pentru a creşte popularitatea acestora, a fondat chiar şi o şcoală de vopsit părul pentru hair-stylişti pe care a supravegheat-o personal. În octombrie 1909 a apărut prima ediţie a revistei La Coiffure de Paris, publicaţie ce conţinea articole scrise de doctori, scriitori şi chimişti. Eugène Schueller scria editorialul ştiinţific al revistei, însă, după trei ani, a lăsat peniţa în favoarea businessului şi a cumpărat publicaţia.

    Odată cu încheierea războiului, vopseaua de păr Oréal a câştigat teren în afara graniţelor Franţei, intrând pe pieţe precum Italia (1910), Austria (1911), Olanda (1913) şi, mai târziu, chiar şi în Statele Unite ale Americii, Canada şi Brazilia. Schueller a diversificat activitatea companiei şi a început să producă şi lacuri şi materiale plastice. A pus bazele unei companii în Rusia şi a preluat Savon Savons Français, fondată în 1920. În 1927 s-a născut fiica sa, Lilian Bettencourt. Pasionată de munca tatălui său, ea a fost ucenica lui încă de la 15 ani, când a început să amestece cosmetice şi să eticheteze sticle de şampon.

    Între anii 1930 şi 1940, staruri de cinema precum Jean Harlow şi Mae West au crescut popularitatea decolorantului de păr lansat de L’Oréal, crescând concomitent şi vânzările companiei. Schueller a fost atât de inovator în practicile sale de marketing, încât în 1953 a câştigat un Oscar în domeniul publicităţii. A lansat revista pentru femei, Votre Beauté, în care a promovat Dop, primul şampon fără săpun destinat maselor.

    După 1930, Eugène Schueller şi-a direcţionat talentele şi spre conceperea de evenimente promoţionale şi noi strategii de advertising. El considera că există două tipuri de publicitate: publicité d’attaque (publicitate de atac), creată pentru a creşte interesul, şi publicité de rendement (publicitate de randament), concepută pentru a creşte vânzările. Printre strategiile sale de publicitate se numără lansarea revistei Votre Beauté, creată cu scopul de a încuraja femeile să fie mai preocupate de produsele de îngrijire personală, iar, în 1931, are ideea de a acoperi faţada unei clădiri pariziene cu un anunţ uriaş pentru o loţiune de păr. Un an mai târziu, odată cu începuturile publicităţii radio, a lansat şi o reclamă cântată, nu vorbită – primul „jingle“ din istoria radioului.

    Schueller a murit în 1957 la vârsta de 76 de ani, iar Francis Dalle l-a succedat ca preşedinte şi CEO. Compania a continuat să prospere, cu achiziţii precum Lancôme în 1964, Helena Rubinstein în 1989, Garnier în 1978, Maybelline în 1996, Soft Sheen în 1998 şi Carson în 2000. În prezent, Liliane Bettencourt, principala acţionară a L’Oréal, este a treia femeie din lume ca avere şi cea mai bogată din Europa, cu o avere estimată la 39,5 miliarde de dolari.

  • Următoarea mare criză

    În perioada lui Welch, unul dintre cei mai bine cotaţi lideri de companii din istorie şi unul dintre primele staruri CEO ale lumii, veniturile GE au crescut cu 385%, iar capitalizarea bursieră a companiei cu 4.000%. Welch a preluat compania în 1981, la începutul unei epoci de creştere economică, o piaţă „bull“, cum îi spun amercanii. De remarcat discrepanţa, dacă îi putem spune aşa, dintre creşterea veniturilor şi cea a capitalizării bursiere a companiei, care vine dintr-un fapt simplu: General Electric câştiga bani mereu şi mereu, cu perseverenţă, un fapt care conferea investitorilor ecelei epoci un sentiment de siguranţă, sentiment care s-a transferat în achiziţia de acţiuni.

    În epoca Immelt, care a venit la conducerea GE în plină criză dotcom, a apărut managementul modern, dacă putem, iarăşi, să-i spunem aşa; de pildă manipulări ale câştigurilor (în 2009 GE plătea o amendă de 50 de milioane de dolari impusă de Securities and Exchange Commission, la sfârşitul unei investigaţii care releva că au „vândut“ locomotive unor instituţii financiare, de exemplu). În acelaşi timp trebuie spus că subcreşterea constantă de pe vremea lui Welch se datora managerierii câştigurilor, a transferului de bani dintr-un buzunar în altul. Al companiei, evident. Indiferent de metode, de pieţe în urcare sau în criză, este clar că avem o separare între două sisteme, între două moduri de a face afaceri: abordarea tenace a lui Welch, cumva tributară cuminţeniei anilor de boom de după cel de-al doilea război mondial, şi cea exuberantă, să-i spunem, a lui Immelt, în ton cu epoca internetului.

    Mi-am adus aminte de acest grafic, twitter-it de cineva, în momentul în care am citit că Apple a devenit prima companie din lume de 700 de miliarde de dolari. Iniţial, mi-am spus că este un semnal al acelui bubble tehnologic de care se tot teme lumea în ultimii doi-trei ani: capitalizări uriaşe, IPO-uri gigantice, o frenezie a tranzacţiilor, tineri softişti deveniţi milionari peste nopate, un şuvoi de bani spre oricine are o idee şi tăria să o susţină, totul augumentat cu doze de Facebook şi de Alibaba.

    Pe urmă mi-am dat seama că temerile mele sunt oarecum nejustificate şi că o nouă criză este destul de puţin probabilă, mai ales că nici nu s-ar vedea prea bine în climatul internaţional destul de încărcat de acum – temeri de război, datorii neplătite, crize politice, tot felul de „leaks“-uri. Ce criză mai poţi trăi într-o lume în care Baltic Dry Index a atins 666 de puncte, întreb?

    Marea criză a vremurilor ce vor veni nu va fi tehnologică sau financiară, ci umană. Robert Reich, profesor de economie şi fost oficial în administraţia Clinton, vorbeşte de o întoarcere în mentalităţile secolulului XIX. Lumii i-a trebuit destul de mult timp să treacă de la exploatare la decenţă şi o anume corectitudine – siguranţa locului de muncă, salariu minim, program de lucru, eliminarea muncii copiilor. Actuala criză a deteriorat din nou echilibrele de pe piaţa muncii, iar oamenii valorează mai puţin, pur şi simplu. Politicienii, corporaţiile şi instituţiile financiare, spune Reich, au câştigat destulă putere pentru a reorganiza piaţa muncii în aşa fel încât să îşi sporească averile, iar oamenii au rămas undeva în urmă. Confirmarea este chiar în statisticile recent apărute, care arată că 1% din cei mai bogaţi oameni ai planetei vor ajunge în scurt timp să deţină mai mult de jumătate din averea mondială – de la 44% în 2009 au ajuns să deţină 48% în 2014. Echilibrele sociale ale lumii sunt fragile, şi din această cauză vedeţi acest text într-o revistă de afaceri; oamenii trebuie să înţeleagă că în lipsa unor standarde, totul se poate nărui destul de uşor.

  • Povestea celor doi fraţi care au monopolizat piaţa de anvelope

    În 1886, la 33 de ani, André Michelin a renunţat la cariera sa de inginer în Paris şi a preluat afacerea bunicului de comercializare de bunuri şi echipamente agricole din Clerrmont-Ferrand, printre care şi o combinaţie neobişnuită de produse din cauciuc vulcanizat, care se îndrepta spre insolvenţă după moartea fondatorului.

    Trei ani după preluarea conducerii companiei, l-a luat alături de el şi pe fratele său mai tânăr, iar Édouard a schimbat numele firmei în Michelin &Co. Édouard era responsabil de operaţiunile de producţie şi de cercetare ale companiei, iar André se ocupa de management şi de vânzări. Au decis să se dedice succesului companiei, însă niciunul dintre fraţi nu avea experienţă de comerciant. În 1889, un ciclist l-a abordat pe Édouard în momentul când a făcut o pană la una dintre roţi.

    În perioada respectivă, o pană de anvelopă însemna ore de aşteptare pentru ciclişti: anvelopele erau lipite de rame cu lipici, reparaţia dura trei ore, iar alte 12 ore treceau până la uscarea lipiciului. Situaţia era foarte neplăcută în contextul anilor 1880, o perioadă când ciclismul a devenit o formă populară de transport, cât şi un hobby popular, datorită patentului  lui John Dunlop pentru anvelopele gonflabile. Înainte de invenţia lui Dunlop, anvelopele de bicicletă erau făcute din cauciuc solid, care făceau plimbările pe bicicletă mult mai incomode.

    După ce a fost abordat de ciclist, Edouard a început să acorde din ce în ce mai mult interes pentru noile anvelope pneumatice. Fraţii Michelin au ajuns la concluzia că ar exista o cerere mai mare pentru astfel de anvelope dacă ar fi existat o modalitate mai rapidă de reparaţie, mai precis dacă roţile ar fi fost detaşabile. Edouard a făcut o serie de experimente şi a dezvoltat mai multe prototipuri, iar în 1891 a primit patentul pentru anvelopele detaşabile. Industria automobilelor era într-o fază incipientă, iarAndré şi Édouard au văzut şi în această piaţă o oportunitate.

    Au transferat ceea ce au învăţat despre anvelopele pneumatice detaşabile ale bicicletelor spre automobile. În 1895, fraţii au intrat în cursa de automobile Paris-Bordeaux-Paris folosind noul design de anvelope Michelin, unde, chiar dacă maşina lor a fost ultima clasată, noile anvelope i-au impresionat pe reprezentanţii industriei şi au lansat piaţa pentru noile anvelope. La finalul cursei, André a prezis că, în zece ani, fiecare maşină din lume va fi echipată cu astfel de anvelope. A durat doar cinci ani ca acest lucru să se întâmple.

    Succesul Michelin Brothers a crescut astfel concomitent cu industria auto şi s-a extins la nivel internaţional odată cu construcţia unor fabrici, în Italia în 1906 şi, un an mai târziu, în Statele Unite ale Americii. Compania a fost reorganizată ca holding în 1951. În prezent, Michelin deţine unităţi de producţie în întreaga lume şi produce anvelope pentru aproape orice tip de vehicul imaginabil, inclusiv naveta spaţială, potrivit Automotive Hall of Fame.

    Michelin publică şi seria cunoscutelor ghiduri de călătorie Michelin (Guide Michelin, fr.) şi o serie de hărţi rutiere, lansate de André Michelin cu scopul promovării turismului cu maşina şi susţinerii industriei anvelopelor. Primul dintre acestea, Red Guide (1900) a fost un ghid de buzunar pentru călătoriile în Franţa care includea şi faimoasele simboluri de rating cu stele pentru restaurante.

  • Cel mai corupt director din 2014: a angajat în companie 250 de membri de familie şi a reuşit să falimenteze o bancă

    Succesele trecute – oricât de mari au fost – nu sunt  niciodată o garanţie a succesului continuu. Mai mult decât atât, succesele mari pot reprezenta uneori un semnal pentru eşec. Experienţa lui Ricardo Espirito Santo Silva Salgado, CEO-ul băncii Banco Espirito (BES) reprezintă un exemplu în acest sens, potrivit unui clasament realizat de BBC, în care a primit titlul de “cel mai groaznic CEO” al anului 2014.

    Executivul este capul unor entităţi care controlau cea mai mare bancă din Portugalia, pe care a reuşit să o aducă la faliment. Anul trecut, banca a înregistrat pierderi de 3,6 miliarde de euro. Guvernul a fost forţat astfel să facă o injecţie de capital de 4,9 miliarde de euro şi o restructurare în care Salvado şi alţi investitori au fost lăsaţi deoparte.

    BES a fost deţinută parţial de Espirito Santo Internaţional (ESI), o corporaţie de familie alcătuită din zeci de afaceri care se bazau pe profiturile băncii pentru finanţarea de start-up-uri şi generarea de capital circulant. Odată cu criza financiară, abilitatea băncii de a genera cash a încetinit, forţându-l pe Salgado să instituie o varietate de aranjamente complexe de acordare de împrumuturi pentru a-şi menţine imperiul.

    Rioforte, compania care controlează afacerile familiei, a acumulat o datorie de 2,9 miliarde de euro. Bunurile neauditate ale companiei ajunseseră la 30 iunie 2014 la aproximativ 173,3 milioane de euro, potrivit rapoartelor, iar compania a intrat în faliment în octombrie anul trecut.

    Salgado angajase 250 de membri de familie în poziţii de management şi leadership. Toţi au trăit  au trăit ca regii pe proprietăţi uriaşe, fără să se sinchisească să supravegheze activităţiile băncii, chiar şi la un nivel superficial.

    Există o serie de investigaţii în curs care planează asupra lui Salgado, care a fost forţat să renunţe la conducerea băncii pe 14 iulie, fiind suspectat de fraudă. Salgado învinuieşte Banca Portugaliei pentru că a forţat intrarea în faliment a băncii” şi pretinde că familia nu şi-a însuşit “un singur penny”.

    Într-o audiere la Parlament în luna decembrie, Salgado a învinuit un contabil pentru ascunderea datoriilor, dar CEO-ul Semapa, o companie căreia ESI a încercat să îi vândă obligaţiuni a declarat aceleiaşi comisii că “nimic nu a fost făcut fără ca Salgado să ştie”.