BusinessMagazin

Tag: companie

  • Un braşovean a devenit antreprenor după ce i-a venit ideea să-i înveţe pe corporatişti să redescopere lectura

    „O idee unică în lume“ – aşa descrie Bogdan Georgescu start-up-ul Bookster, pe care l-a fondat în urmă cu trei ani, cu menirea de a oferi accesul la cărţi unui număr cât mai mare de angajaţi. Succesul de la noi şi feedback-ul primit l-au încurajat pe Georgescu să ţintească şi pieţe din afara României.

    Bookster este o bibliotecă pentru angajaţii din companii. Este o definiţie concisă a proiectului fondat de Bogdan Geor-gescu, care oferă corporatiştilor, pe baza unui abonament lunar, accesul la zeci de mii de cărţi. „Ideea s-a construit în timp, am avut un mic incubator de afaceri în care am testat diverse idei de afaceri mai ales cu tentă socială, orientate spre educaţie. Bookster a venit de la ideea că este păcat ca oamenii să cumpere cărţi atunci când sunt reduceri. Eu cred că ar trebui să citim cărţi pentru că ne plac sau pentru că sunt de interes şi nu pentru că sunt ieftine. Sunt destul de mulţi oameni care nu îşi permit, din cauza preţului, să cumpere cărţi.“

    Bogdan Georgescu a ales zona corporate din mai multe considerente, unul dintre acestea fiind şi lipsa serviciilor din zona de educaţie destinate acestei categorii. „Am plecat de la ideea de a construi o afacere sustenabilă, care să crească în timp. Ne-am gândit la companii, pentru că pe zona aceasta de educaţie nu erau foarte multe proiecte.“ Succesul, spune antreprenorul, a venit destul de repede, iar feedback-ul a fost unul mai mult decât pozitiv. „Am construit un program prin care responsabilii de resurse umane antrenează angajaţii în diferite proiecte, în special cu scopul de a-i încuraja să citească. Practic, se creează o dinamică în fiecare companie, este un concept nou numit «learning organization».“

    Luând în calcul numărul de companii din străinătate care oferă contra cost accesul la cărţi electronice, l-am întrebat pe fondatorul Bookster de ce nu a ales această variantă. „Iniţial am vrut să oferim închirierea de cărţi electronice, aceasta a fost prima noastră idee. Din păcate, am aflat repede că această digitalizare agresivă este doar o poveste. În presă dă bine, se vorbeşte tot timpul despre gadgeturi, dar în realitate piaţa nu răspunde acestei tendinţe. În România, doar 3% din cota de piaţă a cărţii este reprezentată de cartea electronică. În Germania este vorba de 4%, în Spania şi Italia tot 4%. Cea mai mare digitalizare din acest punct de vedere este în Marea Britanie, cu 14%.“

    Fondat în 2012, start-up-ul Bookster a fost mai întâi testat pe un grup mic de companii, pentru ca ulterior să ajungă pe birourile a zeci de corporaţii. „Am început să dezvoltăm Bookster şi să testăm în octombrie 2012, am lansat apoi un pro-gram pilot în martie 2013, iar primul contract l-am semnat în septembrie 2013. Bookster este o idee inovatoare, nu mai există nicăieri în lume, şi din această cauză a avut un proces de învăţare destul de lung. Investiţia a fost mult mai mare decât mi-aş fi dorit, în jur de un milion de euro, şi mai avem de investit până să ajungem pe zero. Anul trecut cifra de afaceri a fost de un milion de lei, iar anul acesta ar trebui să ajungem la 2,5 milioane de lei. Nu suntem încă pe profit, anul acesta ar trebui să ajungem pe zero. După aceea, mă aştept la o marjă de profit de 20-25% atunci când ne vom apropia, ca cifră de afaceri, de 1 milion de euro pe an.“

    Aceste predicţii l-au încurajat pe Bogdan Georgescu să se gândească la extinderea pe alte pieţe, dar ieşirea în afara graniţelor necesită o analiză în profunzime. „Planul nostru este ca de la anul să ieşim pe câteva pieţe din jur, avem drept clienţi corporaţii mari cu sedii în toată lumea care deja ne-au adresat întrebarea dacă putem oferi Bookster şi în alte state. Ne uităm la câteva pieţe precum cele din Polonia, Turcia sau Austria. Trebuie însă să înţelegem mai bine modelul de business, nu cred că este sănătos să ieşi imediat din ţară.“

    Între 30.000 şi 35.000 de angajaţi din România au acces la Bookster. Abonamentul costă între 3 şi 5 euro pe lună pen-tru un cont activ, iar sistemul este flexibil, în sensul în care o companie plăteşte doar pentru cei care folosesc efectiv ser-viciul. „Faţă de alte servicii unde plăteşti pentru toată lumea la grămadă, noi am preferat să se plătească doar pentru cei care activează contul şi chiar îl folosesc. Pe de altă parte, şi livrarea e scumpă, astfel încât ne orientăm spre companii cu un număr mai mare de angajaţi.“

    „În acest moment avem peste 30.000 de cărţi, dar am început cu 1.000. Am observat comportamentul cititorilor noştri şi astfel am crescut colecţia. Am observat că avem cititori de toate felurile şi am încercat să aducem din fiecare domeniu cărţi care au o poveste frumoasă în spate: cărţi premiate, scrise de autori celebri sau de formatori de opinie – nu neapărat cărţi ştiinţifice sau tehnice“, spune Georgescu. „Abonaţii citesc în jur de 6-9 cărţi pe an, iar oamenii ţin o carte, în medie, timp de 39 de zile. Media este de aproximativ 15 materiale pe an, incluzând şi articole sau cărţi electronice. 87% dintre abonaţi citesc mai mult de trei cărţi pe an, iar rata de loialitate este de peste 97% (cei care rămân activi după prima lună). Cam 30% dintre angajaţii companiilor care au contract cu Bookster sunt utilizatori activi. Este mai mult decât ceea ce am estimat noi iniţial, dar mai puţin decât mi-aş dori eu, adică două treimi. Cu toate acestea, se activează în fiecare săp-tămână câteva sute de conturi noi, fără să depunem efort în această direcţie.“

    Bogdan Georgescu spune că atitudinea oamenilor faţă de ideea de antreprenoriat s-a schimbat în ultimii ani, iar acest lucru va încuraja tot mai mulţi tineri să pornească un business pe cont propriu. „Astăzi există o deschidere mult mai mare către zona de antreprenoriat decât în urmă cu 5-6 ani. Atunci ţi-era şi ruşine să te prezinţi ca antreprenor, lumea te vedea ca pe un bişniţar. Astăzi afacerea proprie nu mai e văzută ca ceva rău, dar educaţia în acest domeniu nu prea există. Oamenii nu ştiu ce presupune, nu ştiu cum să obţină finanţare. Există reale probleme de educaţie, de înţelegere a mecan-ismului unui start-up care încetinesc progresul. Creşterea este însă evidentă, avem permanent idei noi.“

  • Directorul General al PayU România părăseşte compania

     Daniel Nicolescu, General Manager al integratorului de plăţi online din PayU România părăseşte compania începând cu 30 aprilie, potrivit unui comunicat transmis de companie.

    Daniel Nicolescu a fost unul dintre fondatorii GECAD ePayment, companie care a devenit ulterior PayU. El  a condus organizaţia din România în ultimii cinci ani poziţionând-o în topul sectorului de plăţi online din ţară. Noua strategie PayU presupune centralizarea tuturor operaţiunilor pentru crearea unei structuri organizaţionale globale.

    Începând cu 1 mai 2015, Marius Costin, Sales Director al PayU România va prelua temporar responsabilităţile lui Daniel Nicolescu şi va conduce operaţiunile de vânzări şi business development ale companiei.

     

  • La Gazprom presiunea a scăzut puternic – profitul a scăzut cu 90% în 2014

    Profitul Gazprom a scăzut anul trecut cu 90%, la 3,1 miliarde dolari (159 miliarde de ruble), din cauza scăderii livrărilor de gaze, a reducerii valorii activelor şi a scăderii rublei. Oficial compania a negat impactul sancţiunilor, apreciind că nu au existat efecte semnificativ al acestora asupra companiei.
    Chiar dacă ar fi aşa, 2015 se anunţă un an chiar mai greu decât cel precedent, pentru că volumele de gaz vândute sunt din ce în ce mai reduse. În plus, Uniunea Europeană a pornit o investigaţie antitrust asupra Gazprom, în contextul în care compania acţionează ca un braţ al Kremlinului, furnizând gaze la un preţ mai mic prietenilor şi la preţuri mult crescute statelor care nu se află în graţiile puterii ruse.

  • Retailerul francez de mobilă de lux Roche Bobois a inaugurat primul magazin din România

    Retailerul francez de mobilă de lux Roche Bobois a inaugurat primul magazin de pe piaţa locală, în Capitală. Afacerea Roche Bobois  este dezvoltată în regim de franciză de omul de afaceri Şerban Cismărescu, care a condus, în ultimii 18 ani, compania de mobilier de lux italienesc Innova, al cărei director general este în continuare.

    Showroom-ul Roche Bobois, aflat pe Calea Victoriei în fostul sediu al Marfin Bank, se întinde pe o suprafaţă de 600 de metri pătraţi şi este obiectul unei investiţii de aproximativ 650.000 de euro, în amenajare, decoraţiuni, în mobilier, în stocul de marfă, în pregătirea celor 7 angajaţi, software, licenţe, ş.a.m.d.p, potrivit lui Cismărescu. „Credem că vom ajunge la la break even într-un an şi jumătate sau chiar mai repede, dacă ne facem treaba bine”.

    „După ani buni de micşorări şi închideri, noi credem că acum este momentul pentru a face acest magazin pentru că piaţa s-a structurat mai bine, întrezărim o revenire a pieţei pe diferite domenii, fianciar, real estate, nu este o revigorarea agresivă pentru că nu mai este momentul de aşa ceva, dar este o revigorarea evidentă. Inevitabil se va întâmpla acest lucru şi pe segmentul nostru în anii ce urmează”, spune Cismărescu, omul de afaceri menţionând şi faptul că lucrează la aducerea mărcii Roche Bobois pe piaţa locală încă de acum doi ani.

    „Innova a evoluat cum a putut să evolueze orice business în această perioadă. Suntem într-un moment în care cred că a făcut diferenţa experienţa celor care sunt în acest domeniu – 18 ani în care deserveşti clienţi zi de zi este o probă, o măsură a serviciilor pe care le dai. Dacă faci greşeli, vestea se duce, şi dispari de pe piaţă”, spune omul de afaceri referindu-se la modul în care a evoluat afacerea Innova pe timp de criză. Anul trecut, compania pe care o conduce a înregistrat o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro, similară cu nivelul anului 2006 şi este o valoare în jurul căreia s-au menţinut afacerile companiei în ultimii ani.

    Fondat în 1960, Roche Bobois este considerat cel mai mare retailer francez de pe segmentul high end, deţinut de familiile Roche şi Chouchanm şi care a înregistrat afaceri de 400 de milioane de euro în 2014.

    În urmă cu doi ani, o participaţie de 20% din acţiunile grupului Roche Bobois au fost preluate de Tamburi Investment Partners, o bancă de investiţii, preluarea având ca scop accelerarea procesului de extindere.

    Roche Bobois are peste 250 de magazine, răspândite în 50 de ţări. În 2014, Roche Bobois a deschis 15 noi magazine în mai multe oraşe din lume, printre care Mumbai, Lima, Portland, Shanghai, Manila şi Frankfurt. Pentru 2015, compania are în plan inaugurarea a încă 15 noi show-room-uri, printre care se numără Guatemala City, Cape Town, Montreal, Miami, Pasadena, Chongqing, Nuremberg.

    Mai multe detalii despre brandul de mobilier de lux Roche Bobois şi despre afacerile dezvoltate de Şerban Cismărescu veţi citi în una dintre ediţiile viitoare ale Business Magazin.

     

  • Vânzările Miele România au crescut cu peste 80% în primul trimestru al anului

    Aceasta este cea mai mare creştere trimestrială a vânzărilor înregistrată de Miele în România. În 2014, Miele a realizat o cifră de afaceri anuală de aproximativ 10 milioane de lei pe piaţa locală.

    „Piaţa de electrocasnice premium din România este în creştere, oferindu-ne astfel contexul potrivit pentru a implementa fără abateri strategia Miele stabilită pentru România,” declară Loredana Butnaru, Director Vânzări Miele România. „Ne aşteptăm ca evoluţia vânzărilor de produse electrocanice premium Miele să se menţină pe tot parcursul acestui an şi suntem siguri că schimbarea strategiei pentru România în anul 2014 ne va asigura o creştere susţinută pentru urmatorii 5 ani.“

    Creşterea vânzărilor Miele a fost susţinută de o strategie implementată în 2014, de o nouă reprezentare a brandului, prin relocarea showroom-ului din Otopeni în Piaţa Presei, cât şi de încheierea de noi parteneriate şi de extinderea reţelei de distribuţie. La începutul anului, Miele a lansat în România şi showroom-ul online de electrocasnice premium pe platforma eMAG Marketplace, care listează întreaga gamă de produse disponibile în showroom-ul offline din Bucureşti, precum şi la partenerii din ţară. Acest parteneriat este un proiect singular în România şi va genera până la 5% din totalul vânzărilor realizate de Miele pe piaţa locală, în 2015.

    În prezent, Miele România are o reţea de 30 parteneri şi 55 de magazine şi va continua să realizeze parteneriate noi, ca parte a strategiei de dezvoltare a companiei, care vizează mai ales prezenţa în magazine offline, potrivit reprezentanţilor companiei.

  • Anchor Group are un nou director general

    Din august 2014,  rolul de director general interimar a fost asigurat de directorul financiar al Anchor Grup, care s-a alăturat companiei în martie 2012. Affan Yildirim  o vastă experienţă în domeniul finanţelor şi în cel al industriei imobiliare şi o carieră clădită în companii multinaţionale, precum PriceWaterhouseCoopers Turcia şi Credit Europe Leasing Romania.

    Grupul Anchor este prezent în România din 1997, fiind unul dintre cei mai puternici jucători de pe piaţă prin portofoliul său de proiecte de retail, rezidenţiale şi clădiri de birouri. Anchor Grup a construit în România Bucureşti Mall, primul centru comercial modern la nivel local, dar şi centrul comercial Plaza România. De asemenea, grupul deţine Anchor Plaza, prima clădire de birouri de clasă A integrată cu un centru comercial, şi InCity Residences, ansamblu rezidenţial situat în centrul Capitalei. Valoarea totală a investiţiilor efectuate până în prezent se ridică la peste 350 milioane euro. Grupul continuă activ dezvoltarea unor proiecte de anvergură şi extinderea platformei de servicii.

     

  • Cehul Martin Zmelik răspunde de 1,4 milioane de consumatori din România şi de cel mai mare parc eolian terestru din Europa

    “Sunt prea tânăr ca să dau zece sfaturi despre carieră“, glumeşte Martin Zmelik, cehul de 41 de ani care con-duce de mai puţin de un an operaţiunile de pe piaţa locală ale companiei energetice CEZ. Prea tânăr, prea democrat şi prea protector sunt atributele cu care s-a autocaracterizat Martin Zmelik la evenimentul „Meet the CEO“, la care a participat săptămâna trecută şi la care a povestit despre provocările de a conduce un busi-ness de aproape jumătate de miliard de euro, a cărui strategie, cel puţin pe termen mediu, se axează pe con-solidare şi pe calitatea serviciilor şi nu pe investiţii sau pe creştere agresivă.

    Cu toate că e tânăr, Martin Zmelik a enumerat cele zece sfaturi, în care a vorbit despre strategia carierei, despre importanţa experienţei oamenilor de la care înveţi, despre respect, despre importanţa dezvoltării personale şi a echilibrului între muncă, familie şi priorităţile personale, despre cum să îţi construieşti o echipă puternică şi, nu în ultimul rând, despre cum să nu devii îngâmfat şi să rămâi cu picioarele pe pământ. 

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, un tânăr manager de 31 de ani, primea responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. „Sunt în această companie de zece ani, am început ca manager al portofoliului internaţional al CEZ, deci la momentul achiziţiei din România (în 2004-2005) eram responsabil de punerea bazelor companiei şi de administrarea a 15 pieţe şi 50 de companii ale grupului în regiune“, povesteşte Martin Zmelik despre începuturile sale la CEZ şi despre cum s-a împrietenit cu industria energetică, un domeniu din care înţelegea, în primă fază, doar cifrele: „Eu vin dintr-un business plictisitor. Backgroundul meu este în finanţe. Pentru mine, faptul că am ajuns în energie a fost legat de experienţa pe care o aveam în transformarea companiilor mari şi pentru că aveam un background financiar solid“.

    Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). Din primii săi ani de muncă apreciază cel mai mult faptul că a lucrat cu oameni care au avut încredere în el: „M-a impulsionat mult în carieră directorul de la Ko-mercni Banka: la acea vreme aveam 23-24 de ani şi m-a promovat ca head of controlling. Era o perioadă complicată pentru instituţie, când banca a fost salvată de la faliment şi a fost pusă pe baze noi pentru a fi pri-vatizată, ceea ce s-a şi întâmplat. E important să ai încredere în oameni şi faptul că am nimerit în mijlocul unei perioade turbulente a fost spre bine, pentru că am avut şansa să lucrez în restructurare şi în turnaround man-agement, lucruri esenţiale pentru cariera mea viitoare. A fost parte dintr-o combinaţie unică de ţară în dezvoltare, schimbarea unei companii şi procesul de vânzare a băncii, iar ulterior şi cel de preluare – am lucrat şi de partea cealaltă a baricadei, după vânzare“. CEO-ul CEZ descrie jobul perfect ca având trei laturi: „conţinutul jobului („să îţi construieşti cariera prin ceea ce faci“), calitatea superiorului direct (“trebuie să împărtăşiţi vizi-unea“) şi salariul („trebuie să te motiveze şi să îţi arate că eşti un asset pentru companie“). Povesteşte că în CEZ a avut până acum trei şefi şi că întotdeauna a considerat important să poată avea o discuţie bazată pe argumente cu orice coleg de la orice nivel din companie.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

    Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

    De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
    Strategia de creştere

    Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

    Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

    Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
    Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

    Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

  • Povestea românului care a cucerit Londra: a pornit de la zero un business de 50 de milioane de lire sterline

    „Am înţeles destul de repede că, dacă vreau să ajung între jucătorii de top, trebuie să mă mut la Londra“, spune antreprenorul român Emi Gal, citat de Financial Times. Prestigiosul cotidian economic surprindea încă din 2010 potenţialul afacerilor din Europa de Est şi impactul în evoluţia acestora produs de o eventuală extindere la Londra. Emi Gal a trăit-o pe pielea lui şi acum admite că a fost cea mai bună decizie. Brainient, o afacere care a ajuns astăzi la 70 de milioane de euro, a ajuns în capitala Regatului Unit în urmă cu şase ani, după ce fondatorul a constatat că dimensiunea pieţei din România şi posibilităţile reduse de a face networking nu i-ar fi permis să pună pe picioare o companie internaţională de succes. Gal a pornit prima sa firmă la 19 ani într-un birou de pe Calea Dorobanţilor din Bucureşti şi a lucrat de atunci la o platformă care dezvoltă elemente interactive folosite în videoclipuri publicitare. Construirea platformei în România nu a reprezentat o problemă, spune Emi Gal, însă folosirea efectivă a acesteia era îngreunată de faptul că cele mai multe agenţii de advertising nu erau la zi cu ultimele tehnologii disponibile.

    „Cel mai important a fost însă avantajul pe care un centru economic precum Londra îl poate oferi prin reţeaua de investitori şi consultanţi pe care îi poţi întâlni.“ Emi Gal a participat în 2009 la programul Seedcamp, obţinând o finanţare de 50.000 de euro şi intrarea în cadrul program-ului de business condus de guvernul Marii Britanii. „Costurile s-au triplat atunci când am mutat compania la Londra. Dar a meritat, pentru că simt că aici am realizat mai multe într-un an decât ce reuşisem în România în trei ani.“ Compania Brainient este prezentă acum pe mai multe continente, iar televiziuni din Germania, Franţa sau Marea Britanie folosesc platforma antreprenorului român pentru a face publicitate pe tablete şi pe telefoane.

    Afacerea sa a explodat la Londra, având o creştere medie anuală de 200%, dar Gal a păstrat şi birourile de la Bucureşti, unde a demarat proiectul Brainient, dar a extins prezenţa la nivel mondial deschizând o sucursală şi la New York. Alex van Someren, consultant în cadrul programului guvernamental Seedcamp, spunea în Financial Times că apariţia unor start-up-uri de succes venite din estul Europei nu ar trebui să surprindă pe nimeni: „Este un efect firesc al modului cum a evoluat Europa. Dacă vii din state precum Franţa sau Germania ai deja la dispoziţie o infrastructură bună şi ajutor din partea statului. Dar dacă vrei să lansezi un business în zone ce nu sunt la curent cu ultimele tendinţe, vei încerca să pleci de acolo. Din acest motiv, start-up-urile care luptă pentru a ieşi din acele zone sunt cele care au cele mai mari şanse de reuşită“.

  • Povestea lui Laurence Graff, “regele diamantelor”

    Laurence Graff s-a născut în 1938 în cartierul londonez Stepney, într-o familie formată dintr-un tată rus, Hary Graff, şi o mamă româncă, Rebecca Segal. Tatăl său era croitor, iar mama avea o tutungerie şi un stand de ziare. Interesul pentru bi-juterii a început pentru Graff la 15 ani, când a renunţat la şcoală şi s-a înscris ca ucenic la un atelier de bijuterii, potrivit unui interviu acordat de Graff publicaţiei Interview Magazine.

    Spălatul podelelor şi al toaletelor a fost însă singurul lucru pe care l-a făcut în primele trei luni de ucenicie, perioadă după care i s-a spus să plece. Şi-a încercat apoi norocul în cadrul unui alt atelier, unde a învăţat meşteşugul bijutierilor, mai ales reparaţii şi remodelări, populare în Anglia la vremea respectivă, când oamenii preferau să repare o bijuterie decât să cumpere una nouă.

    A lucrat în cadrul firmei respective mai mulţi ani, până când aceasta a intrat în faliment, iar tânărul a fost impulsionat să pună bazele propriei afaceri, Graff Diamonds, în 1960. S-a asociat cu un partener de afaceri mai în vârstă, ce se ocupa de meşteşugitul bijuteriilor, în timp ce el se axa pe vânzarea acestora. Au reuşit să menţină firma pe linia de plutire pe baza reparaţiilor făcute, dar şi a bijuteriilor create, vândute cu două-trei lire. Inelele făcute manual aveau iniţial în componenţă pietre semipreţioase, dar ulterior Graff a reuşit să cumpere câteva diamante. Datorită acestora, a vândut un inel cu 100 de lire, apoi altul cu 200 de lire şi al treilea cu 500.

    A preluat apoi partea de afacere a partenerului său şi şi-a asumat datoria creată prin cumpărarea diamantelor. În lipsa dezvoltării industriei bijuteriilor în Anglia, a început să călătorească în Australia şi Singapore, Orientul Îndepărtat fiind primul care i-a adus profit. Până la 30 de ani construise unul dintre cei mai mai producători de bijuterii din Marea Britanie, iar în 1974 era specializat în vânzarea de bijuterii noilor îmbogăţiţi din Orientul Mijlociu. Afacerea creştea în relaţie directă cu mărimea diamantelor din portofoliu, dar şi cu renumele clienţilor săi, între care se numără Elizabeth Taylor, sultanul din Brunei, Donald Trump, Larry Ellison.

    Graff şi-a extins compania în toată lumea, lanţul său de retail fiind în prezent format din aproximativ 50 de magazine răspândite în SUA, Orientul Mijlociu, Africa, Asia, Europa. Laurence Graff este preşedintele Graff Diamonds International, iar fiul său, Francois Graff, este CEO-ul acesteia.

    Averea lui include o afacere de tranzacţionare de diamante şlefuite în Elveţia, proprietăţi imobiliare în cartierul exclusivist Mayfair din Londra şi o parte dintr-o companie de tranzacţionare de diamante en gros sud-africană. Îşi împarte timpul între cele cinci locuinţe de lux din Londra, Cap Ferrat, New York City şi iahtul său. Averea sa mai cuprinde o podgorie, o cramă, un boutique hotel şi un restaurant în Stellenbosch, ”Napa Valley-ul„ sud-african, şi o colecţie de artă modernă şi contempo-rană ce include un tablou de Roy Lichtenstein, în valoare 56,1 milioane de dolari, cumpărat în 2013 drept cadou pentru ani-versarea sa de 75 de ani. În 2013, a început să colecţioneze şi maşini vechi ale unor mărci precum Ferrari, Aston Martin şi Mercedes.

    În 2008, a cumpărat diamantul albastru Wittelsbach Diamond în schimbul a 16,4 milioane de lire. Doi ani mai târziu, Graff a dezvăluit faptul că a angajat trei tăietori de diamante să reşlefuiască piatra pentru a îmbunătăţi claritatea acesteia, re-ducând astfel diamantul de la 35,52 de carate la 31 de carate, acţiune comparată de unii critici cu ”a o face pe Mona Lisa să arate mai frumos„, dar apreciată de alţii pentru rezultatul obţinut.