BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Cum să îţi transformi pasiunea într-o afacere profitabilă

    Londonezul Michael Zee, 30 de ani, obişnuia să prepare micul dejun în fiecare dimineaţă pentru iubitul său. Mândru de preparatele sale, Zee a început să fotografieze mâncarea preparată şi să împărtăşească fotografiile pe Instagram. Trei ani mai târziu, această activitate s-a transformat într-o carieră. Contul de Instagram al acestuia, Symmetry Breakfast, are în prezent peste 500.000 de fani, informează Daily Mail.

    “Obişnuiesc să mă trezesc devreme şi pregătesc micul dejun pentru amândoi”, spune el. Prima fotografie publicată de aceasta a fost bine primită de prietenii acestuia, iar Zee, încurajat, a început să posteze fotografii în fiecare dimineaţă. Odată cu creşterea numărului de fani a început să crească şi presiunea de a crea ceva nou în fiecare dimineaţă. “La început cheltuiam undeva între 70 şi 100 de lire în fiecare săptămână pe ingrediente. Mă trezeam la 4 dimineaţa în unele zile pentru a pregăti ceva elaborat, să nu-mi dezamăgesc fanii”, a spus el.

    În primi doi ani, Michael nu a câştigat niciun ban din asta şi lucra în continuare la muzeul Victoria&Albert. Însă în octombrie anul trecut a semnat un contract de editare cu editura Transworld, în urma căruia a primit mai mulţi bani decât făcea într-un an la slujba de la muzeu.

    Cartea sa “SymmetryBreakfast: Cook-Love-Share” este programată să fie lansată în august 2016 şi va conţine 80 de reţete pentru micul dejun.

    “Cartea ar putea fi un bestseller sau s-ar putea să fie un eşec. Îmi pun sufletul în această carte şi sper că oamenii să aprecieze asta”, a mai spus el. 

  • O inchisoare unde prizonierii au fost torturaţi sau ucişi in timpul celui De-Al Doilea Război Mondial, transformată într-un resort de lux – GALERIE FOTO

    Guvernul din Muntenegru şi-a dat acordul ca un dezvoltator imobiliar să transforme insula pe care se afla o închisoare unde prizonierii au fost torturaţi în timpul celui De-Al Doilea Război Mondial într-un resort de patru sau cinci stele, informează Daily Mail.

    În cadrul resortului se vor construi un club de noapte, un spa şi mai multe restaurante. Astfel se doreşte ca insula să se transforme într-un loc exclusivist pentru cei cu bani. Însă acest lucru nu este văzut cu ochii buni de toată lumea. Mai multe familii, ai căror membrii au fost încarceraţi pe insulă, sunt revoltate şi au cerut guvernului să se răzgândească, dar nu au avut sorţi de izbândă.

    Insula se află la graniţă cu Croaţia, iar fortul, devenit închisoare, a fost construit în 1853 în timpul Imperiul Austro-Ungar.
    Insula nu este locuită, însă în timpul celui De-Al Doilea Război Mondial, aici au fost deţinuţi peste 2000 de oameni, iar mulţi dintre ei au fost torturaţi sau ucişi, iar alţii au murit de inaniţie.

    Pentru a atrage mai mulţi turişti guvernul din Muntenegru a vorbit despre o oportunitate de investiţie pe insulă încă din decembrie 2013, iar săptămâna trecută a bătut palma cu Orascom Development Holding din Elveţia. Elveţienii au obţinut chiria pe 49 de ani, iar potrivit guvernului din Muntenegru, proiectul de 15 milioane de euro va crea 200 de slujbe.

  • Antreprenorul care a transformat halele de la marginea Timişoarei într-o afacere de peste 64 de milioane de euro

    Ambiţia ieşeanului Iulian Dascălu de a comercializa pantofi în anii 90 sub brand propriu, Iulius, s-a dovedit neproductivă şi l-a îndemnat să se reorienteze: „Am ochit nişte hale la marginea Timişoarei şi aşa a apărut complexul comercial Terra”, îşi amintea omul de afaceri cum a făcut pasul spre domeniul care l-a propulsat în zona afacerilor de anvergură, în textul din catalogul tinerilor manageri din 2008.

    El a deschis în 2000 primul mall, în Iaşi, oraşul natal, urmat de alte două la Timişoara şi Suceava. Ulterior, a pus şi bazele complexului rezidenţial Palas. În 2008, ajunsese la o cifră de afaceri de 25 de milioane de euro şi la aproximativ 100 de angajaţi şi era deja numit „regele Mallurilor” din România. Şapte ani mai târziu, numele Iulius se identifică, în afară de cele patru comerciale Iulius Mall, şi cu complexul Palas Iaşi, acestea având în 2013 o cifră de afaceri cumulată de 64,56 milioane euro. 

    Mai multe poveşti de succes ale antreprenorilor ce au ajuns să se identifice cu brandul creat puteţi citi în articolul de copertă al Business Magazin al acestei săptămâni. 

  • Cum a reuşit un tânăr de 24 de ani să transforme 311 dolari şi un chioşc de hot dog într-un imperiu de 1.000 de restaurante

    În 1941, Carl N. Karcher, un tânăr de 24 de ani care renunţase la şcoală pentru a lucra la o fermă avea în buzunar doar 15 dolari (echivalentul de azi a 241 de dolari). Alături de soţia sa a mai obţinut un împrumut de 311 dolari, garantând cu maşina, şi a folosit toţi banii pentru a cumpăra un chioşc de hot dog.

    Nu părea o mare afacere, iar şansele de reuşită erau extrem de mici; cu toate acestea, ei au reuşit să strângă banii necesari pentru a cumpăra un al doilea chioşc. Doi ani mai târziu, soţii Kercher operau patru chioşcuri de hot dog.

    Afacerea mergea extrem de bine, iar la scurt timp cei doi şi-au permis să cumpere un restaurant pe care l-au numit Carl’s Drive-In Barbecue. Au început să vândă şi burgeri, decizie care s-a dovedit a fi una înţeleaptă. La începutul anilor ’50, soţii Karcher au cumpărat un al doilea restaurant, specializat în servicii de tip fast-food.

    30 de ani mai târziu, în 1981, Carl Karcher schimba denumirea companiei în Carl Karcher Enterprises, deţinând la acel moment peste 300 de restaurante. Compania s-a extins în continuare, iar astăzi operează mai bine de 1.000 de locaţii Carl Jr.

    Soţii Karcher au murit în anii 2000, iar în 2013 compania pornită cu 311 dolari a fost cumpărată de fondul de investiţii Thomas H. Lee Partners pentru suma de 928 de milioane de dolari.

  • Cele mai importante 10 tendinţe care vor defini anul 2016

    În primul rând, utilizatorii se aşteaptă ca inteligenţa artificială să înlocuiască smartphone-urile şi să permită interacţiunea nemijlocită cu obiectele din jurul nostru. Jumătate dintre utilizatorii de smartphone-uri chiar se aşteaptă ca acestea să devină depăşite în următorii cinci ani, se arată în raportul Ericsson ConsumerLab.

    Raportul indică, de asemenea, faptul că ritmul de adopţie a tehnologiilor noi este mai rapid ca niciodată, ele ajungând mai repede ca oricând să fie disponibile şi adoptate la scară largă de populaţie. Drept urmare, perioada în care utilizatorii early adopters sunt esenţiali pentru a-i influenţa pe cei din jur este şi ea, la rândul ei, mai scurtă decât oricând în trecut.

    „Unele dintre tendinţele prezentate de noi în acest raport v-ar putea părea nerealiste, poate chiar puţin SF. Însă interesul consumatorilor pentru noi moduri de a interacţiona cu lumea din jur, interacţiune care să aibă la bază inteligenţa artificială sau realitatea virtuală, dar şi includerea conexiunilor de Internet în pereţii caselor în care locuim sau chiar în propriile noastre corpuri, este cât se poate de real. Asta înseamnă că s-ar putea să vedem, curând, noi categorii de produse, dar şi industrii întregi care se transformă pentru a răspunde acestor nevoi şi cerinţe.”, a declarat Michael Björn, Head of Research, Ericsson ConsumerLab.

    Cele mai importante 10 tendinţe care vor defini anul 2016:

    1. Efectul reţelei asupra stilului de viaţă. În acest moment, patru din cinci oameni experimentează efectul faptului că, pe măsură ce serviciile online sunt folosite de mai multe persoane, beneficiile aduse de acestea cresc. La nivel global, unu din trei consumatori participă deja în diferite forme ale economiei colaborative.

    2. Nativi de streaming. Adolescenţii de astăzi consumă zilnic mai mult conţinut YouTube decât oricare alt grup de vârstă. Astfel, 46% dintre respondenţii cu vârste între 16 şi 19 ani petrec în fiecare zi o oră sau mai mult pe YouTube.

    3. Inteligenţa artificială va ucide epoca privitului în ecranul telefonului. Inteligenţa artificială va permite interacţiunea directă cu obiectele din jurul nostru, eliminând nevoia de a folosi un ecran de smartphone. Mai mult, jumătate dintre utilizatorii de smartphone-uri cred că aceste dispozitive vor fi depăşite în următorii cinci ani de zile.

    4. Virtualul devine real. Consumatorii vor să folosească tehnologii virtuale pentru activităţi de zi cu zi, precum vizionatul evenimentelor sportive sau realizarea de apeluri video. Mai mult, 46% dintre ei şi-ar dori să-şi poată imprima propria mâncare.

    5. Case senzoriale. 55% dintre utilizatorii de smartphone-uri cred că, în următorii cinci ani, materialele folosite pentru construcţia caselor ar putea include senzori care să monitorizeze apariţia mucegaiului, a infiltrărilor de apă sau problemele de electricitate care apar în timp.Astfel, s-ar putea să fie nevoie să regândim complet conceptul caselor inteligente.

    6. Un mod mai inteligent de a face naveta. Cei care fac naveta şi-ar dori să-şi poată utiliza mai bine timpul, în loc să se simtă doar ca nişte obiecte pasive prinse în tranzit. 86% dintre ei ar folosi servicii personalizate de navetă, dacă acestea ar fi disponibile.

    7. Chat de urgenţă. Reţelele sociale s-ar putea transforma în modul preferat de a contacta serviciile de urgenţă. Şase din 10 consumatori ar fi, de asemenea, interesaţi într-o aplicaţie care să ofere informaţii în caz de dezastru.

    8. „Internables”. Senzorii interni care măsoară sănătatea corpului nostru şi cât de bine ne simţim ar putea deveni la fel de populare ca dispozitivele wearable. Opt din 10 consumatori şi-ar dori să folosească tehnologia pentru a-şi îmbunătăţi diferite percepţii senzoriale şi abilităţi cognitive precum simţul văzului, al auzului sau memoria.

    9. Orice este expus hackerilor. Cei mai mulţi utilizatori de smartphone-uri sunt convinşi că activităţile de hacking şi viruşii vor continua să fie o problemă generală. Totuşi, un efect pozitiv care se observă este că unu din cinci au declarat că au mai multă încredere într-o organizaţie care a trecut printr-un atac cibernetic, dar a remediat problema.

    10. Jurnalişti – cetăţeni ai Internetului. Consumatorii împărtăşesc mai multe informaţii ca niciodată şi cred că, astfel, au mai multă influenţă asupra societăţii. Mai mult de o treime cred că demascarea unei companii corupte în medul online are mai mult impact decât reclamarea ei către poliţie.


     

  • Opinie Lavinia Raşca: Mult doritele oportunităţi

    Nimeni nu poate răspunde cu precizie la toate aceste întrebări. Dar este indicat ca antreprenorul să verifice, când se gândeşte ce oportunităţi să aleagă, dacă afacerile înfiinţate prin exploatarea lor vor îndeplini două condiţii:

    • Condiţia de fezabilitate – necesitate imediată pe piaţă şi venituri, profit, notorietate, reputaţie, pe o durată mai mare de timp;

    • Condiţia de compatibilitate – faţă de situaţia proprie din acel moment şi faţă de planurile lui de viaţă – personală, de familie, socială şi profesională.

    În general, antreprenorii verifică prima condiţie, dar o neglijează adesea pe a doua, ceea ce nu e bine. Testul de compatibilitate presupune introspecţie şi răspunsuri la câteva întrebări:

    • Ce fel de om sunt – ce valori, planuri de viaţă şi constrângeri personale am, ce îmi place, ce caracteristici şi ce abilităţi am? Voi fi pasionat şi încrezător?

    • Ce ştiu – ce educaţie, expertiză şi experienţă am? Am capabilităţile manageriale, financiare, tehnice necesare?

    • Pe cine cunosc – cine are încredere în mine, pe cine mă pot baza?

    Antreprenorii care analizează oportunităţile din aceste două perspective au şanse mari de succes şi de împlinire personală, pentru că:

    • Vor stăpâni detaliile afacerii şi vor şti ce alegeri să facă;

    •  Se vor implica cu pasiune în afacerea lor, indiferent cât le va fi de greu;

    • Vor avea încredere în ei şi în afacerea lor şi, de aceea, vor avea încrederea celor cu care interacţionează (clienţi, furnizori, angajaţi, parteneri, investitori, familie, prieteni, comunitate).

    Doresc să precizez un lucru important. Antreprenorii scanează continuu mediul, fiind de multe ori mai atraşi de ce s-ar putea întâmpla decât de ceea ce există. Acest lucru nu este rău, aşa au loc dezvoltarea şi progresul. Numai că este bine să fie conştienţi că nu orice idee de afaceri este şi o oportunitate. Oportunitatea este o stare viitoare necesară şi posibil de atins, adică o idee observată şi analizată, care trece de cele două teste prezentate anterior: cel de fezabilitate şi cel de compatibilitate. Anumite întrebări îl pot ajuta pe antreprenor să se decidă dacă o anumită idee este şi o oportunitate care merită valorificată prin înfiinţarea unei afaceri sau nu (vezi tabelul).

    ECONOMIA OPORTUNITĂŢII – DESPRE VALOARE, COSTURI ŞI PROFIT.

    Clienţii plătesc pentru a-şi procura produse şi servicii doar atunci când consideră că valoarea lor este mai mare decât preţul cerut. Unii apreciază livrarea extrem de rapidă, alţii amplasarea favorabilă, sau expertiza deosebită a furnizorului, iar alţii caută experienţe memorabile. Au de câştigat antreprenorii care îi cunosc cel mai bine pe clienţi, înţeleg ce beneficii caută şi cât le consideră de valoroase. 
    Aşa cum clienţii percep în mod diferit beneficiile produselor/serviciilor, la fel şi antreprenorii au opinii diferite despre profit. Unii doresc doar atât cât să poată duce un trai îmbelşugat şi să le lase o moştenire copiilor, alţii vor profituri mari, cu creştere rapidă. În orice caz, nu trebuie neglijat un lucru. Indiferent cât de mare ar fi bucuria înfiinţării afacerii proprii, aceasta trebuie să aducă profit economic. De obicei, când înfiinţează firma, antreprenorul renunţă la un loc de muncă şi la salariu şi investeşte economiile personale. Mai poate pierde şi alte oportunităţi de câştig, pe care le-ar fi avut dacă nu ar fi lansat afacerea. De exemplu, dacă sediul social se află într-un spaţiu aflat în proprietate, dar care ar fi putut fi închiriat, chiria devine la rândul ei un cost de oportunitate al afacerii, alături de salariu şi de dobânda bancară pierdută ca urmare a investirii economiilor. Costurile de oportunitate fac ca o companie cu profit contabil să poată fi neprofitabilă din punct de vedere economic.

    Pe termen scurt, un an sau doi, pasiunea pentru activitatea respectivă poate compensa pierderea economică. Dar apoi lucrurile se schimbă. Mă gândesc la o antreprenoare care acum cinci ani a părăsit un post foarte bine plătit, pentru a transforma un hobby într-o afacere de succes. A reuşit să creeze notorietate şi reputaţie de business ireproşabile, dar profitul net anual este şi acum sub salariul anual la care a renunţat. Mai mult, şi acum finanţează dezvoltarea din economiile proprii. A început să fie neliniştită. A decis să ia măsuri radicale de redresare şi, daca nu vor funcţiona, să lichideze afacerea.

    UNDE SUNT OPORTUNITĂŢILE?

    Se spune despre antreprenori că au talentul să descopere oportunităţi acolo unde ceilalţi văd doar haos, fiind derutaţi de schimbări; sau atunci când ceilalţi consideră că acestea vor aduce câştiguri prea mici, deci nu merită să depună eforturi în acea direcţie. Prin urmare, schimbările tehnologice sau de legislaţie creează medii propice afacerilor antreprenoriale. La fel şi situaţiile în care instituţiile publice (şcoli, spitale) nu-i mai satisfac pe oameni. Sau cele când companiile mari, cu un produs care a avut mare succes, nu înţeleg sau nu vor să înţeleagă că s-au schimbat gusturile clienţilor.

    Îmi amintesc de o femeie inventivă, care a identificat o oportunitate pe baza căreia compania unde lucra ar fi putut deschide o nouă linie de business, profitabilă. Spre dezamăgirea ei, directorul companiei i-a spus că afacerea nu-l interesează. Femeia a părăsit compania, deşi nu-şi închipuise că o va face vreodată, şi a înfiinţat o firmă care a avut succes.

    Astfel de lucruri se întâmplă adesea, în întreaga lume. Mulţi manageri sau ingineri înfiinţează companii pentru că la locul lor de muncă nu le este permis să-şi pună ideile în aplicare. Nu este întotdeauna vorba despre aroganţa angajatorului, ci despre faptul că a organizat resursele doar pentru proiecte de anvergură. Uneori, după ce micile întreprinderi se dezvoltă, companiile mari le achiziţionează, poate tocmai cele din care au plecat antreprenorii dezamăgiţi.

    CONCLUZII.

    Oportunităţile le oferă clienţilor o valoare importantă, iar antreprenorilor satisfacţia unui raport atractiv profit/risc.; au o existenţă suficient de îndelungată; corespund capabilităţilor şi profilului antreprenorului şi al echipei sale; sunt atractive pentru investitori.
    Antreprenorii descoperă oportunităţile în mediile unde se schimbă cunoştinţele, tehnologia, reglementările, gusturile, nevoile, dar şi acolo unde companiile publice nu mai fac faţă, iar corporaţiile nu sunt interesate de dimensiunea prea mică a afacerilor.
    Selecţia oportunităţilor care vor fi valorificate prin înfiinţarea de afaceri se face pe baza unor criterii care iau în considerare piaţa, competiţia existentă şi viitoare, precum şi aspectele economice – venit, costuri, profit, resurse necesare.

    ÎNTREBĂRI UTILE ÎN ANALIZA OPORTUNITĂŢII:

    PIAŢA

    •  Produsul/serviciul va avea o valoare atractivă pentru clienţii ţintă, mai mare ca preţul pe care-l va cere antreprenorul, astfel încât să fie dispuşi să-l plătească?

    •  Ce beneficii vor avea clienţii care vor utiliza produsul/serviciul?

    • Care este utilitatea lui, comparativ cu cea a produselor substituibile?

    • Clienţii sunt conştienţi de utilitatea produsului/serviciului sau nevoia lor este latentă?

    • Cum îşi satisfac clienţii nevoia respectivă la ora actuală, dacă ea a fost conştientizată?

    • Câţi clienţi vor aprecia valoarea produsului/serviciului – care va fi dimensiunea pieţei?

    • Care sunt caracteristicile socio-demografice ale clienţilor?

    SITUAŢIA COMPETITIVĂ

    • Ce puncte forte şi ce puncte slabe au concurenţii? Sunt alerţi la nevoile clienţilor şi modificarea tehnologiei?

    • Cum vor reacţiona concurenţii la o nouă intrare pe piaţă?

    • Cât de înalte sunt barierele de intrare?

    • Cum va evolua piaţa în viitor? Este stabilă sau în creştere? Cât de mare va fi rata de creştere anuală şi care este cota  de piaţă posibil de atins?

    VENITURI,COST, PROFIT

    • Cum arată cererea pentru produsul care va fi vândut?

    • Clienţii sunt sensibili la modificările de preţ sau nu?

    • Antreprenorul va stabili preţul pieţei sau se va alinia la cel existent?

    • Ce costuri vor predomina: cele variabile sau cele fixe?

    • Cât de mult vor influenţa furnizorii şi angajaţii creşterea costurilor?

    • Antreprenorul va considera atractiv raportul profit/risc?

    • Antreprenorul şi echipa sa au competenţele, relaţiile şi profilul cerute de oportunitatea respectivă?

    • Oportunitatea va fi atractivă suficient timp? Nu se va intensifica prea mult şi prea rapid concurenţa?

    • Va fi atractivă afacerea pentru investitori?

    DOUĂ |NTREBĂRIFUNDAMENTALE

    • Raportul rezultate/riscuri este favorabil?

    • Întreprinzătorul consideră oportunitatea analizată mai atractivă sau mai puţin atractivă decât altele?
     

  • El este responsabil pentru transformarea oraşului Dubai într-unul global

    Şeicul Mohammed bin Rashid Al Maktoum este vicepreşedintele şi prim-ministrul Emiratelor Arabe Unite şi emirul Dubaiului. De la ascensiunea sa, în 2006, a adoptat numeroase reforme în guvernul Emiratelor Arabe Unite, iar în 2010 şi-a exprimat dorinţa de a face din Dubai „unul dintre cele mai bune oraşe din lume“ până în 2021.

    Este responsabil de transformarea oraşului Dubai într-unul global, precum şi de lansarea unor companii ce includ operatorul aerian Emirates, DP World şi Jumeirah Group. Multe dintre acestea sunt deţinute de grupul cu afaceri diversificate Dubai Holding, ce se află în proprietatea sa în proporţie de 99,67%. Şeicul Mohammed este al treilea din cei patru fii ai şeicului Rashid bin Saeed Al Maktoum (membri ai familiei conducătoare a Dubaiului). De la vârsta de patru ani, a fost educat în particular, iar în 1955 şi-a început educaţia formală la Şcoala Al Ahmedia. La 10 ani s-a mutat la şcoala Al Schaab, iar doi ani mai târziu, la liceul din Dubai. În 1966 s-a înscris împreună cu un văr la Bell Educational Trust, în Regatul Unit. La data de 2 decembrie 1971, odată cu fondarea Emiratelor Arabe Unite, a devenit primul ministru al apărării al ţării.

    Şeicul Mohammed este responsabil de crearea şi de creşterea rapidă a mai multe afaceri din Dubai, prin cele două grupuri pe care le deţine, Dubai World şi Dubai Holding. Dubai World a fost lansat în 2006, ca un holding destinat consolidării activelor ce includ compania de logistică DP World, dezvoltatorul de proprietăţi Nakheel Properties şi compania de investiţii Istithmar World. Cu mai mult de 50.000 de angajaţi în peste 100 de oraşe din întreaga lume, grupul are activităţi în real estate, logistică şi alte domenii în Statele Unite ale Americii, Regatul Unit şi Africa de Sud.

    Dubai Holding este axat pe dezvoltarea şi managementul ospitalităţii, parcuri de business, imobiliare şi telecomunicaţii prin companii precum Jumeirah Group, TECOM Investments, Dubai Properties Group şi Emirates International Telecommunications. Şeicul Mohammed este responsabil şi de lansarea operatorului aerian Emirates, în 1985, în urma unui buget de investiţii de 10 milioane de dolari, precum şi de dezvoltările de pe aeroportul internaţional Dubai şi Dubai World Central – aeroportul internaţional Al Maktoum. A fost de asemenea iniţiatorul proiectului operatorului aerian low-cost FlyDubai. În 1996, a fost decretat de fratele său mai mare Prinţul Încoronat al Dubaiului. După o conducere formală, a devenit conducătorul real al Dubaiului zece ani mai târziu, după moartea fratelui său. Ulterior, a fost ales de Consiliul Federal Naţional vicepreşedinte al EAU, iar ulterior a fost nominalizat prim-ministru.  În 2010 a anunţa lansarea programului Vision 2021, un plan strategic pe termen lung ce are ca scop transformarea oraşului.

    Burj al Arab a fost inaugurat în 1997 ca răspuns al dorinţei sale de a crea o clădire iconică şi a fost prima clădire aflată în managementul firmei Jumeirah. Burj Khalifa, lansat în 2010, a fost construit tot la iniţiativa sa şi a fost descris de el drept un simbol al mândriei nu doar pentru cetăţenii emiratelor, dar şi pentru toţi arabii. A lansat şi proiectul arhipelagului în formă de palmier Palm Islands (trei arhipelaguri palmier, din care doar Palm Jumeirah a fost dezvoltată până în prezent). Printre pasiunile sale se numără echitaţia – este proprietarul Darley Stud, cea mai mare operaţiune de creştere de cai din lume, cu firme în SUA, Irlanda, Anglia şi Australia, iar caii săi au primit numeroase premii internaţionale. Deţine şi iahtul Dubai, al treilea cel mai mare din lume, cu o lungime de 162 de metri. Averea familiei sale este estimată în prezent la aproximativ 4 miliarde de dolari.

  • Tricotaje de modă nouă

    Tehnologia modernă transformă vechile meşteşuguri şi modul în care diverse articole sunt produse, aşa cum se întâmplă şi în domeniul tricotajelor. Două companii, una specializată în tricotaje de mână şi alta în cele lucrate la maşină, încearcă să demonstreze că pot produce cât şi cum trebuie cu ajutorul tehnologiei, fără a fi nevoite să arunce surplusul rămas nevândut, aşa cum se întâmplă în lumea modei.

    Prima dintre acestea, Wool and the Gang (WATG), se bazează pe o reţea construită online de persoane care se pricep la împletit şi croşetat, pe care le pune la lucru. Comunitatea, scrie The Guardian, s-a format după ce compania a început să încarce online clipuri cu lecţii de tricotat, ajungând în prezent la peste 3.000 de membri, majoritatea femei care lucrează la cerere pentru companie.

    WATG, a produs, de exemplu, căciuliţele oferite publicului de către creatorul de modă Giles Deacon la London Fashion Week, iar articolele sale se pot achiziţiona fie sub formă finită, fie sub formă de truse cu cele necesare pentru cei care vor să şi le împletească sau croşeteze singuri.

    Pe de altă parte, Unmade preferă tricotajele făcute la maşină celor lucrate manual şi utilizează maşini de tricotat programabile din anii ’80 ca pe imprimante 3D. Compania creează un model anume singură sau conform instrucţiunilor clientului, care este apoi transformat într-un format special pentru maşina de tricotat, iar aceasta „tipăreşte” astfel produsul în cantitatea dorită.
     

  • Care sunt cele şapte cauze care au dus la tragedia din clubul Colectiv?

    Analiştii şi teoriile catastrofelor spun că, pentru ca un accident grav să se întâmple, este nevoie de un cumul de factori mai mult sau mai puţin legaţi între ei, de regulă şapte la număr, care alcătuiesc un lanţ al slăbiciunilor. Ni-l putem imagina ca pe un şir de piese de domino, care se năruie pe rând şi fac posibilă o întâmplare nefericită. Este şi cazul catastrofei din clubul Colectiv, un cumul al unui şir de fapte şi de slăbiciuni care începe cu atât de româneştile “se poate şi aşa” sau “să alegem cea mai ieftină variantă”, continuă cu nepăsarea faţă de reguli, legi sau cutume, pentru că “nouă nu ni se poate întâmpla aşa ceva” şi se termină cu lipsa de profesionalism şi cu modul relaxat în care se fac controalele şi cum este privită securitatea individului în oraşul modern, în ceea ce definim prin formularea “jungla urbană”.

    Dacă primăria sectorului 4 şi-ar fi făcut datoria, dacă simpla declaraţie pe proprie răspundere ar fi fost înlocuită de o analiză riguroasă a unui loc unde urmau să se adune mulţi oameni, dacă în şcoli elevilor li s-ar preda moduri de acţiune în caz de accidente sau cataclisme, dacă politicul nu ar fi corupt şi dominat de impostură, poate că multe vieţi tinere ar fi fost salvate.

    Tragedia Colectiv atrage însă cu şi mai multă îndârjire restul de întrebări: cum va reacţiona un sistem sanitar slăbit de politica de austeritate în cazul unui cataclism major, pentru că Bucureştiul, dar şi o mare parte a României se află într-o zonă extrem de activă seismic? Cum poate reacţiona o armată, fie ea şi de profesionişti, dar cu un număr de militari mult redus, în cazul unei catastrofe majore? Poate sistemul medical să absoarbă câteva mii sau zeci de mii de victime simultan, dat fiind că o simulare a Pompierilor arată că doar în sectorul 2 al capitalei ar fi vorba de peste 3.000 de răniţi în cazul unui cutremur de 7 grade?

    Şi-a atins sistemul medical românesc limitele în dezastrul de la Colectiv? ”Orice sistem de sănătate, indiferent de ţară, şi-ar fi atins limitele la un anumit moment dat. Vorbim aici de o calamitate, de un dezastru; rareori se întâmplă să te confrunţi cu acest nivel al numărului de răniţi. Un sistem se poate însă adapta la o asemenea situaţie, în condiţiile în care este un sistem funcţional. Dacă analizăm ceea ce s-a întâmplat la Colectiv, vom observa că sistemul a început să reacţioneze şi a absorbit şocul din stradă. Ulterior, acest şoc s-a mutat la nivelul spitalelor, iar în acest moment vorbim de un sistem care nu funcţionează la capacitatea sa normală, vorbim de un sistem supraîncărcat. Dar, şi la un număr dublu de răniţi, sistemul s-ar fi putut adapta”, spune Raed Arafat, secretar de stat. Conform declaraţiilor oficialului, la tragedia de la Colectiv a fost activat planul roşu, care prevede concentrarea structurilor SMURD şi ale SABIF (Serviciul de Ambulanţă Bucureşti Ilfov) şi Pompierilor – 32 ambulanţe SMURD, 28 ambulanţe SABIF şi 14 autospeciale de stingere. Arafat a explicat că nu a fost nevoie de alertarea întregului sistem de ambulanţe ale SABIF sau ale sistemului regional (ultima etapă a planului roşu), deoarece cele 60 de ambulanţe prezente la Colectiv au evacuat toţi răniţii.

    Întrebarea care a stat pe buzele tuturor în ultimele două săptămâni este cum s-ar descurca sistemul de urgenţă în cazul unui dezastru cu mult mai multe victime, cum ar fi un cutremur. Au fost simulări şi undeva în sistem s-a înţeles faptul că un dezastru natural sau accidental ar fi urmat de un şi mai mare dezastru cauzat de lipsa infrastructurii necesare pentru organizare şi salvare. Cum şi de ce a ajuns România un loc în care, dincolo de frica unui dezastru, oamenilor le este frică de lipsa de capacitate a sistemului pentru rezolvarea lui? Care sunt cele 7 motive ale lanţului românesc al slăbiciunii administrative?

  • 6 tehnologii care vor accelera transformarea digitală

    „Dacă în trecut, informaţia era greu accesibilă, acum, sursele de informare sunt multiple şi la îndemână. În trecut, puteam discuta despre ierarhii statice, în care angajaţii aveau de cele mai multe ori o cultură concurenţială, astăzi, avem de-a face cu reţele dinamice în cadrul cărora angajaţii sunt motivaţi să colaboreze din ce in ce mai mult pentru a aduce valoare. Am trecut de la eficientizarea proceselor, la eficientizarea rezultatelor. Tehnologiile digitale au un impact major şi s-au dezvoltat continuu în timp. Dacă ne raportăm la numărul de ani în care o tehnologie este utilizată de 100 de milioane de persoane, avem următoarele statistici: telefonul mobil a ajuns să fie adoptat în 16 ani de 100 de milioane de persoane, începând cu anul 1979, Facebook, în aproximativ 4 ani, începând cu anul 2004, What’sApp a atins acest prag de utilizatori în aproximativ 3 ani, iar Candy Crush Saga, în doar un an. Într-un mediu de afaceri aflat într-o adevărată revoluţie a transformării, rolul liderului va deveni unul mai complex, care va necesita aptitudini profesionale, precum: viziune şi capacitate de analiză micro şi macro, spirit inovator, deschidere către tehnologie, abilitatea de a schimba ritmul organizaţiei în funcţie de contextul în care se afla, receptivitate şi abilitatea de conectare a oamenilor şi a organizaţiilor. De asemenea, liderii vor fi nevoiţi să îşi dezvolte şi abilităţile personale, cum ar fi claritatea viziunii într-un mod în care simţul binelui să primeze, calmul în orice situaţie, abilitatea de a integra viaţa personală cu cea profesională, tonusul într-un maraton de sprinturi,” a menţionat Violeta Luca, Marketing & Operations Director, Microsoft România, potrivit unui comunicat de presă.

    “Internetul mobil, Internet of Things (IoT), robotica şi genomica avansate, automatizarea şi vehiculele autonome sunt şase tehnologii inovatoare care vor accelera transformarea digitală”, a spus Aurelia Costache, Financial Services Industry Advisory Leader, EY România, într-o prezentare despre transformarea modelului de business al companiilor în contextul transformării digitale. “Aceste 6 tehnologii nu numai că vor schimba obiceiurile de achiziţie şi comportamentul de consum al oamenilor, dar vor transforma fundamental modul în care accesăm şi consumăm informaţia, în timp ce pentru companii vor creşte viteza business-ului şi vor crea noi forme de interacţiune cu utilizatorii”, a adăugat Aurelia Costache.

    Tehnologiile viitorului au fost principala temă de discuţie regăsită în prezentările tuturor celor peste 50 de experţi din România şi din Europa Centrală şi de Est care au fost prezenţi pe 4 şi 5 noiembrie la Microsoft Summit. “Tehnologia permite crearea de noi soluţii care în trecut erau de neimaginat. Companiile câştigă, prin utilizarea noilor tehnologii, avantaje competitive care îi asigură o creştere sustenabilă pe termen lung. De aceea, organizaţiile trebuie să experimenteze, să inoveze şi să exploateze capabilitatea de a se reinventa continuu”, a spus Jasper Vis, Managing Partner Headcandy.

    În opinia lui Sergiu Neguţ, Associate Dean of Entrepreneurial Growth, Maastricht School of Management Romania, “afacerile care cresc spectaculos ne uimesc şi ne fac să ne întrebăm cum a fost posibilă o astfel de creştere, dar mai ales ce am putea face noi pentru a obţine acelaşi rezultat? De cele mai multe ori însă, suntem prea prinşi în cotidian pentru a reuşi cu detaşare să observăm ce ne lipseşte sau ce am putea să facem mai bine. Tehnologia a depăşit de mult momentul în care ne raportam la ea doar ca la un cumul de mijloace şi abordări noi. Astăzi, ea este un val ce aduce schimbare. Lumea se transformă prin tehnologie, iar companiile care reuşesc să stăpâneasca acest val, vor avea succes.”

    Microsoft România reprezintă al doilea centru de operaţiuni din Europa de Est, compania având în prezent peste 700 de angajaţi la nivel local şi estimează o creştere de până la 1.000 de specialişti în următorii trei ani. La nivel global, compania oferă soluţii de productivitate la peste 600.000 de companii şi instituţii publice şi are o comunitate de peste 1.000 de români angajaţi. În 2007, Bill Gates a inaugurat în România Global Business Support Center, divizie care are acum peste 500 de profesionişti în Bucureşti şi Timişoara.