BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Şapte tendinţe critice emergente în infrastructură în 2014

    Daniela Nemoianu (Partener Executiv, KPMG în România)

    Există un consens emergent din partea publicului general că trebuie cheltuiţi mai mulţi bani pentru infrastructură, deşi lumea este încă reticentă să bage mâna în propriul buzunar pentru a plăti asemenea proiecte. Cu toate acestea, cea mai serioasă provocare pentru anul 2014 este aceea de a face pasul critic necesar şi a eficientiza calea parcursă de proiecte, de la etapa robustă de planificare si dezvoltare la achiziţie, construcţie şi în cele din urmă operare, când se vor simţi beneficiile proiectului. 

    uvernul României a parcurs paşi importanţi de deblocare a obstacolelor acumulate în ultimii 10 ani, de conturare a strategiei şi conţinutului master-planului naţional de infrastructură, de modernizare a cadrului legislativ prin noua lege PPP şi reintroducerea standardelor FIDIC şi de optimizare a alocărilor de fonduri bugetare şi europene către priorităţile pe termen mediu şi lung. România va trebui să ţină cont că propriile proiecte de infrastructură sunt supuse unor presiuni competitive enorme în contextul european şi global, în privinţa accesului la finanţare, interesului marilor contractori şi disponibilităţii resurselor specializate.

    INVESTIŢIILE STIMULEAZĂ CREŞTEREA
    La nivel mondial se consideră că infrastructura este calea spre dezvoltarea economică. Suntem sub semnul „Revoluţiei Infrastructurii„. Conform calculelor realizate de Banca Mondială, o creştere de 10% în sumele alocate sectorului infrastructurii poate conduce la o creştere de 1% în producţia unei ţări.

    Nevoile sunt mari. Asia va avea probabil nevoie de investiţii în valoare de 11 trilioane USD în infrastructura de bază până în anul 2030. În Africa Subsahariană numărul proiectelor bancabile a crescut în mod constant şi este în prezent cea mai mare regiune care beneficiază de credite pentru infrastructură acordate de International Finance Corporation.

    Companiile internaţionale din domeniul infrastructurii continuă să se concentreze pe noi pieţe din afara Europei şi Americii de Nord pentru a-şi dezvolta afacerile. Concurenţa, stimulată de credite interne pentru export, dezvoltare regională şi instituţii de finanţare multilaterală, se intensifică în Asia, Africa şi America Latină, pe măsură ce companiile trec de graniţele pieţelor lor tradiţionale pentru a dezvolta proiecte şi a vinde materiale în regiuni cu dezvoltare rapidă. Am putut vedea o creştere a ieşirilor de capital de la investitori din Japonia, Coreea de Sud şi China, care şi-au făcut o intrare agresivă pe pieţele globale profitabile, şi ne aşteptăm ca această tendinţă să continue după 2014.

    Una dintre tendinţele identificate de noi pentru 2013 care încă nu s-a materializat este emergenţa unor noi modele de infrastructură care să recunoască mai bine obiectivele pe termen lung şi valoarea ciclului de viaţă. În timp ce structura de proprietate asupra activelor se diversifică şi a fost inclusă în tendinţele subliniate de noi, încă mai trebuie să aşteptăm apariţia unor noi mecanisme de finanţare care să diversifice sursele de venituri pentru proiecte.
     

  • Opinie Dragoş Pătroi: Suprafiscalizarea sărăciei sau subimpozitarea bogăţiei?

    DRAGOŞ PĂTROI, consultant fiscal, cadru universitar asociat la ASE Bucureşti

    Cu toată inflaţia de analişti economici – mulţi dintre ei care nici măcar nu au ţinut în mână Codul fiscal, darămite să-l fi citit – nu am auzit până acum analize pertinente legate de cauzele reale, pe fond, ale evaziunii fiscale şi, implicit, de posibilităţile de circumscriere a acestui fenomen în limite controlabile.

    Dincolo de promisiunile politicianiste omniprezente la şezătorile mediatice referitoare la cine reuşeşte să aducă mai mulţi bani la bugetul statului, estimarea unor venituri prin legea bugetului de stat superioare celor efectiv realizate la finalul anului a fost o constantă a ultimilor ani.

    Cum putem numi asta, optimism sau autism în raport cu realităţile economice? Spre exemplu, în anul 2013, veniturile estimate au fost de 98.182 mld. lei, iar cele efective de 88.738 mld. lei. E adevărat, şi cheltuielile efective (de 106.256 mld. lei) au fost inferioare celor estimate (de 116.359 mld. lei), dar discrepanţa venituri – cheltuieli ne arată practic că putem supravieţui (ca stat) sub 300 de zile / an fără a apela la împrumuturi. Evident, acest fapt induce o formă de presiune fiscală, generată de necesitatea procurării de noi resurse financiare publice.

    Iar această presiune fiscală se va materializa prin impozitarea – în termeni populari – a tot ce mişcă. Iar aici apare a doua greşeală strategică: nu există o limită inferioară de venit sub care să nu ne intereseze dacă se colectează sau nu impozite şi taxe (chiar dacă instituirea şi colectarea acestora este prevăzută prin legislaţia fiscală). Practic, nu este identificat un nivel critic al veniturilor sub care activitatea fiscală de gestionare şi colectare a impozitelor devine ineficientă economic, fiind mai costisitoare decât valoarea impozitelor prelevate către buget.

    În mod subsecvent celor prezentate mai sus, combinaţia paradoxală a unor elemente de asimetrie şi volatilitate normativă (iar aici mă refer, în special, la lacunele şi inconsistenţa permisivă a unor texte de lege) cu ineficienţe de natură instituţională în combaterea marii evaziuni fiscale (indiferent că vorbim de incompetenţă sau de corupţie) va deplasa demersurile organelor fiscale în colectarea impozitelor şi taxelor către o atitudine facilă şi anacronică, de tip fanariot. Mai pe româneşte spus, colectăm de la cine putem, ceea ce va conduce – implicit – la o repartizare inegală şi, mai ales, inechitabilă a sarcinii fiscale.

    În fine, în strategia de limitare a fenomenului evazionist am impresia că se pierde din vedere însăşi definiţia pe fond a acestuia: sustragerea de la declarare şi impozitare a veniturilor. În acest sens, cred că ar trebui încurajat fenomenul de declarare şi, implicit, de introducere în sfera de fiscalizare a acestor venituri. Cum? Extrem de simplu, printr-o impozitare în cote regresive pe tranşe de venit. Cu cât obţii venit (ca persoană fizică) sau profit (ca firmă) mai mare, cu atât impozitul să fie mai mic (repet, pe tranşe de venit, astfel încât şi bogatul, şi săracul să plătească acelaşi impozit pentru acelaşi venit).

    Concluzia, din punctul meu de vedere, e destul de simplă: decât să supraimpozităm sărăcia, chiar şi dincolo de limita de subzistenţă, mai bine (sub)impozităm bogaţia. Evident, la un nivel stimulativ din punctul de vedere al conformării voluntare, că doar trebuie recompensată şi capacitatea de a genera venituri suplimentare peste medie. Desigur, acest fapt poate inflama spiritele în rândurile clasei muncitoare, dar îmi place să cred că dictatura clasei proletare a rămas doar o noţiune din manualele de istorie.

    Cine ar pierde în acest caz? În mod sigur, beneficiarii banilor negri, cei care acordă protecţie contra cost şi în afara legii. Iar cei care fac bani vor prefera să plătească impozite decente, atâta timp cât sumele mari de bani sunt impozitate la un nivel care face nestimulativă plata unor „comisioane„, mai ales comparativ cu riscurile asociate în cauză. La urma urmei, pragmatic vorbind, totul se reduce la o problemă de costuri, nu?

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Angajatul Stăpân

    Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Angajatul Stăpân este acel fel de angajat căruia i se pare că a înţeles mersul lucrurilor, care a adunat atâta vechime şi informaţii cât să îşi ia singur dreptul de a şti ce este mai bine atât pentru organizaţie, cât şi pentru oamenii din jurul lui: şefi, colegi, clienţi. Felul în care el îşi însuşeşte munca şi obiectivele este cam din categoria „fac tot ce pot„. De regulă este descurcăreţ (nu neapărat harnic), participativ, dar poziţionarea lui tacită în raport cu munca sau cu şefii este că lui i se datorează binele atunci când este bine, iar la rău ridică din umeri nedumerit sau zâmbeşte îngăduitor.

    Până la urmă el a făcut tot ce a putut, dar evită cuantificarea şi confruntarea directă. Însă tot ce a putut este ceva foarte interpretabil pe intersecţia de scale incompetenţă – competenţă şi nu îmi pasă – îmi pasă. Cel mai adesea problema reală este una de competenţă (lipsă de), compensată de capacitatea de a se descurca. Altfel spus, îmi pasă dar nu aş vrea să se prindă lumea că nu sunt tocmai competent.

    Deşi a te descurca este o mare calitate, lipsa competenţei şi a profesionalismului şi a preocupării pentru ele începe să iasă la iveală. Din acest moment încolo, angajatul îşi intră în rolul de Stăpân (al teritoriului în care este operaţional şi al şefilor pe care îi are) şi abate cam prin toate mijloacele atenţia superiorilor de la competenţă, punând la schimb o aparentă implicare. Culmea, este o strategie care chiar ţine. O vreme.

    Le place să controleze şi să gestioneze, dar scopul pentru care controlează este unul pur de informare, ca să ştie, nu din vreun motiv funcţional sau cu vreo viziune. De fapt, maxima lor competenţă este controlul, nu execuţia impecabilă în aria lor de expertiză. Cantitatea de informaţii pe care le deţin le dă o pseudoputere pe care ei o decodifică drept nevoie de ei. Odată însuşit acest drept, greu îşi scot din cap că se poate şi fără ei şi se cam comportă în consecinţă.

    Angajatul Stăpân poate fi un superexecutant, dar nici măcar pentru vreo milisecundă nu conştientizează diferenţa dintre a face impecabil ceea ce i se cere şi a fi în mod proactiv iniţiatorul lucrurilor care sunt de făcut. Înţelege şi îşi poate asuma responsabilităţi
    pentru execuţii punctuale, dar nu are anvergura să cuprindă ce înseamnă responsabilitatea faţă de un întreg sau forţa de a genera un întreg funcţional. Ştie dar nu înţelege. Pentru că este parte dintr-un întreg pe care îl ştie, simte că îşi merită autoritatea asupra a ceea ce stăpâneşte. Problema este, de fapt, felul în care se poziţionează şi se comportă, neînţelegând sau uitând de unde vine cu adevărat binele.

    Din erori de conducere (lipsa de experienţă de conducere, comoditatea, delegarea fără verificare sau fără feedback sunt astfel de erori) acest fel de angajat ajunge să facă managementul superiorilor, deleagă în sus, pasează teme şi consecinţe.

    În momentele grele, de criză, de eşec sau de greşeală, ei au doar drepturi, merite şi privilegii, iar superiorii au îndatorări, obligaţii şi responsabilităţi. Sunt mândri şi orgolioşi şi se jignesc uşor neînţelegând că în situaţii de criză şi de nevoie oamenii fac diferenţa prin felul lor de a fi, nu atunci când lucrurile merg bine de la sine. Se simt uşor nedreptăţiţi, sau mai degrabă îndreptăţiţi să se simtă nedreptăţiţi, cu atât mai mult cu cât le este evident că excepţiile sunt mai rare decât generalul. Statistica din mintea lor este corectă matematic, dar principial este complet inutilă şi greşită.

    Angajatul Stăpân este o tipologie care prinde bine o perioadă lungă de timp datorită implicării, dar când aceasta devine simplă participare sau curiozitate fără scop, în combinaţie cu plafonarea competenţelor, acest fel de om devine, încet-încet, nociv. Deconspirarea lui îl face să fie rău şi va ţine cont doar de ce ştie, nicidecum de ceea ce înţelege. 

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Mi-au rămas mici nişte oameni

    Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Despre creşterea oamenilor vorbim cu uşurinţă, poate şi pentru că suntem forţaţi de inflaţia de programe de dezvoltare personală, de presiunea şi de nevoia de a empatiza cu cei din jur, de tot know-how-ul dezvoltat în sfera relaţiilor interumane. Despre oamenii care nu mai cresc nu prea ne este la îndemână să vorbim. Ne mai enervăm, dar nu articulăm subiectul, şi nu avem concepte suficiente pentru a-l adresa. Este uşor să vorbim despre creştere pentru că este aspiraţional, energizant şi tonic, dar despre oprirea din creştere este aproape pudică abordarea.

    Frumos şi organizaţional vorbim despre dezvoltarea laterală, atunci când nu mai putem face cuiva loc să crească vertical, dar în realitate este vorba despre atingerea limitelor. Astfel apare o primă eroare: locurile verticale şi le cam creează singuri oamenii care mai au loc să crească în ei înşişi. O organizaţie nu poate fi niciodată mai puternică decât un om aflat cu adevărat în creştere. Dacă o persoană afirmă că nu are unde să crească, de fapt este în plin proces de oprire din creştere, nicidecum în vreo capcană organizaţională.

    Oamenii aflaţi în creştere sunt mai degrabă vulnerabili, indiferent de ierarhia pe care o străbat, pentru că tot asimilează şi tot integrează informaţii sau deprinderi, îşi tot lărgesc anvergura spaţiului de gândire, trag de ei ca să îşi depăşească limitele şi consumă permanent resurse. Este o formă de vulnerabilitate care însă dă la schimb foarte multă forţă interioară şi determinare, dă sens, semnificaţie şi relevanţă omului aflat în creştere. Această vulnerabilitate este preţul de plătit pentru procesul de creştere. Gândirea lor este multilaterală şi integratoare, ei sunt mai degrabă liberi şi solitari.

    Oamenii opriţi din creştere sunt extrem de puternici şi de bine echipaţi cu propriile raţionalizări şi explicaţii şi au o armată întreagă de oameni din afara lor care poartă o vină sau alta, datorii sau mai bine spus îndatorări faţă de starea lor de rău, nicidecum faţă de viitor sau faţă de vreun ţel sau scop comun. Această putere şi uluitoare tenacitate este bonusul pe care îl primesc pentru procesul de oprire din creştere. Conservă foarte bine toate resursele, orice resurse pot conserva, inclusiv pe ale celor de care se înconjoară. Gândirea lor este unilaterală şi exclusivă, ei sunt mai degrabă blocaţi şi singuri, dar cu o forţă de rezistenţă de o opacitate uluitoare. Oricât de mult doare orice proces de creştere, pentru că doare, parcă mai tare doare oprirea din creştere a celor din jur. Doare mai ales pentru că orice oprire din creştere a cuiva din proximitate este de fapt o acţiune împotriva creşterii celorlalţi, deşi intenţia nu este nicidecum aceasta. Cine se opreşte din creştere alege această opţiune pentru a-şi conserva zona de confort, nicidecum pentru a se împotrivi celorlalţi, dar pe de altă parte nici măcar nu face vreun efort de a ţine cont de cei din jur.

    Astfel, mai mult decât a fi o problemă de inteligenţă cognitivă sau emoţională, cred că oprirea din creştere este o problemă de inteligenţă caracterială, adică de sistem de valori, de anvergură în înţelegere a lumii şi de integrare a experienţelor de viaţă, dacă ne-am lăsat expuşi la ele şi la lecţiile din ele. Oprirea din creştere este cea mai mare pagubă, nu doar a celor care aleg această opţiune, ci a tuturor celor din jurul lor.

    Care este opţiunea pentru cei care cresc, pentru cei care au o viziune şi au aspiraţii în legătură cu această viziune?
    Deşi prima tentaţie este să îi tragă după ei pe cei care au ales stagnarea şi confortul, de altfel un efort normal şi decent, repetarea lui fără rezultat poate duce la colaps. Cel aflat în creştere poate abandona creşterea, cel aflat în stagnare va fi energizat pentru că aproape a căpătat încă un partener de drum la dispoziţia lui.

    Luciditatea şi puterea de desprindere sunt singurele instrumente pe care le poate folosi un om aflat în proces de creştere. Nu este o alegere egoistă sau împotriva celorlalţi, este o opţiune igienică, poate chiar la limita supravieţuirii.

    Uneori nişte oameni chiar ne rămân mici.

  • Opinie Răzvan Mureşan: Domnule Merica, de ce nu îl cunoaşteţi pe Yeti, omul care păcăleşte de cinci ani, în aeroportul Otopeni, turiştii străini veniţi în România?

    Poţi să-ţi dai seama de apropierea lui de la câţiva metri din cauza mirosului înţepător. Cei care se grăbesc să prindă autobuzul şi nu văd casa de bilete din staţie sunt abordaţi repede de acest individ şi li se oferă contra unei sume de bani, circa zece euro, cardul de călătorie necesar în liniile expres 780 şi 783, către Gara de Nord şi, respectiv, către centrul oraşului. În mod normal o călătorie costă 3,5 lei.

    Modul prin care aceştia sunt păcăliţi constă în vânzarea la suprapreţ a unor carduri de călătorie despre care turiştii află că nu sunt valide abia după ce se urcă în autobuz. L-am prins pe Yeti, căci aşa i se spune de angajaţii din zonă din cauza asemănării cu omul zăpezilor, în plină acţiune, turistul venit de la Paris fiind salvat de un alt călător din staţia de la terminalul Sosiri. Cursele expres RATB au de câteva luni controlori în multe dintre linii, iar responsabilul din ziua respectivă se mândreşte că a reuşit chiar el să îl alunge pe Yeti timp de două luni din zonă, însă a revenit în activitate: „Este tolerat de Jandarmerie şi de conducerea aeroportului. Stă de mai bine de cinci ani aici, îl cunoaşte toată lumea şi nimeni nu face nimic. Noaptea doarme în aerogară aşa că pasagerii stau prin alte locuri pentru că nu se poate sta din cauza mirosului. Ţi se face rău dacă rămâi acolo”. Sesizaţi de călătorii din staţie, angajaţii Romprest, însărcinaţi cu paza zonei, ridică din umeri spunând că acesta ar fi „bătrân, bolnav şi cu picioarele ulceroase”. Jandarmeria lipsea de la parterul terminalului.

    Deşi se mândreşte de anul trecut cu management privat, Compania Naţională Aeroporturi Bucureşti, direct responsabilă de aeroportul Internaţional Henri Coandă din Bucureşti, arată dezinteres faţă de primul contact al oricărui străin cu ţara noastră. Radu Merica, un executiv care a ocupat funcţiile de CEO al Ţiriac Holdings şi de preşedinte al Camerei de Comerţ Româno-Germane, a fost numit preşedinte al consiliului de administraţie al Companiei Naţionale de Aeroporturi Bucureşti (CNAB). În funcţia de director general al companiei se află Liviu Radu, fost secretar de stat în Ministerul de Interne (în perioada 2005-2008, când a fost însărcinat cu reforma administraţiei publice).

    Contactat de Business Magazin, Radu Merica, unul dintre puţinii şefi ai aeroportului care nu şi-a publicat declaraţia de avere pe pagina de internet a companiei, spune că nu s-a întâlnit vreodată cu Yeti şi nu ştie de existenţa lui, dar că „va rezolva problema în cel mai scurt timp şi se bucură de orice sesizare primită în ce priveşte neregulile din aeroport” .

    Câţi turişti străini mai trebuie să îl aibă în minte pe Yeti când se gândesc la prima amintire din România?

  • Opinie Dragoş Damian: Cresterea din PIB din 2013 – cinstire “muncitorului” roman

    Dragoş Damian este CEO al companiei farmaceutice Terapia-Ranbaxy şi preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România.

    Asa ca in absenta altor opinii educate cele mai interesante raman cele ale analistilor si consultantilor, si observ ca marea majoritate a acestora pun cresterea economica pe seama norocului, a efectului de baza, a unor sectoare care nu au nici o sansa sa repete performanta, sau, si nu in ultimul rand, considera ca este un act al Domnului.
    Asa o fi, cum spun ei.

    Dar, poate ca este binevenita si opinia unuia din linia intai, care se bucura si se mandreste cu cresterea economica din 2013. Fie ca este sustenabila sau nu, fie ca se vede in indicatori macro sau in buzunarul fiecaruia, fie ca serveste sau nu relansarii consumului, finantarii deficitelor, extinderii infrastructurii sau sprijinirii domeniilor publice, cresterea PIB-ului din 2013 trebuie privita ca un succes al “muncitorului” roman. Antreprenor mare sau IMM-ist, corporatist, agricultor sau la modul propriu muncitor calificat sau necalificat, la stat sau la privat, “muncitorul” roman din prima linie a dus greul anul trecut, la tranta cu economia reala.

    Asta in conditiile in care concordia politica care a domnit (si care acum s-a terminat) nu a reusit din pacate sa creeze niste mecanisme si directii care sa ajute cu adevarat mediul de afaceri.
    Fiscalitatea complicata, ineficienta organelor de control si blocajele financiare nu reusesc sa domoleasca evaziunea si apetitul pentru munca la negru.

    Bancile au inca rani nevindecate de la creditele neperformate din trecut, castiga imprumutand statul, participand in proiecte garantate de acesta sau din provizioane, deci chiar nu au motive sa inceapa creditarea de masa, si nici macar nu poti sa le condamni.

    Scoala continua proiectul ei personal de a exporta absolventi, iar cei care din varii motive raman in tara au nevoie de costuri enorme pentru a fi recalificati in ceea ce cu adevarat are nevoie piata muncii.

    Diplomatia economica a Romaniei este absenta in zona BRICS (exceptand probabil cazuri oportuniste sau clientelare), tocmai intr-un context in care exporturile au devenit tinta de prima marime a tot mai multor afaceri.

    In continuare esuam in a gasi formule de stimulare a repatrierii celor 3-4 milioane de romani din Europa care sunt deja renumiti pentru harnicie si profesionalism si care contribuie din ce in ce mai evident la PIB-ul de aiurea.

    Cresterea din 2013 care sunt sigur ca a tras atentia asupra Romaniei (cu placere sau invidie) este meritul exclusiv al “muncitorului” roman care roboteste de dimineata pana seara ca sa puna o paine pe masa, cum se spune. Ca un adevarat luptator de transee, “muncitorul” roman – erou necunoscut fie el antreprenor mare sau IMM-ist, corporatist, functionar public, agricultor sau la modul propriu muncitor calificat sau necalificat, la stat sau la privat – s-a adaptat la conditiile ostile de mediu si a adus cea mai buna valoare adaugata din 2008 incoace.
    Cu un plan bun pe termen lung, combatand neajunsurile de mai sus si stabilind ceea ce se cere de mult, si anume planificare si prioritizare sectoriala, Romania nu poate avea probleme de dezvoltare sustenabila. Si asta pentru ca se bazeaza si in cele ce urmeaza pe “muncitorul” roman, calul de povara al economiei care a crescut datorita lui cu 3,5%.
     

  • Opinie Mihaela Reese: Coaching-ul – modalitatea de a potenţa abilităţi proprii şi esenţiale liderilor

    Şi pentru că tot mai mulţi viitori lideri aleg să-şi dezvolte abilităţile în cadrul programelor de MBA, era necesară introducerea unor sesiuni de leadership coaching în curriculum. Maastricht School of Management (MSM) oferă un astfel de proces pentru a-i ajuta pe studenţi să-şi clădească un model autentic de leadership. Pentru a realiza acest lucru, ei parcurg un demers în care explorează valorile, credinţele, modelele, dar şi limitările lor.

    Pe parcursul procesului, ei găsesc singuri răspunsul la întrebări introspective, care îi ghidează către modelul lor preferat de leadership. Nu este necesar ca liderii să se încadreze într-o serie de modele standard, însă există câteva abilităţi pe care oricare dintre ei şi le dezvoltă pentru a lucra împreună cu ceilalţi membri ai echipei pe care o conduce.

    Autonomia. Cum poţi să conştientizezi procesele din  interiorul echipei, atât timp cât faci parte din ea? Este esenţial pentru un lider să se distanţeze de ceea ce se întâmplă, să analizeze impactul pe care comportamentul său îl are asupra echipei şi să clădească schimbarea de care are nevoie. În poziţiile strategice dintr-o organizaţie, un lider nu mai beneficiază atât de mult de feedback-ul venit din exterior care oferă o analiză şi o perspectivă diferită asupra comportamentului său. Pentru el este important să-şi asume şi acest rol şi să caute atât în interiorul echipei, cât şi al lui însuşi mecanismele care au nevoie să genereze o schimbare.

    Viziunea. Cum îi convingi pe ceilalţi să te urmeze pe un drum a cărui destinaţie o vezi doar tu? Cineva spunea la un moment dat că dacă vrei ca oamenii să construiască o plută să le vorbeşti despre frumuseţea mării. Una din cele mai importante dimensiuni ale procesului de coaching este crearea unei perspective diferite. Nu este vorba despre una diferită la modul general, ci despre una orientată către viitor, către soluţie şi către acţiune. Liderii experimentează cum să opereze cu „alegerea“ ca instrument de lucru în deciziile pe care le iau şi cum să se raporteze la cei din echipă prin prisma soluţiilor pe care le construiesc împreună.

    Obiectivitatea. Cum să rămâi obiectiv, să nu iei „personal“ lucrurile care se întâmplă în jurul tău sau care îţi sunt adresate? Bineînţeles că lucrurile sunt personale, pentru că rezultatul lor ne poate afecta pe fiecare în parte, ca persoane implicate într-o anumită activitate. Prin coaching, studenţii experimentează moduri de a reflecta asupra proceselor mai degrabă decât asupra persoanelor. Ei descoperă modul cum un manager se poate extrage din activităţile de lucru ale echipei şi înţelege cum contribuie la eficienţa rezultatelor echipei.

    ContribuŢia la dinamica echipei. Ce impact au acţiunile tale asupra echipei? Rolul liderului într-o echipă merge mai departe de a se folosi de cultura dată a acesteia. El are responsabilitatea de a facilita naşterea unei culturi cu care ceilalţi să se identifice. Procesul de coaching foloseşte o serie de instrumente care facilitează interacţiunile cu echipa. Astfel, liderul îşi dezvoltă abilitatea de a se angaja în mod eficient într-o relaţie cu ceilalţi, de a antrena echipa să se implice în crearea unei dinamici productive. Coaching-ul îl sprijină să se obiectiveze, să identifice contribuţia şi rolul lui la dinamica grupului.

    Curajul de a acŢiona. Cum transpui visele în realitate? Aşa cum spunea şi Warren Bennis, unul dintre teoreticienii care au pus bazele leadershipului moder, leadershipul reprezintă calitatea de a transforma viziunea în realitate, abilitate ce poate fi dezvoltată prin procesele de coaching. Acestea scurtează drumul de la gând la acţiune şi facilitează identificarea acţiunilor necesare atingerii obiectivelor. Liderul îşi dezvoltă curajul de a pune în practică un plan concret de acţiune. Dobândeşte fermitate în comportament şi în manifestarea convingerilor şi înţelege cum să-şi ajute echipa să treacă de la „wishful thinking“ la acţiune.
    Acestea sunt doar o parte din abilităţile pe care un lider şi le dezvoltă pe parcursul procesului de coaching. Evoluţia lui însă este una continuă, iar negocierea cea mai importantă este cea cu sinele. Dar un adevărat lider va şti să conducă această negociere în favoarea sa.
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Rostul poveştilor

    Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” (martie 2014) .

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Avertizările ne sunt mai la îndemână decât implicarea, iar de exemple ne folosim ca să scoatem în evidenţă ce ar trebui evitat, nu ca să insuflăm ceva sau ca să creăm un spirit. De aceea, despre poveştile de succes este mai uşor să credem că ele sunt excepţii sau situaţii favorizate de univers decât să extragem lucid pilda din ele. Deşi ne plac poveştile, nu avem obişnuinţa reciprocităţii în legătură cu ele. Mai uşor plecăm urechea să le ascultăm, dar nu ne gândim că, aşa cum beneficiem de ele, avem şi datoria morală să întoarcem lumii propriile poveşti de succes, pe care le avem cu siguranţă cu toţii.
    Din motive de aparentă eficienţă alegem adesea să dăm direcţii ca să ne asigurăm că suntem în controlul lucrurilor, în loc să creăm direcţii împreună cu cei implicaţi pentru că, în varianta din urmă, ni se pare că pierdem timp. Cel mai câştigat timp pierdut este însă timpul poveştilor, al împărtăşirii şi al alinierii aspiraţiilor.

    În rest, timpul câştigat cu eficienţă este timp pierdut.

    Maslow spunea că oamenii fericiţi (aflaţi pe calea actualizării sinelui) sunt mai puţini, dar şi mai puţin interesanţi decât cei nefericiţi, cu probleme, pentru că este mai uşor să ne regăsim în drame sau în nefericiri mărunte decât să ne construim pe noi înşine ca oameni împliniţi. Înţeleasă astfel, fericirea este uşor plictisitoare şi utopică, şi prea puţini ştim şi înţelegem că a construi fericirea este mai greu decât a supravieţui nefericirii. Rostul poveştilor este tocmai acela de a arăta oamenilor că există căi şi opţiuni, nu neapărat că acestea sunt unice.

    În organizaţii se caută tot timpul mijloace şi resurse prin care oamenii să fie inspiraţi, motivaţi, implicaţi. Doar că această căutare rămâne la nivel implicit, iar explicitul acestei căutări se transformă într-un demers coercitiv. În mod cu totul eronat, organizaţiile aleg să facă evaluări în loc să facă „inspirări”, „insuflări”, „energizări”, caută mai degrabă instituţionalizat cauze şi explicaţii în loc să caute zone de potenţial sau să consolideze valorile după care doresc să funcţioneze, prin poveşti, scoţându-i în evidenţă pe eroii care le reflectă. Aprecierile pozitive pentru încurajarea repetării unor comportamente dezirabile sunt mai greu de dat decât feedbackul negativ pentru a descuraja comportamente nedorite. În loc să dăm direcţii spre care oamenii să îşi orienteze eforturile, este mai uşor să indicăm direcţii care nu ar trebui urmate.

    Pe de o parte şi pe bună dreptate, durează mai puţin să dăm un feedback negativ, iar pe de altă parte nu ştim cum să dăm feedback pozitiv pentru că suntem foarte puţin antrenaţi şi ni se întâmplă suficient de rar nouă înşine să îl primim, astfel încât nu mai ajungem să îi resimţim beneficiile şi îi minimizăm valoarea şi rostul. A vorbi relaxat despre realizări şi despre lucruri pozitive energizează şi inspiră oamenii, a vorbi prudent şi încrâncenat despre drobul de sare sau despre ghinioane şi nereuşite inhibă şi blochează. Foarte interesant este şi faptul că un feedback negativ durează adesea mai mult decât un feedback pozitiv; primul are argumente, interpretări, bufniri şi răbufniri, descărcări şi eliberări, al doilea se rezumă la maximum un bravo spus pe fugă, cu zgârcenie, poate şi la un zâmbet.

    Povestea binelui se spune pe la conferinţe când lumea ştie că trebuie să fie inspiraţională şi să energizeze, dar povestea răului este cea care pândeşte lumea organizaţională zi după zi.

    Poveştile aduc bucurie, câştigă timp, inspiră, clarifică, învaţă, dezvaţă, ne cresc, ne validează, creează apartenenţă. Prudenţa şi cinismul sunt otrava poveştilor. Curajul şi bucuria sunt hrana poveştilor. Poveştile sunt unul dintre puţinele crezuri care mişcă lumea înainte prin adepţii pe care îi creează. Imaginaţi-vă cum ar fi o lume în care fiecare om ar avea datoria morală să spună zilnic o poveste.

  • Gabriel Biriş, la BM Storytellers: “Un articol pe care l-am publicat în Business Magazin a modificat o hotărâre de Guvern”

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: O reţetă de succes

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Toată lumea vrea să ştie cum se face. Oamenii au adesea viziunea unor lucruri pe care îşi doresc să le realizeze, dar există două mari impedimente care le amână startul: timpul şi priceperea. Dacă aş avea timp aş face… de toate sau nu mă pricep foarte bine, mai studiez şi mă apuc de treabă după ce termin de studiat cum se face.

    Deşi ştim cu toţii că orice cură de slăbire pe care o vom începe de luni va ţine doar, cu ceva ambiţie, până luni seara, pregătirea şi studiul sunt nişte etape importante atunci când luăm o astfel de decizie. Pentru că ele durează nedrept de mult, mult mai mult decât implementarea, uneori avem impresia că, dacă ştim, lucrul este ca şi făcut.

    Mă pot apuca oricând este o amăgire care ţine pentru o vreme loc de fapte, iar energia consumată în acest zbucium îndreptăţeşte adesea amânarea punerii în practică. Acesta este un prim miraj. Al doilea tip de miraj este atunci când, deşi ştim că există oameni care se pricep cu adevărat la subiectul care ne preocupă, avem impresia că, de fapt, noi suntem într-un context unic, pe care ei nu l-ar putea descifra chiar în absolutul detaliilor şi doar noi ne putem înţelege nevoia.

    În acest caz mirajul este acela al unicităţii problemei sau al situaţiei cu care ne confruntăm. Pe de o parte, în mintea noastră nu ar strica un pic de competenţă din afară, dar pe de altă parte nu ne îndurăm să autorizăm în exterior pe cineva care să ne sprijine. Mai bine mai studiem problema, mai analizăm situaţia, mai căutăm nişte explicaţii şi mai găsim nişte motive pentru care la noi este altfel sau nu se poate. Ajungem astfel în punctul unde deja suntem foarte departe de problemă, poate chiar am reperat o multitudine de alte idei sau de probleme noi şi am uitat de grijile iniţiale.

    Pe de altă parte avem la îndemână şi adevărul celor care, zic ei, au reuşit în diverse domenii sau în legătură cu diverse preocupări şi care propun reţete: în doi paşi, în şapte paşi, în acronime, în poveşti de succes sau în tot felul de concepte ambalate seducător.
    Este drept că, înainte de a deveni simplu, un lucru este complicat, dar dacă îl luăm din raft, ca şi cum ar fi simplu, logic şi la îndemână, ducem în derizoriu efortul de conceptualizare şi trăirile subiective care l-au produs. Ne scapă însă din vedere faptul că, spre exemplu, a ne antrena viziunea este un exerciţiu personal de voinţă, nu o etapă a unei reţete de succes.

    Stabilirea de obiective este adesea unul dintre paşii reţetelor de dezvoltare personală, dar cine propune o astfel de reţetă uită sau omite faptul că deprinderea de a gândi în obiective şi stabilirea lor presupune un antrenament asiduu şi tenace pentru cei care nu se nasc cu această deprindere. Aşadar voinţa pare că este cea care are nevoie de antrenament, nu vrutul. Una este să vrei, alta este să ai voinţa şi determinarea de a duce până la capăt un demers, indiferent de natura lui.

    A face lucrurile să se întâmple ţine de talent şi de tenacitate, nu de reţete. A fi tenace şi a fi talentat nu sunt daruri pe care le avem cu toţii în mod egal şi cu vreo certitudine. De fapt, le avem, dar diferenţa o fac limitele tenacităţii şi ale talentului pe care fiecare dintre noi le avem. Curajul de a ne vedea limitele şi de a le provoca activ, nu doar contemplativ, este cel mai subiectiv, dar şi cel mai sigur ingredient în orice reţetă, de orice fel ar fi ea şi orice fel de succes ar propune.