BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Cum arată azi viaţa primului angajat al Microsoft în România

    NU MI-AM PROPUS NICIODATĂ SĂ FIU MANAGER, IAR ÎN STUDENŢIE AVEAM O PĂRERE DESTUL DE DISTORSIONATĂ DESPRE ACEASTĂ NOŢIUNE. Îmi doream în schimb să fiu cercetător ştiinţific principal„, îşi aminteşte Silviu Hotăran, primul angajat al Microsoft România şi CEO al companiei timp de mai bine de 12 ani, despre aspiraţiile de la începutul carierei sale, când scria cod pentru Institutul de Tehnică de Calcul din Bucureşti. Un traseu diferit l-a adus în prezent la conducerea filialei locale a companiei de training GKTI, ghidat de experienţa dobândită în management şi, după cum spune el, de mai multe „întâlniri decisive„.

    „În octombrie sărbătoresc 22 de ani de la conversaţia care mi-a schimbat viaţa”, calculează Hotăran. Era 1991 când a constatat că viitorul cercetării subvenţionate de stat este fragil şi a părăsit Institutul de Cercetări pentru Tehnică de Calcul (ITC), împreună cu câţiva colegi, pentru a merge în mediul privat. I-a convins atunci pe francezii de la compania de software de gestiune Ciel să îşi deschidă o filială în România. Francezii au venit, dar i-au făcut o propunere pe care a considerat-o ciudată: conducerea companiei, ofertă venită chiar din partea omologului său din Franţa, Pierre Yves Morlait. „Nu îmi place şi nu mă interesează managementul„, i-a spus Hotăran atunci, dar apoi, gândindu-se că nu va putea să scrie cod toată viaţa, a acceptat postul.

    A impus totuşi o condiţie: „Dacă într-un an nu dau rezultate, mă lăsaţi să vin înapoi la scris cod„. Rezultatele au venit însă odată cu fixarea ţintei ca Ciel să devină una dintre cele mai vizibile companii de software de pe piaţă. „Vizibilă, nu bănoasă, pentru că nu puteai să faci bani mulţi în România din software pe o piaţă care nu era protejată de legea copywright-ului.„

    Odată cu vizibilitatea Ciel, Hotăran a devenit şi el însuşi vizibil şi a primit într-o zi un telefon care avea să îi schimbe din nou viaţa. Gigantul Microsoft venea în România şi îl voia pe el ca prim angajat. Şi de această dată, chiar dacă era vorba despre un brand de renume, a avut nevoie de un răgaz de trei zile de gândire.

    După care a acceptat să conducă Microsoft România: „Cu toate că am avut un singur titlu, de director general, job description-ul s-a schimbat în permanenţă.„ Iar după opt ani, în 2004, s-a luat hotărârea ca el să conducă operaţiunile Microsoft pentru 12 ţări din Europa de Sud-Est: „Prima întrebare pe care mi-am pus-o când am ajuns în poziţia asta a fost care este valoarea mea adăugată.„ Îşi dorea să nu fie un manager preocupat doar de cifre şi rapoarte, prin urmare a investit timp în lucrul cu angajaţii din fiecare cele 12 ţări. Este de fapt perioada care l-a determinat să identifice principala sa pasiune, care a condus la activitatea lui de astăzi, consultanţa în management, pe care el o descrie drept „antreprenoriat educaţional„.

    PĂRĂSIREA FUNCŢIEI DE CEO AL MICROSOFT PENTRU DOMENIUL CONSULTANŢEI A FOST POATE UNA DINTRE CELE MAI SURPRINZĂTOARE MUTĂRI ALE ANULUI 2008, dar „a fost o plecare pregătită timp de aproape doi ani„, potrivit lui Hotăran. A înfiinţat firma Semper Human, după iniţialele numelui său, şi s-a alăturat grupului elveţian de consultanţă în management Gustav Käser Training International (GKTI), fondat de Gustav Käser în 1963. Grupul este format în prezent din 100 de traineri, care au ca numitor comun experienţa de zeci de ani în management. Un program pilot de leadership cu echipa Gustav Käser din 1998, perioadă când era CEO la Microsoft, l-a influenţat în alegerea francizei, preferată unei afaceri pe cont propriu.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 7 octombrie

    COVER STORY: Planurile noului şef al Romtelecom şi Cosmote: ce va însemna fuziunea pentru clienţi

    Capacitatea de organizare nemţească, puterea de muncă a românilor şi atuul unor poziţii fruntaşe pe piaţă: Nikolai Beckers, CEO al Romtelecom şi Cosmote România, vorbeşte despre elementele fuziunii Cosmote-Romtelecom şi despre ce va aduce aceasta pentru clienţi.

    BUSINESS: Arhitecţii care desenează barurile din Centrul Vechi

    CONSULTANŢĂ: Viaţa primului angajat al Microsoft în România

    ANTREPRENORI: Jurământul medicilor care nu vor renunţa la afacerea lor

    SPECIAL: Statele Unite ale Americii se apropie tot mai mult de faliment

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 30 septembrie

    COVER STORY: Cele cinci feţe ale crizei economice şi financiare din România

    Valul de criză economică început în urmă cu cinci ani a cernut oamenii de afaceri care făceau agenda zilei în anii de creştere accelerată. Unii au devenit mai agresivi ca niciodată, alţii au intrat într-o etapă de conservare, iar alţii au dispărut.

    COMPANII: Cei mai profitabili angajaţi din România fac sute de milioane de euro pentru angajatori

    REPORTAJ:  Adevărul despre criza grecească, văzut chiar la ea acasă

    AFACERI: Nu s-au întâlnit niciodată, dar au o afacere de succes împreună

    SPECIAL: Scandal cu politică şi sex la vârful companiei Google

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 23 septembrie

    COVER STORY: Primii 20 de ani. Cum a crescut imperiul Veronicăi Savanciuc

    Priviţi de la distanţă, publicitarii sunt norocoşi, răsfăţaţi de soartă. Lucrează mereu la un alt proiect, într-o atmosferă destinsă, sunt oameni creativi care construiesc o utopie elegantă, colorată şi plăcut mirositoare, veselă şi degajată, care începe cu cele două secunde, cât zăboveşte privirea captată de panoul publicitar de pe marginea drumului, şi ajunge la cele 30 de secunde de pe ecranul televizorului. Nu-ţi poţi dori, pentru a desluşi ce este dincolo de această privire superficială, un ghid mai bun decât Veronica Savanciuc. CEO-ul Lowe România a pornit în urmă cu 20 de ani în definirea celor 3C – Compania, Creativitatea şi Clientul, trei concepte care transcend manualele de marketing şi care ar trebui să fie noţiuni fundamentale pentru oricine se simte atras de publicitate şi de industria de comunicare.

    RESURSE UMANE: Corporatismul ca profesie şi ca stil de viaţă

    STUDIU DE CAZ:  Antreprenorul braşovean care şi-a crescut în criză afacerea de patru ori

    GOURMET: Un weekend în locul preferat al lui Harry Potter

    REPORTAJ: Faţa nevăzută a Greciei – miliarde de euro ascunse printre valuri

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • CAS pe venituri din chirii ar aduce la buget 165 milioane de euro/an, dacă sunt declarate toate contractele

     “Dacă toate contractele de închiriere ar fi declarate la Administraţia Fiscală, statul ar putea încasa prin introducerea CAS-ului pentru proprietari sume substanţiale, având în vedere că doar în Capitală sunt închiriate circa 80.000 de locuinţe”, a declarat, într-un comunicat, Alina Petrescu, marketing manager Imobiliare.NET.

    Potrivit unei analize realizate de portalul imobiliar pe baza tuturor ofertelor imobiliare publicate în presă şi pe internet, din 800.000 de unităţi locative din Bucureşti (conform Recensământului întocmit de Institutul Naţional de Statistică în 2011) circa 10% sunt închiriate.

    Luând în calcul o chirie medie lunară de 300 de euro pentru o locuinţă, rezultă că proprietarii din Bucureşti încasează aproximativ 300 de milioane de euro într-un an.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Românca de 31 de ani, brand manager peste o bere care se vinde în 38 de ţări

    LA DOAR 31 DE ANI, LAURA ANDREI A DEVENIT SINGURUL ROMÂN CARE LUCREAZĂ LA BIROUL DIN PRAGA AL PRODUCĂTORULUI SABMILLER, care în România deţine Ursus, cea mai mare companie din industria berii în funcţie de cifra de afaceri. Din iunie s-a mutat oficial în capitala Cehiei, acolo unde spune că „toate casele par de turtă dulce„.

    Din noua poziţie, de international senior brand manager al brandului Kozel, Laura Andrei afirmă că este „gardianul„ mărcii, care se vinde în 38 de ţări şi pentru care provocarea va fi menţinerea aceluiaşi trend ascendent, după mai mulţi ani de creştere. Practic, Laura Andrei coordonează fiecare echipă locală a producătorului din ţările în care acest brand este prezent.

    Provocarea este cu atât mai mare pentru românca stabilită la Praga cu cât Cehia este ţara în care consumul de bere este cel mai ridicat din lume: 45 de fabrici în care se produce bere, la 10,5 milioane de locuitori. Spre comparaţie, în România există doar 18 fabrici la o populaţie dublă.Practic, sarcina ei va fi acum să preia şi să ducă această cultură a berii din Cehia în cele 38 de ţări.

    „Este o piaţă foarte concurenţială, o piaţă foarte mare, unde cultura berii te copleşeşte. Este o instituţie aproape”, spune Laura Andrei. Kozel, un brand premium în patru variante, ajunge în Rusia, Slovacia, Finlanda, Ungaria sau Marea Britanie, pieţe diferite atât din punctul de vedere al consumului de bere, cât şi al modului de promovare. În Rusia, spre exemplu, nu este permisă comunicarea prin intermediul canalelor tradiţionale şi sunt, totodată, şi restricţii la punctele de vânzare. Comunicarea nu este permisă nici în online, astfel că focusul este pe punctul de vânzare. Chiar dacă Rusia rămâne „ţara îndrăgostită de votcă„, vânzările de bere se află pe o pantă ascendentă, la fel ca în România.

    Pe de altă parte, piaţa din Slovacia este asemănătoare cu cea din Cehia, unde tendinţa este de revenire la tradiţional şi de „rejectare a lucrurilor prea complicate„.Kozel este un brand mai puţin cunoscut românilor, pentru că nu se vinde pe piaţa locală, însă din portofoliul SABMiller în Cehia fac parte branduri precum Gambrinus sau Pilsner Urquell.

    Kozel pleacă de pe o poziţionare corectă, a mai spus Laura Andrei, şi este preponderent exportat, Rusia fiind singura ţară în care acesta se produce local, din cauza distanţelor mari. De obicei, marii producători de bere preferă să producă brandurile internaţionale în ţările în care le vând, pentru a nu include în preţul final costuri de transport ridicate.
    Cum se face însă trecerea de la o singură ţară la 38, fiecare cu specifiul său?

    Laura Andrei spune că acest know how există în cadrul grupului, astfel că orice nou venit are instrumentale necesare, iar în plus există şi studiile de piaţă, cele care dau tendinţele.Unul dintre punctele comune tuturor pieţelor europene îl reprezintă orientarea către berile cu arome, segment care câştigă tot mai mult teren. Marii producători europeni se întrec în lansări din această categorie, chiar şi în România.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 16 septembrie

    COVER STORY: Românii se distrează în maşini de Formula 1, vânează rinoceri sau se pregătesc de călătoria în spaţiu

    Mureşeanul Orlando Szasz a muncit vreme de 17 ani să construiască şi să dezvolte Renania, iar de anul trecut s-a retras de la conducerea companiei. Îşi împarte acum timpul între pasiunile sale – călătoriile şi Formula 1 – şi activitatea de business angel. Şi pentru alţi oameni de afaceri călătoriile, sporturile cu motor sau fără ori expediţiile la pol sunt şi surse de inspiraţie pentru arena mediului de afaceri, dar şi veritabile “manuale”, cu învăţăminte despre sportivitate, curaj şi inventivitate.

     

    MANAGEMENT: Omul care a făcut trei malluri de la zero în Bucureşti a schimbat tabăra

     

    AGRICULTURĂ:  Hambarele de 3,5 miliarde de euro pline cu cereale

     

    SPECIAL: Cinci ani de la startul crizei economice mondiale

     

    AUTO: Nori peste 50 de ani de istorie pentru Porsche 911

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • De ce nu vor fi promovaţi niciodată cei mai buni angajaţi. Principiul de care ţin cont angajatorii

    TEORIA, LANSATĂ ÎN „THE PETER PRINCIPLE”, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajaţii ajung să îşi depăşească nivelul de competenţă, devenind astfel incompetenţi. Cu alte cuvinte, cine face performanţă pe o anumită poziţie nu poate oferi garanţia unei performanţe comparabile pe o poziţie superioară sau diferită. Şi atunci, cum îşi dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?

    „Situaţia este uşor evitabilă prin înţelegerea corectă a competenţelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum şi printr-o evaluare corectă şi riguroasă a competenţelor candidaţilor interni sau externi”, este de părere Adrian Stănese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.

    Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păşi pe o poziţie superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiaşi echipe sunt tentaţi să facă aceleaşi lucruri ca până atunci.

    Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job, angajatul se conduce pe el însuşi, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziţii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie şi „enterprise manager„- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este aşa-numita „leadership pipeline„, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune şi de management al talentelor folosite în companii.

    LA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJAŢII NU AU NEVOIE DOAR DE ABILITĂŢI DIFERITE, ci trebuie să înveţe să îşi aloce şi timpul în mod diferit, pentru că o echipă poate performa mai prost dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalţi„, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competenţe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greşeli, iar acest lucru este „validat„ cel mai uşor în sectorul IT.

    „În domeniul IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepţii, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziţie de management şi nu a confirmat, pentru că nu avea abilităţile necesare pentru a conduce oamenii, aşa că l-am readus în domeniul tehnic. A înţeles ce nu a făcut bine şi, după un an, s-a întors pe poziţia de management„, spune Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echipă care îşi „pierde„ cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o poziţie de management va fi mai puţin performantă, mai ales dacă noul manager nu are competenţele pe care le cere conducerea unor oameni. Pitiş a adăugat că angajatorii americani din această industrie au rezolvat problema într-un mod mai „elegant„, în sensul că au creat conceptul unei cariere duale în domeniul IT, una de management şi una tehnică, astfel că oamenii tehnici foarte buni pot fi promovaţi pe poziţii tehnice mai înalte, la fel de bine plătite şi cu o reputaţie similară unor poziţii de top management.

    NU TREBUIE PROMOVAT NEAPĂRAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conducător, dar care este şi respectat în cadrul echipei şi alocă timp în managementul oamenilor„, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.
    Specialiştii în domeniul resurselor umane spun că la fiecare promovare pe o poziţie de management trebuie analizate, pe lângă competenţele tehnice şi performanţele angajatului, şi cele comportamentale, pentru că riscul unei promovări greşite este scăderea performanţei unei întregi echipe sau structuri.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 9 septembrie

    COVER STORY: Tânărul de 35 de ani care mişcă Europa de Vest cu TIR-urile româneşti

    RESURSE UMANE: Cea mai eficientă modalitate de promovare în companii – tragerea la sorţi

    COMERŢ: A doua cutie a Pandorei este plină cu bijuterii

    SPECIAL: Microsofokia sau ce se ascunde în spatele trecerii Nokia la Microsoft

    EVENIMENT: Bijuteriile de la cenuşiul salon auto de la Frankfurt

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Despre o schimbare care nu a început încă

    John Goffe Rand este un ins practic necunoscut, un american din secolul al XVIII-lea, pictor şi inventator. Interesant este că Renoir socotea că fără Rand impresionismul nu ar fi existat. Asta pentru că americanul a inventat tubul metalic cu vopsea, eliberând artistul de corvoada preparării vopselurilor şi oferindu-i mobilitate, posibilitatea de a merge pe câmp, la malul mării sau în pădure pentru a picta. Este una din schimbările mărunte care apar rar şi au, în timp, efecte majore.

    Putem face uşor o paralelă cu actuala criză, care a adus şi ea o sumedenie de schimbări, mai mari sau mai mărunte, schimbări care, sunt convins, vor modifica în moduri nebănuite mediul de afaceri. Ballmer a avut una dintre cele mai grele misiuni din lume, să îi urmeze unui ins care a avut Sclipirea, adică lui Bill Gates. În aceeaşi situaţie se află şi Tim Cook la Apple, după dispariţia lui Steve Jobs.

    Eu am o teorie: că un om face în viaţă un singur salt către stele, asta însemnând ceva, o realizare, o operă de artă, o carte, un cântec, un film, un copil sau o casă, ceva unic, irepetabil. Restul creaţiilor sale vor fi plăcute, admirate, cumpărate sau invidiate, dar Reuşita este una singură. Bill Gates a sclipit atunci când a păstrat drepturile asupra sistemului de operare, Michael Dell atunci când a decis să construiască computere la comandă, pe internet, şi să nu producă pe stoc, Larry Page şi Sergey Brin atunci când au decis să mizeze pe simplitate şi pe gratuit, iar Jobs în momentul în care a înţe-les cum să îţi transformi clienţii în fani, oferindu-le ceea ce îşi doresc, fără să poată defini ce îşi doresc. Ballmer şi Tim Cook au rămas setaţi pe ultima comandă dată de şeful cel genial, şi de aici vine o repetitivitate care nu a folosit nici Microsoft, nici Apple.

    Cineva spune că dacă îmbunătăţeşti un produs de un număr de ori, ajungi în cele din urmă să-l faci praf; într-un fel sau altul şi indiferent de ce zic cifrele, teoria asta se aplică şi pentru iPhone, şi pentru Windows. Voi da un singur exemplu: magazinele Apple au înregistrat trimestrul trecut prima scădere din ultimii cinci ani şi există voci care pun asta pe seama unei schimbări de priorităţi, dinspre client şi satisfacţia acestuia către vânzări şi rezultate.

    Aceasta, împreună cu lipsa unui şef al diviziei de magazine şi cu lipsa unor produse noi, care să entuziasmeze fidelii Apple, costă compania (chiar dacă, repet, rezultatele generale, în ansamblu, par să mă contrazică). Ce vreau să spun este că şi Ballmer, şi Tim Cook trăiesc sub presiunea obţinerii unor rezultate şi au încercat/încearcă să le obţină. Când, recent, Michael Dell a decis să îşi delisteze compania, a urmărit să scape tocmai de această presiune, de lupa analiştilor şi de presiunile acţionarilor; o abordare antreprenorială ar face din Dell o companie mai sprintenă, mai deschisă la nou şi, poate, mai inovatoare.

    Cred că managerul secolului XXI trebuie să rescrie reguli şi să depăşească, printr-o abordare antreprenorială, modelul Jack Welch, condus doar de numere seci şi de interesul acţionarilor. Cred că vor dispărea managerii staruri. Cred că vor rezista cei cu instinct şi nu cei cu MBA. Cred că vor rezista cei care înţeleg şi comunică cu generaţia Y. Vor rezista cei care ţin cont nu numai de reducerea costurilor, ci şi de fleacuri precum satisfacţia angajaţilor şi cei ce vor face distincţia între bla-bla-ul corporatist şi responsabilitatea reală. Cred că va dispărea mitul CEO-ului „priceput la orice, pentru că orice este o marfă„. Nu insist, vom face un articol mai mare pe această temă.
    Vestitul „Pătrat negru pe fond alb„ al lui Kazimir Malevici mi se pare o bună ilustraţie pentru schimbare, pentru schimbarea profundă; omul a fost un excentric, un soi de revoluţionar care a avut puterea de a se defini şi de a influenţa.