BusinessMagazin

Tag: transformare

  • A transformat un joc de amatori într-unul dintre cele mai urmărite sporturi din lumea întreagă. Are o avere de peste 5 miliarde de euro

    Bernard Charles “Bernie” Ecclestone este un om de afaceri britanic, cunoscut mai ales datorită implicării în Formula 1. Descris de presa din străinătate ca “The F1 Supremo”, Ecclestone a fost CEO şi preşedinte al Formula One Management şi Formula One Administration până la începutul anului 2014.

    Imediat după încheierea celui de-al doilea război mondial, Ecclestone a intrat în comerţul cu piese de schimb pentru motociclete prin compania Comptone & Ecclestone Motorcycle Dealership, fondată alături de Fred Compton. În 1949 a participat pentru prima dată la o cursă de Formula 3. A urmat o perioadă în care a concurat mai ales pe traseul de la Brands Hatch, Marea Britanie, obţinând o serie de victorii şi rezultate pozitive. În urma unor accidentări, a decis să se retragă şi să se contreze pe afaceri.

    A investit în imobiliare timp de şapte ani înainte de a reveni la curse din poziţia de manager a pilotului de Formula 1 Stuart Lewis-Evans. A încercat chiar să piloteze o maşină pe circuitele de la Monaco şi Silverstone, însă nu a reuşit să se califice pe grila de start.

    La începutul anului 1972, Bernie Ecclestone a cumpărat echipa de Formula 1 Brabham de la Ron Tauranac, făcându-şi astfel intrarea într-un sport pe care avea să îl schimbe definitiv. Nelson Pique, pilotul echipei, a ratat de puţin titlul mondial în 1980, însă şi-a luat revanşa în 1981 şi 1983. Echipa a evoluat până la sfârşitul sezonului 1987, în care Brabham a reuşit să obţină doar opt puncte. Ecclestone a vândut echipa pe care o cumpărase cu doar 120.000 de dolari la un preţ de peste cinci milioane de dolari.

    În paralel cu conducerea echipei de Formula 1, Ecclestone a fondat Formula One Constructors Association în 1974 şi a devenit preşedinte al organizaţiei în 1978. Bernie Ecclestone s-a implicat activ în vânzarea drepturilor de televizare, punând bazele unei alte organizaţii, Formula One Promotions and Administration (F.O.P.A.). El a reuşit să negocieze un contract prin care 47% din banii plătiţi de televiziuni ajungeau la echipe, 30% la Federaţia Internaţională de Automobilism iar 23% la F.O.P.A. Administrând ambele organizaţii, Ecclestone a avut controlul absolut asupra Formulei 1 iar averea sa a crescut considerabil.

    În anul 2013, omul de afaceri a fost implicat într-o serie de acuzaţii privind darea de mită şi a fost obligat, în februarie 2014, să cedeze funcţiile de conducere pe care le deţinea. “Nu vă faceţi griji, vom fi aici mereu”, a declarat Bernie Ecclestone atunci când a fost întrebat cum vede viitorul Formula 1, după ce va părăsi conducerea “marelui circ”.

    Bernie Ecclestone are o avere estimată la aproape 5 miliarde de euro, a fost căsătorit de trei ori şi are trei copii.

  • Cum s-a transformat Starbucks dintr-o companie mică din Seattle într-un colos cu venituri de miliarde de dolari

    Starbucks precum şi alte companii de succes au înţeles un lucru important încă de la început, crucial pentru succesul acestora: mai mult decât calitate şi diversitatea produselor mai important este factorul uman. 

    Aceeşi credinţă mi-a fost confirmată şi de către Charles Duhigg, jurnalist devenit şi scriitor, citind cartea sa “Puterea obişnuinţei. De ce facem ceea ce facem în viaţă şi în afaceri” în care examinează puterea obişnuinţei, a voinţei şi cum ne-am putea modifica buclele habituale.

    “Noi nu avem o afacere cu cafea care îi serveşte pe oameni. Noi avem o afacere cu oameni care servesc o cafea. Întregul nostru model de afaceri se bazează pe o servire fantastică a clienţilor”, a declarat Howard Behar, fost preşedinte al Starbucks, citat de Duhigg în cartea sa.

    Tot el spune că firme precum Starbucks sau GAP şi Walmart, restaurante şi alte afaceri care se bazează pe angajaţi cu minimă calificare se confruntă cu o problemă comună: indiferent cât de mult vor angajaţii să facă o treabă excelentă, mulţi eşuează pentru că le lipseşte autodisciplina. Vin târziu la serviciu. Se răstesc la clienţii nepoliticoşi. Demisionează fără motiv.

    Bine, cum a rezolvat Starbucks această problemă şi cum s-a transformat dintr-o companie mică într-un colos cu peste 23.000 de cafenele în lume (Statistia 2015).?

    Învăţându-şi angajaţii să fie mai disciplinaţi, să ofere un serviciu de calitate chiar şi atunci când sunt stresaţi sau supăraţi. Dar nu le-a ieşit din prima. La început cei de la Starbucks, în încercarea de a spori puterea de voinţă a salariaţilor, le-au oferit angajaţilor abonamente la săli de fitness şi seminarii despre cura de slăbire, dar această tactică a dat greş, astfel directorii au hotărât să iniţieze o nouă abordare.

    “Când se afla la început, la sfârşitul anilor 90, compania a început să plănuiască strategia sa de dezvoltare masivă, directorii executivi au recunoscut că succesul necesită cultivarea unui mediu care să justifice patru dolari plătiţi pentru o ceaşcă de cafea extravagantă. Compania trebuia să-i pregătească pe angajaţi un pic de bună dispoziţie pe lângă ceşti de latte sau biscuţi din ovăz. De aceea era important pentru companie ca angajaţii săi să fie disciplinaţi şi să nu-şi lase emoţiile să le afecteze munca şi să le ofere clienţilor un serviciu de înaltă calitate chiar şi după opt ore de muncă”, scrie Duhigg în cartea sa. 

    Pentru Starbucks, voinţa este mai mult decât obiectul unei curiozităţi ştiinţifice. Compania a cheltuit milioane de dolari pe programe de training, directorii executivi au scris manuale care servesc ca ghiduri privind de a face din puterea voinţei o deprindere în viaţa angajaţilor, mai scrie Duhigg.

    Starbucks a reuşit să-i înveţe pe angajaţi acele abilităţi necesare în viaţă pe care şcoala, familia sau comunitatea nu au fost capabile să le furnizeze. Numai în primul an de serviciu, toţi angajaţii petrec cel puţin 50 de ore în sălile de clasă ale firmei, studiind manualele Starbucks şi discutând cu mentorii desemnaţi. Iar în centrul acestor cursuri se afla puterea voinţei.

    “Angajaţii cu voinţă ridicată nu se deosebeau prin nimic special faţă de angajaţii cu momente de absenţă a voinţei în mod normal. Momentele când se deosebeau erau momentele critice, de criză. Aşadar compania a hotărât să realizeze o broşură, o rutină pe care angajaţii să o urmeze atunci când le slăbeau muşchii volitivi. Astfel manualele îi învăţau pe oameni cum să reacţioneze când un client ţipa la ei şi făceau training cu angajaţii Starbucks astfel încât reacţiile deveneau automate”, este scris în cartea Puterea Obişnuinţei.

    În parte, acele programe educaţionale sunt motivul pentru care Starbucks s-a dezvoltat, transformându-se dintr-o companie somnolentă din Seattle într-un colos cu peste 23.000 de cafenele şi profituri anuale de  miliarde de dolari. În 2007, în momentul său de maximă expansiune, compania deschidea şapte noi cafenele în fiecare zi şi angaja nu mai puţin de 1500 de salariaţi pe săptămână.

    “Acum compania posedă zeci de rutine pe care angajaţii învaţă să le utilizeze în timpul momentelor de cumpănă stresante”, mai spune Duhigg.

  • Cum s-a transformat această cameră de hotel într-o atracţie turistică – GALERIE FOTO

    La acest hotel turişti nu merg doar pentru o cazare, ci şi pentru vizitarea unei camere de hotel, ceva mai speciale. Hotelul Au Vieux Panier se află pe pe Rue du Panier 13 din Marseille, Franţa.

    Jumătate din cameră este albă precum o coală de hârtie, iar cealălaltă este plină cu desene urbane, înscrisuri şi culori. Camera a fost concepută de artistul francez Tilt în colaborare cu Tober, Grizz şi Don Cho.

  • Cum s-a transformat această cameră de hotel într-o atracţie turistică – GALERIE FOTO

    La acest hotel turişti nu merg doar pentru o cazare, ci şi pentru vizitarea unei camere de hotel, ceva mai speciale. Hotelul Au Vieux Panier se află pe pe Rue du Panier 13 din Marseille, Franţa.

    Jumătate din cameră este albă precum o coală de hârtie, iar cealălaltă este plină cu desene urbane, înscrisuri şi culori. Camera a fost concepută de artistul francez Tilt în colaborare cu Tober, Grizz şi Don Cho.

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Uitaţi de meniul clasic şi pregătiţi-vă de holograme ale farfuriilor de mâncare. O echipă de români vrea să transforme hologramele din Star Wars în realitate

    Doi programatori, un expert tehnic şi doi regizori au pornit la drum pentru a aduce realitatea augmentată şi hologramele în România şi în lume. Este vorba de echipa Holosee formată din Andrei Boruzescu, Cosmin Dobrescu, Alexandru Popescu, Lucian Popa şi Alexandru Aurelian Ispas. Tehnologia lor va funcţiona cu majoritatea tipurilor de headseturi cum ar fi Oculus Rift, Hololens, HTC Vive, Google Cardboard şi a fost dezvoltată în aproximativ un an.

    Andrei Boruzescu spune că se jucau de mult timp cu ideea unor holograme, însă abia în aprilie 2015 au hotărât să se apuce serios de proiect, după ce şi-a condus soţia la aeroport. „Pe drum, l-am sunat pe Cosmin şi i-am zis că vreau să ne apucăm serios de proiect.“ Rând pe rând fiecare din membrii echipei actuale a fost convins să pună „osul la treabă“ şi să încerce să aducă această tehnologie la viaţă.

    Echipa a pornit la drum cu ideea de a face posibilă comunicarea prin intermediul hologramelor. „N-ar fi un înlocuitor pentru mobil, Facebook sau Skype. Gândeşte-te la soldaţi plecaţi din ţară care ar putea să-şi vadă familia şi invers. Nu era intenţionat pentru o utilizare de zi cu zi. Poate în proiectele academice, ştiinţifice, ar putea fi folosit mai des“, spune Boruzescu. Între timp, tinerii s-au reorientat către advertising şi industria muzicală, deoarece în momentul de faţă tehnologia este mult prea scumpă şi produsul nu ar putea ajunge la marea masă de consumatori. „Trebuie să ne folosim de ceea ce ei au deja: un smartphone, cardboard. Ne‑am gândit la industria muzicală, cum ar fi să-l vezi pe Eric Clapton cântând la chitară sau poate pe Shakira dansând în sufragerie“, povesteşte antreprenorul. „Au fost multe nopţi pierdute, munceam toţi când apucam, câteodată împreună, alteori pe cont propriu“, mărturiseşte el, iar pe vremea aceea fiecare era angajat cu normă întreagă.

    Dacă multe companii celebre au luat naştere în garaje, despre Holosee am putea zice că s-a născut „în podul unei casei unde era amplasată o chroma improvizată şi cu camerele de securitate ale lui Lucian pe care le-a demontat pentru teste“, afirmă Boruzescu. „Acolo am văzut prima hologramă generată de noi. Totul funcţiona bine. Majoritatea prietenilor au avut reacţii pozitive. Unii au rămas cu gura căscată, parcă nu le venea să creadă că noi chiar am reuşit să facem asta“, adaugă el. Însă au întâmpinat un hop exact înainte de a anunţa că lucrează la această tehnologie: „Lucram deja de aproape un an la Holosee fără să ştim dacă mai există cineva care face acelaşi lucru. Bănuiam că nu putem fi singurii“. Gigantul software Microsoft a anunţat cu „20 de ore înaintea noastră că lucrează la o variantă proprie. Ei o numeau holoportare“.

    Mi-a mărturisit că i-a dat puţin peste cap, dar a venit şi ca o confirmare că ceea ce fac este bine. „Ne-am uitat la ce a prezentat Microsoft şi am realizat că aveam unele avantaje. Hologramele lor aveau buguri pe care noi nu le aveam datorită metodei diferite de captare şi generare a hologramelor.“

    Au iniţiat discuţii cu casele de muzică din România pentru a realiza un clip cu holograme şi feedbackul este unul pozitiv, se uită şi la branduri care ar putea să-şi facă reclamele cu ajutorul hologramelor. „Am vrea să creăm o platformă ca un fel de YouTube sau iTunes prin care omul poate să descarce, sau prin streaming să vadă holograme ale unor artişti în camera lor“, spune Boruzescu. „Diferenţa dintre hologramele noastre şi hologramele din Star Wars este faptul că trebuie să poţi ochelari (Cardboard, Oculus Rift etc. – n.r.)“, adaugă el.

    Consumatorii vor avea nevoie doar de un telefon inteligent şi un Google Cardboard pentru a putea vedea hologramele, iar tehnologia românilor se aplică atât pentru realitatea agumentată, cât şi pentru cea virtuală. Consumatorul va alege dacă vrea să asculte o melodie interpretată de un artist la birou sau la un foc de tabără pe munte.  Poate această poveste vă aduce aminte de imaginile cu Tupac sau Michael Jackson în concert, însă „acolo este un truc de magie, un geam pus la 45 de grade şi este o proiecţie a unei imagini din tavan sau din podea sau din altă cameră. Aia nu este o hologramă, este doar o reflexie în geam“, spune Andrei Boruzescu.

    Însă proiectul pe care mizează şi care speră să le asigure finanţare pentru dezvoltarea tehnologiei este Holo Menu. Imaginaţi-vă următorul scenariu: sunteţi la restaurant, dar nu ştiţi ce vreţi să comandaţi, iar denumirile sunt cumva abstracte şi aţi vrea să ştiţi exact ceea ce veţi primi în farfurie. Nu, chelnerul nu va fi nevoit să vină pe rând cu zeci de preparate pe farfurie, ci ar avea nevoie doar de o tabletă şi tehnologia Holosee, care ar fi capabilă să redea holograme cu farfuriile de mâncare, pe care le-aţi putea roti şi inspecta după pofta inimii până când vă veţi hotărî. Interesant, nu?

    „Suntem în discuţii cu un anumit lanţ de restaurante din Bucureşti. Sunt interesaţi, acum filmăm şi facem teste şi pregătim primul meniu.“ Aşadar, pentru dezvoltarea tehnologiei, achiziţionarea de echipament, Holosee ar avea nevoie de „în jur de 30.000 de euro“, pe care speră să-i obţină din vânzări sau de la un investitor privat, huburi sau chiar de la stat, prin programul START 2016, în care guvernul acordă până la 26.000 de euro pentru IMM-uri.

  • O echipă de români vrea să transforme hologramele din Star Wars în realitate

    (În imagine este înfăţişată balerina Ana Maria Gîlceavă)

    Doi programatori, un expert tehnic şi doi regizori au pornit la drum pentru a aduce realitatea augmentată şi hologramele în România şi în lume. Este vorba de echipa Holosee formată din Andrei Boruzescu, Cosmin Dobrescu, Alexandru Popescu, Lucian Popa şi Alexandru Aurelian Ispas. Tehnologia lor va funcţiona cu majoritatea tipurilor de headseturi cum ar fi Oculus Rift, Hololens, HTC Vive, Google Cardboard şi a fost dezvoltată în aproximativ un an.

    Andrei Boruzescu spune că se jucau de mult timp cu ideea unor holograme, însă abia în aprilie 2015 au hotărât să se apuce serios de proiect, după ce şi-a condus soţia la aeroport. „Pe drum, l-am sunat pe Cosmin şi i-am zis că vreau să ne apucăm serios de proiect.“ Rând pe rând fiecare din membrii echipei actuale a fost convins să pună „osul la treabă“ şi să încerce să aducă această tehnologie la viaţă.

    Echipa a pornit la drum cu ideea de a face posibilă comunicarea prin intermediul hologramelor. „N-ar fi un înlocuitor pentru mobil, Facebook sau Skype. Gândeşte-te la soldaţi plecaţi din ţară care ar putea să-şi vadă familia şi invers. Nu era intenţionat pentru o utilizare de zi cu zi. Poate în proiectele academice, ştiinţifice, ar putea fi folosit mai des“, spune Boruzescu. Între timp, tinerii s-au reorientat către advertising şi industria muzicală, deoarece în momentul de faţă tehnologia este mult prea scumpă şi produsul nu ar putea ajunge la marea masă de consumatori. „Trebuie să ne folosim de ceea ce ei au deja: un smartphone, cardboard. Ne‑am gândit la industria muzicală, cum ar fi să-l vezi pe Eric Clapton cântând la chitară sau poate pe Shakira dansând în sufragerie“, povesteşte antreprenorul. „Au fost multe nopţi pierdute, munceam toţi când apucam, câteodată împreună, alteori pe cont propriu“, mărturiseşte el, iar pe vremea aceea fiecare era angajat cu normă întreagă.

    Dacă multe companii celebre au luat naştere în garaje, despre Holosee am putea zice că s-a născut „în podul unei casei unde era amplasată o chroma improvizată şi cu camerele de securitate ale lui Lucian pe care le-a demontat pentru teste“, afirmă Boruzescu. „Acolo am văzut prima hologramă generată de noi. Totul funcţiona bine. Majoritatea prietenilor au avut reacţii pozitive. Unii au rămas cu gura căscată, parcă nu le venea să creadă că noi chiar am reuşit să facem asta“, adaugă el. Însă au întâmpinat un hop exact înainte de a anunţa că lucrează la această tehnologie: „Lucram deja de aproape un an la Holosee fără să ştim dacă mai există cineva care face acelaşi lucru. Bănuiam că nu putem fi singurii“. Gigantul software Microsoft a anunţat cu „20 de ore înaintea noastră că lucrează la o variantă proprie. Ei o numeau holoportare“.

    Mi-a mărturisit că i-a dat puţin peste cap, dar a venit şi ca o confirmare că ceea ce fac este bine. „Ne-am uitat la ce a prezentat Microsoft şi am realizat că aveam unele avantaje. Hologramele lor aveau buguri pe care noi nu le aveam datorită metodei diferite de captare şi generare a hologramelor.“

    Au iniţiat discuţii cu casele de muzică din România pentru a realiza un clip cu holograme şi feedbackul este unul pozitiv, se uită şi la branduri care ar putea să-şi facă reclamele cu ajutorul hologramelor. „Am vrea să creăm o platformă ca un fel de YouTube sau iTunes prin care omul poate să descarce, sau prin streaming să vadă holograme ale unor artişti în camera lor“, spune Boruzescu. „Diferenţa dintre hologramele noastre şi hologramele din Star Wars este faptul că trebuie să poţi ochelari (Cardboard, Oculus Rift etc. – n.r.)“, adaugă el.

    Consumatorii vor avea nevoie doar de un telefon inteligent şi un Google Cardboard pentru a putea vedea hologramele, iar tehnologia românilor se aplică atât pentru realitatea agumentată, cât şi pentru cea virtuală. Consumatorul va alege dacă vrea să asculte o melodie interpretată de un artist la birou sau la un foc de tabără pe munte.  Poate această poveste vă aduce aminte de imaginile cu Tupac sau Michael Jackson în concert, însă „acolo este un truc de magie, un geam pus la 45 de grade şi este o proiecţie a unei imagini din tavan sau din podea sau din altă cameră. Aia nu este o hologramă, este doar o reflexie în geam“, spune Andrei Boruzescu.

    Însă proiectul pe care mizează şi care speră să le asigure finanţare pentru dezvoltarea tehnologiei este Holo Menu. Imaginaţi-vă următorul scenariu: sunteţi la restaurant, dar nu ştiţi ce vreţi să comandaţi, iar denumirile sunt cumva abstracte şi aţi vrea să ştiţi exact ceea ce veţi primi în farfurie. Nu, chelnerul nu va fi nevoit să vină pe rând cu zeci de preparate pe farfurie, ci ar avea nevoie doar de o tabletă şi tehnologia Holosee, care ar fi capabilă să redea holograme cu farfuriile de mâncare, pe care le-aţi putea roti şi inspecta după pofta inimii până când vă veţi hotărî. Interesant, nu?

    „Suntem în discuţii cu un anumit lanţ de restaurante din Bucureşti. Sunt interesaţi, acum filmăm şi facem teste şi pregătim primul meniu.“ Aşadar, pentru dezvoltarea tehnologiei, achiziţionarea de echipament, Holosee ar avea nevoie de „în jur de 30.000 de euro“, pe care speră să-i obţină din vânzări sau de la un investitor privat, huburi sau chiar de la stat, prin programul START 2016, în care guvernul acordă până la 26.000 de euro pentru IMM-uri.

  • Drogul care îi transformă pe tineri în ”zombie” este folosit din ce în ce mai mult. Urmările sunt catastrofale

    Consumul acestor halucinogene sintetice este foarte popular în rândul tinerilor.

    ,,Această substanţă este extrem de periculoasă şi devine tot mai periculoasă”, deoarece fabricanţii încearcă să găsească noi variante pentru a putea scăpa de legile care interzic acest drog.

    Persoanele cred că drogul va avea aceleaşi efecte ca cele ale marijuanei, însă cei afectaţi experimenteză simptome bizare.

    Vezi aici cum îi transformă acest drog pe tineri în ”zombie”. Urmările sunt catastrofale

  • Cum şi-a transformat eşecul în fotbal într-o carieră de succes la Hollywood. Anul trecut a încasat peste 64 milioane de dolari

    A jucat în filme de acţiune, în filme de comedie şi în franciza de succes “Fast and Furious” şi se pregăteşte pentru noi roluri în “Baywatch” şi “Jumanji”, reproduceriile filmului şi serialului de succes din anii 90.

    Dwayne “The Rock” Johnson este un tip carismatic care câştigă din ce în ce mai mult simpatie din parte publicului, iar asta se vede în frecvenţa filmelor acestuia şi încasările pe care le fac. Central Intelligence, cel mai recent film al lui The Rock, a avut încasări de 180 milioane de dolari pe glob cu un buget de producţie de 50 de milioane.  San Andreas a strâns peste 473 milioane la un buget de 110 milioane, iar Furios 7 a obţinut nu mai puţin de 1,5 miliarde de dolari cu un buget de 190 milioane de dolari.

    Imaginea succesului lui The Rock se conturează din ce în ce mai clar. Johnson încasând 64,5 milioane de dolari anul trecut ajungând pe locul 19 în lista Forbes a celor mai bogate celebrităţi.

    Însă succesul nu a venit peste noapte.

    Johson s-a născut pe 2 mai 1972 în Hayward California. Înainte de a ajunge vedetă pe marele ecran, The Rock a fost wrestler, ca şi tatăl său Rocky “Soul Man” Johnson şi bunicul său Peter Maivia.

    Înainte de asta a fost sportiv şi a jucat fotbal american pentru Miami Hurricanes în timpul facultăţii. Şi-ar fi continuat cariera în fotbalul profesionist dacă nu s-ar fi rănit grav la umeri şi la spate. În schimb, a jucat în liga de fotbal a Canadei unde câştiga 250 de dolari pe săptămână până când a fost dat afară. “Visurile mele mi-au fost spulberate. A fost o perioadă neagră din viaţa mea”, a spus The Rock, potrivit Business Insdier.
    S-a gândit să încerce wrestling-ul şi a debutat în 1996 într-un serial Tv numit Survivor Series. Numele de scenă a fost Rocky Maivia

    The Rock şi-a dovedit abilităţile câştigând titlul de 6 ori şi de 5 ori pe echipe. Popularitatea lui The Rock a atras atenţia Hollywood-ului şi a fost invitat să găzduiască o emisiune a “Saturday Night Live”. Apariţia lui în cadrul emisiunii le-a dovedit oamenilor şi că ştie să joace şi şi-a făcut debutul în cinema în 2001 în filmul “The Mummy Returns”. În 2003 a devenit recunoscut ca fiind un adevărat erou al filmelor de acţiune, iar mai târziu avea să-şi demonstreze talentul şi la comedie jucând în filme de comedie ca “The Game Plan” sau “The Other Guys”. Au urmat şi alte filme de acţiune care au încasat milioane de dolari la box office. Acum a terminat filmările la serialul Baywatch unde joacă alături de Zach Effron şi filmează următorul film din franciza Fast and Furious, Furious 8.