BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Dragoş Damian, CEO Terapia: Politici economice de tip “whac-a-mole”. Nu forţaţi nota. Urmează doi ani buni

    Exprimare impecabila si memorabila a Universitatii Harvard: Romania are o “economie complexa si sofisticata”. Apogeul corectitudinii politice. Sau un alt fel de a spune: Romania, vad ceva la tine, inca nu stiu ce este.

    Ar fi cu totul alta poveste daca S&P ne-ar da pentru 2023 un A- in baza a ce spune Universitatea Harvard, altminteri analiza ne aduce aminte de evaluarile Rotten Tomatoes, un film interesant dar fara succes de casa.

    Si totusi, Romania va merge bine in urmatorii ani, va creste prin efect de baza si datorita subindustrializarii, asta daca politicienii nu se macelaresc la alegerile din 2024. Un ajutor de stat aici, o amnistie fiscala acolo, o facilitate fiscala pentru reprezentantii sectoarelor economice care se vaicaresc mai tare la televizor, niste pomeni care genereaza inflatie insa asta inseamna si crestere economica, un PNRR care trebuie schimbat ca nu se duc banii unde “trebuie”, etc.

    Nu ne lansam in super-strategii, rezolvam punctual crizele acolo unde apar. “Whac-a-mole”, jocul de copii in care dintr-un dulap la nivelul taliei iese un cap, jucatorul castigand puncte daca il forteaza la loc lovindu-l cu un ciocan.

    Romania a avut cea mai buna guvernare de trecere prin criza, nu a facut nimic in afara de a corecta derapajele. Si iata ca a functionat, daca ne uitam la cresterea economiei din 2022, din consum de importuri, export de servicii si inflatie. Imaginati-va ca eram o tara cu o industrie de prelucrare puternica si aveam o moneda locala puternica si eram pe ruta super-lanturilor de aprovizionare. Pateam ce patesc acum tarile industrializate din Europa de Est precum Ungaria si Polonia. Sau imaginati-va ca intram in Schengen, ne plecau si putinii muncitori asiatici care lucreaza la noi.

    Pana si vremea a tinut cu noi.

    Urmatorii 2 ani vor fi foarte buni, pentru ca incep proiectele din PNRR care este in mare masura un festival al imobiliarelor in infrastructura, educatie si sanatate, adica singurul domeniu unde ne pricepem foarte bine si unde s-a construit un esafodaj foarte solid de politicieni, autoritati locale si alti lideri publici care au grija ca lucrurile sa mearga struna. S-a si aprobat inca o transa de 100 mii de muncitori straini pentru 2023, dupa ce o transa similara a intrat in tara in 2022.

    Asadar, urmeaza doi ani buni pentru Romania, chiar cu razboiul la granita sau tocmai de aceea, daca guvernarea nu forteaza nota si mentine politicile economice tip “whac-a-mole”. Nu mai fiti ingrijorati de datorii si de deficitul de balanta comerciala, Grecia s-a scos din criza cu un bail-out de 500 de miliarde Euro si are aproape zero industrie de prelucrare.

    O recomandare pentru Ministrii Adrian Caciu si Florin Spataru: opriti ajutoarele de stat pentru industria de prelucrare. La deficitul de resurse umane calificate deschiderea unei fabrici noi inseamna inchiderea uneia existente. Reluati-le dupa ce incep sa produca roade consortiile pentru invatamant dual.

    O recomandare respectoasa pentru multimilionarii romani din importuri si imobiliare: finantati cateva start-up-uri din sanatate si IT. Acolo sunt geniile care au ramas nepervertite de Romania educata si care pot schimba cu adevarat viitorul nostru.

    O recomandare pentru tot mediul de afaceri: stati linistiti, construiti depozite pentru importuri, cel mult automatizati procesele ca sa inlocuiti deficitul de resursa umana si cresteti preturile in continuare. Foarte important, feriti-va de investitii capitale in chestiuni complexe gen cercetare-dezvoltare, inovatie, digitalizare, exceptand situatiile in care primit bani nerambursabili si nimeni nu va cere socoteala ce ati facut cu ei.

     

     

     

     

  • Opinie Ana Maria Gardiner, Lighthouse Communication: Comunicarea de criză – cum îţi pregăteşti compania pentru situaţii-limită

    Când apare o criză, necesitatea de a comunica este imediată. Dacă operaţiunile comerciale sunt întrerupte, clienţii vor dori să ştie cum vor fi afectaţi. La fel şi celelalte părţi interesate, de la angajaţi şi furnizori până la partenerii de afaceri. Oricine este influenţat de business-ul aflat în criză va dori să ştie că situaţia este sub control. Indiferent de industrie, dimensiune sau resursele disponibile, toate companiile sunt susceptibile la crize. Ele apar, în cele mai multe cazuri, atunci când te aştepţi mai puţin. Iar când apar, organizaţia  trebuie să fie capabilă să se mobilizeze.  Fără un răspuns eficient la criză, un business poate dispărea fiindcă îşi va pierde credibilitatea, clienţii, perspectivele de dezvoltare.

    Schimbările de amploare ale mass-media, mai ales reacţia imediată pe care platformele de social media o facilitează pentru consumatori, dar şi un mediu concurenţial tot mai puternic obligă organizaţiile să se pregătească din timp. Nu mai este suficient să răspunzi rapid la criză, ci să fii strategic, adică să te pregăteşti, să te organizezi din timp pentru ea. Multe organizaţii sunt capabile să prospere după criză, deci să transforme o situaţie-limită într-o oportunitate de a-şi consolida afacerea. Însă chiar dacă nu toate companiile care au trecut printr-un astfel de moment au apelat la specialişti în comunicare şi management de criză pentru a-l depăşi, absolut toate companiile care au ieşit câştigătoare dintr-o criză au făcut-o cu ajutorul acestor specialişti. Nu există manageri care să poată livra şi implementa o strategie de criză fără ajutorul unor experţi în domeniu, oricât de pricepuţi ar fi în business-ul lor. Iar liderii autentici ştiu asta. Şi mai ştiu că dezvoltarea unui plan în avans, pe timp de ,,pace”, oferă o mai bună claritate asupra situaţiilor critice. În plus, deciziile luate calculat, fără presiunea momentului de criză, au rezultate mult mai bune. 

    Cum te pregăteşti pentru a gestiona necunoscutul? 

    Prevenirea activă a crizelor este cea mai bună metodă de a reduce impactul pe care orice situaţie negativă îl poate avea asupra companiei. Aceasta înseamnă planificarea anticipată a unui astfel de eveniment. Iată principalii paşi în pregătirea pentru criză: 

    1. Realizarea unui audit general şi identificarea potenţialelor riscuri şi vulnerabilităţi

    Prevenirea crizelor este strâns legată de managementul riscului, însemnând  identificarea, deci anticiparea, acelor situaţii de risc, cu potenţial de a se transforma în crize. Mai înseamnă punerea în aplicare a unui sistem de prevenire a unor astfel de evenimente de risc şi atenuarea impactului lor în cazul în care acestea apar.

    În acest proces, se întocmeşte şi o listă cu punctele slabe ale companiei pe toate laturile – de la operaţiuni, resurse umane, date financiare şi juridice, până la potenţiale accidente de muncă, potenţiale dezastre naturale, atacuri cibernetice etc.

    1. Analiza tuturor documentelor relevante pentru gestionarea şi comunicarea crizelor

    Documentele vizate pot include, dar nu se limitează la: etosul mărcii care acoperă viziunea, misiunea şi valorile, manualul şi liniile directoare de comunicare corporativă, conformitatea, maparea părţilor interesate, revizuirea funcţională, analiza SWOT, evaluarea riscurilor, planul de continuitate a afacerii, organigrama, managementul furnizorilor, serviciul management, acţionariat, date financiare

    1. Stabilirea celulei de criză

    Celula de criză este formată din reprezentanţi ai managementului companiei, specialişti în comunicare, oameni-cheie din organizaţie, chiar autorităţi dacă este cazul. Cu toţii au un rol important în caz de criză şi trebuie pregătiţi să acţioneze coordonat. 

    Comunicarea „pe o singură voce” este necesară mai ales într-o situaţie de criză, de aceea trebuie desemnat un purtător de cuvânt din cadrul celulei. Acesta trebuie să deţină toate informaţiile care pot influenţa parcursul situaţiei de criză, pentru că doar astfel poate deţine controlul asupra mesajului livrat public. Tot el este cel care va comunica în mass-media şi va oferi informaţii tuturor părţilor interesate. 

    Purtătorul de cuvânt trebuie să fie un comunicator priceput. De aceea, dacă nu este un specialist în comunicare, trebuie să participe la o serie de traininguri în care să înveţe cum să relaţioneze cu jurnaliştii şi cum să vorbească în public.

    1. Crearea unui manual de criză şi a unui plan de gestionare a crizei

    Manualul de criză este un instrument foarte util şi este ca o foaie de parcurs prin care sunt punctate toate etapele de gestionare a crizei, alături de responsabili. Documentul pregăteşte compania pentru reacţia rapidă şi permite gestionarea cât mai firească  a fiecărei operaţiuni, fie că vizează mersul afacerii, fie comunicarea în situaţia de criză.

    Nivelul de detaliu depinde de evaluarea complexităţii organizaţionale, a dimensiunii, structurii şi numărului de riscuri identificate.

    Manualul de criză trebuie să includă, printre altele: 

    ●      Proceduri de răspuns la situaţii de criză – orice situaţie pentru care o organizaţie doreşte să fie pregătită.

    ●      Politici legate de gestionarea crizelor: Ce este necesar în ceea ce priveşte securitatea informaţiilor? Ce li se permite angajaţilor să distribuie pe social media pe parcursul crizei? Cine se ocupă de relaţia cu mass-media? – sunt doar câteva întrebări al căror răspuns ajută organizaţia să navigheze spre ieşirea din criză.

    ●      Protocoale de notificare şi răspuns pentru echipa de răspuns la criză. Cine/ce face, atunci când se întâmplă o criză şi când ar trebui să fie informat?

    ●      Proceduri de notificare de urgenţă. Cum vei discuta cu părţile interesate, atât interne, cât şi externe, în timpul unei crize?

    ●      Purtătorul de cuvânt. Ce ar trebui să facă purtătorii de cuvânt din primul minut al unui eveniment de criză?

    ●      Mesaje cheie pentru publicul intern şi extern. Constuirea unui răspuns standard, cât mai personalizat, care să permită o reacţie imediată în situaţia de criză. Niciun stakeholder / parte interesată nu vrea să aştepte prea mult o reacţie, ci vrea sî vadă că organizaţiei îi pasă de toţi cei care contribuie la parcursul ei .

    ●      Instrumente suplimentare de sprijin în cadrul răspunsului la criză. Liste de verificare utile şi alte resurse de economisire a timpului pot fi construite pentru a ajuta în situaţii-limită.

     

    1. Organizarea unei simulări de criză 

    Simularea de criză nu este un test pe care organizaţia îl poate trece sau rata, ci o oportunitate de a exersa luarea deciziilor sub presiune. Este o PRACTICĂ, nu un examen, deci ar trebui făcută în mod regulat – măcar o dată pe an.

    Organizaţia trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a pregăti şi rula simulări sub îndrumarea specialiştilor în comunicare de criză. 

    De asemenea, simularea de criză ajută la familiarizarea cu manualul de criză – exersând comunicarea şi coordonarea în diferite moduri: „studiu de caz”, masă rotundă, „joc de rol”.

    Există multe beneficii ale simulării crizelor: dezvoltă abilităţi de conducere, creează conştientizare internă, este o oportunitate de team building, ajută la identificarea vulnerabilităţilor.

    Tacticile eficiente de gestionare a crizei trec prin trei etape de bază: 

    ·      etapa de dinainte de criză (pregătire şi prevenire);

    ·      etapa de răspuns la criză (gestionarea efectivă a crizei); 

    ·      etapa post-criză (recuperare şi analiză, integrarea lecţiilor învăţate).

    Faza de pre-criză

    Identificarea riscurilor, stabilirea celulei de criză, crearea unui plan de gestionare a crizei şi a unui manual de criză, instruirea angajaţilor, punerea în aplicare a politicii legate de criză în operaţiunile zilnice, toate acestea alcătuiesc etapa de pregătire.

    Planurile eficiente de gestionare a crizelor ar trebui să includă instrucţiuni specifice privind comunicarea de criză şi, în multe cazuri, evaluarea riscurilor, continuitatea activităţii şi planificarea managementului situaţiilor de urgenţă.

    Piesa ratată cel mai des în acest pas este antrenamentul. Uneori, şi dintr-o varietate de motive, organizaţiile vor finaliza planuri complete de criză, dar nu se vor angaja în instruire privind rolurile echipei de criză sau utilizarea efectivă a planului. 

    Asta înseamnă că execuţia planului într-un scenariu din viaţa reală va fi mai greu de pus în practică, iar lipsa de pregătire poate fi determinantă. De aceea, este indicat ca organizaţiile să facă periodic simulări de criză.

    Faza de răspuns la criză

    Echipa de criză este pregătită prin simulări, fiecare ştie ce are de făcut, iar sesiunile de formare sunt supuse testului suprem: aplicarea în lumea reală. 

    În situaţii de criză, transparenţa este necesară în comunicarea cu mass-media. Se poate să nu ai răspuns la unele întrebări, dar un specialist te va ajuta să oferi informaţiile care pot mulţumi audienţa în toate etapele crizei. 

    De multe ori e mai bine să segmentezi comunicarea publică în funcţie de informaţiile care îţi sunt aduse la cunoştinţă într-o situaţie de criză prelungită, de pildă, decât să nu comunici deloc, în aşteptarea concluziilor finale. Publicul, acţionarii, clienţii vor aprecia mai mult să spui că revii cu informaţii suplimentare decât să îi ignori şi să nu comunici deloc.

    Ideal este ca într-o situaţie de criză să fie folosite toate canalele de comunicare, pentru ca mesajul să ajungă la toate părţile interesate. Condiţia de bază este controlul cât mai bun al mesajului şi ingerinţa cât mai redusă a factorilor externi care pot deteriora informaţia. De pildă, internetul este pe primul loc la viteza de propagare a mesajului, dar există vulnerabilităţi inclusiv în ceea ce priveşte componenta de fake-news. De aceea, echipa de comunicare trebuie să monitorizeze atent felul în care se rostogoleşte criza în spaţiul virtual şi să intervină eficient la nevoie. Un expert va şti să cântărească oportunitatea alegerii unui canal de comunicare în favoarea altuia. 

    Faza post-criză 

    Are loc atunci când afacerea revine la rutina normală. În această fază, echipa de comunicare de criză poate începe activităţile de reparare a reputaţiei pentru a reconstrui imaginea şi credibilitatea brandului.  

    Câteva practici eficiente pentru gestionarea fazei post-criză:

    ·      Furnizează orice informaţie cu privire la cauza crizei sau actualizări privind victimele părţilor interesate de îndată ce echipa companiei devine conştientă de aceasta;

    ·      Ţine la curent părţile interesate cu privire la încercările de recuperare, inclusiv dezvoltarea investigaţiilor;

    ·      Analizează eficienţa echipei de comunicare în criză şi celulei de criză pentru a optimiza procesul de management al crizei. 

    Aşadar, cunoaşte-ţi vulnerabilităţile, pregăteşte-te şi exersează scenariul cel mai rău, pentru a nu fi surpins dacă se întâmplă. Abordează schimbarea cu optimism, şi asigură-te că oamenii din organizaţie sunt pregătiţi să răspundă corect şi rapid. 

  • Adio cafea gratis, adio masaje, adio bonusuri, adio creşteri salariale peste piaţă, adio oferte de nerefuzat: tăierile de costuri şi de joburi din America, din marile companii de tehnologie, au trecut oceanul şi au ajuns în România. Piaţa începe să îngheţe, iar companiile nu prea mai aruncă cu salarii care nu sunt realiste

    O discuţie de final de an cu un avocat: Cum a fost anul 2022? Foarte bun! Deci aţi închis şi aţi plecat deja în vacanţă? Ce vacanţă, sunt full, se munceşte non-stop. La ce? Au venit cerinţe de asistenţă juridică pentru restructurări. Se dau oameni afară? Da! Unde? În companiile de IT, de tehnologie! Deci valul de restructurări, de tăieri de costuri din America a ajuns şi la noi? Da, ajunge şi la noi.

    Din cauza creşterii preţurilor la energie, din cauza războiului din Ucraina, din cauza creşterii inflaţiei (peste tot în lume este la cel mai ridicat nivel din ultimii 30-40 de ani), din cauza creşterii dobânzilor, puterea de cumpărare a început să scadă accelerat, iar marile economii au intrat în criză, iar acum se luptă să nu intre într-o recesiune din care vor ieşi greu.

    Marile companii americane din tehnologie au început să se confrunte pentru prima dată cu scăderea veniturilor şi reducerea profiturilor. Acest lucru a determinat scăderea accelerată a valorii acţiunilor, iar în aceste condiţii investitorii au început să ceară măsuri concrete de reducere a costurilor. Aşa că directorii executivi, managementul marilor companii au început să vină cu planuri de restructurare, de reducere a costurilor, care înseamnă tăierea bugetelor de salarii, restructurări importante de personal, tăierea bugetelor de marketing, reducerea sau chiar tăierea celebrelor facilităţi de care se bucurau cei care lucrau în IT – bonusuri, acţiuni gratuite, mâncare şi cafea gratis, dispariţia celebrelor masaje la birou, reducerea spaţiilor, tăierea celebrelor mese de final de lună, reducerea notelor de plată pentru mesele date clienţilor etc..

    Este pentru prima dată când angajaţii marilor companii din tehnologie se confruntă cu aşa ceva, după celebrul crash din 2000. Timp de două decenii companiile din IT şi anajaţii lor au avut o perioadă de vis, care a fost invidiată de toţi. După criza financiară din 2008 IT-iştii au luat locul bancherilor, fiind cel mai bine plătiţi angajaţi şi cei care beneficiau de cele mai ridicate avantaje extrasalariale.

    Microsoft, Amazon, Google, Twitter, Facebook, Oracle, IBM etc. au trecut la restructurări.

    Ce se întâmplă în România, ajung şi la noi aceste restructurări, tăieri de costuri, reduceri de oameni, reducerea bugetelor?

    Bogdan Badea, cel care conduce eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, spune că începe să se vadă şi la noi acest proces.

    El a spus joi la ZF Live că sunt semnale clare date de companii din tehnologie care au început să se restructureze: “Nu vorbim de 1-2-3 oameni, vorbim de zeci, chiar sute de oameni, în anumite cazuri”.

    În discuţie sunt companii din zona de tehnologie care fac bani din zona de online, e-commerce şi tehnologie.

    Ce efect are asupra pieţei?

    Vedem că firmele nu prea mai aruncă cu salarii care nu sunt realiste, au dispărut creşterile de 30%-40% sau chiar 50% atunci când se făceau recrutări, spune el.

    “Semnalul care vine de peste ocean este foarte puternic.”

    Unde se fac restructurări, pe ce poziţii?

    Prima dată se restructurează poziţiile de vânzări, marketing, poziţiile de suport, şi apoi se ajunge la IT-işti, programatori.

    E-commerce-ul şi-a încetinit creşterea peste tot în lume, inclusiv în România, aşa că firmele încep să se uite intern de unde pot să taie astfel încât să se acomodeze operaţional cu noua piaţă.

    Poate piaţa din România să absoarbă ceea ce se restructurează?

    Pentru cei care sunt programatori cererea este în continuare mare, îşi pot găsi imediat de lucru, dar fără mari aşteptări salariale, menţionează Bogdan Badea. Cele mai mari probleme sunt pentru cei care lucrează în companiile de tehnologie, dar care nu sunt programatori, pentru că nu sunt atât de multe locuri de muncă disponibile astfel încât piaţa să-i poată absorbi peste noapte, a adăugat el.

    Valul de restructurare a companiilor din tehnologie începe să lovească şi în alte sectoare, iar primul pe listă este sectorul financiar-bancar.

    Vineri, Goldman Sachs, cea mai influentă bancă de pe Walll Street, a anunţat că urmează să dea 4.000 de oameni afară, ceea ce a adus o undă de şoc pe Wall Street.

    Băncile de investiţii sunt folosite ca etalon în privinţa mersului economiei, pentru că ele simt cel mai bine necesarul de finanţare solicitat de clienţi şi proiectele pe care aceştia le au pe termen scurt.

    Toată lumea se aşteaptă ca şi celelalte bănci americane să anunţe restructurări, mişcări care vor trece oceanul. 

  • Care este lucrul fără de care pentru tine un an nu e complet?

    În ultimele interviuri făcute anul acesta, pe lângă întrebările obişnuite pe care le pun în general şi cele născute din discuţia în sine, am mai pus una, menită la o mică introspecţie: care este lucrul fără de care pentru tine un an nu e complet?

    Am început 2022 cu un articol despre rezoluţiile liderilor de business şi cu propriile mele rezoluţii scrise în agendă, în noaptea de Anul Nou. Dintre toate, am respectat una singură: să călătoresc măcar o dată pe lună în afara ţării. Au fost şi concedii de o săptămână-două prin Asia şi Orient, au fost şi city breakuri, au fost şi deplasări cu jobul, au fost şi trei plecări într-o lună, ba chiar şi o excursie de dimineaţă până seara la Tel Aviv. Acum, în decembrie, abia întoarsă în ţară din penultima plecare din 2022, mi-am dat seama că pentru mine un an nu ar fi complet fără călătorii.

    Nu cred că e clişeic să ai o listă cu obiective pe care îţi doreşti să le atingi într-un an, ci util. Pentru că dintre toate, unul reprezintă cu adevărat aşteptarea ta de la anul respectiv, şi lucrul fără de care pentru tine un an nu e complet. Îţi vei da seama pe parcurs care e, în funcţie de efortul pe care îl vei depune pentru a-l îndeplini, şi îţi vei da seama că a fost cel mai important, în funcţie de cât de dezamăgit vei fi sau, din contră, satisfăcut, dacă la final de an, prin comparaţie cu restul listei, nu vei fi reuşit să îl atingi sau, din dimpotrivă, îl vei duce la bun sfârşit. Şi te va ajuta să te cunoşti mai bine, dar şi să îţi evaluezi priorităţile. Vei vedea la ce, la cât sau la cine eşti dispus să renunţi pentru a-ţi atinge respectiva rezoluţie, şi asta îţi va da totodată ocazia să îţi pui un pic în ordine şi celelalte aspecte ale vieţii tale: worklife balance-ul, finanţele, relaţiile – de prietenie, de familie, de business şi nu numai.

    La final vă las cu această întrebare şi vă provoc ca, uitându-vă retrospectiv la ultimele 12 luni, să vă daţi seama ce a contat cel mai mult pentru voi în acest an ce se apropie de final sau ce mai era de completat. Iar când veţi găsi răspunsul, faceţi tot posibilul să se regăsească în 2023 în agenda voastră!

     

    Andra Stroe, jurnalist Business MAGAZIN. andra.stroe@businessmagazin.ro

  • Ce ne mai place să pierdem bani!

    De la vaccinuri expirate, panseluţe, borduri şi coşuri de gunoi exorbitante sau şepci imprimate cu sigla companiei, la abonamente la sală plătite pe un an şi folosite pentru doar trei şedinţe sau tone de alimente aruncate (1,3 milioane/an în România, conform ONU), un lucru e cert: ne-am obişnuit să pierdem bani. Şi nu vorbesc doar de români. Să nu uităm de recenta petrecere în metavers, de sute de mii de euro, cu o mână de participanţi, organizată de Comisia Europeană.

    Ori de americanii care cheluie, în medie, 18.000 de dolari anual/persoană pe lucruri neesenţiale (potrivit USA Today). De ce, totuşi, pierdem banii? Personal, am identificat câteva motive, dar lista cred că poate continua mult. În primul rând, vorbim de intenţia iniţială, foarte puternică, pe care cu toţii o avem când proiectăm în mintea noastră un anumit rezultat. O euforie de moment, care se stinge repede, ca mersul la sală doar în luna ianuarie. Apoi, suntem bombardaţi de promoţiile care ne iau ochii, venite la pachet cu iluzia preţului mic. Fericit că ai găsit un pachet de servicii la un preţ imbatabil, te „înhami” la un abonament pe tot anul – de sală, de audiobookuri, de livrare. Da, matematic vorbind „ieşi” mai ieftin dacă achiţi un serviciu pe termen lung, dar dacă în final ajungi să nu îl foloseşti la capacitate maximă, costul ajunge să fie mai mare decât dacă ai fi plătit individual. Vorbim totodată şi de lipsa corelării cu ceilalţi factori.

    Tot ceea ce facem se interconectează. Dacă vrei să mergi la sală, dar nu vrei să renunţi la prăjituri şi shaorma, poate ar fi indicat să mergi la o şedinţă-două înainte de a plăti 30. Dacă vrei să înveţi mandarină, dar nu ştii sigur că îţi va plăcea/folosi sau că vei avea răbdarea necesară, nu plăti un curs întreg de limbi străine. Un alt factor din cauza căruia pierdem bani l-am numit „cumpărăturile wishful thinking”.

    Câţi nu ne-am cumpărat o chitară cu gândul că vom învăţa cândva să cântăm la ea, o haină prea mică, doar pentru că nu am găsit mărimea potrivită, plănuind să slăbim pentru a o purta sau un set de bartending, gândindu-ne că vom învăţa să facem nişte cocktailuri mai bune decât la barul preferat. În plus, ne place să procrastinăm. Să amânăm, de exemplu, plata unei amenzi până în ultima zi, când intervine o urgenţă şi apoi plătim penalităţi. La fel, plătim servicii la care nu apelăm, de la asigurări de telefoane la abonamente medicale, fie că ne pierdem în termeni şi condiţii sau că problema nu suportă amânare, până când furnizorul x sau y ne programează pentru a o rezolva, şi nu numai. Apoi, de ce nu, lipsa greutăţilor. E mai uşor să pierzi bani pe nimicuri când ştii că ai de unde. Deşi, dacă e să îi ascultăm pe speakerii motivaţionali sau pe alţi coaches financiari, i-ai putea înmulţi, dacă tot îi ai. Şi există aici şi reversul medaliei. Prea multe greutăţi, şi disperarea de a te îmbogăţi „peste noapte”, din care se nasc mulţi dintre clienţii loteriilor/caselor de pariuri sportive/cazinourilor. Dar dacă e să tragem linie şi să înglobăm toate aceste motive într-unul singur, acesta poartă un nume clar: lipsa educaţiei financiare. România e pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul „educaţie financiară”, conform ARB (Asociaţia Română a Băncilor). Tot la coadă suntem şi dacă e să ne uităm doar la regiune.

    Un studiu al OECD arată că România a obţinut un scor de „alfabetism” financiar de 53% la o medie făcută între cunoştinţele financiare (49%), comportamentul financiar (56%) şi atitudinea financiară (55%), faţă de media regiunii SEE: 57% (cu valori de 58%, 57%, respectiv 55% a criteriilor menţionate), în care au fost incluse date şi din Muntenegru, Macedonia de Nord, Georgia, Bulgaria, Croaţia şi Republica Moldova. Cât despre companii, voi ştiţi cel mai bine pe ce pierdeţi banii, că o fi vorba de prea mult personal, pentru că aveţi sau sunteţi un lider care nu ştie cum să renunţe la angajaţii care nu aduc plusvaloare, de personalizarea pixurilor cu numele brandului, crezând că veţi fideliza angajaţii/clienţii dacă văd numele companiei când semnează o hârtie, plata vreunei amenzi pentru că un control inoportun v-a găsit în neregulă ori marketingul rămas fără ecou. Ultimii ani se pare că ne-au mai deschis totuşi ochii. Un sondaj recent al BestJobs ne arată că, determinaţi de fluctuaţiile economice şi de creşterea inflaţiei, 69% dintre angajaţi spun că pun bani deoparte, în încercarea de a se proteja de un viitor economic incert. Jumătate dintre ei reuşesc să îşi menţină regulat obiceiul de a economisi, în timp ce restul redirecţionează doar uneori bani către economii. Şi, dacă e să-i ascultăm pe specialiştii citaţi în „ghidul de criză” pe care îl puteţi descoperi în paginile următoare, economisirea a devenit cât se poate de necesară, pentru că viitorul apropiat nu pare tocmai roz. 

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • “Cum să fie cel mai bun an economic pentru România când soţia mea are 3.000 de lei pe lună, eu iau puţin peste 3.000 de lei şi nu ne ajung banii şi trebuie să fac acum Uber? Poate o fi pentru cei din clădirile de birouri care au salarii mari, dar ca să lucrezi acolo trebuie să ai şcoală, iar noi nu avem.”

    Discuţiile cu şoferii de pe Uber sunt întotdeauna foarte bune idei de articole.

    Într-o seară am ajuns cu discuţia, cu un şofer de pe Uber (partener, cum li se spune), la faptul că viaţa este grea, că lucrurile merg din ce în ce mai prost în ţara asta, că cei de la guvern nu fac nimic să-i ajute pe oamenii de rând, că preţurile sunt mari iar parlamentarii nu-i ajută pe oameni,că nu mai avem industrie, că populaţia are datorii la bănci iar dobânzile sunt mari etc.

    Dar ştiţi că România este una dintre cele mai industrializate ţări din Europa (după ponderea industriei în PIB, noi avem 21-22%, iar media europeană este 17-18%)? Cum mai avem industrie, când nu mai avem fabrici pentru că s-au demolat toate?, a fost replica lui. Poate o fi, cum spuneţi dumneavoastră, dar sigur nu mai este a noastră, este a străinilor. Spuneţi-mi, ce fabrici mai avem noi? Străinii ne-au luat fabricile, iar acum noi lucrăm pentru alţii.

    Dacă ţi-aş spune că România este acum în cea mai bună situaţie economică din istoria ei?

    Cum să fie acest lucru, când soţia mea ia 3.000 de lei pe lună, eu câştig puţin peste 3.000 de lei şi nu ne ajung banii, avem şi un copil, iar acum trebuie să fac Uber? Poate o fi pentru cei care lucrează în clădirile de birouri şi au salarii mari, dar ca să lucrezi acolo trebuie să ai şcoală, iar noi nu avem.

    În Bucureşti salariul mediu a ajuns la 5.200 de lei – datele din septembrie 2022 -, faţă de o medie naţională de aproape 4.000 de lei net. Pe medie şi statistic, România este în cea mai bună situaţie din istorie, cu un PIB de 280 de miliarde de euro şi cu un salariu mediu de 800 de euro. Acum zece ani salariul mediu era de 400 de euro, iar PIB-ul era la jumătate faţă de acum.

    La nivelul străzii, aceste date statistice macroeconomice nu se văd, nu se simt, aşa cum sunt speranţele de mai bine ale oamenilor.

    Şoferul de pe Uber avea în jur de 35-40 de ani. Nu cred că a apucat să lucreze într-o fabrică, iar faptul că România nu mai are industrie sigur a auzit de la părinţi, care cel mai probabil au lucrat într-o fabrică.

    Acum câţiva ani a lucrat în străinătate, dar nici acolo nu este aşa de bine: munceşti ca să strângi bani şi să-ţi iei o casă.

    Şansa lui este că are propriul apartament şi că nu trebuie să plătească rate la bancă. Dacă ar fi fost în poziţia de a avea un credit, ar fi simţit din plin creşterea dobânzilor din ultimul an, ceea ce i-ar fi diminuat foarte mult suma rămasă disponibilă.

    Creşterea preţurilor din supermarketuri este pe buzele tuturor, iar preţul la ulei este etalonul. Mai toată lumea îl ştie pe de rost şi că a crescut foarte mult (conform datelor statistice, preţul uleiului a crescut cu 40% în ultimul an).

    Toată lumea se uită cu invidie la clădirile de birouri, unde cei care lucrează acolo au salarii mari, ca să-l cităm pe partenerul Uber. Dar ca să lucrezi acolo trebuie să ai şcoală.

    În IT salariul mediu a ajuns undeva la 8.000-9.000 de lei, adică 1.600-1.800 de euro net pe lună. Dar nu toată lumea se poate transforma peste noapte în IT-ist ca să aibă acces la acel salariu.

    După Revoluţie, şcoala şi-a pierdut importanţa în societate, mai ales după ce au apărut cei fără şcoală care au făcut bani.

    Înainte de criza din 2008 IT-iştii nu au fost în prim-plan, ci bancherii. Acum însă bancherii au rămas pe loc, iar IT-iştii şi-au dublat salariile

    Nici cei care lucrează la stat în Bucureşti nu ar putea să se plângă că au salarii mici, având în vedere că salariile din administraţia centrală depăşesc 5.000 de lei pe lună.

    Este foarte greu să discuţi în termeni macroeconomici, statistici, cu cei din afara economiştilor şi analiştilor despre situaţia economică din România.

    O bună parte dintre români crede că o duce mai prost ca înainte, conform sondajelor. Reperul la care se raportează este legat de industrie, de şcoală, de spitale, de drumuri, de preţurile mari raportate la câştigurile pe care le au.

    Nu ştiu cum vom traversa următorii ani din punct de vedere economic, sper să evităm recesiunea, dar oamenii de pe stradă văd altfel lucrurile faţă de cum se văd la nivel macro.

    Noroc cu Uber, care a deschis o piaţă pentru cei care vor să facă un ban în plus când au nevoie de bani. În caz contrar, ne-am trezi cu o nemulţumire din ce în ce mai mare.

  • „There Ain’t No Such Thing As A Free Lunch”

    Nu îmi place să merg la întâlniri/interviuri de business la prânz. Mi se pare că pierd timp, mai ales cu  traficul din Bucureşti, apoi, cred că nu e eficient să amesteci un interviu cu un prânz dar şi pentru că, undeva în subconştient, mi-a rămas în cap ideea că „niciun prânz nu e gratuit”, dintr-un interviu anterior. Vizitam sediul Saxo Bank din Copenhaga şi am avut un interviu cu Kim Fournais, CEO şi cofondator al băncii de investiţii, chiar după prânz.

    Era interesant că angajaţii lor, care lucrau de la birou în acea perioadă, aveau prânzul asigurat la cantina de la sediul companiei (pe Glasdoor acest beneficiu este menţionat de mulţi dintre angajaţi) – dar, mai interesant de atât – este că Fournais spusese într-un interviu anterior că „Niciun prânz nu este gratuit, cel puţin pe termen lung”. L-am întrebat la ce se referă: „Lucrurile nu vor  funcţiona dacă vei plăti prânzul prietenilor tăi de fiecare dată când vă întâlniţi. Plăteşti prânzul, dar într-un final nu vei mai dori să mănânci cu ei fiindcă nu este prea distractiv. Într-un final cred că trebuie să existe o situaţie de win-win, fie că ai prieteni, familie sau conduci un business”, a explicat Fournais filosofia care s-a regăsit în discursul său.

    Metafora „prânzului gratuit” nu a fost inventată de Fournais, iar expresia a apărut în numeroase titluri de presă, încă de prin anii 1940 şi chiar şi ca descriere a unui sistem politic dintr-o carte SF  – „Luna este o amantă dură” (The Moon is a Harsh Mistress – Robert A. Heinlein, 1966), care descria de fapt sistemul politic de acolo. În economie, este sinonim cu „costul de oportunitate”: „Pentru a obţine un lucru pe care ni-l dorim, de obicei trebuie să renunţăm la alt lucru care ne place. Să decizi ceva presupune să tranzacţionezi o idee în schimbul alteia”.

    Chiar dacă ceva pare să fie gratis, va exista mereu un cost adus persoanei sau chiar societăţii ca întreg, chiar dacă acela pare a fi un cost ascuns. Mi-am adus aminte de povestea prânzului gratuit cu ocazia scandalului Twitter. Şi angajaţii Twitter aveau parte de un prânz zilnic gratuit la Twitter (şi valora în jur de 400 de dolari, potrivit titlurilor celebre pe tema asta), dar beneficiau şi de alte aspecte popularizate în mult râvnita piaţă a angajaţilor tech. Un film cu o angajată Twitter devenit viral prezenta felul în care ea îşi petrecea ziua de muncă: @rachelkuruvila povestea cum şi-a început ziua cu un suc natural, apoi cu o şedinţă într-un cub care izolează zgomotele, cu un prânz, consistent, de care era foarte încântată, apoi într-o sală de jocuri, ca să se relaxeze puţin jucând foosball, apoi într-o sală de yoga. S-a pozat apoi într-o sală de şedinţe pentru că ea şi colegii săi aveau „a ton of projects” (dar nu vorbea detaliat despre acestea), apoi s-a dus la biblioteca firmei pentru a mai rezolva din sarcinile de serviciu, dar a început prin a-şi mai lua o pauză  de cafea, pe care a savurat-o pe-ndelete pe pe acoperişul clădirii, unde s-a bucurat mai mult de ziua frumoasă (de muncă ?!?!?!). Vorba lui Matt Walsh (The Matt Walsh Show): „Dacă, într-o zi de muncă, ai timp de foosball, de un prânz lung, de yoga, de pauză de cafea, de soare pe acoperiş – înseamnă că nu e nevoie de tine la acel loc de muncă. Dacă nu vrei să fii concediat – trebuie să te faci cât de indispensabil se poate (este imposibil să fii în totalitate indispensabil, dar e ideal să te apropii de acest ideal)”.

    Când petreci foarte mult timp în social media, este uşor să aderi unei păreri ce pare a fi unanimă – spiritul de turmă cum ar veni. Unul dintre cele mai neplăcute lucruri în viaţă  este să fii respins – normal că răspunsul angajaţilor Twitter concediaţi de Musk a fost unul emoţional şi uşor propagat, mai ales în mediile de socializare online. Ca orice jurnalist – încerc să păstrez o doză de obiectivitate – să nu fiu nici pro, nici contra Twitter – dar să prezint şi o altă faţetă a poveştii – ca apoi să decideţi înspre ce să înclinaţi.

    Harvard Business Review spune că acele concedieri masive din tech, despre care auzim aproape zilnic în ultimul timp, ar fi un revers al medaliei „over hiringului” – angajărilor foarte multe care s-au întâmplat în perioada pandemiei, când sectorul se bucura de creşteri nemaiîntâlnite. În plus, angajaţii concediaţi de Musk ar fi avut parte de trei salarii compensatorii la plecare, cu 50% mai mult decât era legal cerut. Cei care ştiu să se facă indispensabili cu siguranţă for deveni indispensabili în alte firme – dornice să găsească angajaţi cu abilităţile lor. Probabil se vor gândi însă de două ori înainte de a-şi petrece o zi întreagă aproape beneficiind de „un prânz gratuit” şi, mai mult decât atât, lăudându-se cu asta.  

    Ioana Matei, editor Business Magazin

  • Alexandra Peligrad, CEO, SMARTREE: Evoluţia rolului managerului de HR în epoca digitală

    Dinamismul progreselor din lumea digitală transformă fundamental structurile de business, ceea ce duce la schimbare şi în modul în care sunt gestionate procesele de resurse umane.

     

    Ţintind spre inovaţie. Odată cu implementarea noilor tehnologii, rolul managerului de HR în organizaţii a evoluat de la unul mai conservator la unul mult mai creativ, orientat spre inovaţie. Instrumentele disponibile în ziua de azi pot dezvolta procese de HR şi le pot transforma într-unele precise, rapide şi eficiente, oferindu-le mai mult timp profesioniştilor în resurse umane să se ocupe de lucrurile cu adevărat importante în companie. De asemenea, importanţa digitalizării se remarcă şi în bunăstarea angajaţilor, care este crucială pentru retenţia lor pe termen lung în companie.

    Organizaţiile care investesc în digitalizarea resurselor umane economisesc mult timp şi resurse financiare pe termen lung, deoarece procesele sunt simplificate şi îmbunătăţite. Tehnologia HR a avansat pentru a crea o nouă eră a profesioniştilor în resurse umane – profesionişti care au acum rol de factori strategici pentru deciziile organizaţionale vitale.

     

    Departamentul de HR şi transformarea digitală. Scopul transformării digitale este de a construi organizaţii flexibile care se pot adapta pe măsură ce tehnologia se dezvoltă. Ca expert în resurse umane, trebuie să rămâi implicat în acest proces, pentru a observa eventualele oportunităţi şi pentru a profita de ele. Experienţa ne arată că organizaţiile şi managerii de HR care adoptă cu succes instrumente tehnologice de ultim moment, le depăşesc pe toate planurile pe cele care nu reuşesc să se adapteze noilor condiţii digitale.

    Noile tehnologii sunt implementate într-o varietate de procese de resurse umane, în mod special în arii precum gestionarea volumelor mari de date, traininguri asistate de computer, inteligenţă artificială pentru selecţia şi evaluarea personalului, precum şi coordonarea feedbackului primit de la angajaţi. Acum, o categorie nouă de instrumente digitale pot asigura dezvoltarea liderilor, evaluarea candidaţilor şi identificarea oamenilor potriviţi pentru recrutare, detectarea tentativelor de fraudă, detectarea stresului în rândul angajaţilor, precum şi alte probleme organizaţionale.

     

    Decizii pentru un viitor digital. Adaptabilitatea managerilor de HR este vitală, astfel încât departamentul să poată răspunde cerinţelor vremurilor şi să fie capabil să contribuie strategic la performanţa organizaţiei într-o manieră durabilă. Digitalul schimbă modul în care angajaţii interacţionează cu organizaţiile lor şi este nevoie de o tehnologie HR care să ţină pasul cu noile trenduri de lucru – ca de exemplu work from home şi sistemul hibrid. Profesioniştii în resurse umane trebuie să îşi folosească agilitatea şi să gestioneze date şi informaţii complexe pentru a lua decizii adecvate privind noile tehnologii.

     

    Echilibrul dintre digital şi uman. Într-adevăr, digitalizarea a îmbunătăţit perspectivele de angajare, permiţând personalului să interacţioneze la nivel global şi într-un ritm mai productiv. Cu toate acestea, trebuie să luăm în calcul şi faptul că aceste avantaje riscă să reducă factorul uman de care companiile au mare nevoie pentru a ridica moralul angajaţilor, a atrage noi talente şi pentru retenţia personalului deja existent.

    Există momente în care comunicarea în mediul digital nu este o alegere potrivită. De exemplu, întâlnirile de evaluare a performanţei, concedierile, promovările sau procesul de onboarding – o interacţiune faţă în faţă poate face diferenţa pe termen lung în toate aceste scenarii. Profesioniştii în resurse umane trebuie să găsească o modalitate de a folosi tehnologia în beneficiul angajaţilor – pentru a le îmbunătăţi viaţa profesională şi pentru a le uşura munca, facilitând în acelaşi timp creşterea, interacţiunea socială şi colaborarea între membrii unei echipe. Secretul stă în a afla care sunt sarcinile şi activităţile pe care angajaţii le preferă sub formă digitală şi de a crea echilibru între digital şi uman. Deşi tehnologia ne-a îmbunătăţit vieţile şi metodele de lucru, profesioniştii din domeniul HR nu ar trebui să neglijeze niciodată factorul uman din cadrul companiilor în care activează.   ■

  • Opinii primite la redacţie. Euro-integrare pentru România: între dorinţă şi necesitate

    Extinderea zonei euro este un subiect de actualitate, dar nu toate ţările europene văd acest proces la fel. România ar trebui să facă din adoptarea monedei euro un obiectiv strategic care să susţină creşterea şi dezvoltarea economică durabilă şi stabilă.

    La mai mult de şase decenii de la constituirea sa, spaţiul comunitar  parcurge, în perioada actuală, o nouă etapă marcată de riscuri şi incertitudi generate de situaţia geo-politică şi economică. Efectele pandemiei de Covid-19, ale schimbărilor climatice generatoare de fenomene extreme, ale conflictului militar de la graniţã, ale procesului de înlocuire treptată a surselor de energie convenţională cu cele regenerabile au scos la iveala o serie de vulnerabilităţi sistemice cărora Uniunea Europeanã trebuie să le facă faţă şi care îi diminuează competitivitatea în plan global.

    Inflaţia ridicată  şi creşterea costului creditării pun presiune, în mod diferit, atât pe zona euro cât şi pe statele membre ale Uniunii Europene aflate în afara acesteia. Moneda comună şi cadrul legal şi instituţional comun fac din zona euro un spaţiu economic şi politic mai puţin expus riscurilor şi permit atingerea unui grad de stabilitate si a unui standard de viaţă mai ridicat decât cel al statelor membre care nu fac parte din aceasta.

    Pentru România, membră a Uniunii Europene în ultimii 16 ani, adoptarea monedei comune  şi a face parte din zona euro este o chestiune de timp, deoarece toate statele membre, cu excepţia Danemarcei, sunt teoretic obligate să adere mai devreme sau mai târziu la uniunea monetară. Este un proces complex, care presupune parcurgerea mai multor etape.

    Deocamdată, datorită conjuncturii economice globale şi regionale, România nu îndeplineşte criteriile de aderare, dar trebuie remarcat faptul că de-a lungul timpului au fost perioade în care a îndeplinit, simultan, mai multe din aceste criterii. Crizele suprapuse au deteriorat funcţionarea mecansimelor economice, peste tot în lume, iar indicatorii de stabilitate (a preţurilor, fiscal-bugetară, a cursului de schimb şi desigur monetară) au depăşit cu mult, în toate statele membre ale Uniunii şi, desigur, şi în România, limitele stabilite prin Tratatul de la Maastricht.

    Faptul că Bulgaria şi Croaţia, state care, la fel ca România, au statutul de stat membru cu derogare de la adoptarea monedei euro au intrat in MRS 2 şi vor adopta moneda comună cel mai probabil in 2023 (Croaţia) şi 2024 (Bulgaria) ar putea reprezenta un stimulent pentru a re-aşeza acest obiectiv în cadrul priorităţilor legate de definirea interesului naţional. E însă nevoie de voinţă politică şi de o strângere a tuturor stakeholderilor, politicieni, tehnocraţi şi societate civilă, în jurul unui proiect comun.

    E de asemenea nevoie de o mai bună comunicare a importanţei şi conţinutului acestui proiect. Un sondaj din aprilie 2022, realizat de la nivelul Uniunii Europene relevă faptul că mai puţin de jumătate din populaţia României cunoaşte şi se consideră informată de costurile şi beneficiile aderării la zona euro, România fiind pe ultimul loc în rândul statelor din afara zonei euro din această perspectivă.

    Eforturile făcute de către Banca Naţională a României şi de Banca Centrală Europeană si celelate instituţii europene trebuiesc acompaniate de mesaje ale clasei politice, societăţii civile şi organismelor profesionale  legate de importanţa acestui proiect.

    Pentru a intra în zona euro, România ar trebui să demonstreze că piaţa sa este compatibilă cu structurile Pieţei Interne, prin convergenţă reală, cât şi prin îndeplinirea indicatorilor de   convergenţă nominală.

    Este evident că, pentru România, ca şi în cazul tuturor celorlalţi membri ai zonei euro, adoptarea monedei comune  generează atât costuri, cât şi beneficii. Printre costuri se numără pierderea controlului asupra politicii monetare naţionale, inclusiv a capacităţii acesteia de a stimula creşterea economică prin utilizarea unor instrumente monetare specifice. Beneficiile sunt o creştere a stabilitatăţii economice şi, implicit, sociale, mai puţine riscuri legate de  cursul de schimb, mai multă transparenţă pe piaţă şi capacitatea sporită de a atrage investiţii ca parte a unei uniuni economice, monetare şi politice stabile.

    Mihaela Luţaş predă cursul de Politici Economice Europene la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca; Dan LUCA conferenţiază în universităţi din Bruxelles şi Bucureşti.

     

  • Nimeni nu ia credite în România cu pistolul la tâmplă! Însă tinerii trebuie să ia credite pentru că părinţii nu au strâns suficienţi bani ca să le dea sau pentru a nu se mai întreba în fiecare lună cât mai trăiesc bunicii, ca să se mute în casele lor

    Întrebat de creşterea dobânzilor şi efectul asupra celor care au luat credite, Mugur Isărescu, guvernatorul BNR, a răspuns luni, acum o săptămână: Nimeni nu şi-a luat în România credit cu pistolul la tâmplă.

    Adică cei care au luat credite au ştiut ce fac, au ştiut la ce se angajează atunci când s-au împrumutat la bancă.

    Problema este că între timp, şi asta nu le-a spus nimeni atunci când au luat credite cu dobânzile mici, dobânzile au crescut exponenţial, ROBOR de trei ori, IRCC de patru ori numai într-un an. Nu cred că băncile au făcut clienţilor o simulare cu ce rate vor plăti dacă dobânzile vor creşte aşa cum au crescut. Bineînţeles că nimeni nu ştia acest lucru.

    Dar oamenii cer explicaţii.

    Bineînţeles că Banca Naţională, toate băncile, toţi economiştii şi analiştii se ascund în spatele creşterii inflaţiei, o evoluţie pe care nimeni nu a prevăzut-o, deşi ani de zile se spunea că toată această printare de bani la un moment dat va aduce şi creşterea inflaţiei.

    Problema este că tot mai mulţi oameni cred – şi nu numai cei care nu au educaţie financiară, ci dimpotrivă -, că totul este o conspiraţie a băncilor, a finanţelor mondiale, a lui Isărescu, care e pus de “Banca Mondială” să-i sărăcească pe români, cărora le-a crescut salariile prea mult în ultimul timp.

    În conferinţa de săptămâna trecută, guvernatorul a spus că aglomeraţia de pe şosele arată că nu este nicio criză, că nu este nicio recesiune. Dacă ar merge şi prin cafenelele de la birourile de corporatişti, care au credite şi cărora le-a explodat rata, dacă ar merge la grătarele românilor, ar afla ce cred oamenii despre această creştere a inflaţiei, despre creşterea preţurilor la energie, despre conspiraţiile mondiale.

    Sunt multe întrebări la care nu există răspunsuri, cum ar fi: de ce cresc preţurile la energie dacă noi, România, avem energia noastră?; de ce au crescut preţurile la alimente, la produsele alimentare, dacă noi putem să ne hrănim pe noi şi toată Europa?; de ce preţurile produselor sunt mai mari în România, iar salariile sunt mai mici la noi?; de ce benzina este atât de scumpă dacă noi avem petrolul nostru?; de ce trebuie să lucrăm pentru austrieci, francezi, care ne dau salarii mici?; cu ce ne ajută Uniunea Europeană şi Occidentul, că nu o ducem mai bine?.

    Iar acest gen întrebări poate continua.

    Oamenii nu primesc răspunsuri, iar dacă primesc sau citesc, nu cred în ele. Aceasta ar putea fi una dintre explicaţiile de ce în sondaje oamenii spun că înainte se trăia mai bine. Şi, paradoxal, acest lucru este spus nu de bunici sau de părinţi, care au trăit şi perioada comunistă, ci de cei tineri, care au auzit de la aceştia că era mai bine înainte.

    Iar declaraţia lui Mugur Isărescu din vară, că băncile “au cam sărit calul cu creşterea ROBOR-ului”, alimentează teoriile conspiraţiei cum că băncile au conspirat ca să ia banii românilo sau să le ia casele, ca să-i trimită să stea în chirie, pe care o vor plăti străinilor.

    La noi, dar şi peste tot în lume, deschiderea unei investigaţii a Consiliului Concurenţei înseamnă automat, în percepţia publică, că băncile, în cazul nostru, sunt vinovate de creşterea ROBOR. Restul nu mai contează.

    În 2008 Mugur Isărescu a scăpat de presiunea publică legată de creşterea cursului valutar leu/euro prin declaraţia publică că asupra leului a avut loc un atac speculativ din partea băncilor. La fel ca atunci, Isărescu a pasat problema creşterii ROBOR-ului către bănci.

    Prea puţină lume îşi mai aminteşte că investigaţia deschisă de Consiliul Concurenţei legată de atacul speculativ din toamna lui 2008 nu a găsit nimic, nu a găsit nicio înţelegere între bănci. Atacul speculativ a fost, pentru că suntem într-o piaţă deschisă, dar băncile nu s-au înţeles asupra acestui lucru.

    Revenind la declaraţia de săptămâna trecută a guvernatorului BNR, că nimeni nu a luat credit în România cu pistolul la tâmplă, adică trebuiau să se aştepte la creşterea dobânzilor, trebuie să spunem că oamenii vin să ia credite pentru a-şi cumpăra un apartament, o maşină, iau credite de nevoi personale pentru a pleca în vacanţă, pentru a avea bani de a ieşi în oraş, nu ca să se afle în treabă, ci că trebuie să-şi satisfacă anumite nevoi.

    Dacă nu ar fi satisfacerea acestor nevoi ale societăţii de astăzi, am fi rămas în Epoca de piatră sau am fi în stradă, manifestând împotriva guvernului, statului, oamenilor bogaţi.

    Românii iau credit să-şi cumpere o casă sau iau credit de nevoi personale pentru a da avansul pentru o casă pentru că au nevoie de case, pentru că tinerii au nevoie să locuiască singuri, să fi independenţi, să nu mai stea cu părinţii.

    Tinerii vor să aibă viaţa lor, fetele vor să aibă propriul apartament pentru a nu mai depinde de alţii.

    Dacă tinerii nu ar avea acces la credit pentru locuinţe, ar sta în fiecare zi întrebându-se în sinea lor când mor bunicii, ca să le ia apartamentele şi să se mute ei acolo.

    Cei care aveau 20-30 de ani în anii ’90 şi nu au avut noroc de părinţi cu bani, nu aveau altă variantă decât cea ca bunicii/unchii sau nişte bătrâni luaţi în îngrijire să moară, ca să se mute ei în apartamentele respective.

    În anii ’90 inflaţia era la ceruri, dobânzile la credite depăşeau 100%, iar băncile nu prea dădeau împrumuturi persoanelor fizice. Aşa că o întreagă generaţie a stat cu părinţii sau în gazdă. La salariile de atunci, era destul de greu să acomodezi şi chirie şi să-ţi mai rămână şi ceva bani.

    Oamenii au nevoie de credite nu numai pentru achiziţia unei case – şi noroc că în continuare apartamentele sunt ieftine în România –, ci şi pentru a-şi cumpăra o maşină, pentru a merge în excursii, pentru a ieşi în oraş, la restaurant, la o cafenea etc.

    Aceasta este societatea de astăzi, cu aceste nevoi, că doar nu vrem să dăm timpul înapoi şi să trăim ca-n anii ’80 şi chiar ’90. Dacă pui bani deoparte, ajungi să ai casa ta pe la 50 de ani, atunci când îţi trece tinereţea.

    Prin credit, dacă ai un salariu rezonabil – iar în România, cu un salariu mediu de 4.000 de lei pe lună poţi lua un credit pentru apartament -, poţi avea acces la un nivel de trai mai bun, care înainte era rezervat doar celor cu bani sau celor care aveau poziţii de top, cu salarii mari.

    Ca să mergi în Grecia, Turcia, Italia, Spania etc., nu trebuie să ai o tonă de bani. În caz contrar, dacă oamenii nu au acces prin credit la acest vacanţe, mulţi se vor întreba ce folos au din deschiderea lumii, din globalizare, dacă nu au acces şi nu pot să meargă acolo.

    Creditul are funcţia de a reduce şi tensiunile sociale, de a da acces oamenilor la anumite servicii şi produse când sunt tineri.

    Când ai 50-60-70 de ani nu mai ai ce să faci cu banii, pentru că atunci trebuie să te îngrijeşti mai mult de sănătate decât de a ieşi cu prietenii la Starbucks sau la Pizza Hut. Atunci banii se duc mai degrabă pe proteze dentare decât pentru “a te simţi bine” sau a vedea lumea.

    Dacă nu ar fi fost deschiderea pieţei de credite începând cu anii 2000, economia nu ar fi crescut, nu ar fi apărut atât de multe companii private româneşti, salariile nu ar fi crescut şi în mod cert nu ar fi plecat numai 4-5 milioane de români din ţară, ci 10 milioane. Creditul, în special creditul pentru case, a stopat plecarea din ţară petru mulţi tineri, care au putut să-şi facă un rost în România.

    Este adevărat că în România nimeni nu le-a pus oamenilor pistolul la tâmplă să ia credite, dar ar fi bine ca BNR, Mugur Isărescu, să încerce să explice mai mult cum este cu această creştere a dobânzilor şi să facă mai mult pentru ca oamenii să nu creadă că această creştere a dobânzilor este îndreptată împotriva lor.

    Mugur Isărescu spune că atâta timp cât inflaţia nu scade, dobânzile nu au cum să scadă.

    Dar inflaţia este principala responsabilitate a BNR, conform statutului.