BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Cel mai puternic CEO român din lume

    COCA-COLA CENTRAL JAPAN, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling au aprobat fuziunea propusă încă din luna decembrie a anului trecut, iar noua entitate se va numi Coca-Cola East Japan Co. Călin Drăgan va fi numit preşedintele firmei nou-numite, conform publicaţiei Just Drinks, pentru care el a declarat: „Este un pas important pe calea propusă, de a deveni al cincilea cel mai mare îmbuteliator din sistemul Coca-Cola la nivel mondial”.

    Despre experienţa sa în Japonia, Călin Drăgan a povestit anul trecut pentru Business Magazin într-un interviu amplu.  După zece luni în Japonia nu se simţea complet „de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, aşa că se simţea „oarecum în control”. În plus, completa el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: lua din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    JAPONIA A FOST PENTRU EL, după propriile spuse, o provocare nu doar din punct de vedere al businessului, ci şi al resurselor umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia, în 2011, a reuşit să se bazeze „cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, „cu japonezii a fost complet diferit”. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite şi nici nu a avut vreun contact direct cu ţara soarelui răsare. Acolo aproape totul e diferit de Europa, de la filozofia de viaţă până la felul în care sunt abordate problemele din viaţa de zi cu zi, de la religie şi până la arhitectură, spune Drăgan, care mărturiseşte că în fiecare zi este surprins. „Descopăr lucruri noi la tot pasul.”

    Prima mare surpriză pentru român a fost atunci când a înţeles că prea puţini japonezi vorbesc limba engleză. Dar, cu toate barierele lingvistice, japonezii se dovedesc de fiecare dată extrem de politicoşi. „E adevărat că atunci când vine vorba de muncă, politeţea nu poate compensa tot, dar încercăm să ne descurcăm„, spunea managerul. El detalia – şedinţele sunt mult mai lungi pentru că majoritatea sunt în japoneză şi el are nevoie de interpret. „Nu este întotdeauna confortabil să ai nevoie de cineva care să traducă tot ce spui şi ce ţi se spune, dar am început să mă obişnuiesc”. Cu toate acestea, există şi o parte bună, pentru că este obligat să se concentreze de fiecare dată şi are timp să se gândească la ce vrea să spună. Drăgan a avut până acum în carieră o evoluţie accelerată. În urmă cu un an, la 1 aprilie, a fost promovat în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Din această plăcintă, compania pe care o conduce acum managerul român ocupă poziţia de lider de piaţă.

    PROMOVAREA DE ANUL TRECUT A VENIT DUPĂ NUMAI UN SINGUR AN DE MANDAT ÎN FUNCŢIA DE DIRECTOR DE OPERAŢIUNI – corporate officer and executive director of operations & business transformation – în cadrul sistemului Coca-Cola din Japonia. Înainte de a pleca pe meleaguri nipone, el a fost, în perioada 2005-2009, director general al Coca-Cola HBC România, o poziţie ocupată anterior numai de străini. În acel an, vânzările companiei au crescut cu 17% faţă de 2004. În 2009, vânzările crescuseră de două ori faţă de începutul mandatului său, iar profitabilitatea era de trei ori mai mare.

  • Pe alţii i-a îngropat, lui i-a triplat afacerea. Cum poate deveni o criză economică un manual de business

    TREBUIT SĂ LUĂM DECIZII IMPORTANTE ŞI FOARTE RAPID ŞI A TREBUIT SĂ NE BAZĂM FOARTE MULT PE INSTINCT ŞI EXPERIENŢA MANAGERIALĂ„, povesteşte Tolga Oran, sales & marketing country manager la Gefco România. În perioada 2008-2009, criza economică a afectat „pe mulţi dintre clienţii nostri şi, cu un efect de domino, s-a reflectat şi în activitatea noastră„. Compania a văzut volumele scăzând dramatic, mai mulţi clienţi având probleme financiare, iar obiectivele stabilite – din ce în ce mai ambiţioase – păreau şi mai greu de atins.

    În ciuda acestui lucru, cifra de afaceri a companiei a crescut neîntrerupt, fiind în 2011 cu 264% mai mare decât în 2007; în 2011, profitabilitatea companiei a fost de 6,9%, „mult peste aşteptările pieţei„, spune Oran. „Compania a câştigat permanent clienţi noi, un exemplu fiind chiar 2012, an în care Gefco a câştigat 28 de clienţi noi. Creşterea a poziţionat compania în topul operatorilor logistici din România, fiind pe locul doi din punct de vedere al cifrei de afaceri şi pe primul loc din punct de vedere al profitabilităţii„, afirmă Oran.

    Tot el povesteşte că de la instalarea recesiunii, echipa de management a trebuit să ia decizii importante şi foarte rapid; „a trebuit să ne bazăm foarte mult pe instinct şi experienţa managerială„. Gefco a făcut ajustări de buget rapid şi a reuşit, în cele din urmă, spune reprezentantul său, „să păstrăm tot personalul, chiar să creştem echipa comercială„. Despre această perioadă, Tolga Oran spune că „a fost un moment de vârf în cariera mea fiindcă a trebuit să trec de la rolul de manager la cel de lider„.

    Lucrează în sectoruI logistic de peste zece ani, începând cu grupul Omsan în Turcia şi a fost ulterior relocat în România pentru a pune bazele organizării comerciale, pentru a încheia primele contracte şi a coordona activitatea de vânzări şi de business development. În 2007, s-a alăturat grupului Gefco, ca sales & marketing country manager. Firma era la începutul activităţii în România şi punea bazele echipei – „eu deja cunoşteam piaţa din România şi aveam experienţa demarării unui business„.

    PENTRU A DEPĂŞI PIEDICILE RIDICATE DE CRIZĂ ŞI A PLASA COMPANIA PE UN TRASEU CRESCĂTOR ERA ÎNSĂ NEVOIE DE MAI MULT. „Trebuie să recunosc că mi-a fost de ajutor şi experienţa acumulată în timpul crizei economice din 2000 din Turcia, când eram la începutul carierei mele profesionale – din această experienţă am învăţat câteva lecţii importante şi anume să fii tot timpul cu ochii pe evoluţia economică şi de business şi să păstrezi o viziune de ansamblu„, povesteşte reprezentantul Gefco.

    La 34 de ani, managerul turc conduce cinci divizii principale, responsabile de dezvoltare pentru toate locaţiile din România, incluzând sediul central şi agenţiile/platformele Arad, Curtici, Piteşti, Craiova, Constanţa, Otopeni. Coordonează o echipă de business development, aşadar „rolul nostru este de a construi şi de a coordona activitatea de bugetare în ansamblu. Obiectivele financiare sunt responsabilitatea noastră directă; bugetul pe care îl administrez este de peste 40 mil. euro.

    Tolga Oran coordonează persoane din departamente precum marketing şi comunicare, vânzări şi administrare conturi naţionale, key account management şi administrare conturi globale, business development, inginerie proiecte şi studii.

    Tolga Oran va apărea în a opta ediţie a catalogului „100 de tineri manageri de top„

  • Prăjitura Barni acum cu 45% fruct în umplutură

    ”Aceste rezultate ne-au încurajat să dezvoltăm gama”, adaugă Andreea Bogdan, care precizează că varianta cu măr este una nou lansată iar cea cu căpşune are acum o reţetă îmbunătăţită.

    Barni este o prăjitură fără coloranţi sau conservanţi. Toate cele patru arome sunt disponibile atât în formatul de 30g, cât şi în cutia de 150g.
    Lansarea Barni, 45% fruct în umplutură este susţinută printr-o campanie de comunicare media integrată: reclamă TV, promovare online, degustari şi proiecte speciale.

    Mondelēz International activează în industria snack-urilor şi a înregistrat un venit de 35 miliarde de dolari în 2012, fiind prezentă în 165 de ţări. La nivel mondial, Mondelez International este lider în categoriile de: ciocolată, biscuiţi, gumă, bomboane, cafea şi băuturi, cu mărci cum sunt ciocolata Cadbury, Cadbury Dairy Milk şi Milka, cafeaua Jacobs, biscuiţii LU, Nabisco şi Oreo, băuturile Tang şi guma Trident.

    Kraft Foods România este parte a Mondelez International. Mondelez International este prezentă pe piaţa din România din anul 1994. Mărcile Mondelēz International din România sunt: Jacobs, Nova Brazilia, Milka, Poiana, Africana, LU Pepito, LU Pimâs, Barni, Oreo, Tuc, Belvita.

  • Borza: Hidroelectrica organizează concurs pentru ocuparea a 67 de funcţii de manager

     “Motivul pentru care am venit astăzi (n.r. – sâmbătă) la sucursala Porţile de Fier şi mâine (n.r – duminică) voi fi la sucursala din Caransebeş este pentru a invita toţi specialiştii şi în special pe cei tineri, cei care au o bună pregătire teoretică, dar şi tehnică, pentru că au experienţă de câţiva ani în Hidroelectrica, să se înscrie la concursurile pe care le vom organiza în luna mai, privind ocuparea celor 67 de funcţii de manager. Este cel mai radical, complex sau complet proces de restructurare a managementului unei companii şi derulat din 1990 şi până în prezent”, a afirmat Borza, citat de corespondentul MEDIAFAX.

    Administratorul judiciar al Hidroelectrica a arătat că prin acest concurs îşi propune ca la momentul ieşirii din insolvenţă Hidroelectrica să fie prima companie din România care va avea un management profesionist, spunând că se caută “oameni care sunt titularizaţi pe funcţii fără nicio ingerinţă politică sau fără alte subiectivisme, la care vor prevala la toate aceste selecţii de personal exclusiv competenţele manageriale şi profesionale”

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Mica de la “Abracadabra” a murit joi după amiază, în spital

     “Michaela Niculescu a murit în urma unui şoc hemoragic prin sângerare masivă. Fusese internată cu insuficienţă hepatică, ciroză hepatică, a fost transferată de la Spitalul Universitar de Urgenţă Bucureşti în urmă cu două săptămâni”, a declarat pentru MEDIAFAX managerul Institutului Clinic Fundeni, Dr. Carmen Orban.

    Michaela Niculescu a urmat Facultatea de Limbi Străine şi a obţinut două doctorate, la Oxford şi Viena. A fost traducător, redactor şi producator în cadrul unei edituri, lector universitar şi specialist în IT. Şi tocmai ăsta ar fi fost păcatul ei: munca titanică şi orele puţine de odihnă şi-ar fi pus amprenta pe sănătatatea tinerei, potrivit stirileprotv.ro.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Blake Horsley, managerul departamentului de investiţii, a plecat din Colliers după cinci ani

    Blake Horsley, 28 de ani, neozeelandezul care a venit în urmă cu aproape cinci ani în cadrul firmei de consultanţă imobiliară Colliers România, unde în 2009 a preluat conducerea departamentului de investiţii, a părăsit firma pentru a prelua un “rol regional” în cadrul unei companii de dezvoltare imobiliară. Horsley făcea parte din “valul tânăr” de consultanţi promovaţi la conducerea Colliers, într-o perioadă în care piaţa de profil suferea puternic pe fondul crizei, iar domeniul devenea mai puţin atractiv. El a fost implicat, printre altele, în cea mai mare tranzacţie derulată în criză, asistând fondul NEPIl la achiziţia proiectului Floreasca Business Park, afacere de peste 100 mil. euro. Colliers România este una dintre cele mai mari firme locale de consultanţă imobiliară, cu afaceri de 3,2 milioane de euro anul trecut.

    Mai multe pe zf.ro

  • Apple l-a concediat pe managerul diviziei de hărţi, serviciu criticat puternic de clienţi

    Compania a lansat propriul serviciu de hărţi în septembrie, când a introdus noul sistem de operare iOS 6 şi a lansat la vânzare iPhone 5, potrivit CNBC.

    Utilizatorii s-au plâns, însă, că serviciul de hărţi conţine erori geografice, are deficite de informaţii şi nu include caracteristici care fac serviciul Google Maps popular, precum informaţii despre transportul public, date ample despre trafic sau poze ale străzilor.

    Şeful diviziei de hărţi, Richard Williamson, care a lucrat la Apple mai mult de zece ani, a fost concediat de vicepreşedintele Eddy Cue, potrivit portalului All Things Digital. Williamson a condus echipa care a dezvoltat serviciul de hărţi pentru iOS 6.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Consultantul manager şi consultantul lider

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Cred în ce livrează efectele acestor cuvinte mai mult decât cred în orice altceva pe lume, însă interacţiunea cu oamenii şi cu organizaţiile m-au mai domolit şi m-au forţat să îmi trag nişte concluzii şi să folosesc aceste concepte ceva mai cumpătat şi mai potrivit. Nu în mod potrivit cu credinţele mele, ci cu aspiraţiile şi cu caracterul şi cu nevoile oamenilor preocupaţi de livrabilele asociate acestor cuvinte.
    Am privilegiul de a interacţiona frecvent cu foarte mulţi consultanţi şi am văzut că există două categorii de atitudini principale care separă şi consultanţii în două categorii: consultanţi manageri şi consultanţi lideri. Prima categorie ar fi cea a consultanţilor care te învaţă şi te responsabilizează. A doua categorie este cea a consultanţilor prin intermediul cărora înveţi, te dezvolţi. Ambele abordări au avantajele şi dezavantajele lor şi sunt potrivite pentru etape diferite de dezvoltare, atât pentru client, cât şi pentru consultant.

    Un consultant de la care înveţi este o prezenţă revigorantă şi tonică, este cineva cu disponibilitatea de a te învăţa din practica lui şi cu capacitatea de a intui repede ce ai nevoie şi de a-ţi acorda timp. Sau, la cealaltă extremă, de a te face să ai nevoie de ce îţi poate livra el. Cum sunt livrate conceptele de mai sus de un astfel de consultant? Veţi auzi foarte des cuvintele trebuie, reguli, implementare. Alinierea va fi definită ca un proces organizaţional care trebuie conceput şi implementat şi vor propune probabil nişte mecanisme (aparent) bine puse la punct şi poate chiar rodate deja care pot să genereze în mod coercitiv aliniere.

    Pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership şi management, cu siguranţă vor recomanda nişte traininguri, cât despre schimbare ar trebui să fie consecinţa bunei puneri în practică a alinierii şi a leadershipului. Organizaţiile care ar fi potrivite pentru astfel de abordări sunt cele care au nevoie de un impuls şi cele care au nevoie de cineva care îşi asumă rolul de a şti exact ce îi trebuie clientului şi apoi îşi va asuma responsabilitatea să pună în practică. Dezavantajul este că, oricât de bună este expertiza consultantului, ea nu este până la urmă despre client şi nevoia lui, ci despre cel care o pune în practică. Avantajul este comoditatea atât a organizaţiei, cât şi a consultantului, dar şi a relaţiei care se creează. Poate fi o relaţie de succes, dar acesta va fi limitat şi predictibil, iar efectele se vor vedea pe termen scurt, ceea ce poate genera şi dependenţă în relaţia client-consultant.

    De cealaltă parte există abordarea prin care înveţi, te dezvolţi, împreună cu consultantul. Este abordarea care mişcă aspiraţiile oamenilor. Alinierea este în primul rând alinierea care se creează între consultant şi client, şi abia apoi începe munca de aliniere în interiorul organizaţiei. Procesul este mai lung ca durată şi uneori anevoios, însă fără eroare, odată ce alinierea între consultant şi client s-a produs. Este nevoie totdeauna de o perioadă de curtare, dar scopul acesteia nu este contemplarea pasivă a clientului, ci includerea şi integrarea reciprocă a sistemelor de valori după care funcţionează deopotrivă clientul şi consultantul, oricare ar fi acestea.

    O bună aliniere are la bază totdeauna un proces de separare şi de individualizare şi abia apoi poate urma unificarea şi alinierea intereselor şi a aspiraţiilor. Este consultantul care îţi acordă încredere şi care creşte odată cu organizaţia ta, conştient, dar nu infatuat de acest proces de dezvoltare reciprocă. Organizaţiile cărora le este mai degrabă potrivit acest tip de relaţie sunt cele foarte mature şi foarte constructive. Schimbarea este provocarea fiecărui moment prezent, nu este o idee într-un plan de dezvoltare.

    Cuvintele cel mai des folosite sunt valori, misiune, motivaţie. Relaţia care se creează în acest caz între consultant şi organizaţie este una care are ca fundament dezvoltarea şi perspectiva termenului mediu şi lung, iar procesul de învăţare este de fapt procesul de transfer de competenţă de la consultant către organizaţie. O astfel de relaţie nu generează dependenţă, ci interdependenţă.
    Consultantul care are această abordare ştie că misiunea lui este să producă revelaţie clientului, nu să facă vreo muncă în locul lui. Indicatorii de performanţă ai unui astfel de consultant sunt cantitatea de revelaţii produse şi puse în practică de clientul lui.

  • România, după un an ca CEO – cea mai grea şcoală

    Aprilie 2011: “Mi-a plăcut provocarea dublă: de a trece în barca GSK şi de a veni în România. Piaţa din Europa de Vest e liniştită, nu vreau să folosesc cuvântul plictisitoare”. La un an de la venirea în România, Prigent recunoaşte că au existat momente în care şi-ar fi dorit mai mult calm, mai multă linişte şi poate o piaţă mai plictisitoare. Povesteşte că preşedintele GSK Europa i-a spus că pentru un manager la început de drum un punct ideal de pornire era, în trecut, o ţară mică din vestul Europei, însă astăzi admite că pieţe ca România sunt locuri unde îşi poate demonstra cu adevărat talentul.

    “Chiar dacă e de multe ori obositor, e mai bine să fii aici decât într-un loc liniştit”, spune Prigent, care ştia de la predecesorul său, Patrick Desbiens, că aici se întâmplă mereu lucruri noi. La 12 luni de la preluarea mandatului, şeful GSK mărturiseşte că nu şi-a dat seama cât de impredictibil şi volatil poate fi mediul de afaceri autohton. Comparativ cu vestul Europei, loc unde regulile sunt deja stabilite, la noi nimic nu e sigur, iar planurile de afaceri sunt foarte greu de făcut – “a fost mai mult decât mă aşteptam”.

    Ca manager într-o companie străină, Prigent explică faptul că, dincolo de interesele companiei, a ajuns să reprezinte şi ţara în care lucrează în faţa şefilor de la sediul central, iar dacă un executiv vrea ca ţara unde lucrează să fie prioritară pentru investiţii, trebuie să o sprijine cu fiecare ocazie. Pascal Prigent face referire la ştirea anului în farma, taxa clawback, cea prin care producătorii de medicamente plătesc statului diferenţa dintre bugetul alocat medicamentelor şi consumul real. Nimeni nu ştie însă care va fi consumul, iar bugetul din 2012 alocat de Casa Naţională de Asigurări de Sănătate e chiar mai mic decât cel din 2011, potrivit datelor preliminare ale GSK. De aceea, un manager din farma îşi face planuri de business pe termen de doar câteva luni.

    “Trebuie să vinzi România pe termen lung pentru că, dacă te uiţi la toţi indicatorii pe termen scurt, e foarte rău.” Cele mai lungi termene de plată din Europa, de până la un an, şi o suprataxă despre care nu se ştie la ce nivel va ajunge sunt principalele probleme pe care industria le reclamă. În plus, e mai dificil să vinzi România pentru că producătorii se tem de lipsa de creştere a pieţei, de minusul de predictibilitate şi de falimente ale distribuitorilor din cauza termenelor de plată extinse. Diferenţa din 2012 e că toate acestea se întâmplau şi până acum, dar pe o piaţă care creştea, uneori chiar şi cu două cifre. Acum, creşterea riscă să fie eliminată de taxa clawback – care va lovi în profitabilitate în funcţie de consumul din piaţă, între 15% şi 50%, după cum anticipează Prigent.

    În strategia pe termen lung, de cinci până la zece ani, francezul mizează totuşi pe potenţialul creşterii consumului de medicamente – “ceea ce nu se mai întâmplă în Vest” -, dat fiind că mulţi pacienţi nu beneficiază în prezent de tratamentul necesar. Neactualizată de jumătate de deceniu, lista medicamentelor compensate şi gratuite ar urma să fie actualizată tocmai în anul 2012, potrivit managerului, astfel că cele mai noi doctorii vor putea fi disponibile bolnavilor. El spune că uneori e dificil să lucrezi cu autorităţile de la Bucureşti, însă admite că ambele părţi au greşit de-a lungul timpului: “Industria farmaceutică nu a fost totdeauna un bun partener şi trebuie să ne uităm şi spre propria curte, spre situaţiile din trecut când s-a forţat creşterea consumului”.

    Una peste alta, mandatul lui Prigent se doveşte a fi mai dificil decât îşi imagina acum un an, iar piaţa vine să-i dea dreptatate. Peste zece companii, printre care şi GSK, şi-au schimbat conducerea numai în 2011. “Este probabil cel mai dificil mediu în care am lucrat până acum, dar cred că am fi putut face mai mult dacă am fi avut puţină predictibilitate”, spunea săptămâna trecută, la plecarea din ţară, Steve Warner, şeful MSD România, americanul care a renunţat la farma şi la România pentru a promova vinurile din Washington. Pascal Prigent se vede în continuare manager pe piaţa locală, chiar cu riscul unui lobby şi mai puternic pentru România în faţa superiorilor săi de la Londra.

  • Cum s-a schimbat jobul angajaţilor din achiziţii

    Edhit Sîrbu lucrează la filiala locală Danone, cel mai mare procesator de lactate de pe piaţa românească, din 2009 şi coordonează departamentul de supplier & sourcing. După cum spune chiar Edhit Sîrbu, meseria omului din achiziţii s-a transformat în timp şi “el nu mai este doar un negociator care stabileşte termene şi condiţii contractuale de plată şi livrare de produse sau servicii”.

    Disciplina este acum complexă, iar, în cadrul Danone, această funcţiune acoperă toate nivelurile de care compania are nevoie, de la cele mai simple servicii necesare bunului mers al afacerii până la achiziţiile strategice de materie primă, ingrediente şi ambalaje. De-a lungul timpului, povesteşte ea, activitatea companiei în care lucrează acum a avut un impact decisiv asupra fermierilor, care furnizează materia primă: “au reuşit să se dezvolte în timp, să-şi îmbunătăţească procesele şi tehnologia, iar acum furnizează lapte de o calitate corespunzătoare standardelor europene”.

    Cel mai mare regret al său este că ziua nu are decât 24 de ore, iar cea mai mare reuşită o consideră dezvoltarea furnizorilor locali, de-a lungul celor 15 ani cât a lucrat în multinaţionale. Un exemplu este faptul că, în calitatea sa de director de achiziţii şi în condiţiile instabilităţii economice generate de criză, a fost vital să identifice pârghii pentru a susţine “afacerea noastră şi pe ale celor peste 900 de furnizori”.
    Piaţa lactatelor, cu o valoare anuală estimată la circa 1 miliard de euro, este puternic concurenţială, cele mai mari firme de profil fiind Danone, FrieslandCampina, Albalact, Hochland, Lactalis şi Covalact. Compania, care a ajuns în vreme de criză pe poziţia fruntaşă din piaţa lactatelor, a înregistrat în 2010 un plus de zece procente în vânzări şi a câştigat 3% cotă de piaţă. 
    Despre afaceri şi viaţă
    Edhit Sîrbu este una dintre femeile de succes reunite în catalogul “Cele mai importante 100 de femei de business din România”, care va apărea pe piaţă în luna aprilie.

    1. Cât de greu îşi croieşte o femeie drumul în lumea de business?
    De la începutul carierei am lucrat în companii multinaţionale unde femeile sunt tratate în mod egal cu bărbaţii atât în dezvoltarea, cât şi în promovarea profesională. Consider că nu există căi diferite spre succes pentru bărbaţi şi femei, reţeta fiind aceeaşi: talent, motivare, perseverenţă şi efort. De exemplu, în Danone România sunt cinci femei cu funcţii de conducere şi membre în boardul director. Există proiecte specifice pe tema diversităţii prin care femeile sunt încurajate să se dezvolte.

    2. E mai uşor sau mai greu să te impui ca lider fiind femeie?
    Deşi teoretic ar trebui ca aceleaşi calităţi să propulseze un lider, statistica arată că femeilor le este mult mai greu să ajungă în poziţii de conducere înalte.

    3. Cum v-aţi caracteriza stilul de conducere?
    Pun accent în primul rând pe echipă, care are rolul esenţial în atingerea obiectivelor, concentrându-mă asupra contribuţiei fiecărui coechipier. Încurajez iniţiativa, asumarea unor riscuri calculate atunci când este necesar. Mă adaptez rapid la schimbările din mediul intern şi extern şi iau decizii tactice din mers.

    4. Care sunt calităţile feminine care ajută în business?
    În primul rând, o atitudine deschisă şi abilitatea de a relaţiona. Adaug zâmbetul, intuiţia şi flexibilitatea.

    5. Branduri preferate: parfum, haine, accesorii.
    Parfum: Thierry Mugler; haine şi accesorii: nu am un brand preferat. Îmi plac hainele şi accesoriile care îmi dau o stare de bine prin culoare şi calitatea materialului şi se potrivesc stilului meu.

    6. Destinaţii de vacanţă preferate.
    Italia şi Franţa.

    7. Cum împăcaţi cariera cu viaţa de familie?
    Deşi timpul petrecut cu familia este, din păcate, scurt, încerc să compensez prin calitatea momentelor şi surprize plăcute. În weekend mă dedic complet celor dragi, pregătind un prânz special şi bucurându-ne împreună de evenimente culturale sau activităţi în aer liber. Provocarea organizării timpului liber este aceea de a găsi programul perfect atât pentru băiatul meu de şase ani, cât şi pentru fiica de 20 de ani.

    8. Preferinţe pentru carte, muzică, film.
    Carte: Marquez şi Llosa; muzică: jazz; filmele muzicale.

    9. Care e lucrul din viaţa dvs. pe care îl preţuiţi cel mai mult?
    Sunt o persoană foarte deschisă, căreia îi place foarte mult compania oamenilor. Cei dragi din jurul meu, cu care împărtăşesc aceleaşi valori, sunt cei care îmi dau energie. Timpul pe care-l petrec cu ei este nepreţuit.

    Edhit SÎrbu apare ÎN