BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Dragoş Dragoteanu, Euroest Invest: Crapă casele de la ţară la un seism mic? La unul mare, uităm de ele …

    Datele oficiale INS (Institulul National de Statistica) arata 84% dintre gospodăriile din mediul rural sunt mai vechi de 20 de ani şi peste jumătate mai vechi de 50 de ani. Permanent sau temporar, 44% dintre romani traiesc la tara. In 2050 se preconizeaza ca Romania va avea maximum 14.5 milioane de locuitori.

    Romania are aproape 13.000 de sate, in care sunt 4 milioane de case. Vorbim aici de casele traditionale. Astfel, exista un patrimoniu impresionant de imobile vechi, cele mai multe edificate in perioada comunista. Din pacate, majoritatea oamenilor care traiesc in ele au peste 65 de ani. Despre riscul ca jumatate din aceste case traditionale sa ramana nelocuite am scris aici.

    Cum au fost construite aceste case? In mare parte, in regie proprie. Multe nici nu au autorizatie de construire, ca daca-l stiai pe primar, pe preot si pe militian, erai “de-al locului”. Si cum “omul sfinteste locul”, in general, s-a construit cu ce s-a putut, dupa planuri “indraznete”, cel mult copiate de la altii sau bazate pe “priceperea” sau dorinta individuala. Cati romani au avut bani sa plateasca un arhitect pe vremea comunismului? Casele de la tara se ridicau de catre mesterii din zona, care puneau ruleta, se apucau de treaba desenand pe o hartie si apoi puneau creionul dupa ureche, la propriu. Bolobocul era ochiul si verticalitatea se verifica cu o sfoara de care atarnau o greutate.

    Atentie, eu nu vorbesc din carti sau din auzite… Scriu in  cunostinta de cauza, intrucat am participat la astfel de santiere muncitoresti, ca “decretel” caruia ii placea sa vada cum se ridica o locuinta. De multe ori, constructia se facea in ani de zile, fiindca nu erau fonduri suficiente pentru tot imobilul. Cat despre credite, pe vremea lui “Nea Nicu” (Ceausescu), nu se punea problema.

    Cel mai bun raspuns privind costul renovarii unei case vechi l-au dat cativa temerari/ investitori nostalgici, care nu au vrut sa renunte la casa parinteasca, dupa ce s-au prapadit “batranii” lor. Din experienta proprie si din alte discutii, fara sa se umble la structura de rezistenta, doar ca sa fie cosmetizata si locuibila la un nivel decent, investitia intr-o casa de acest tip a ajuns pana la valoarea acesteia sau chiar a depasit-o. Amintirile, emotiile copilariei si ale adolescentei sunt scumpe!…

    Odata cu aparitia noilor cutremure din Oltenia, proprietarii imobilelor mai vechi de 50 de ani au constat subit ca acestea prezinta crapaturi dupa un cutremur mic, usor peste 5 grade pe scara Richter. Acum ma intreb: daca la 5,2-5,7 grade un imobil s-a crapat pe ici pe colo, la un seism de peste 7, care se simte infinit mai puternic, chiar te mai astepti sa ramana in picioare? Raspunsul il vom afla in timp, dar oamenii responsabili il cam stiu.

    Ca o consecinta logica, mie mi-e cam clar ce se va intampla atunci cand Romania va fi zguduita din temelii, ca in Turcia. Norocul conationalilor care locuiesc in astfel de case este ca multe au doar un nivel si oamenii pot iesi repede din casa. In cazul oraselelor, cu sub 50.000 de locuitori, putinele blocuri existente sunt deja “sifonate” de uzura timpului sau au fost construite precar, iar orice deficienta tehnica majora poate duce la soarta caselor traditionale. Subliniez ca, astazi, in anumite orase mici si depopulate pretul apartamentelor pe metrul patrat nu depaseste 500-600 de euro! 

    In cazul unui impact seismic major, perspectiva prezentata de mine nu este de dorit si sper sa ma insel in privinta ei. Nu e cazul sa intram in panica, dar nici sa ne asteptam la minuni. Orice casa ne aduce bucurii, dar poate aduce si mari necazuri, daca nu a fost facuta corect sau nu a fost consolidata la timp, in caz de nevoie. Daca m-as referi la cartea tehnica a peste 90 % din constructiile realizate inainte de 1990, as vorbi din sfera stiintifico-fantastica, pentru ca acestea nu exista cu desavarsire. 

    PS. Bine ca nu exista indici imobiliari si pentru casele de la tara. Dupa cutremurele recente, sigur ar fi venit “expertii” in cercetari si statistici, cu date si cifre scoase din neant, sa ne spuna ca trendul valorii unor astfel de locuinte este pozitiv. Ar mai manipula putin intentia cumparatorilor, asa cum se intampla frecvent in zona urbana. Oare, casele din Oltenia au crescut in valoare dupa ultimile cutremure? Una este sa ceri un pret si alta este pretul de vanzare. Dar despre indici voi vorbi mai pe larg intr-un ”episod” urmator.

    Dragos Dragoteanu

    Certified International Property Specialist


     

     

  • De ce cursul valutar nu creşte, cum ar justifica inflaţia dublă din România şi imensul deficit comercial? După ce au scăzut presiunile pe inflaţie şi pe creşterea dobânzilor la lei, acum principala problemă a lui Isărescu este cum să facă să nu lase cursul leu/euro să scadă

    Vineri, 10 februarie 2023, BNR a afişat un curs valutar de 4,9045 lei pentru un euro. Pe 10 februarie 2020, cursul valutar a fost de 4,7668 lei/euro, pe 10 februarie 2021 cursul a fost de 4,8744 lei/euro, iar pe 10 februarie 2022 cursul a fost de 4,9450 lei/euro. Deşo de trei ani suntem în criză, cursul valutar leu/euro aproape că nu s-a mişcat deloc.

    De luni bune, BNR face eforturi să ţină cursul valutar nu să nu crească, cum s-ar aştepta lumea, cum ar justifica creşterea inflaţiei, dar mai ales deficitul comercial imens raportat de România pentru anul 2022, de nu mai puţin de 34 de miliarde de euro, ci să nu scadă.

    Ca o dată istorică, în 2008, când am intrat în criză, deficitul comercial ajunsese la 23,9 miliarde de euro.

    Acest deficit comercial din 2022, rezultat al unor exporturi de 92 de miliarde de euro dar al unor importuri de 126 de miliarde de euro, se duce mai departe în deficitul de cont curent, care va fi publicat în următoarele zile pentru anul 2022, dar care va arăta un nivel extrem de îngrijorător, de peste 9% din PIB.

    După cum ar arăta anumiţi indicatori macro ai României – deficitul comercial, deficitul de cont curent, deficitul bugetar şi inflaţia, dublă faţă de Europa -, chiar ar fi trebuit să avem creşterea cursului valutar leu/euro, deci o depreciere a monedei naţionale, dar în schimb avem presiuni pentru scăderea cursului, deci aprecierea monedei naţionale.

    Dacă dăm timpul înapoi cu trei ani în urmă, în 10 februarie 2020, cu o săptămână înainte de izbucnirea oficială a pandemiei şi închiderea economiilor, cursul era cotat la 4,7668 lei pentru un euro.

    A venit pandemia, iar două-trei săptămâni BNR a vândut valută cu toate mâinile pentru a nu lăsa cursul să crească prea mult, având în vedere presiunile care erau atunci când lumea îşi scotea leii din bănci ca să-i schimbe în valută. De altfel, pe piaţa caselor de schimb au fost câteva zile în care cursul depăşise 5 lei pentru 1 euro la vânzare.

    După trei ani, timp în care am avut o pandemie, am avut apoi explozia preţurilor la energie, războiul militar din Ucraina, învierea inflaţiei – care a ajuns la cel mai ridicat nivel din ultimii 30-40 de ani în lumea occidentală, iar la noi la cel mai ridicat nivel din ultimii 20 de ani -, cursul valutar a crescut cu numai 2,88% (în 2021 am avut 0,6% având ca reper 10 februarie, în 2022 s-a înregistrat o apreciere de 0,8%).

    În cei trei ani – 2020, 2021, 2022 – inflaţia adunată în România a fost de 26,4%, iar în Europa a fost de 12,25%. Deci ar fi trebuit să avem o creştere a cursului de 14,15%.

    Dacă adunăm creşterile economice, în România am avut în trei ani o creştere cumulată de 6,7% iar în Europa de 3,01%, ar rezulta un avantaj în favoarea României de 3,7%. Dacă scădem acest avantaj din diferenţialul de inflaţie, rezultă 10,35%, cât ar fi trebuit să crească cursul, măcar să nu pierdem competitivitate. În schimb, avem o creştere a cursului de numai 2,88%, deci avem o supraapreciere a leului de 7,47%.

    Aceste cifre ar reclama o creştere a cursului valutar, dar presiunea este în sens contrar.

    De la finalul anului trecut, de când Banca Naţională a lăsat mai multă lichiditate în piaţă pentru ca Ministerul Finanţelor să aibă de unde să se împrumute iar băncilor să nu li se taie respiraţia, România a fost invadată de investitori de portofoliu cu miliarde de euro, pe care le-au schimbat în lei şi au cumpărat titluri de stat.

    Dacă în primele luni de la izbucnirea războiului din Ucraina investitorii de portofoliu, care speculează mişcările de curs valutar  şi de dobândă, şi-au retras banii având în vedere că suntem la graniţă cu războiul, ceea ce a creat mari probleme Ministerului de Finanţe în a găsi bani pentru finanţarea deficitului şi a datoriilor care ajungeau la scadenţă, acum investitorii au revenit pe piaţă să cumpere titluri de stat româneşti. Aşa se face că randamentul titlurilor pe 10 ani a scăzut de la peste 9% la 7,5% în prezent, iar ROBOR a scăzut de la 8,2% la 7,1%, cât a fost cotat pe 10 februarie. Această scădere de dobândă la titluri de stat şi la ROBOR a fost în contradicţie cu creşterea de dobândă de referinţă operată de Banca Naţională a Românei în acelaşi interval.

    Revenirea investitorilor de portofoliu are legătură şi cu îmbunătăţirea perspectivelor legate de evoluţia inflaţiei, în lume şi în România.

    În comunicatul de după şedinţa de politică monetară în care a păstrat dobânda de referinţă la 7%, BNR a anunţat că inflaţia va ajunge la o singură cifră cu două trimestre în avans faţă de estimările anterioare. Imediat, analiştii economici şi-au schimbat prognozele, ultimele date indicând o inflaţie în jurul a 8% pentru acest an faţă de 10-12% estimările anterioare. Chiar BNR avea o prognoză de 10,59% pentru 2023, dar asta înainte de ultimele evenimente. Săptămâna aceasta Mugur Isărescu, guvernatorul BNR, va prezenta ultimele date legate de evoluţia inflaţiei şi ceea ce se întâmplă pe piaţa monetară şi valutară.

    Dacă Isărescu s-a luptat în ultimul an şi jumătate cu inflaţia şi cu creşterea dobânzilor la lei, acum se luptă mai mult cu cursul valutar, în sensul scăderii, nu creşterii lui, având în vedere miliardele de euro care intră pe piaţa titlurilor de stat, pe piaţa monetară din fondurile europene şi din investiţiile străine.

    Aşa se face că deşi avem o explozie a deficitului comercial şi a deficitului de cont curent, rezerva valutară a BNR nu scade, ci chiar creşte. În ultimii trei ani rezerva valutară a crescut cu 13,7 miliarde de euro, de la 32,9 miliarde de euro la 46,6 miliarde de euro. BNR cumpără valută de pe piaţă pentru a evita o apreciere şi mai mare a cursului valutar, dar asta înseamnă că injectează şi mai multă lichiditate în lei în piaţă, ceea ce ar contribui la scăderea mai mare a dobânzilor la lei, lucru pe care BNR ar vrea să-l evite ca să nu apară din nou presiuni inflaţioniste.

    Când dobânzile la lei vor mai scădea iar cele la euro vor creşte, pentru că Banca Centrală Europeană anunţă o nouă creştere a dobânzii de referinţă de la 2,5% la 3%, investitorii de portofoliu vor ieşi de pe piaţă repede, la fel cum au intrat, pentru că se anulează diferenţialul de dobândă între leu/euro şi leu/dolar.

    Atunci să vedem cum va evolua cursul valutar.

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: „În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu!”

    Sfârşit şi început. Ne simţim în siguranţă delimitând ce am încheiat pentru a clarifica cum începem un nou capitol. Este, cumva, parte a unui angajament în care folosim experienţele trăite pentru a face faţă provocărilor viitoare. Aşa am ajuns la bilanţul celui de al doilea an de pandemie şi primului an de război la graniţă. Rememorând 2022, as spune că a fost anul în care liderii s-au reaşezat în faţa altor încercări. Modul în care a afectat schimbarea geopolitică fiecare industrie conţine diferenţe fine, dar nu se poate spune că există companii care au trecut prin acest an fără niciun efect. Cele mai mari dificultăţi ţin de schimbările globale – în unele companii s-au schimbat strategii la nivel internaţional, s-au regândit şi pus în aplicare operaţiuni radicale. În a doua jumătate a anului s-au putut observa mişcări de amploare, închideri ale liniilor de business, zone în care se suspendă sau se limitează operaţiunile. Nu a fost un an uşor nici pentru cei mai pregătiţi dintre jucătorii de la masa de business şi nici următorul nu se anunţă mai liniştit. Cum îl abordăm, însă, poate face diferenţa între companiile care merg mai departe şi celelalte. Ţinând cont de impactul evenimentelor în zona de business, ne aşteptam ca liderii să fie extenuaţi de numărul solicitărilor din ultimii doi ani. Contrar aparenţelor, în leadership contextele pline de provocări sunt o necesitate. Nu am întâlnit persoane, la acest nivel, cărora să nu le placă încercările. În profilarea lor se identifică această nevoie de stres pozitiv, de adrenalină, de exerciţiu atipic care să le solicite de la creativitate până la determinare, toată paleta de comportamente care mişcă lucrurile şi fac să le ridice ritmul bătăilor inimii celor din preajma lor.

    În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu! Dar privirile celor care analizează şi îşi pregătesc strategiile de acţiune parcă sunt mai puţin senine. Mediul economic românesc este unul tânăr, spre maturizare. Businessurile cele mai vârstnice au 30 de ani. Lucrez atât în corporaţii, cât şi cu companii antreprenoriale care au între 15 şi 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înfiinţat şi/sau condus, se fac schimburi de generaţii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca şi liderii din corporaţii, fie inspiraţi, fie blocaţi. Cum abordează noul context ţine, evident, foarte mult de profilul celui sau celor care deţin businessul. Suntem diferiţi, atât ca istoric, cât şi din punctul de vedere al personalităţii. S-a dovedit şi ştiinţific (Hogan Assessment – instrument pe care îl folosesc permanent din 2009 în proiecte organizaţionale pentru evaluarea leadershipului individual şi la nivelul echipelor), şi pot să confirm această concluzie, că liderii cei mai potriviţi în condiţii de criză au câteva caracteristici comune: foarte ambiţioşi, stabili emoţional, nivel scăzut de precauţie (curaj şi toleranţă ridicată la impredictibilitate), grad mare de asertivitate (nu sunt deloc retraşi sau rezervaţi în modul în care comunică şi acţionează), simţ ridicat al afilierii faţă de echipă, grup, comunitate profesională şi apetit ridicat pentru risc (financiar sau teritorial). Apoi la nivelul grupurilor de decizie este util să ai profile comportamentale diferite care să-ţi aducă perspective variate şi îmbogăţitoare de abordare, dar obligatoriu membrii să fie stimulaţi de aceiaşi factori motivatori şi să fie uniţi de aceleaşi valori.

    Businessurile cele mai vârstnice din (România n.red.) au 30 de ani. Lucrez atât în corporaţii, cât şi cu companii antreprenoriale care au între 15 şi 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înfiinţat şi/sau condus, se fac schimburi de generaţii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca şi liderii din corporaţii, fie inspiraţi, fie blocaţi.

    Diversitatea comportamentală este un avantaj, susţine creativitatea echipei în identificarea opţiunilor de soluţionare, diluând formula pierzătoare „la fel faci, la fel obţii” care generează mai multe spaime şi deznădejde la nivelul organizaţiei/industriei. Ce luăm cu noi din experienţele trăite? Cu o perspectivă mai degrabă curioasă şi încrezătoare, bazată de analize realiste, este mai uşor să avansezi în proiecte. Noile generaţii de oameni de business, care nu au trăit conflicte sociale majore, fără experienţe decisive (războaie mondiale sau foamete) vin cu o abordare diferită în echipele pe care le completează. O pandemie şi un mediu geopolitic dificil sunt primele experienţe, după criza din 2008-2009, care au cutremurat mediul de business românesc. Mentalitatea liderilor actuali este în plin proces de maturizare. Am derulat un proiect în această perioadă în care, pe parcursul unui an, echipa a fost afectată de pierderea unui membru şi îmbolnăvirea gravă a altor doi. Acele momente au fost cele care ne-au semnalat cele mai importante aspecte din viaţa organizaţiei şi, clar, nu ţineau de sănătatea financiară a acesteia, chiar dacă acest indicator nu este de neglijat. Lecţiile vin mereu, liderii au datoria de a trece prin ele cu învăţăminte, nu doar ca să treacă clasa.

    Modul în care se face educaţie în România afectează pe termen lung mentalitatea fiecărui individ. Mergem mai departe îmbogăţiţi comportamental. Modul în care relaţiile s-au ajustat pe parcursul acestor experienţe ne deschide ochii asupra altor faţete – adaptabilitatea, smerenia şi obţinerea performanţei comune. Efortul de a ne aşeza în raport cu condiţii noi sau improprii este dintre cele mai solicitante pentru liderii români. Din punct de vedere cultural, această caracteristică este evidenţiată şi în studiul profesorului David care măsoară un grad de adversitate faţă de impredictibilitate de peste 80 de procente (sursa: monografia dedicată psihologiei românilor (David, 2015) şi alte analize recente de specialitate). Un alt aspect care reiese din analizele comportamentale la nivelul top managementului este apetitul pentru putere, nevoia de putere în opoziţie cu calitatea măsurii a cine este persoana, indiferent de impactul pe care îl are rolul/funcţia acesteia în organizaţie, domeniu, industrie, la nivel naţional sau global. Smerenia este asociată cu o non-calitate a leadershipului în percepţia noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianţă despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea şi smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanţei comune. Acolo unde se diluează aroganţa şi câştigă teren smerenia îşi face loc recunoaşterea succesului ca efect al contribuţiilor individuale. Coeziunea, bucuria reuşitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie sau titulatură, este un indicator relevant al reuşitei unui proces de leadership transformaţional.

    Smerenia este asociată cu o noncalitate a leadershipului în percepţia noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianţă despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea şi smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanţei comune. Acolo unde se diluează aroganţa şi câştigă teren smerenia îşi face loc recunoaşterea succesului ca efect al contribuţiilor individuale. Coeziunea, bucuria reuşitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie sau titulatură, este un indicator relevant al reuşitei unui proces de leadership transformaţional.

    Frica, emoţia care reduce căile de a traversa situaţii neaşteptate, este mereu prezentă în diverse forme. Suntem un popor educat în spiritul repetiţiei şi predictibilităţii. Am învăţat să recităm fără să înţelegem şi simţim ce spunem încă de pe băncile şcolii. Tensiunea resimţită de lipsa predictibilităţii este un simptom care afectează cultural societatea românească. Aventurierii sunt judecaţi înainte de a fi admiraţi pentru că au reuşit să obţină succesul. Aşadar, cred că dacă ne-am pune întrebarea, precum scriem lista de dorinţe pentru Moş Crăciun, ce ne dorim în anul ce vine, este mai multă stabilitate, linişte şi, implicit predictibilitate. Mediul în care creierul nostru nu mai face apel la soluţii salvatoare ci se bucură de alt exerciţiu, similar cu entuziasmul pe care îl au cei care strâng recoltele. Dar, înainte de această bucurie, întotdeauna a fost efort îndelungat, au fost poate şi perioade mai potrivnice pentru semănat şi cultivat. Lucrând de atâţia ani cu oamenii, îmi permit să spun că nouă ne place să acordam atenţie doar extremelor şi că nu ştim să ne bucurăm de toate etapele intermediare, de fiecare fază a ciclurilor pe care le trăim.

    Business liderul român nu a învăţat lecţia celebrării micilor victorii. Mai mult, are un apetit nesănătos pentru obţinerea rezultatelor şi a recunoaşterii, aşa că nu e obişnuit să reflecteze la drumul parcurs până la succes, ci trăieşte însetat de acesta. Multe dintre procesele de coaching individual la nivel executiv evidenţiază astfel de aspecte. E nevoie de ceva timp pentru ca omul care susţine rolul să se reaşeze în relaţia cu sinele, să-şi devină cel mai bun tovarăş de drum către reuşită. Cum să deschizi noul capitol este un bun prilej de reflecţie. Cu un mindset sănătos, realist optimist, dacă putem pregăti această combinaţie.

    Perspectivele provocatoare alimentează creierul cu scenarii care amorţesc mintea. Găsesc blocaje la toate nivelurile decizionale, evident hrănite de perspectiva celui care conduce organizaţia. Devine din ce în ce mai importantă antrenarea conducătorilor nu doar din perspectiva competenţelor hard, dar mai ales soft. Mă refer aici la păstrarea echilibrului emoţional, la analizele raţionale în locul celor guvernate de frici, la luarea deciziilor în timp util. Lucrez în proiectele derulate la această curăţare a mediului de business de impurităţi vremelnice (război, pandemii, lipsa personalului de calitate profesională şi mai ales umană).

    Mintea liniştită are nevoie de timp şi de un cadru de existenţă. Sfatul bătrânilor, adunările înţelepţilor din antichitate, prilejul de a reflecta individual şi împreună cu alte minţi sunt soluţii la îndemână. Îmi amintesc cu drag de un client organizaţional care mi-a împărtăşit că după finalizarea proiectului nostru au păstrat „Întâlnirile cu Feo, fără Feo”. De fapt, au menţinut bunul obicei de a pune laolaltă gândirea şi însufleţirea oamenilor pentru atingerea unui obiectiv comun, dacă ar fi să reduc la efect ce înseamnă o sesiune de team coaching.

  • Mihaela Maranca, director general, Randstad România: An nou, aşteptări noi

    Furtuna de schimbări generate de pandemie i-a pus pe angajaţii români în faţa unor situaţii noi, în care a trebuit să îşi acceseze resursele de adaptabilitate şi creativitate şi în care şi-au configurat priorităţile de viaţă într-un mod mai articulat faţă de anii anteriori. Au ieşit din această perioadă mai încrezători în valoarea lor profesională, pregătiţi şi chiar dornici să lucreze de aproape oriunde, 79% spunând că flexibilitatea locaţiei de lucru este importantă pentru ei (conform studiului Randstad Workmonitor 2022), lucru de neimaginat ca fiind realist sau realizabil înainte de pandemie, cel puţin nu într-un asemenea procent. De aici extragem principala provocare a angajaţilor români faţă de locul lor de muncă, postpandemie: problema găsirii unui „dream job” aliniat cu noile lor aşteptări.

    Alături de aceasta se mai regăsesc:

    Lipsa unei perspective clare asupra viitorului. Una dintre moştenirile sistemului educativ tradiţional are drept consecinţă deconectarea multor tineri de conştientizarea activităţilor prin care potenţialul lor înfloreşte şi prin care se simt împliniţi, ceea ce are consecinţe multiple: cu timpul, începi să ai tot mai puţine satisfacţii în viaţa ta profesională şi îţi este dificil să identifici ce îţi doreşti pentru viitor, să alegi o direcţie în care crezi, ceea ce te-ar încărca de determinare, ţi-ar da energie, entuziasm, încredere.

    Problema timpului. Este adânc întipărită în mentalitatea mediului de lucru din România convingerea că trebuie să munceşti mult şi să te sacrifici pentru a avea succes profesional. Este o presiune impusă atât de fiecare angajat sieşi, cât şi una care se regăseşte, încă, în cazul aşteptărilor unor angajatori. Totuşi, în ultimii ani, generaţiile Z şi millennials conduc o revoluţie în dinamica angajat-angajator, la care în mod evident au un aport şi provocările prin care am trecut cu toţii în timpul pandemiei. De exemplu, rezultatele studiului Randstad Workmonitor 2022 arată că 56% din angajaţii români şi-ar da demisia dacă locul de muncă i-ar împiedica să se bucure de viaţă. Mă întreb cât de mare ar fi fost acest procent acum cinci ani sau dacă măcar ar fi existat ca direcţie de investigat într-un studiu.

    Problema ego-ului. Una dintre provocările mai puţin semnalate în spaţiul public este problema ego-ului şi consecinţele sale în mediul de lucru corporatist. Aceasta se poate manifesta fie de la manager la subalterni, fie între colegi. Atunci când se face simţită, poate cascada în conflicte, frustrări şi afectează calitatea mediului de lucru. Este o adevărată artă şi semn de maturitate să gestionezi o situaţie în care este prezent şi ego-ul celor implicaţi şi, mai mult, să te situezi la acel nivel de leadership personal care îţi oferă capacitatea de a analiza situaţiile profesionale dintr-o perspectivă liberă de ego.    ■

     

    Datele pe care le avem din piaţă arată că există o distanţă între aşteptările angajaţilor şi ce oferă angajatorii. În studiul Randstad Workmonitor 2022, angajaţii români au declarat că ar accepta o ofertă de muncă doar dacă:

    1.Œ Ar avea siguranţa locului de muncă;

    2. Ar avea un salariu semnificativ mai mare;

    Ž3 Aceasta nu i-ar afecta echilibrul viaţă profesională – viaţă personală;

    4. Ar primi beneficiile dorite;

    5 Angajatorul face eforturi proactive legate de diversitate şi echitate;

    ‘6. Compania face eforturi proactive pentru a fi mai sustenabilă;

    ’7. Ar avea flexibilitatea programului de lucru;

    “8. Ar avea flexibilitate cu privire la locul de desfăşurare a activităţii (ex. posibilitatea de a lucra de acasă).

  • Nu vă mai grăbiţi să faceţi facultatea imediat după liceu!

    Recent, o prietenă ne-a anunţat că renunţă la meseria de medic, după şase ani de şcoală şi încă unul de rezidenţiat, în care a tocit mii de pagini de anatomie şi multe altele, a mers prin spitale în practică şi tot aşa, pentru a se angaja într-o multinaţională în departamentul de user experience, foarte „la modă” acum. Motivul? Banii. Un salariu de 2-3 ori mai mare, încă din primul an, pe un post de junior. Şi, după cum e lesne de imaginat fiind vorba de o meserie din pasiune, nici pasiunea pentru medicină nu era prea mare, pentru că de obicei dacă e visul tău să ai X sau Y meserie, mai faci compromisuri.

    Am stat şi m-am gândit la toţi anii pe care îi irosim mulţi dintre noi prin facultăţi fără niciun viitor, ca la absolvire să o luăm în cu totul altă direcţie (peste jumătate din absolvenţii americani chestionaţi într-un sondaj al intelligent.com lucrează în alt domeniu decât cel studiat), sau în facultăţi făcute doar pentru că e tradiţie de familie să practici meseria X, sau pentru că sună bine şi se pot mândri părinţii pe la rude că „fata sau băiatul meu e inginer/medic/avocat”, că ai lor copii au reuşit în viaţă şi şi-au depăşit condiţia. (Dar greşit – au depăşit nu condiţia lor, ci a părinţilor, pentru că de multe ori părinţii proiectează asupra copiilor toate obiectivele pe care ei nu le-au realizat.)

    Aşadar, stăm să pierdem vremea pe la cursuri în loc să ne luăm un an de pauză după liceu pentru a ne da seama cât de cât ce vrem de la viaţă. Spun cât de cât pentru că la 20 şi ceva de ani nu prea ai cum să ştii ce-ţi rezervă viitorul, dacă nu cumva te vei plictisi de meseria pe care ţi-o alegi, dacă nu cumva apare ceva mai atractiv, dacă nu cumva îţi descoperi vreo nouă pasiune, te muţi din ţară sau orice altceva.

    Părinţii – mulţi dintre ei – „fac o tragedie” dacă vii şi le spui că încă nu ai reuşit să decizi ce vrei să studiezi şi vrei să mai stai pe-acasă, să te angajezi şi să câştigi un ban al tău până te hotărăşti în ce direcţie vrei să o iei. Fac o tragedie şi dacă după facultate nu continui cu un master, să ai diploma la dosar, chiar dacă poate din anul II-III eşti deja angajat şi te întreţii singur, deci o diplomă în plus la locul de muncă nu e necesară sub nicio formă. Fac o tragedie şi dacă după un an-doi de cursuri vrei să renunţi şi să o iei de la zero la altă facultate, care crezi tu că ţi-ar plăcea mai mult sau ţi-ar fi mai utilă. Pentru că văd în asta nişte ani pierduţi. Or din contră, nişte ani de studiu pierduţi – sau mai bine spus amânaţi – se pot dovedi cât se poate de câştigaţi.

    Nu zice nimeni să atârni pe la uşa familiei până la 40 de ani. Şi nici că o să faci muncă de jos dacă nu ai licenţa luată la 21 de ani. Sunt N cursuri de formare, sunt N companii care te acceptă fără diplomă. De ce să pierzi 3-4-5 ani din viaţă, sau chiar mai mulţi, tocind nişte materii care nu-ţi plac/nu ştii dacă îţi vor folosi, în loc să ţi-i ocupi într-un mod mai util, strângând bani, călătorind, muncind poate măcar o vară prin altă ţară pentru a vedea cum e, încercând să te cunoşti, să te formezi ca adult, să afli ce vrei, ce îţi place?

    Da, există şi situaţii în care eşti atât de pasionat de un domeniu încât îţi canalizezi toată energia într-o direcţie, cazuri în care poate de când te ştii visezi să ajungi poliţist/preot/IT-ist/profesor ş.a.m.d., ai o traiectorie clară, poate vrei să mergi şi în străinătate la studii – şi ar trebui să o faci, măcar pentru un an, cu o bursă Erasmus ceva, pentru a-ţi lărgi orizonturile, şi atunci bravo ţie! Eşti un caz fericit. Însă pentru toţi ceilalţi există opţiunea de a nu te înscrie la o facultate imediat după Bac. Şi pot ajunge bine mersi, şi dacă fac facultatea mai târziu, şi chiar şi dacă nu o fac deloc!

    Lăsaţi-vă copiii să mai amâne studiile un an-doi-trei. Mai mult timp pierd dacă fac ceva „constrânşi” sau doar ca să bifeze o facultate, decât dacă ştiu sigur că aia e calea lor. Iar dacă toată viaţa aţi visat să aveţi un inginer sau mai ştiu eu ce alt job nobil în familie, să ştiţi că facultăţile primesc şi studenţi trecuţi de a doua tinereţe.  

     

    Optimism moderat

    Gradul de încredere al absolvenţilor că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat*

    22% sunt încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    31% sunt relativ încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    26% nu sunt foarte încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    21% nu sunt deloc încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    *potrivit unui sondaj realizat de intelligent.com în rândul cetăţenilor americani

     

     

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

     

     


     

     

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Arta leadershipului adaptiv

    Leadershipul nu a fost niciodată mai complex şi mai solicitant. Totul este perturbat. Sentimentul este că „ceva moare şi altceva aşteaptă să se nască”. Pe măsură ce totul în jurul nostru se schimbă, la fel trebuie să se schimbe şi propria noastră filosofie despre ceea ce este cu adevărat leadershipul. Cercetări globale indică faptul că peste 80% dintre lideri încă nu au capacitatea de a prospera în lumea complexă de astăzi. De ce se întâmplă acest lucru? Şi există un model al viitorului lider?

     

     

    5 metaabilităţi ale liderului adaptativ

    Liderii trebuie să fie adaptabili şi agili, capabili să se schimbe rapid şi cu pricepere. Deşi s-a vorbit şi se vorbeşte mult despre ce înseamnă cele mai bune practici în noua normalitate, trebuie să dezvăluim ce înseamnă cu adevărat leadershipul adaptiv. Să luăm în considerare 5 metaabilităţi care vor fi extrem de importante. Acestea nu sunt capacităţi „tehnice”, ci mai degrabă atribute şi mentalităţi personale care modelează modul în care gândesc şi acţionează liderii.

     

    1. Gândirea anticipativă – arta percepţiei
    În primul rând, liderii ar trebui să ţină capul sus, privind în viitor. Ar trebui să scaneze orizontul pentru semnale slabe, să vadă lucrurile devreme şi apoi să conecteze punctele. Liderii de mâine trebuie să vadă înainte, dar nu doar într-un mod care prezice viitorul, ci mai degrabă să-şi imagineze o mulţime de posibilităţi şi să fie gata să răspundă într-o manieră agilă. Trecerea de la „prevedere şi control la scanare şi răspuns”. Şi cu cât văd mai multe oportunităţi, cu atât mai bine. Martin Seligman, recunoscut pentru rolul său în dezvoltarea psihologiei pozitive, numeşte această capacitate „prospecţie”. Întrebaţi-vă: cât de bun sunt în recunoaşterea tiparelor? Practic gândirea de tip „ce-ar fi dacă” în loc de simpla gândire „dacă-atunci”? Cu ce probleme sau oportunităţi se vor confrunta clienţii, oamenii, ecosistemele organizaţiei mele în următoarele săptămâni, luni, ani? Ce învăţ din crizele din trecut şi din ciclurile istoriei pe care le pot aplica în viitor?

    2. A găsi sensul – arta conexiunii
    Când totul se schimbă, conducerea este mai puţin despre cunoaştere şi mai mult despre adevărata „înţelegere”. A pune o mulţime de întrebări, a explora şi a descoperi sensul din spate. Ceea ce contează de fapt este felul în care gândim şi dăm sens lucrurilor – de exemplu modul în care toate aceste forţe perturbatoare (geopolitică, economie, tehnologie, cultură) ne afectează viaţa. Ce este „bun” în toate acestea? Cum pot transforma provocarea în avantaj? Acest lucru necesită o „mentalitate a începătorului”, o curiozitate îndrăzneaţă şi smerenia de a accepta ceea ce nu ştim. Şi, cel mai important, capacitatea de a face noi conexiuni. Întrebaţi-vă: pot să văd ceea ce alţii nu pot? Pun întrebări pline de provocări pentru a împinge şi a contesta statu-quo-ul? Pot face zoom out, mă pot detaşa pentru a vedea imaginea de ansamblu şi pentru a înţelege perspectivele şi agendele diferitelor părţi interesate?

    A pune o mulţime de întrebări, a explora şi a descoperi sensul din spate. Ceea ce contează de fapt este felul în care gândim şi dăm sens lucrurilor – de exemplu modul în care toate aceste forţe perturbatoare (geopolitică, economie, tehnologie, cultură) ne afectează viaţa. Ce este „bun” în toate acestea? Cum pot transforma provocarea în avantaj? Acest lucru necesită o „mentalitate a începătorului”, o curiozitate îndrăzneaţă şi smerenia de a accepta ceea ce nu ştim. Şi, cel mai important, capacitatea de a face noi conexiuni.

    3. Navigarea paradoxuri PRINTRE arta de a sintetiza
    Liderii sunt acum chemaţi să ofere opţiuni dezirabile, care par în contradicţie între ele. De exemplu, eficienţă şi inovare, libertate şi responsabilitate, agilitate şi eficienţă, creştere şi marje. Majoritatea liderilor sunt formaţi ca soluţionatori de probleme liniari, dar pe măsură ce deciziile devin mai complexe, nu se poate rezolva o parte a unui paradox. Nu numai că vrei tot ce este mai bun din ambele părţi, dacă depui efort mai mult pentru a rezolva una, cealaltă parte se întoarce mereu să te muşte. Liderii trebuie să înţeleagă cum să treacă de la gândirea oricare/sau (alb-negru) la gândirea ambele/şi (nuanţe de gri). F. Scott Fitzgerald spunea într-un citat celebru că „testul unei inteligenţe de primă clasă este capacitatea de a menţine două idei opuse în minte în acelaşi timp şi de a păstra în continuare capacitatea de a funcţiona”.

    Acesta nu este doar un compromis la mijloc. Este o sursă de potenţial creativ extraordinar şi de inventivitate. Agilitatea mentală va fi cheia aici. Viitorul aparţine celor care pot combina inteligent şi unic diferenţele pentru a aduce minuni în lume.

    Întrebaţi-vă: cum pot naviga prin polarităţile şi dilemele vieţii pentru a găsi o „a treia cale”? Cum pot gestiona complexitatea, cu o minte flexibilă, şi să produc o sinteză pentru a trăi armonios şi a face o diferenţă pozitivă pentru ceilalţi?

    Întrebaţi-vă: cum pot deveni mai puternic din volatilitate? Când a fost cea mai grea experienţă cea mai împlinitoare experienţă a mea? Ce obiceiuri zilnice aplic pentru a mă reinventa? Caut să ies în afara zonei mele de confort?

    4. Storytelling – arta comunicării
    Prea des, liderii se pierd în vorbirea corporativă, în slide-uri PowerPoint şi în texte seci. Sau sloganuri pregătite de departamentele de marketing şi comunicare. Ceea ce este nevoie, în schimb, este puterea de a convinge, de a ajunge la inimile şi sufletele oamenilor, nu doar la mintea lor. Oamenii nu sunt inspiraţi să acţioneze doar prin „fapte”; liderii trebuie să conecteze o idee cu o emoţie pentru a deveni memorabili. Autenticitatea, empatia, dar şi imaginaţia vor fi extrem de importante. Folosirea principiilor unei poveşti bine spuse – dorinţa arzătoare, provocarea grea care urmează, lupta eroică şi perseverenţa împotriva oricăror şanse. Toţi marii povestitori – de la grecii antici prin Shakespeare şi până în zilele noastre – s-au preocupat de asta, aşa este construit creierul nostru emoţional; avem tendinţa să uităm liste, niciodată poveştile puternice.

    Întrebaţi-vă: am creat o viziune pozitivă şi convingătoare pentru oamenii mei? Le-am declanşat imaginaţia şi visele? Se văd ei înşişi ca nişte eroi care se străduiesc să prospere şi să ajungă de cealaltă parte ca învingători?

    5. Antifragilitate – arta reinventării
    Nu în ultimul rând, liderii au nevoie de capacitatea de a observa, înţelege, regla şi a se transforma pe ei înşişi, de exemplu, să-şi înţeleagă propriile reacţii, gânduri şi sentimente. Ei trebuie să aibă o mentalitate optimistă, „antifragilă” şi să vadă că în fiecare obstacol există o oportunitate de creştere şi îmbunătăţire. E nevoie să fie capabili să reformuleze modul în care se raportează la stres, găsind pozitivul în situaţii dificile. Să primească şi să îmbrăţişeze ambiguitatea. Să nu rămână blocaţi în analize. Învaţă să acţionezi cu date incomplete. Cel mai important este să restabileşti credinţa şi un sentiment de control în vremuri de incertitudine extraordinară. După cum ar spune filosofii stoici, trebuie să învăţăm cum să controlăm modul în care răspundem la lucruri. Nu putem controla ceea ce se întâmplă, dar putem controla modul în care răspundem la ceea ce se întâmplă…

    Întrebaţi-vă: cum pot deveni mai puternic din volatilitate? Când a fost cea mai grea experienţă cea mai împlinitoare experienţă a mea? Ce obiceiuri zilnice aplic pentru a mă reinventa? Caut să ies în afara zonei mele de confort?

    Liderii adaptabili vor trebui să fie perturbatori, cu scopul de a împinge lumea înainte. Obsedaţi şi pasionaţi să depăşească limitele şi să aducă mult bine lumii. Căutând noi perspective. Văzând mai departe în viitor, cu ochi limpezi ceea ce alţii nu pot. Recadrarea a ceea ce este posibil. Şi folosind provocarea ca forţă a creaţiei.

    Peter Drucker, celebrul gânditor în domeniul managementului, a spus: „Cel mai mare pericol în vremuri de turbulenţe nu este turbulenţa, ci este să acţionezi cu logica de ieri”. În 2023, acesta va fi un memento important care să ne ghideze în aventurile noastre viitoare.   ■

     

     

  • Prof. dr. RAY F. IUNIUS, CEO al WINSEDSWISS EDUCATION GROUP: ChatGPT sau cum am făcut pactul cu diavolul

    S-a încheiat un an haotic şi dezamăgitor, însă am început poate unul dintre cel mai puţini previzibili ani. Un an în care toate se pot întâmpla, bune sau rele. 2023 însă este un an ale cărui premise ne indică schimbări importante în toate domeniile şi poate cea mai importantă evoluţie sau chiar revoluţie se petrece deja sub ochii noştri în economia digitală.

    Pregătindu-mi cursul din acest an de la Universitatea din Lausanne, fiul meu, antreprenor în IT, mi-a spus sec văzând ce fac: „Lasă Google şi încearcă ChatGPT”. Habar nu aveam de această… aplicaţie. Aşa a început noua mea colaborare la limita plagiatului cu această aplicaţie diabolică. Şi dacă tot există, atunci de ce să nu o punem la treabă şi împreună să ne uităm spre viitor? Aşadar, în loc să scriu o întrebare pe Google, am scris-o pe ChatGPT. Nu am încercat să fiu scurt, concis, aşa cum am fost învăţaţi: nu am căutat de unul singur, am întrebat.

    Pe cine? Pe maşină! Şi aşa am aflat de acest… miracol. El, care este pe buzele tuturor geek-ilor, tuturor dezvoltatorilor, dar şi ale jurnaliştilor: ChatGPT. Odată cu aceasta, limbajul natural, ca o nouă abordare a internetului, are potenţialul de a schimba totul. În primul rând, pentru că, datorită instrumentului creat de OpenAI, sunt din nou entuziasmat să testez pur şi simplu o maşină şi să fiu surprins de capacităţile sale. În al doilea rând, pentru că, dacă în anii 2000 internetul necesita un minim de efort pentru a tasta corect căutările şi a selecta sursele potrivite, utilizarea ChatGPT nu necesită niciun efort. Mai mult decât o interfaţă web, este un asistent care sortează, rezumă, clarifică, compară, consiliază şi planifică.

    Economiile de timp pe care le realizează sunt uriaşe. ChatGPT este unul dintre acele momente rare în inovare în care vezi o licărire a modului în care totul va fi diferit în viitor. Predicţiile globale pentru 2023 variază în funcţie de domeniu şi de evoluţiile politice, sociale şi economice din întreaga lume. Schimbările bruşte în capacitatea de producţie a întreprinderilor s-au ciocnit cu schimbări bruşte în mixul de bunuri şi servicii pe care consumatorii doreau să le cumpere, ceea ce a dus atât la excese, cât şi la lipsuri în întreaga economie. O consecinţă neaşteptată a pandemiei a fost şi „dispariţia” din piaţa muncii a milioane de oameni, dispariţie încă greu de explicat, iar „trasabilitatea” forţei de muncă a devenit şi mai opacă. Creşterea salariilor este neobişnuit de rapidă, ca urmare a neconcordanţei între numărul mare de posturi vacante şi numărul de lucrători disponibili, ceea ce ar putea fi o oportunitate pentru companii în reducerea angajărilor fără a afecta economia. Totuşi, este important să se ţină cont de faptul că numai în SUA 250.000 de americani depun în fiecare săptămână cerere de ajutor de şomaj, în comparaţie cu 6,5 milioane de angajaţi lunar, ceea ce eclipsează numărul concedierilor anunţate. Îngrijorătoare sunt şi starea sănătăţii mintale, starea emoţională şi stresul extrem pe care-l trăim. În plus, constatăm că fragilitatea societăţilor noastre a ajuns la cote alarmante. Anul acesta este un an de profunde schimbări în nenumărate domenii. Faţă de toate acestea, sfârşitul lui 2022 şi începutul lui 2023 au însemnat începutul unei revoluţii informatice majore. Suntem contemporanii naşterii uneia dintre cele mai spectaculoase schimbări ale erei digitale şi se pare că încă nu suntem total conştienţi de aceasta. Poate că cel mai nebunesc lucru este că nici COVID, nici inflaţia, nici războiul din Ucraina, nici un alt factor geopolitic nu a putut opri creşterea investiţiilor în inteligenţa artificială.

    Între 2020 şi 2021, investiţiile s-au mai mult decât dublat, de la 35 la 95 de miliarde de dolari investiţi în mai puţin de 12 luni. 2022 însă a accelerat si mai mult acest proces şi – se pare – 2023 va depăşi orice imaginaţie. Chiar dacă SUA domină sectorul, acest vârf de investiţii poate fi găsit în toate zonele geografice ale lumii. Puţini oameni îşi dau seama, dar în câţiva ani inteligenţa artificială va fi la fel de răspândită ca şi internetul. Pentru că inteligenţa artificială nu se va limita la îmbunătăţirea tehnologiei actuale, ci o va reinventa. Această piaţă generează deja un munte de bani şi acesta este doar începutul! Să spunem că aceasta este o piaţă cu o creştere mare este puţin spus. În 2017, piaţa de software de inteligenţă artificială valora doar 2,75 miliarde de dolari. Cu toate acestea, previziunile pentru 2025 sunt uluitoare: 78 de miliarde de dolari. Asta înseamnă o creştere de 28 de ori în doar 8 ani! De fapt, nu există nicio industrie care să crească atât de repede. Piaţa cipurilor de inteligenţă artificială (semiconductori) este la fel de impresionantă. Cu doar 1,6 miliarde de dolari în 2017, previziunile sunt de 66 de miliarde de dolari până în 2025. Este de 40 de ori mai mult decât am avut în 2017.

    Acest lucru implică o creştere chiar mai accelerată decât cea a software-ului de inteligenţă artificială. Piaţa se accelerează atât de repede încât există o lipsă de ingineri AI. Încă de la apariţia informaticii, mulţi oameni de ştiinţă şi ingineri au visat la inteligenţa artificială. Cu toate acestea, această presupunere a fost răsturnată de sosirea unui nou venit: ChatGPT. În acelaşi timp, au apărut şi alte inteligenţe artificiale, cum ar fi StableDiffusion sau MidJourney. În cazul lor, acestea permit crearea de imagini generate de o inteligenţă artificială. În mod evident, IA este un domeniu de interes pentru grupuri importante. De exemplu, Microsoft are în vedere o investiţie de 10 miliarde de dolari în OpenAI, compania din spatele ChatGPT. Mâine, când inteligenţa artificială va fi conectată la internet, aceasta va deveni o bombă. O bombă care va însemna, probabil, că inteligenţa artificială dezvoltată în spatele ChatGPT nu ar fi doar o consacrare a ceea ce toată lumea încearcă să dezvolte de douăzeci de ani, ci un adevărat schimbător de joc, o logică total diferită, o perturbare. La extrema opusă, ne putem imagina că instrumentul OpenAI este o doar o iluzie. Un truc de magie, atât de mare încât să treacă fără a reuşi să intre profund în viaţa noastră. Totuşi, dacă Google a declarat cod roşu în evoluţia sa, bănuiesc că nu a fost păcălit de o iluzie. Dacă Microsoft a cumpărat pe sume astronomice părţi din activul OpenAI, nu cred că pot fi acuzaţi de naivitate. ChatGPT sintetizează o grămadă de lucruri pe care oamenii le-au scris deja, uneori în bine, alteori în rău. Nu degeaba Elon Musk se numără printre fondatori, încă din 2015, chiar dacă a părăsit firma dezamăgit de noua direcţie pecuniară şi nu altruistă pe care s-a axat organizaţia. Personalitate controversată, nu se poate spune însă că Musk nu este un vizionar extraordinar. Ceea ce este şi mai ameţitor constă în capacitatea acestei „maşini diabolice” de a genera coduri, adică de a ajuta în programare şi, până la urmă, de a se programa singură, ca în cele mai vizionare scenarii SF. „Tot ceea ce o persoană îşi poate imagina, alţii vor putea pune în practică”, scria Jules Verne. Şi dacă tot nu mă credeţi, atunci vă fac o mărturisire: am scris acest articol cu ajutorul lui ChatGPT!    ■

    Prof. Univ. Dr. Ing. Ec. Ray F. Iunius este CEO al winsedswiss education group, grup elveţian activ în domeniul educaţiei şi al consultanţei, cu sucursale în Elveţia, România, Serbia, Cipru şi Singapore. El este membru al unor consilii de supraveghere şi de administrare printre care se află Camera de Comerţ Elveţia-România, Institutul Regal de Management al Ospitalităţii şi Fundaţia IFWE de studii de sustenabilitate. Deţine un MBA şi un doctorat de la Universitatea din Lausanne şi o licenţă, masterat şi doctorat în ştiinţe tehnice de la Universitatea Transilvania din Braşov. De asemenea, el este profesor invitat la Facultatea de Înalte Studii Comerciale (HEC) a Universităţii din Lausanne – Elveţia, unde predă Strategic Service Operation în cadrul programelor de licenţă şi masterat.

  • Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy: Educaţia executivă în 2023. Şase lucruri esenţiale pentru manageri

    Anii 2020 şi 2021 au fost un roller coaster al crizelor provocate de pandemie, iar managerii au fost preocupaţi să conducă în mod eficient companiile în acest context, implementând în acelaşi timp forme de lucru la distanţă şi hibride. În anul următor, ei au trebuit să continue să dezvolte noi modele de afaceri, să stabilească şi să îmbunătăţească noi moduri de lucru.

     

    Când incertitudinea şi complexitatea se transformă în haos

    Cu fiecare nouă criză şi incertitudine adăugată, lumea a trecut de la contextul „VUCADD” (volatile, uncertain, complex, ambiguous, diverse, dynamic) la „BANI” (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible). Pieţele au depăşit problema uzuală a volatilităţii şi au devenit atât de fragile încât se prăbuşesc brusc şi imprevizibil, după cum arată falimentul neaşteptat al Bursei de criptovalute FTX sau criza energetică. Toate acestea au dus la un sentiment de nesiguranţă generalizat.

    Însă programele de formare profesională continuă oferă liderilor un sprijin pentru a sfida incertitudinile şi a trasa cursul unui viitor de succes. Iată cele şase elemente cheie pe care ar trebui să se concentreze programele de leadership în 2023 pentru a fi utile managerilor în noul context economic:

    1. Activarea previziunii strategice

    Activitatea obişnuită de afaceri nu mai există în prezent. Managerii trebuie să se familiarizeze cu subiectul previziunii strategice – pentru că următoarea criză este chiar după colţ. Dar, cu know-how-ul şi instrumentele potrivite, aceştia se pot pregăti pentru ea. Previziunea strategică implică, în prima etapă, să îţi imaginezi diferite scenarii posibile pentru viitor şi apoi să le modelezi în mod strategic. Niciunul dintre scenarii nu se va întâmpla exact aşa cum a fost imaginat, dar faptul de a le fi explorat într-o manieră atât de concentrată ne va ajuta să luăm decizii flexibile, eficiente şi rapide, indiferent de ceea ce va aduce viitorul. Programul scurt de „Management strategic” al WU Executive Academy, de exemplu, oferă liderilor instrumente care îi ajută să identifice din timp evoluţiile relevante, să facă faţă mai eficient provocărilor imprevizibile şi să planifice strategic, în ciuda schimbărilor constante.

    2. Promovarea spiritului antreprenorial şi a rezilienţei personale

    Rezilienţa va fi subiectul zilei în domeniul dezvoltări leadershipului în 2023. Antrenarea rezilienţei ne ajută nu doar să rezistăm crizelor, ci să le acceptăm ca parte a vieţii. Rezilienţa strategică în afaceri este importantă atât la nivel personal, cât şi la nivel corporativ. Înainte de pandemie, crizele majore aveau loc cam o dată la zece ani. Când coronavirusul a lovit, mulţi erau încrezători că vom scăpa de el în maxim şase luni. Între timp, ne-am trezit trăind în mod constant în modul de criză. În loc de un sprint de 100 de metri, trebuie să rezistăm şi să alergăm un maraton, în acelaşi timp antrenându-ne pentru un decatlon. Învăţăm să fim rezilienţi realizând paşii mici spre succes şi acceptând că lucrurile nu vor mai reveni niciodată la cum erau. Şi ar trebui să fim întotdeauna recunoscători pentru ceea ce avem – în special pentru nivelul de trai ridicat pe care am reuşit să îl menţinem în comparaţie cu alte ţări. Concentrarea pe forţele proprii fără să cazi în perfecţionism poate fi un sprijin în momentele dificile: chiar şi într-un decatlon, nu trebuie să fii perfect în toate cele zece discipline. Este suficient să te concentrezi asupra punctelor tale forte, pe măsură ce treci de la o sarcină la alta.

     

    „Concentrarea pe forţele proprii fără să cazi în perfecţionism poate fi un sprijin în momentele dificile: chiar şi într-un decatlon, nu trebuie să fii perfect în toate cele zece discipline. Este suficient să te concentrezi asupra punctelor tale forte, pe măsură ce treci de la o sarcină la alta.“

    „Leadership-ul personal este considerat o abilitate managerială din ce în ce mai importantă. În aceste vremuri, managerilor li se cere să îşi exercite leadership-ul personal, să îşi asume responsabilitatea şi să îşi încurajeze angajaţii să facă acelaşi lucru şi să meargă cu curaj pe un drum necunoscut.“

    3. Promovarea unui leadership orientat către scop

    În perioadele de criză, oamenii sunt predispuşi să intre în panică, adică fie sunt paralizaţi de şoc, fie încep să se agite pentru a găsi o soluţie. Când sunt atât de multe incendii de stins, avem tendinţa de a fi uşor distraşi şi copleşiţi. În aceste situaţii, scopul unei companii, care ar trebui, de asemenea, să ghideze viziunea companiei, este foarte important. Un scop ne ajută să vedem pentru ce este aici compania, ne oferă o direcţie pe termen lung. Este o busolă importantă care ne ajută să reevaluăm din când în când deciziile şi acţiunile antreprenoriale. Acesta este, de asemenea, motivul pentru care leadershipul orientat către scop ocupă un rol central în cadrul programelor de educaţie executivă de la WU Executive Academy.

    4. Consolidarea calităţilor de pionierat

    Leadershipul personal este considerat o abilitate managerială din ce în ce mai importantă. În aceste vremuri, managerilor li se cere să îşi exercite leadershipul personal, să îşi asume responsabilitatea şi să îşi încurajeze angajaţii să facă acelaşi lucru şi să meargă cu curaj pe un drum necunoscut. Acest lucru necesită empatie şi intuiţie, precum şi un mod constructiv de a gestiona emoţiile – atât pe cele proprii, cât şi pe ale celorlalţi. În cadrul programului nostru de Senior Leadership Development „Pionierii secolului XXI”, dedicăm o parte importantă consolidării calităţilor de pionierat.

    5. Crearea spaţiilor pentru învăţarea colaborativă

    WU Executive Academy s-a străduit întotdeauna să creeze spaţii sigure în care studenţii să îşi împărtăşească cunoştinţele. Astfel de spaţii şi cadre pentru învăţarea colaborativă, care să permită participanţilor să discute subiecte, să împărtăşească sfaturi şi experienţe şi să lucreze împreună, devin din ce în ce mai importante. Fie că sunt spaţii virtuale sau fizice, acestea promovează inteligenţa de grup, iar toată lumea poate prelua cunoştinţe valoroase şi practice.

    6. Concentrarea pe noile tehnologii

    Noile progrese tehnologice, cum ar fi Web3 cu metaversurile sale virtuale sau criptotendinţele precum NFT, deschid, de asemenea, noi domenii şi oportunităţi de afaceri. Cu ajutorul unor măsuri de perfecţionare adecvate, managerii pot valorifica noile cunoştinţe, pot alinia aceste evoluţii cu setul lor de competenţe şi pot lua decizii de afaceri mai viabile. Punând în balanţă noile oportunităţi de afaceri în mod constructiv cu posibilele riscuri, aceştia vor depăşi modul de criză şi vor porni pe o cale de self-empowerment. În acest scop, WU Executive Academy va oferi un curs special despre Web3 şi metavers începând cu primăvara anului 2023.

    WU Executive Academy organizează la Bucureşti, din 2006, un program de Executive MBA, la care participă aproape 30 de manageri şi antreprenori anual.

  • Dobânzile la lei nu vor scădea atât de repede şi mai ales nu vor scădea la nivelurile mici de acum câţiva ani, aşa că cei care vor să ia credite imobiliare ca să-şi cumpere un apartament trebuie să-şi găsească un job cu un salariu mai mare sau să-şi găsească al doilea job, ca să se încadreze în noile condiţii şi să plătească ratele mai mari

    Întrebările uzuale la începutul anului sunt:

    – Cum vor evolua dobânzile la lei? Mai creşte ROBOR-ul sau când scade? Ce se întâmplă cu IRCC-ul, care a crescut de la 1,25% acum un an la 5,7% acum, o creştere care a dat peste cap multă lume?

    – Cum vor merge preţurile pe piaţa imobiliară, scad sau cresc preţurile apartamentelor?

     

    La prima întrebare, legată de evoluţia dobânzilor, piaţa monetară interbancară dă semne de stabilizare, mai ales după ce BNR a redus presiunea pe bănci şi le-a lăsat mai multă lichiditate în piaţă, ceea ce a dus la scăderea dobânzilor. Aşa se face că ROBOR-ul a scăzut de la 8,2% la 7,45% acum.

    După vârful din noiembrie, de 16,8%, inflaţia a închis luna decembrie şi anul cu o reducere la 16,37%, peste nivelul prognozat de BNR la începutul lui 2022, de 12,9%. Oricum, dacă ne uităm la Ungaria, care a închis anul 2022 cu o inflaţie de 24,5%, inflaţia de la noi, de 16,3%, pare bună.

    Dacă datele de acum se vor confirma, inflaţia a intrat pe un trend uşor de scădere – o reducere mai vizibilă, respectiv cu o inflaţie de o singură cifră s-ar putea să vedem din trimestrul al treilea, cel puţin aşa crede BNR.

    În aceste condiţii, dobânzile la lei intră mai întâi într-o perioadă de stabilizare. Chiar dacă Banca Naţională a crescut de la 6,75% la 7% dobânda de referinţă, această creştere este mai mult “de formă”, atâta timp cât piaţa interbancară este mai jos – 5,85%, iar piaţa este lichidă.

    Şi dobânzile de tranzacţionare pe piaţa secundară la titlurile de stat au scăzut la 7,55% (titlurile pe 10 ani), faţă de 8,5% acum o lună.  

    Cel mai probabil, ROBOR-ul la trei luni, indicatorul de referinţă pentru creditele acordate companiilor dar şi persoanelor fizice, va rămâne în jur de 7,5%, cel puţin în următoarea perioadă, şi va scădea spre 7% dacă trendul de reducere a inflaţiei se va confirma şi dacă Banca Naţională va menţine lichiditatea din piaţă uşor în exces. Problema este ca această lichiditate să nu se ducă prea mult în creşterea cursului valutar leu/euro, ceea ce se întâmplă acum.

    IRCC-ul este de 5,71% în T1 şi va creşte în T2 uşor peste 6%. Din T3 s-ar putea să vedem o primă scădere, care însă va fi marginală dacă ceea ce se întâmplă acum pe piaţa interbancară cu acest surplus de lichiditate se va menţine.

    Problema este că dobânzile la lei nu vor scăderea atât de uşor şi vizibil, cel puţin cele care sunt luate în considerare în acordarea de credite.

    Dacă stabilizarea dobânzilor pare să fie o certitudine pentru următoarea perioadă, pentru scăderea lor – astfel încât să se vadă şi mai ales să se simtă în ratele plătite la bancă – ar trebui ca inflaţia să se reducă semnificativ, ceea ce însă nu este în interesul companiilor şi nici al statului, care profită de această fereastră de oportunitate istorică, când firmele pot să crească preţurile semnificativ fără să întâmpine o rezistenţă majoră. Preţurile produselor şi serviciilor cumpărate de populaţie vor scădea doar “la reduceri”.

    În aceste condiţii lumea, companiile şi persoanele fizice trebuie să se obişnuiască cu noua realitate, în care dobânzile vor scădea mai greu, gradual şi, cel mai important lucru, va fi puţin probabil să ajungă la nivelurile de acum câţiva ani, respectiv din ultimul deceniu. Cine îşi mai aminteşte că la un moment dat ROBOR-ul era de 0,87%, aveam deflaţie, adică preţurile produselor scădeau şi nu creşteau, faţă de situaţia de acum, când ROBOR-ul este de 7,45%, iar inflaţia este de 16%.

    Dacă dobânzile nu mai cresc, este varianta cea mai fericită, înainte să sperăm la o scădere a lor.

    Aşa că, dacă piaţa se va stabiliza în primă fază, în cea mai bună variantă dobânzile de referinţă se vor duce spre 4-5% anul viitor, faţă de 6-8% acum.

    Acest lucru înseamnă că dobânzile efective (DAE) la creditele ipotecare/imobiliare se vor duce către 6-7%, faţă de 8-9% în prezent.

    Dar, cum spune Omer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, cea mai mare de pe piaţă, cu toţii trebuie să înţelegem că dobânzile nu vor mai scădea la nivelurile anterioare.

    Din cauza triplării dobânzilor într-un an – ROBOR şi IRCC – cererea de ipotecare/imobiliare s-a redus destul de mult: pe de o parte clienţii nu se mai încadrează în noile condiţii de piaţă, creşterea IRCC-ului la 5,71% dând multe planuri de achiziţii peste cap, iar pe de altă parte dobânzile efective de plată (DAE) de 7,7-8,5% pe an, cu ratele lunare aferente de plată, îi sperie pe foarte mulţi.

    În acest moment, problema principală a băncilor, dar şi a clienţilor, este cum se acomodează cu noile rate de plată. Sunt clienţi care au luat credite pentru un apartament când IRCC-ul era de 1,08-1,25%, iar acum sunt loviţi în plin cu un IRCC de 5,71%, ca să nu mai vorbim că din T2 va creşte la peste 6%. Pe piaţă se desfăşoară o luptă de marketing între bănci pentru refinanţare, în sensul că dacă vrei o rată mai mică te duci cu creditul la o altă bancă, la refinanţare, care înseamnă nu neapărat o dobândă mai mică, ci reducerea ratei prin majorarea scadenţei creditului. La banca unde ai creditul, dacă te duci la refinanţare, înseamnă restructurarea creditului, iar banca trebuie să facă provizioane pentru diferenţa respectivă, ceea ce o dezavantajează.

    Dar după cum a pus la ZF Live Mircea Petrilă, un broker de credite, lumea s-a cam speriat acum, când a văzut până unde au crescut dobânzile, mai ales într-un an, şi s-a retras din achiziţia unui credit imobiliar. Dar el se aşteaptă ca din partea a doua a anului, când se va vedea poate o scădere a dobânzilor, lumea să revină în piaţă.

    Pentru cei cărora le este greu să se acomodeze cu noua situaţie, cu noile rate, cu noile dobânzi, dar au nevoie de o casă, soluţia este majorarea salariului la locul de muncă, schimbarea jobului pentru un salariu mai mare sau găsirea celui de-al doilea job timp de 2-4 ani, cel puţin până trece perioada critică actuală iar veniturile se mai redresează.

     

    La a doua întrebare, legată de evoluţia preţurilor pe piaţa imobiliară, situaţia este puţin blocată.

    Daniel Crainic, directorul de marketing al imobiliare.ro, cea mai mare platformă de listare a proprietăţilor imobiliare de pe piaţă, a spus la ZF Live că cererea şi oferta de apartamente şi case a scăzut după izbucnirea războiului, după creşterea inflaţiei şi a dobânzilor etc.

    Dar preţurile apartamentelor nu au scăzut, aşa cum se aştepta multă lume, ci dimpotrivă.

    Spre exemplu, conform datelor imobiliare.ro, în 2022 preţurile pe metrul pătrat au avut următoarea evoluţie:

    – În Bucureşti preţul mediu de vânzare a crescut cu 5%, de la 1.620 euro/mp la 1.704 euro/mp, din care, pe piaţa nouă, preţurile au crescut cu 7%, iar pe piaţa veche cu 1%.

    – În Cluj preţul mediu de vânzare a crescut cu 14%, de la 2.105 euro/mp la 2.410 euro/mp, din care creşterea pe piaţa nouă a fost de 23%, iar pe piaţa veche de 10%.

    – În Iaşi preţul mediu a crescut cu 11%, de la 1.203 euro/mp la 1.340 euro/mp, din care, pe piaţa nouă creşterea a fost de 11%, iar pe piaţa veche 11%.

    – În Timişoara preţul mediu a crescut cu 6%, de la 1.378 euro/mp la 1.454 euro/mp, din care creşterea pe piaţa nouă a fost de 10%, iar pe piaţa veche de 4%.

    Aşa că, chiar dacă este criză, preţurile pe piaţa imobiliară rezidenţială nu prea au şanse să scadă în acest an, mai ales dacă economia şi salariile vor creşte, iar inflaţia şi dobânzile vor scăderea.  

    Piaţa are bani, nu mai suntem ca în situaţia din 2009-2010, este adevărat că creşterea dobânzilor a afectat piaţa, dar în continuare oamenii au capacitate de plată.

    Preţurile pot să scadă doar dacă oamenii sunt daţi afară, ceea ce nu prea se întâmplă, dacă salariile sunt tăiate, ceea ce nu prea se întâmplă, sau dacă cursul leu/euro creşte semnificativ peste noapte (în 2009 a crescut cu 30% în câteva luni), ceea ce acum este puţin probabil să se întâmple.

    Trebuie să trecem cu bine primul trimestru din acest an şi să sperăm că războiul din Ucraina nu va lua o întorsătură dramatică, că inflaţia va intra pe un trend de scădere (nu ne aşteptăm la o scădere semnificativă, dar măcar să scadă), iar dobânzile să dea semne de scădere.

  • „Sunt unele luni în care nu îmi permit să am o relaţie. Şi nu câştig puţin”

    Nu e citatul meu, dar îi aparţine unui prieten din aceeaşi generaţie cu mine şi mi se pare foarte reprezentativ „pentru vremurile pe care le trăim”, o sintagmă ce se regăseşte tot mai des în titlurile de presă.  Am fost destul de surprinsă să aflu că, luând în calcul un copil, discuţia cu partenera lui a pornit din start de la bugetul personal: „Tu câştigi atât, eu atât, tu ai rata ta, eu am rata mea, ne permitem? Nu.” Şi iată cum, foarte simplu, vine răspunsul la problema care macină întreaga Europa  – rate de natalitate scăzute şi o populaţie din ce în ce mai îmbătrânită care apasă din ce în ce mai greu pe umerii generaţiilor care muncesc.

    Pe măsură ce trece timpul şi avem senzaţia că ne merge mai bine, generaţia noastră, Millennials, cei mai bătrâni dintre tineri sau, aşa cum mai este numită, generaţia de sacrificiu,  se loveşte de o nouă criză. În perioada în care ne căutam primele joburi, angajatorii spuneau că, din cauza crizei financiare, fie nu pot să ne angajeze, fie posibilităţile în ceea ce priveşte remuneraţia sunt limitate. În pandemie, domenii în care lucrează mulţi dintre tineri, printre care şi cel al serviciilor, au fost printre cele mai lovite. Acum, cu ocazia noii crize, unii dintre tineri şi-au pierdut joburile, chiar în preajma sărbătorilor (şi nu vorbesc doar despre angajaţii Twitter, ci de (foşti) angajaţi români, despre care am aflat că au fost concediaţi chiar înainte de Crăciun). Cei mai „norocoşi” dintre noi se confruntă  doar cu nevoia de a face „downsizing”, o reducere a cheltuielilor, la început  de an. Nu zic că acest context neprietenos stă doar în calea noastră, a millennialilor, însă pare că etapa vieţii în care noi am fost prinşi în vârtejul unei noi crize poate să aibă un impact asupra felului în care ne construim şi viaţa ce va urma de acum.

    Nu ştiu cum stau lucrurile când vine vorba despre chiar cei mai tineri dintre angajaţi, dar în ceea ce priveşte generaţia pe care o reprezint, pot să spun că nu suntem deloc „flower power” când vine vorba despre stabilitatea financiară. Cei mai mulţi dintre noi am muncit pentru a avea lucrurile pe care poate părinţii noştri nu le-au avut şi, nu aş spune că din cauza city breakurilor nu facem copii, aşa cum zicea directorul editorial al BM şi ZF, Cristian Hostiuc, acum câţiva ani, ci, mai degrabă, a unui raţionament destul de simplu: o familie şi un copil reprezintă un angajament financiar pe viaţă –  dacă e să scoatem sentimentele din ecuaţie, cam asta înseamnă un copil sau, uneori, chiar şi un partener. Călătoriile aş zice că sunt mai degrabă un efect şi nu o cauză a problemei: ajută când vine vorba de umplut timpul liber (când eşti singur e mai mult) şi, poate şi golul lăsat de lipsa unei familii şi activităţilor pe care le-ai face cu un copil.

    „Nu cerem luna de pe cer”, spuneau millennialii americani dintr-un articol publicat de New York Times. Ei exemplificau situaţia diferită a generaţiilor actuale de tineri adulţi (32-40 de ani) în oglindă cu părinţii lor, printr-o animaţie care circulă online: în timp ce părinţii tinerilor americani îşi cumpărau la vârsta aceasta o casă, aveau un copil, investeau într-un fond de pensii, millennialii actuali se gândesc dacă să îşi ia o pisică sau o plantă. La vârstele la care cei mai mulţi dintre noi am ajuns deja, părinţii noştri (cei mai mulţi dintre ei Baby Boomers), ne creşteau pe noi. Acum însă, majoritatea millennialilor nu sunt nici măcar căsătoriţi, darămite să aibă şi copii. Unul dintre motive este lipsa banilor – mai ales dacă ne gândim la lipsurile cu care cei mai mulţi dintre noi am crescut, spre finalul perioadei comuniste. Şi nu mă refer la lipsa banilor pentru cei cu salariul minim  – ci la salariile „bune”, ale „corporatiştilor” din marile oraşe. 

     

    Chiar şi tinerii adulţi cărora le merge bine, au cariere de succes şi salarii de peste 2.000 de euro (cam cât costul lunar al unei şcoli sau grădiniţe private), sunt vigilenţi când vine vorba de un angajament care ar putea duce la un dezechilibru financiar. Iar dacă nu toţi suntem atât de raţionali când vine vorba despre întemeierea unei familii, uneori, chiar nu e timp pentru un astfel de pas. S-a tot vorbit la început de an despre un al doilea job, care să compenseze creşterea inflaţiei şi a costului vieţii – dar când lucrezi pentru două joburi, este greu să ai nu doar timpul, dar şi energia pe care să o aloci vieţii personale, chiar dacă, la nivel de buget, cele două joburi ajută. 

     

    În concluzie, am putea spune că creşterea ratei creditului ne face viaţa socială şi, implicit, romantică, şi mai dificilă. Lăsând la o parte contextul socio-economic în care am crescut puţin diferit faţă de tinerii americani, situaţia millennialilor români este similară. Pare că nu vor să se maturizeze, dar poate pur şi simplu nu îşi permit acest lucru.

    Cei mai mulţi dintre noi au crescut cu lipsuri – am venit „la oraş”, la facultate,  unde am împărţit camere, în general mai mult decât modeste, fie că vorbim despre cămin sau demisoluri din Bucureşti – nu e normal să visăm la o casă a noastră? Alţii mai mult au muncit decât au studiat, doar ca să îşi permită să rămână în oraşul de studiu. Iar acum, când am ajuns la o oarecare stabilitate financiară şi la prima rată, a venit iar criza. Pe lângă faptul că pare că mulţi dintre noi am devenit „anxioşi financiar”, aşa cum scrie presa internaţională, asta cu siguranţă nu se va vedea bine nici în natalitate.

    Aş zice aşadar, să vă gândiţi de două ori înainte de a refuza mărirea de salariu a millennialului din birou – subiectul cel mai discutat de săptămâna trecută – poate, la pensie, aceasta se va întoarce şi la voi.   ■

     

    Ioana Matei, jurnalist BUSINESS Magazin

    Ioana.matei@businessmagazin.ro