BusinessMagazin

Tag: lideri

  • Opinie Dorin Oancea, redactor-şef Business Magazin: Admiraţia este strâns legată de imagine

    Business Magazin oferă mediului de afaceri cea de-a treia ediţie a catalogului celor mai admiraţi 100 de manageri din România. Sunt oameni care au în spate cariere impresionante şi care s-au transformat, în timp, în modele pentru tinerii care vor să reuşească în afaceri.

    Fiecare ediţie a catalogului poate fi privită şi ca un manual pentru reuşita în afaceri, dar şi ca un barometru al businessului. Un manual scris de sutele de manageri şi consultanţi de top care au răspuns invitaţiei Business Magazin de a spune pe cine admiră, cui atribuie merite deosebite în afaceri şi care sunt reperele comunităţii de business.

    Veţi descoperi în a treia ediţie a catalogului o schimbare de lider care relevă dinamismul mediului de afaceri. Clasamentul în sine s-a modificat, iar în top au intrat nume noi. Antreprenorii au câştigat puncte importante în meciul cu mediul corporatist. Mediul corporatist, în schimb, vine cu stabilitatea, cu anduranţa de care România are nevoie. Sunt fapte care ne dovedesc, dacă mai e de dovedit, că mediul de afaceri românesc se numără printre puţinele motoare ale societăţii.

    Business Magazin tocmai a împlinit opt ani. Este o publicaţie matură, care încearcă să surprindă mecanismele afacerilor şi să spună ce va fi, ce se va întâmpla cu societatea românească şi cu mediul local de business.

    Business Magazin crede în tineri şi în puterea lor de a schimba lumea. De aceea le dedică proiectul “100 tineri manageri de top”, ajuns în 2012 la a şaptea ediţie.

    Business Magazin crede în comunicare şi de aceea aduce, în fiecare lună, cei mai cunoscuţi şefi de companii să dialogheze cu un public exclusivist în cadrul evenimentului “Meet the CEO”.

    Business Magazin crede în experienţă şi de aceea adună în fiecare lună câte un grup
    de oameni de afaceri şi executivi care să discute pe o temă de actualitate în cadrul cluburilor BM.

    Business Magazin crede în admiraţie şi acesta este motivul pentru care citiţi acest catalog.

  • Cine sunt cei mai admiraţi CEO din România

    Ediţia a treia a catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România scoate în faţă un nou lider de clasament, după doi ani la rând în care managerul aflat în topul preferinţelor oamenilor din business a fost şefa OMV-Petrom, Mariana Gheorghe. De la un an la altul Steven van Groningen de la Raiffeisen a avansat în topul celor mai admiraţi 100 de manageri din România, unde oricum de la bun început s-a aflat între primii zece: în catalogul din 2010 era pe locul al cincilea, în cel de anul trecut pe locul al doilea, iar acum a ajuns cel mai admirat manager din România. Rezultatul voturilor pentru top îl arată, de asemenea, pe van Groningen ca fiind constant cel mai bine văzut bancher, într-un clasament unde colegii de breaslă s-au rărit subtil: în 2010 în top erau opt bancheri, dintre care trei în primii zece, în 2011 au rămas şapte, dintre care trei în top 10, în timp ce acum au rămas şase, dintre care doi în primii zece. Steven van Groningen domină deopotrivă topul general şi cel al expaţilor prezenţi în clasament. Mariana Gheorghe coboară pe locul al cincilea, în faţa ei urcând şi antreprenorii Radu Georgescu, preşedinte al Gecad Group, Florin Talpeş, CEO al Bitdefender, deopotrivă cu un alt bancher, Mişu Negriţoiu, preşedintele ING.

    De fapt, 46 din 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt antreprenori, un record al celor trei ediţii ale catalogului, faţă de 35 în anul 2010. Nume precum Mihai Marcu, preşedintele MedLife (cea mai abruptă urcare în clasament, de 38 de locuri faţă de anul precedent), Dan Şucu, fondatorul Mobexpert, Raul Ciurtin, creatorul Albalact, şi Dragoş Pavăl, preşedintele Dedeman, şi-au făcut şi ei loc în top zece, astfel că şase antreprenori se află acum în prima parte a clasamentului, faţă de doar trei în prima ediţie.

    “Nu orice fel de antreprenor a urcat în clasament”, spune Sergiu Neguţ, partener în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Wanted Transformation Consultancy, care arată că cei mai admiraţi antreprenori au afaceri care nu au nimic de-a face cu statul: “Când un antreprenor are succes cu o afacere sănătoasă în condiţii de criză, meritele lui devin incontestabile. El nu mai este doar norocos sau talentat şi nici nu se mai poate presupune că este împins sau susţinut de buzunare mult mai adânci din afară. El construieşte şi construcţia lui capătă putere de exemplu pentru toţi managerii”.

    Ioan Nicuţ, coach transformaţional şi de performanţă, sesizează că publicul devine din ce în ce mai matur şi poate identifica lideri locali ca pe un rezultat al vizibilităţii crescânde pe care o au şi pe măsura aportului lor social: “Afacerile româneşti apar ca un rezultat în afara paradigmei care a generat criza, iar cele multinaţionale urmează în cele mai multe situaţii aceeaşi tendinţă şi model ce au dus la crearea crizei”. Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii, remarcă existenţa a doi antreprenori IT în primii trei clasaţi, ceea ce înseamnă că reprezentanţii segmentului de profil devin mai admiraţi şi pe seama nivelului înalt de competitivitate a industriei. Situaţia e favorizată şi de lunga experienţă de outsourcing, creând produse pentru clienţi internaţionali încă de la înce-putul anilor ’90. “Această industrie are un avantaj că nu are nevoie de materie primă pentru a produce, ci doar de creier. Dacă faci un produs, îl poţi vinde de 1.000.000 de ori fără a-l produce de 1.000.000 de ori.”

    Mihaela Nicola, preşedintele The Group, observă în ultima perioadă o dorinţă mai accentuată a liderilor de companii autohtone de a se plasa pe “harta mentală” a reprezentanţilor comunităţii de afaceri: “Din păcate, cei mai mulţi o socotesc ca o succesiune de apariţii publice sau interviuri, iar aceste lucruri, realizate sporadic, la întâmplare, şi fără strategie coerentă nu ajută decât la propria evaluare despre sine. Ele nu conturează în mod unitar şi solid un brand personal”. Pentru a fi admirat, spune şefa The Group, reputaţia CEO-ului trebuie să fie, neîndoielnic, în armonie cu valorile companiei pe care o reprezintă. “Între reputaţia liderului şi cea a organizaţiei există câteodată o suprapunere completă şi o relaţie constantă de împrumut reciproc.” Imaginea liderului vorbeşte partenerilor de afaceri despre felul în care acea companie îşi configurează viitorul, despre “tonul vocii” companiei, despre cheia retorică, despre setul de valori care ghidează activitatea oamenilor din companie, despre viziunea de termen lung sau preocupările tactice ale companiei şi mai ales despre relaţia între promisiuni şi împlinirea acestora.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Sergiu Oprescu, CEO Alpha Bank

    Citeşte aici povestea lui Sergiu Oprescu, redată în materialul de copertă din Business Magazin.

  • 100 tineri manageri de top, povestea

    Când Dragoş Dinu apăruse în prima ediţie a catalogului 100 tineri manageri de top din primăvara lui 2006 era deja CEO. Sperăm ca povestea de succes să se repete şi cu tânărul manager din 2012.” Discuţia avută cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri în farma din România, viza parcursul pe care cei mai mulţi tineri manageri propuşi în demersul jurnalistic l-au avut în carieră. Asta pentru că, dincolo de rolul pe care îl au în prezent, cei 100 de manageri selectaţi an de an sunt de urmărit pe termen mediu şi lung. “Prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici”, spunea Dragoş Dinu în urmă cu şapte ani. Şi vorbea nu doar pentru sine, ci şi pentru întreaga generaţie pe care am urmărit-o cu atenţie. În primăvara lui 2006 la BUSINESS Magazin apăruse ideea a “ceva” despre tinerii manageri. Nu ştiam dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri. Observasem de-a lungul a zeci de interviuri că la conducerea companiilor sau în primele linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri: expaţi – fără doar şi poate categoria cu cea mai mare greutate în 2006 -, şefi cu state vechi – oameni cu vârsta de peste 50 de ani şi mai bine, care avuseseră responsabilităţi manageriale şi înainte de 1990 – şi tineri cu vârste în jurul a 30 de ani, care lucrau deja cu milioane sau miliarde de euro şi păreau, în ochii tuturor, veriga sănătoasă a economiei.

    “Dacă e pe bune şi veţi lua în calcul managerii tineri din boardul celor mai mari companii din piaţă, da, ar trebui să fiu şi eu acolo.” Răspunsul şi OK-ul pentru interviu veneau de la Doru Voicu, unul dintre primii 100 de manageri selectaţi, care preluase recent poziţia de director de dezvoltare a CEZ România (compania tocmai intrase pe piaţa locală în 2005, în urma achiziţiei Electrica Oltenia). Decizia despre “ce să facem despre tineri” fusese luată şi ne aflam înaintea primei ediţii a 100 Tineri Manageri de Top, care urma a fi un catalog despre cei mai importantţi 100 tineri manageri de pe piaţă, portretul lor robot fiind: maximum 40 de ani, român şi cu o poziţie în board-ul companiei; urma să luăm în calcul, cel puţin la început, doar companiile din top 100 după cifra de afaceri. Acesta a fost unul dintre criterii, însă nu şi singurul. Cele mai mari companii din România proveneau dintr-un număr limitat de domenii: industrie, telefonie mobilă sau bunuri de larg consum. O serie de alte sectoare mai mult decât dinamice – precum IT, consultanţă, avocatură, turism – nu generau vânzări de miliarde, însă aveau potenţial managerial, aşa că am luat şi cele mai mari firme din fiecare domeniu şi ne-am uitat în boardul lor.

    Lista cu primii 100 de manageri s-a legat repede (cel mai repede dintre toate cele şase care au mai urmat) şi a cuprins cei mai mulţi directori generali (faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările au cuprins şi pe ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari şi de marketing, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie). Treptat am luat în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu multinaţionalele. Când am lansat catalogul, am considerat că trebuie să vorbim despre tineri deoarece în ei stă relansarea României – oamenii aflaţi acum între 30 şi 50 de ani sunt exact prima generaţie matură a României de după 1990. Prin relansare am înţeles însă şi translatarea experienţei lor de business în politică. Pe parcursul perioadei de boom economic şi cu atât mai mult după, ruptura oamenilor din business de politic s-a accentuat şi managerii evită să facă pasul către zona publică.

    Exemplul lui Doru Voicu este relevant pentru că este o excepţie în acest sens. După o perioadă de patru ani ca director de dezvoltare al CEZ România, Doru Voicu a plecat din companie pe o funcţie de consilier al ministrului economiei. “Experienţa din CEZ a fost extraordinară, am prins cea mai agresivă perioadă a lor de investiţii şi mă bucur foarte mult că am făcut asta. Dar, una peste alta, eu sunt român şi trebuie să activez în România, iar pentru orice om de afaceri şi antreprenor mediul public e important, e un loc unde trebuie să fii, să ai un cerc de contacte, pentru că de la un anumit nivel de business mediul public nu poate fi evitat”, explică Doru Voicu.

    PLUS CĂ “TREBUIE SĂ ŞI DĂM CEVA ÎNAPOI. Dacă fiecare persoană cu experienţă relevantă în management ar merge să lucreze un an sau doi la stat – deşi nu e confortabil, e multă birocraţie şi lucrurile se mişcă în alt ritm – cred că lucrurile ar sta altfel în România”. Managerul consideră că, spre diferenţă de mediul privat, activitatea din mediul public îţi permite accesul la proiecte mari – el fiind implicat în procese precum Cernavodă 3 şi 4 sau în consiliile de administraţie de la Nuclearelectrica şi Hidroelectrica – şi asta poate fi în sine o recompensă destul de mare pentru cineva care are expertiză: “Faptul că multe dintre proiectele în care am fost implicat nu s-au realizat are legătură cu felul în care reacţionăm noi acum în criză, ca ţară: avem o reţinere în a aborda lucrurile cu mai mult curaj; eu încercam doar să îmi pun expertiza la lucru celor care iau decizii, de aceea nici nu am vrut funcţii de secretar de stat sau ministru”. Acum, la mai bine de un an de muncă în sectorul public, Doru Voicu s-a întors în mediul privat: “Acum, ca orice persoană care a trecut prin toate, vreau să fac antreprenoriat”. A făcut o firmă de consultanţă (IBCO Energ) prin care vrea să dezvolte proiecte de energie, în special regenerabile. Andreea Munteanu este acting recruitment manager în cadrul companiei de recrutare Lugera & Makler. Pornind de la propriile sentimente, ea spune că generaţia sub 40 de ani nu e interesată de politică, iar motivele le enumeră tot ea: prelungirea artificială a procesului decizional, nivelul ridicat al birocraţiei, meri-tocraţia nu e percepută ca o bază pentru promovare, iar oportunităţile de dezvoltare sunt puţine. “Cât timp mediul politic nu se va concentra pe a oferi valoare pentru client adică pentru cetăţean, iar mediul politic se va comporta foarte diferit de mediul de business în ce priveşte performanţa, valorile şi eficienţa, este o consecinţă normală”, explică Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, distanţa tinerilor faţă de viaţa publică. Iar societatea are de suferit pe seama alegerii mediului privat în locul sectorului public în dezvoltarea unei cariere. Dacă sectorul public nu va deveni suficient de eficient şi atractiv pentru tinerii talentaţi şi performanţi, spune Radu Manolescu, ţara şi companiile de stat vor fi conduse de persoane cu total alte interese şi care din punctul de vedere al competenţei şi performanţei sunt departe de ce este necesar pentru o evoluţie sănătoasă. El aduce exemplul Marii Britanii, unde ministrul industriei şi comerţului a fost CEO de grup bancar multinaţional, a lucrat în prealabil la una dintre companiile de top de consultanţă, iar abordarea diferită se simte din primele secunde de interacţiune. “Avem şi noi vreun exemplu similar?”, se întreabă, evident retoric, partenerul K.M. Trust & Partners.

    Logica din mintea unui tânăr manager cu gândul la politică e ilustrată de Iuliana Stan, director general al Human Synergistics România, unul dintre tinerii manageri prezentaţi în prima ediţie a catalogului – atâta vreme cât nu există nici măcar un efort minimal dinspre mediul politic către tineri, cred că putem fi mai valoroşi şi mai vizibili acolo unde ne este recunoscută valoarea şi unde e nevoie de noi. “Cred că avem mai multe de realizat acolo unde facem diferenţa şi unde efortul nostru este apreciat şi are sens decât să ducem o luptă surdă cu un mediu în care suntem invizibili şi în care cred că mulţi dintre noi am fi incompetenţi şi neadecvaţi.” Şefa Human Synergistics spune că societatea nu are de suferit câtă vreme tinerii fac înzecit prin contribuţia socială şi valoarea pe care o aduc: “Educaţia unei societăţi nu se poate face la nivel politic, e puţin probabil şi nerealist în vremurile noastre să mai existe o astfel de aspiraţie. Organizaţiile au un impact mult mai mare în educaţia societăţilor”.

    “AM ÎNCREDERE CĂ ROMÂNIA VA FI SCHIMBATĂ ÎN BINE nu numai de tinerii manageri, ci de toţi cei care au acces la educaţie şi la valorile unor entităţi nealterate”, spune Bogdan Mitrofan, HR business partner în cadrul Orange România. Schimbările pot apărea nu neapărat în mod direct din partea tinerilor manageri, ci, după cum spune Iuliana Stan, indirect prin efectele comportamentelor lor asupra celor din jur. Specialistul în resurse umane remarcă mai ales preocuparea de a fi mai buni ca oameni, nu doar ca profesionişti: “E o schimbare de paradigmă ale cărei efecte se vor vedea probabil în următorii cinci ani, e un câştig uriaş pentru noi toţi ca oameni, ca lideri, ca părinţi”. Ea admite că lumea de după 2009 e complet diferită şi, deşi este mai încercată, e mai preocupată de valori autentice: “Cei patru ani ne-au maturizat poate mai mult decât anii care au trecut de la Revoluţie până în 2009”.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Jérôme Olive, CEO Automobile Dacia

    1. Găseşte-ţi echilibrul între viaţa personală şi cea profesională. Una fără alta nu funcţionează.

    2. Fii competent.

    3. Fii motivat.

    4. Fii proactiv şi adaptează-te rapid. Nu poţi avea rezultate peste tot cu aceleaşi idei şi acelaşi stil de management.

    5. Fă lucrurile cu pasiune şi cu răbdare (mai ales pentru voi, cei din România, care nu prea aveţi răbdare).

    6. Fii exemplar. Nu poţi vorbi altora de lucruri pe care tu nu ştii să le faci sau nu le faci bine.

    7. Ce înveţi la şcoală e istorie.

    8. Înţelege care sunt caracteristicile/valorile specifice fiecărui caz în parte pentru că îţi vor fi necesare pentru a te poziţiona.

    9. Mai întâi ascultă, apoi decide şi în cele din urmă execută. Toate sunt la fel de importante.

    10. Odată ce ai luat decizia, explică subordonaţilor de ce ai luat această decizie.

    Citeşte aici povestea lui Jérôme Olive, omul care conduce afacerile celui mai mare exportator din Romania.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Frank Hajdinjak, E.ON România

    CEO-ul E.ON a folosit celebrul proverb “ce nu te omoară te face mai puternic” atunci când a fost întrebat de dificultăţile generate de criza economică. Frank Hajdinjak a oferit tinerilor manageri un set de principii bazat pe multă muncă.

    1. Facultatea e doar un entry ticket în carieră. De aici doar începe drumul.

    2. Încearcă să acumulezi experienţă internaţională.

    3. Trebuie să ai şi un pic de noroc, dar şi să fii bine pregătit pentru următoarea oportunitate.

    4. Nu te bloca într-o funcţie: înaintează, ia taskuri noi. Dacă te blochezi într-o funcţie, rişti să te ratezi.

    5. Să nu crezi niciodată că eşti de neînlo¬cuit. Oricine poate fi înlocuit. De aceea trebuie să te dezvolţi continuu.

    6. Fii corect atât în deciziile legate de tine, cât şi în ce-i priveşte pe ceilalţi

    7. “Wait & see” (“aşteaptă să vezi ce se mai întâmplă”) nu este un principiu bun în business. Deloc.

    8. Caută echilibrul între viaţa profesională şi cea privată.

    9. Diversitate, integritate şi principii. Sunt valorile E.ON şi sunt sănătoase.

    10. Am făcut şi greşeli, dar încerc să fac lucrurile cât de bine pot. Dă tot ce ai mai bun.

    Citeşte aici povestea carierei lui Frank Hajdinjak, care in 2009 devine director general al E.ON România, odată cu unificarea afacerilor locale din gaz şi energie ale E.ON.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Mihai Rohan, ex-Carpatcement Holding

    Perseverenţa, temeinicia cunoştinţelor, o echipă foarte bună şi capacitatea de comunicare în interiorul şi în afara companiei sunt recomandările lui Mihai Rohan către tinerii manageri.

    1. Să ştii să fii perseverent şi să ai răbdare. Ai răbdare, dacă ştii ce vrei, şi mergi cu scenariul tău până la capăt în ceea ce faci, chiar dacă la început îţi iese prost. Ia-o de la capăt, urmăreşte-ţi planul etapă cu etapă cu răbdare, până îţi iese cum vrei.

    2. Trebuie să ai cunoştinţele necesare şi capacitatea de persuasiune necesară în relaţiile cu partenerii de afaceri, cu şefii, cu bancherii, cu miniştrii. Să stăpâneşti problema, să ştii cum să explici şi să ai toate argumentele la îndemână, altminteri nu poţi să obţii nimic.

    3. Construieşte-ţi o echipă foarte bună. Promovează valorile, nu-ţi fie frică să-i cultivi şi să-i selectezi în jurul tău pe oamenii cei mai buni, calificaţi, performanţi, doar din ideea că ei îţi pot lua locul la un moment dat. Dacă sunt mai buni, foarte bine, te dai la o parte şi-i laşi pe alţii în locul tău.

    4. Vorbeşte cu oamenii, fii aproape de ei, dă-ţi seama când trebuie să-i asculţi şi eventual să-i calmezi, mai ales pe timp de criză. Dacă le spui că anul ăsta nu pot creşte salariile, dar la anul pot să urce cu 2-3% şi ei ştiu că pot să aibă încredere în tine şi că există o direcţie pe care pot să te bazeze, atunci ei te vor asculta.

    5. Ţine-ţi cuvântul. Nu vorbi decât ce ştii şi fă întotdeauna ceea ce ai zis că faci. Şi nu de mântuială, în ideea că vin alţii după tine şi refac lucrul.

    6. Lectura, documentarea, învăţarea permanentă sunt esenţiale. Fie că studiezi o limbă străină în care vei comunica cu un acţionar sau un partener de afaceri, fie că citeşti dimineaţa presa ca să fii la curent zilnic cu contextul pieţei unde acţionezi.

    Citeşte aici povestea lui Mihai Rohan, unul dintre veteranii pietei constructiilor.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Yorgos Ioannidis, ex-Romtelecom

    “Nu există o reţetă”, rezumă în câteva cuvinte Yorgos Ioannidis sfaturile pe care le-ar oferi tinerilor sau viitorilor şefi de companii. Are însă câteva repere.

    1. Stabileşte-ţi valorile şi nu te abate de la ele. Sunt stâlpul de rezistenţă al oricărei structuri.

    2. Fă-ţi meseria cu pasiune. Jobul de CEO nu este unul la program, de la ora 9 la 18.

    3. Dă dovadă de anduranţă şi nu te speria în faţa dificultăţilor. Ce nu te omoară te face mai puternic.

    4. Ţine uşa mereu deschisă pentru oricine vrea să intre. Comunicarea este esenţială.

    5. Pune-te mereu şi în locul persoanei de la celălalt capăt al mesei, fie că e om de afaceri, client sau furnizor.

    Citeşte aici povestea lui Yorgos Ioannidis.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Mişu Negriţoiu, chairman ING Bank Romania

    1. Învaţă tot ce poţi. Trebuie să te pregăteşti pentru orice oportunitate. Zece ani de zile n-am ştiut exact ce fac sau ce o să fac în viitor. Am terminat o facultate, am urmat a doua facultate, m-am gândit că Dreptul îmi lărgeşte orizontul. Apoi m-am apucat de limba engleză: dacă aveam oportunitatea să lucrez cândva cu limba engleză, trebuia să fiu pregătit. S-a dovedit ulterior că a fost esenţială. Am investit în pregătirea profesională: m-am apucat de doctorat, am fost asistent la ASE, încercam să înţeleg bursele la timpul respectiv. M-am pregătit pentru orice eventualitate.

    2. Ai răbdare. Nu trebuie să fii impacientat că a trecut timpul, că n-ai realizat, că ai ratat ocaziile. Poţi să ratezi ocazii şi poţi să înveţi din eşecuri. Vorbesc cu tineri manageri de astăzi, care au nişte obiective punctuale pe care le ratează din diverse motive şi aproape că intră în depresie pentru că au ratat la 30, 35 de ani o poziţie la care visau. Eu nu am avut nicio funcţie de conducere până la 35 de ani, dar la 36 de ani am ajuns CEO la o întreprindere cu peste o sută de oameni.

    3. Păstrează-ţi opţiunile. Nu cred că trebuie să te pregăteşti pentru o poziţie oarecare, ci, în general, să fii cât mai deschis. Ai de ales să fii un profesionist sau un manager. Profesioniştii, specialiştii sunt mai rigizi, mai radicali. Când te pregăteşti pentru management, în schimb, eşti mai general, accepţi mai uşor alte puncte de vedere, cred că trebuie să ai îndoieli. Probabil trebuie să fii şi perfecţionist, dar nu ultra-perfecţionist.

    4. Profesia, dar şi familia. Cred că trebuie să faci şi altceva decât profesia, meseria şi că trebuie să fii echilibrat. Teoria spune că nu poţi fi un bun CEO dacă nu ai o viaţă de familie sau personală echilibrată. Există şi cazuri speciale, dar majoritatea managerilor sunt oameni echilibraţi.

    Citeşte aici povestea lui Mişu Negriţoiu, chairman ING Bank Romania, în BUSINESS Magazin.

     

     

  • Greii businessului românesc îşi oferă gratis cele mai preţioase sfaturi de management (EXCLUSIV)

    Una dintre ideile cele mai productive ivite odată cu inaugurarea evenimentelor MEET THE CEO a fost să cerem fiecărui manager invitat să ofere, pe baza experienţei acumulate în cariera sa, o listă cu câteva sfaturi pe care le consideră utile pentru tinerii manageri aflaţi la început de drum, dar şi pentru viitorii manageri, oameni dornici de ascensiune profesională şi care caută modele bune de urmat. Punând răul înainte, nu era exclus să primim mai multe răspunsuri convenţionale decât am fi dorit sau ca majoritatea managerilor să dea aceleaşi sfaturi. N-a fost deloc aşa: în ediţiile de revistă pe care le-aţi citit şi din care am adunat aici o selecţie veţi găsi sfaturi sincere, uneori neobişnuite, de la oameni îndeajuns de puternici şi de maturi încât să-şi permită să arate unde au învăţat din propriile greşeli, să fie mândri de rezultatul propriilor eforturi şi să nu vorbească din cărţi.

    Unul dintre cei mai tineri manageri invitaţi, Grzegorz Konieczny de la Fondul Proprietatea, nu s-a sfiit, de pildă, să repete în lista lui de sfaturi îndemnul “Munciţi din greu”, fiindcă a vrut să insiste că asta e realitatea de bază pe care trebuie s-o priceapă oricine se vrea lider. Cornelia Coman, care în vară a devenit unul dintre managerii români de export, plecând de la ING Asigurări de Viaţă ca să preia conducerea ING Asigurări şi Pensii Ungaria, n-a avut nevoie de falsă modestie şi a recomandat de-a dreptul “Să aibă ambiţie şi să îşi dorească să fie lider” oricărui tânăr care visează să ajungă manager.

    Problema ambiţiei personale era pusă într-un context mai larg de Radu Graţian Gheţea, şeful Asociaţiei Române a Băncilor şi unul dintre cei mai experimentaţi bancheri din România, când atrăgea atenţia că pe parcursul carierei unui manager, tocmai preocuparea excesivă pentru ascensiunea proprie îi poate dăuna: “Comunică mereu cu echipa şi transmite-le celorlalţi ceea ce ştii, fără teama că vreunul dintre ei îţi va lua locul. Cei care «ţin pentru ei» cunoştinţe şi idei au surpriza să vadă că nu pot fi promovaţi, tocmai fiindcă nu pot fi înlocuiţi. Nu fiţi ca nucul la umbra căruia nu creşte nimic”. Iar cel mai vârstnic (până acum) dintre CEO invitaţi, Mihai Rohan de la Carpatcement Holding, ducea mai departe ideea, îndemnându-l pe tânărul manager generic: “Nu-ţi fie frică să-i cultivi şi să-i selectezi în jurul tău pe oamenii cei mai buni, calificaţi, performanţi, doar din ideea că ei îţi pot lua locul la un moment dat. Dacă sunt mai buni, foarte bine, te dai la o parte şi-i laşi pe alţii în locul tău”. Pentru cei mai tineri dintre managerii actuali şi aspiranţi vor fi părând stranii sau defensive sfaturi precum cele ale Marianei Gheorghe, cea care conduce de şapte ani cea mai mare companie din România, Petrom: “Viitorul nu e al celor inteligenţi, ci al celor adaptabili. Lumea se schimbă în fiecare zi; foloseşte-ţi inteligenţa ca să te adaptezi” sau “Fii atent când trece trenul prin gara ta. Acceptă oportunităţile, dar doar dacă simţi că le poţi face faţă”. Astfel de sfaturi vin însă din partea unei persoane care, recrutată de la BERD de către OMV, şi-a relansat cariera la 50 de ani, o vârstă când mulţi dintre cei ce se află acum la început de drum se gândesc să-şi încheie deja activitatea sau măcar, vorba ei, să mai “reducă din motoare”.

    Probabil aria unde opiniile şefilor de mari companii diferă cel mai subtil e cea a raportului dintre viaţa profesională şi viaţa personală. N-am văzut nici aici, cum nici la alte capitole, vreo diferenţă majoră între managerii români şi cei străini, între antreprenori şi corporatişti ori între bărbaţi şi femei, ci doar între temperamente. Liliana Solomon, CEO al Vodafone România până în decembrie 2010, când a devenit director de operaţiuni pentru Europa în cadrul grupului Vodafone, spune: “Fii deschis la experienţe şi la a face efort: un job foarte interesant, dar foarte extenuant e dificil, dar e o experienţă pe care nu ţi-o ia nimeni”, în timp ce Robert Popescu, şeful A&D Pharma, insistă: “Trăiţi-vă viaţa! Nu faceţi din carieră menirea voastră în viaţă! Trebuie să trăiţi cu intensitate şi alte lucruri”. Unde mai toţi sunt de acord însă e ideea că, dacă un post de CEO nu poate fi niciodată unul “cu program de la ora 9 la 18” (Yorgos Ioannidis, ex-Romtelecom), atunci pasiunea şi plăcerea pentru ceea ce faci sunt esenţiale: “Dacă vă place ceea ce faceţi, continuaţi; dacă nu vă place, atunci schimbaţi-vă slujba” (Jean-François Fallacher, Orange).

    Dacă ar fi să vedem elementele constante în mesajele acestor CEO cu experienţă, ele sunt îndemnul la învăţare permanentă, la dobândirea ştiinţei de a-i asculta şi înţelege pe ceilalţi, dar mai ales la a gândi pe termen lung. Termenii de “vizionar” şi “viziune” apar cel mai des, iar sfatul de a învăţa să anticipezi scenarii de viitor, să conturezi pentru tine şi echipa ta un obiectiv, o perspectivă cu bătaie lungă e rareori omis. Şi nu-i de mirare, pentru că având astfel de principii au reuşit ei înşişi, între altele, să traverseze cu bine epoca de criză: majoritatea celor invitaţi la MEET THE CEO au figurat în topurile anuale “Cei mai admiraţi 100 de manageri din România” pe care BUSINESS Magazin le realizează din 2010 încoace.