BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Zece tineri manageri de top au fost premiaţi la cea de a 9-a ediţie a Galei Premiilor Business Magazin – GALERIE FOTO

    Business Magazin a acordat marţi, 20 mai, zece premii celor mai performaţi tineri manageri implicaţi în mediul de afaceri românesc, profesionişti cu vârste sub 40 de ani care au dovedit performanţa în afaceri, profesie şi industria din care vin.

    Cristian Hostiuc, directorul editorial al Business Magazin şi Ziarul Financiar, a dat startul discuţiilor, cu o scurtă istorie a celor nouă ani în care Business Magazin a cercetat piaţa în căutare de oameni valoroşi.

    10 manageri de top au fost premiaţi la cea de a 9-a ediţie a Galei Premiilor Business Magazin – GALERIE FOTO

    Lucian Todea, fondator şi CEO ITNT, Marian Dinu, Country Managing Partner DLA Piper, Bogdan Georgescu, fondator Bookster&Novel Ventures, Maria Tudor, CEO Zenith Romania şi Flavia Popa, Secretar General BRD Groupe Societe Generale au vorbit despre obstacolele pe care un tânăr manager le avea de depăşit în trecut şi cele de acum, din 2014.

    Vezi aici care sunt cei zece premiaţi la cea de a 9-a ediţie a Galei Premiilor Business Magazin

    Anul acesta premiile Business Magazin au mers către: Bogdan Ciubuc, Sales Manager Vans, Mercedes, Ramona Pergel, Deputy General Manager E.ON, Dragoş Drăghici, Director Direcţia IMM, Alpha Bank, Roxana Baias, Marketing Director, Romtelecom, Mădălina Racoviţan, Partener KPMG, Anca Motca, Director General Adjunct Vânzări Garanti Bank, Cătălina Porojan, Director Group Large Corporate, BCR, Ramona Gălăţeanu, Finance Manager Rompetrol, Silviu Creţean, Software Development Director TotalSoft, Martin Zmelik, Director de Operaţiuni, CEZ.

    Cei zece premianţi fac parte din cei 100 managerii prezentaţi în cea de-a 9-a ediţie a catalogului 100 Tineri Manageri de TOP, supliment al revistei Business Magazin care a fost lansat în cadrul Galei. Tinerele talente din business care au fost prezentate de-a lungul timpului în paginile catalogului au urcat pe scenă şi au vorbit despre evoluţia lor pe plan profesional.
    Invitaţiei Business Magazin au răspuns peste 300 reprezentanţi ai mediului de afaceri, cititori, colaboratori şi parteneri care de-a lungul timpului au fost alături de Business Magazin, contribuind astfel la consolidarea unui mediu de afaceri transparent şi profesionist.

    Aflata la a noua  editie anul acesta, Gala Premiilor BUSINESS Magazin  a pus în scenă o noua serie de tineri manageri de top, fie executivi în multinaţionalele cu cifre de afaceri de milioane de euro sau antreprenori care au mutat munţii din loc, oameni care au, deopotrivă, experienţa perioadei de creştere economică, dar şi a recensiunii.

  • Noile planuri ale managerului care a coordonat afacerile KazMunayGas din Franţa şi Spania

    CĂTĂLIN DUMITRU ESTE VESEL ŞI DEZINVOLT. Vorbeşte repede şi transmite mult. Se consideră un lider atent şi un manager prietenos. Crede că stilul său de management s-a schimbat mult în cei nouă ani în care a fost expat în Franţa. Şi-a lăsat familia acolo (cei doi copii sunt încă la şcoală), s-a mutat într-un birou mare în City Gate şi şi-a luat viză cu multiple intrări pentru Kazahstan.

    Va călători mult acolo odată cu noile responsabilităţi pe care le-a primit în cadrul grupului – Cătălin Dumitru, cel care a condus Dyneff (compania franceză cumpărată de Rompetrol în 2005) de la achiziţia de către români până anul trecut, s-a întors în România şi a preluat poziţia de vicepreşedinte responsabil cu operaţiunile. După ani consecutivi de numiri kazahe la vârful Rompetrol Grup, revenirea din Franţa a lui Cătălin Dumitru pe o poziţie în prima linie de management a companiei pare surprinzătoare. Raţiunea din spatele deciziei este însă de a replica modelul învăţat în Franţa asupra întregii companii şi a strategiei ei regionale.

    ACTIVITATEA ROMPETROL DIN FRANŢA ESTE SUBEVALUATĂ ÎN ROMÂNIA, TRANSPARE DIN PRIMELE PROPOZIŢII ALE LUI CĂTĂLIN DUMITRU ÎN PRIMUL SĂU INTERVIU DE LA REVENIREA ÎN ROMÂNIA. Dyneff, filiala KazMunayGas din Franţa şi Spania, reprezintă acum 35% din afacerile de 11,5 miliarde de USD ale KMG International (fostul Rompetrol Grup), ceea ce înseamnă aproximativ 2,5 miliarde de euro. Businessul Dyneff nu este dominat însă de retail, aşa cum este businessul Rompetrol din România, ci de activitatea de trading. De fapt, doar un procent de 10% din Dyneff este reprezentat de cele 115 staţii de retail, cota de piaţă a companiei fiind de 3,7% în Franţa şi de 1,3% în Spania.

    „Aceste procente pot părea ridicole dacă raportăm la piaţa din România, unde cota de piaţă totală a Rompetrol este de 25% (retail şi wholesale). În România vorbim însă de o piaţă totală de 6 milioane de tone, pe când în Franţa vorbim de aproape 65 de milioane de tone. Volumele tranzacţionate de companie în Franţa şi Spania sunt în jur de 1,8-1,9 milioane de tone„, explică Dumitru mecanismul businessului în care a lucrat în ultimii nouă ani.

    Din păcate, nu prea s-a vorbit despre Dyneff în România, spune cu părere de rău managerul, care a găsit în Franţa un model de business din care speră să replice cât mai mult în România. Când a ajuns acolo, în 2005, a fost întâmpinat cu precauţie de către partenerii de afaceri şi nu numai: „Începutul din Franţa a fost destul de impactant, deoarece era prima mare investiţie de capital din est. Ne-am trezit că toate băncile cu care Dyneff lucra în mod istoric au dorit o reaşezare a condiţiilor financiare, oarecum în detrimentul nostru, iar, în ce priveşte furnizorii, aceştia au dorit măsuri suplimentare de siguranţă, cum ar fi scăderea numărului de zile pentru decontare„. Lucrurile s-au aşezat însă destul de repede, îşi aminteşte Cătălin Dumitru, iar strategia imaginată de Antoine Lecea, vânzătorul afacerii Dyneff, a fost continuată.

  • Este proprietara celui mai bun hotel de cinci stele din Bucureşti şi rulează 1,5 mil. euro

    Diana Popescu a lucrat 13 ani în domeniul bancar, iar din primăvara anului trecut a preluat conducerea Hotel Epoque, un concept business boutique de lux. Investiţia a demarat în 2006, iar inaugurarea a avut loc în toamna anului 2010.

    “Timp de trei ani Epoque şi-a consolidat poziţia pe piaţă, fiind recunoscut drept cel mai bun hotel de cinci stele din Capitală (Travelers’ Choice 2013, 2014)”, declară Diana Popescu, care este absolventă a unui Executive MBA, la International Hellenic University, în Tesalonic, Grecia (2011-2013).

    Anul trecut a avut loc şi lansarea L’Atelier – art culinaire, restaurantul de gastronomie franceză care, povesteşte ea, mizează pe corespondenţa între arta culinară şi artele frumoase ca sursă de inspiraţie. “Descoperind anul acesta cât de fascinant şi plin de satisfacţii este lucrul în industria ospitalităţii, regret puţin că nu m-am dedicat mai devreme afacerii familiei.”

    A lucrat vreme de trei ani la Finansbank (credit officer), iar apoi 10 ani la National Bank of Greece – Banca Românească (fiind, pe rând, corporate manager, branch manager şi regional manager). Diana Popescu mai spune că unei femei nu îi este neapărat mai greu să-şi croiască drum în mediul de afaceri. “Desigur că succesul depinde de domeniul de activitate, de conjunctură şi de abilităţi.”

    „Dacă până în 2012 aproximativ 90% din oaspeţii Epoque călătoreau în scop de business, în 2013, datorită creşterii segmentului leisure, ponderea este 75% business şi 25% leisure“, a spus Diana Popescu, CEO-ul şi proprietarul hotelului Epoque, cu venituri anuale de 1,5 milioane de euro.

  • Serviciul de Ambulanţă Bucureşti-Ilfov: Peste 2.600 de solicitări în perioada Paştilor, din care 421 pentru afecţiuni digestive

     Din cele 2.638 de cazuri, 1.517 au fost urgenţe medicale, iar 53 au fost solicitări de intervenţii în locuri publice, a spus managerul Serviciului de Ambulanţă Bucureşti – Ilfov (SABI), dr. Alis Grasu.

    “Din totalul urgenţelor, 421 au fost afecţiuni digestive, 22 naşteri, 21 căzuţi în stradă. Vorbim despre o creştere a numărului de solicitări cu 2,13 la sută faţă de sărbătorile pascale din 2013”, a precizat Alis Grasu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Mesajul şefului Fondului Proprietatea pentru români: Învăţaţi să faceţi bani!

    Dacă ar fi să se imagineze încă o dată ca proaspăt venit în România, Greg Konieczny glumeşte că primul lucru pe care l-ar face ar fi probabil să afle rezultatele meciurilor de fotbal; pasiunea de fotbalist amator în tinereţe a făcut, de altfel, ca printre puţinele cuvinte româneşti pe care le ştie să se numere şi câţiva termeni din jargonul fotbalistic, pe lângă primul cuvânt învăţat aici – „mulţumesc„. Konieczny a ajuns aici prima dată în 1996-97, când bursa era în plin boom, şi de atunci cam în fiecare an a venit să caute companii în care Franklin Templeton să investească.

    Din 2010 însă, când Franklin Templeton a devenit administratorul Fondului Proprietatea, a început să cunoască mai bine „cultura şi culoarea locală„. Iar percepţia lui a fost influenţată, nu în cel mai fericit mod, de faptul că a avut de-a face foarte mult cu funcţionari ai statului. „Nu am înţeles la momentul respectiv, când am preluat mandatul de administrator, cât de jos era de fapt punctul de pornire: ne făcusem temele în materie de cercetare a pieţei, discutasem cu companii, cu acţionari, dar înţelegi cu adevărat situaţia numai când începi să te ocupi zilnic de o activitate, să ai răspunderea ei directă. Şi n-a fost poate chiar un şoc, dar sigur situaţia pe care am găsit-o a fost sub aşteptările noastre.„

    Konieczny se referă în primul rând la guvernanţa corporativă, la calitatea culturii din companiile controlate de stat şi la interferenţa din partea guvernului ori a „diferitelor forţe din jurul guvernului„ în conducerea acestor companii. De pildă, la prima întâlnire cu directorul Hidroelectrica, Mihai David, nu a fost o discuţie clasică de prezentare a companiei, ci de explicaţii pe marginea contractelor speciale de livrare a energiei; astfel de discuţii l-au lămurit că marile companii de stat nu erau conduse ca nişte entităţi independente, centrate pe profit, ci prin executarea unor ordine de la oameni din guvern. „Cea mai mare problemă a fost ca aceşti manageri să conştientizeze că răspund faţă de companiile lor şi că nu sunt intangibili doar fiindcă execută nişte ordine de la anumiţi miniştri sau persoane din aparatul guvernamental„, spune Konieczny.

    Faţă de situaţia din urmă cu trei ani, acum lucrurile nu sunt ideale, dar sunt „mult, mult mai bune„, cel puţin la majoritatea companiilor din portofoliul Fondului, unde nu mai există idei sau proiecte care să afecteze negativ companiile, iar guvernul este mult mai precaut, „ceea ce e un progres„.

    În ceea ce-l priveşte, consideră că deciziile cele mai bune luate ca manager au fost de a reorienta strategia de la iniţierea de noi achiziţii de acţiuni spre concentrarea pe maximizarea valorii portofoliului existent, prin implicarea activă în ameliorarea standardelor de administrare a companiilor din portofoliul FP, prin programele de răscumpărare a acţiunilor proprii în vederea anulării lor ulterioare şi prin programele de distribuţie de numerar către acţionari, în urma reducerii capitalului social. Atât răscumpărările de acţiuni, cât şi distribuţia de numerar către acţionari vizează diminuarea discountului la care se tranzacţionează acţiunile Fondului faţă de valoarea activului net.

    „Majoritatea managerilor de fonduri vor să crească fondurile, să le facă mai mari, în timp ce noi am luat decizia opusă, ca Fondul să devină mai mic. Avem doi parametri, valoarea activului şi preţul acţiunii: dacă decalajul dintre ei este prea mare, trebuie să luăm cea mai bună decizie în folosul acţionarilor, urmând ca abia după reducerea discountului să luăm în considerare noi investiţii în alte companii„, rezumă Konieczny.

    La momentul listării Fondului, în 2011, discountul era de peste 60%, în timp ce acum este de 32-33%, iar intenţia FT este ca procesul să continue, în condiţiile extinderii bazei de investitori şi a cererii de acţiuni ale Fondului, atât la bursa din Bucureşti, cât şi odată cu listarea secundară de la Londra programată pentru acest an.

  • Schimbări în conducerea Hidroelectrica

     După numirea unui nou director al Direcţiei Financiare şi a Managerului Departamentului Financiar, postul de şef Serviciu Contabilitate din cadrul Departamentului de Contabilitate, Control şi Planificare este ocupat începând de miercuri, 2 aprilie, de către Roxana Laura Panaitescu.

    Panaitescu are o experienta de peste 15 ani în domeniul financiar-contabil, ocupând în perioada 2001-2006 funcţia de manager raportări IFRS la Brau Union România, pentru ca în intervalul 2006-2008 să deţină poziţia de manager financiar al Accenture Service.

    În perioada 2008-2009, ea a ocupat poziţia de manager al Departamentului Consolidare şi Raportare Financiara din cadrul Petrom, pentru ca începand cu 2010 şi până la 1 aprilie să fie senior manager în cadrul Departamentului de Taxe la KPMG Romania.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Tânărul de 30 de ani care dezvoltă eMAG în afara României

    Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai. 

    “Este primul meu interviu. Nu am mai apărut până acum în presă. Nu sunt o persoană care să vrea să iasă în evidenţă.” Sorin Ionescu are 30 de ani şi este din 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG, responsabil cu dezvoltarea businessului peste graniţă. 

    AM FĂCUT TOT FELUL DE JOCURI ŞI APLICAŢII  PE CARE LE VINDEAM ÎNCĂ DE CÂND ERAM COPIL. NU LE-AM MONETIZAT FOARTE BINE, PENTRU CĂ NU ŞTIAM CE E MARKETINGUL ATUNCI, DAR ÎMI DOREAM SĂ OFER CEVA LUMII.„ În biroul întunecat al lui Sorin Ionescu de la etajul al patrulea al clădirilor de birouri Swan, pustii la orele după-amiezii din cauza numărului redus de chiriaşi, se află creierul din spatele extinderii eMAG pe noi pieţe.

    Cu Sorin poţi vorbi la pertu şi îţi răspunde repede şi zâmbitor la aproape orice fel de întrebare. Nu are multe în comun cu imaginea clasică a programatorului român. Nu are burtă, se îmbracă în costum şi are părul atent aranjat. Nu mai scrie cod de ani buni, dar aşa a început cariera sa. După ce a lucrat câteva luni la o firmă de software, a ajuns la eMAG în 2007, „când nu era foarte cunoscut, era un magazin online de unde cumpărasem o singură dată şi de acolo ştiam de ei; site-ul nu era atât de prietenos ca acum, dar era printre cele de top din România„.

    Spune că l-a atras eMAG şi nu giganţii IT înspre care se îndreptau colegii săi pentru că nu se vedea scriind linii de cod toată viaţa şi, eventual, conducând o echipă de oameni care programează. „Aici aveam impact mai mare în business. Nu erau prea mulţi programatori aici la vremea aia. Mai era unul singur.„ A primit sarcina să construiască o echipă de software, ajunsă astăzi la 150 de oameni, care să facă mai eficient magazinul online, iar mai apoi a fost responsabil de informatizarea depozitului eMAG, locul de unde pleacă zilnic 6-7.000 de comenzi, dintre care 1.000 către Ungaria şi Bulgaria.

    „Proiectul de optimizare a depozitului a fost gestionat de mine de la zero, ceea ce înseamnă costuri şi timp de livrare mai mici şi control mult mai mare. Toţi cei 120 de angajaţi au dispozitive ca în Star Trek, scanner pe deget, totul e automatizat, marfa se plimbă de una singură prin depozit.”

    A fost momentul când a apărut o discuţie cu Iulian Stanciu, directorul general al eMAG – „parcă a fost ieri„ – şi au luat decizia extinderii pe pieţe internaţionale. „Se discutase de multă vreme să ne dezvoltăm în regiune şi după ce am făcut o analiză ne-am dat seama că trebuie să începem cu Bulgaria.„ Argumentele au fost proximitatea geografică – „ajungi mai repede de la Bucureşti în cel mai îndepărtat colţ al Bulgariei decât ajungi până la Satu Mare„ – şi lipsa concurenţei în comerţul online de la sud de Dunăre. Piaţa din Bulgaria este deservită tot din depozitul de la Bucureşti, iar livrarea se face, la fel ca în România, în ziua următoare plasării unei comenzi.

    Practic, pentru a optimiza costurile au fost folosite la maximum resursele deja existente. Zece oameni au fost angajaţi pentru extinderea în fiecare ţară, în mare parte responsabili de diviziile de legal, marketing, operaţional şi marketplace.

  • Povestea şefului Coca-Cola HBC România: ce planuri are gigantul băuturilor răcoritoare pe piaţa locală

    Stephane Batoux zâmbeşte tot timpul. Nu doar la şedinţa foto pentru coperta Business Magazin, ci şi când s-a oprit pentru a-şi întâmpina personal invitaţii la Meet the CEO.

    Zâmbeşte când face schimb de cărţi de vizită cu toată lumea, dar şi când povesteşte traseul său agitat către poziţia de management în care se află astăzi. Şi, nu în ultimul rând, zâmbeşte atunci când puţini dintre invitaţii la eveniment au ridicat mâna când Batoux a întrebat dacă cineva ar fi dispus să îi urmeze traseul de 25 de ani de carieră pentru a ajunge într-una dintre cele mai râvnite poziţii din FMCG în România.

    „Cred că motivul pentru care mă aflu în România în acest moment este că am luat nişte decizii foarte îndrăzneţe încă de la începutul carierei şi mi-am asumat nişte riscuri“, şi-a început Batoux povestea carierei. Născut în Annecy, la 50 km de cunoscuta staţiune de schi Chamonix din Franţa, a început să îşi asume riscuri încă din perioada universităţii.

    Primul risc asumat, care venea la pachet cu perspectiva dezvoltării unei cariere europene, a fost să aplice pentru a studia prin programul Erasmus la Universitatea Kent din Canterbury (Anglia), chiar dacă atunci nivelul de engleză al lui Batoux nu era foarte bun. „Eram destul de emoţionat când au sosit examinatorii, dar, pentru că în carieră trebuie să ai şi puţin noroc, eu am avut norocul ca programul să ofere 12 locuri pentru cinci candidaţi“, glumeşte el. După încheierea studiilor de la Universitatea Kent, la 22 de ani, Batoux a luat „o altă decizie curajoasă“, după cum descrie francezul hotărârea de a urma un MBA în domeniul „procurement“ când majoritatea se înscria la MBA-uri în domeniul vânzărilor sau finanţelor.

    „Procurement este un domeniu nou, competiţia este scăzută şi oferă perspective diferite asupra companiilor“, explică motivaţia de atunci Batoux. Educaţia primită l-a ajutat să obţină primul job în cadrul companiei farmaceutice franceze Laboratoarele Fournier din Dijon.

    A lucrat în cadrul acesteia timp de patru ani şi probabil ar fi rămas acolo până la sfârşitul carierei, dacă un amic nu i-ar fi pus o întrebare care să îi schimbe viaţa: „Ai studiat în Anglia pentru a rămâne într-o companie franţuzească din Dijon?“. Răspunsul evident a determinat o turnură în cariera lui Batoux, care s-a angajat în cadrul multinaţionalei din industria bunurilor de larg consum Reckitt Benckiser la Londra, fiind mutat la Paris şi apoi în Italia. Experienţa în Italia a început cu un curs intensiv de limbă italiană în Florenţa, despre care francezul îşi aminteşte că a fost una dintre cele mai frumoase perioade ale vieţii sale. A evoluat treptat în cadrul grupului Reckitt Benckiser ajungând pe una dintre poziţiile de top în companie, ca purchasing director al filialei italiene a companiei.

    Totuşi, directorul general al Coca-Cola HBC simţea la acea vreme că potenţialul său este mai mare şi că poate conduce echipe, nu doar în procurement, ci la nivelul unei întregi afaceri. „Are legătură mai mult cu motive emoţionale şi nu este neapărat o legătură raţională pentru care credeam acest lucru“, îşi descrie Batoux raţiunea de atunci. Senzaţia lui poate avea legătură cu un element cheie din dezvoltarea sa, după cum îşi aminteşte executivul: la 22 de ani, ca cetăţean francez, trebuia să urmeze timp de un an stagiul militar. Deşi credea că este o pierdere de timp, a ales să folosească în avantajul lui anul petrecut în armată şi a aplicat pentru un departament de training pentru ofiţeri (special commando training for officers). A trecut testul, astfel că din prima zi în armată a început să conducă o echipă formată din 20 de persoane.

    Este una dintre experienţele avute la o vârstă când se afla în plin proces de construcţie a propriei persoane şi despre care Stephane Batoux crede că i-a determinat conturarea visului de a ocupa o poziţie de conducere în cadrul unei companii. Prin urmare, după ce a avansat în cadrul companiei din Italia până la funcţia de purchasing director, 
s-a întâlnit cu man-agerul companiei şi i-a spus: „Vreau să devin general manager“. Batoux îşi aminteşte cu exactitate discuţia care avea să îi schimbe din nou traseul carierei.

  • Banca Mondială va aproba un împrumut de 250 milioane de euro pentru infrastructura de sănătate din România

     Instituţia financiară internaţională lucrează cu Guvernul la o nouă strategie de parteneriat cu România pentru 2014-20-17, care ar putea include o finanţare de 1 miliard de euro pe an, a afirmat Capannelli, într-un interviu acordat Bloomberg.

    Ratificarea unui program de către Parlament, necesară pentru a începe acordarea finanţărilor, ar putea dura până la şase luni, a spus ea.

    “Este doar primul pas şi rămân multe de făcut, întrucât există un decalaj semnificativ între calitatea sistemului de sănătate din România şi cea din restul Uniunii Europene”, a declarat Capannelli.

    Fondurile de 250 de milioane de euro vor fi folosite pentru modernizarea spitalelor, îmbunătăţirea guvernanţei şi administrării în sistemul de sănătate, precum şi pentru combaterea unor boli, precum cancerul, a adăugat country managerul Băncii Mondiale pentru România.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum este mai important să fii, ca să ai succes în afaceri: bun antreprenor, bun lider sau bun manager?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ANTREPRENORIATUL, LEADERSHIPUL ŞI MANAGEMENTUL NU AR TREBUI PUSE ÎN SERTARE SEPARATE. Este adevărat că au unele valenţe diferite: antreprenorul observă oportunităţile şi lansează companii sau activităţi noi, fără a avea toate resursele necesare; liderul are gândirea strategică şi puterea de a-i convinge pe ceilalţi să urmeze calea dorită; talentul managerial este necesar pentru a rezolva problemele curente ale companiilor.

    La ora actuală, mediul de afaceri este volatil, este nevoie de inovare pentru a lua decizii complexe, iar angajaţii, cu aşteptări tot mai înalte, vor să fie inspiraţi şi atraşi spre o cauză, nu obligaţi să o urmeze, de aceea succesul în afaceri cere să ai abilităţi de antreprenor, lider şi manager. Mai mult, succesul cere să lucrezi într-un domeniu care te pasionează, în care eşti sau poţi deveni rapid cunoscut, credibil şi respectat.

    Spiritul antreprenorial este important pentru mediul de afaceri, nu numai în sectorul IMM, ci şi în corporaţii şi în sectorul nonprofit. Pe lângă contribuţia esenţială în crearea de locuri de muncă, antreprenoriatul aduce acea capacitate de inovare absolut necesară în toate tipurile de companii. Prin urmare, are un impact incontestabil asupra stabilităţii şi puterii economice.

    În România, conform Raportului din 2013 al Fundaţiei Post-Privatizare, IMM-urile asigură 65,7% dintre locurile de muncă. Atunci, de ce nu se dezvoltă antreprenoriatul mai mult şi mai repede, dacă este atât de important? De ce nu apar mai multe întreprinderi mici, care să se dezvolte? Aş sintetiza motivele dezvoltării nesatisfăcătoare a antreprenoriatului în trei categorii.

    ÎN PRIMUL RÂND, m-aş opri la ideile care de foarte multe ori nu se materializează. Mulţi visează ani de zile la afacerea vieţii lor, dar nu au curajul să îşi pună visele în practică, deşi în mintea lor şi-au cristalizat foarte bine modelul de business. Fie că nu vor să-şi rişte banii sau postul bun, fie că le e teamă să nu se facă de râs dacă nu reuşesc, fie că-i descurajează cei apropiaţi.

    În al doilea rând, este vorba despre eşecul rapid al celor care se grăbesc atât de tare să îşi înfiinţeze propria companie, încât nu se gândesc bine la ceea ce au de făcut după aceea.

    Ultimul şi cel mai trist motiv este, după părerea mea, marginalitatea. De foarte multe ori, afaceri pornite cu succes nu ating dimensiunile şi reputaţia pe care şi le-au dorit fondatorii, deşi supravieţuiesc peste generaţii. Nu mă refer la întreprinderile care au notorietate şi impact economic important, în ciuda dimensiunii reduse; nici la cele pe care proprietarii le-au înfiinţat doar ca să-şi asigure un trai fără şefi şi fără griji materiale.Mă refer la companiile în care fondatorii şi-au pus mari speranţe de dezvoltare, dar care supravieţuiesc cu greu. În timp ce afacerile acestora se zbat în marginalitate, firme similare, înfiinţate în acelaşi timp, se dezvoltă, depăşind graniţele ţării sau ale ramurii.