BusinessMagazin

Tag: cifra de afaceri

  • Dent Estet anunţă o cifră de afaceri de 6,8 milioane de euro pentru 2016, o creştere cu peste 20% faţă de anul precedent

    Evoluţia financiară pozitivă s-a datorat atât creşterii numărului de pacienţi, cât mai ales a solicitărilor de tratamente complexe, protetica dentară şi implantologia fiind specialităţile care au generat cele mai mari venituri pentru Grup. Numărul pacienţilor trataţi în clinicile Grupului Dent Estet a crescut cu 10%, anul trecut, comparativ cu 2015, numărând în total peste 8.400 de pacienţi noi, dintre care 3.000 de copii şi adolescenţi. Grupul Dent Estet a înregistrat de la deschidere, până în prezent, peste 65.000 de pacienţi, iar zilnic, clinicile stomatologice sunt vizitate, în medie, de 350 de pacienţi, numărul acestora continuând să crească de la an la an.

    Creştere cu 20% a serviciilor de protetică şi implantologie dentară în 2016

    De asemenea, veniturile Grupului Dent Estet au fost generate şi de creşterea diviziilor supraspecializate, protetică (faţete, coroane dentare, incrustaţii, proteze dentare etc.) şi implantologie dentară, care au ajuns să deţină o pondere de aproape 75% din cifra de afaceri a clinicilor pentru adulţi. În 2016, ponderea serviciilor dentare de implantologie a crescut cu 18%, faţă de anul precedent, iar în cazul serviciilor de protetică s-a înregistrat o creştere cu aproape 20%, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    Cele mai solicitate tratamente pe zona de stomatologie pentru adulţi, în cadrul Dent Estet, au fost lucrările dentare complexe, precum implanturile sau reconstrucţiile dentare complete. Cu toate acestea, în ultimii doi ani au crescut semnificativ interesul şi cererea pentru tratamente de estetică dentară, cum ar fi coroanele sau faţetele dentare, tendinţă încurajată mai ales de posibilitatea de a previzualiza rezultatele finale cu ajutorul tehnologiilor digitale,  menţionează oficialii Dent Estet.

    „Am încheiat anul 2016 cu rezultate financiare foarte bune, ca urmare a unui plan de dezvoltare accelerată, care ne-au consolidat poziţia de lider pe piaţa de servicii medicale dentare din România şi au reconfirmat încrederea pacienţilor în echipa şi serviciile pe care le oferim. Obiectivul nostru este să continuăm evoluţia ascendentă din ultimii ani, prin investiţii constante în specializarea medicilor şi în tehnologie digitală de ultimă generaţie, oferind servicii premium integrate şi garanţie pe termen lung, alături de partenerul nostru MedLife. Ştim că toate acestea răspund nevoilor tot mai exigente ale pacienţilor”, a declarat Dr. Oana Taban, CEO şi Fondator al grupului de clinici DENT ESTET.

     

    Cea mai mare clinică DENT ESTET urmează să fie inaugurată primăvara aceasta

    Investiţiile în aparatură de ultimă generaţie s-au ridicat la 500.000 de euro, în anul 2016. Dent Estet a fost primul grup privat de clinici stomatologice din ţară care şi-a deschis propriul laborator digital complex de tehnică dentară, coordonat de o echipă de tehnicieni dentari cu vastă experienţă în domeniu. Laboratorul Aspen, inaugurat în iunie 2016, a înregistrat o cifră de afaceri de 180.000 de euro. Acesta este dotat cu aparatură de top şi deserveşte clinicile proprii, intenţionând ca în viitor să colaboreze şi cu clinici premium din afara ţării. Creat pentru a oferi soluţii estetice de înaltă acurateţe, laboratorul eficientizează timpul de lucru al medicului şi reduce timpul de aşteptare al pacienţilor, până la 24 de ore

    În 2017, o direcţie importantă în strategia de business a Grupului este continuarea planului de investiţii, prin lansarea în luna mai a unei noi clinici pentru adulţi, cu cel mai înalt grad de digitalizare dintre toate clinicile Grupului şi din ţară. Unitatea medicală va avea şi cea mai mare suprafaţă dintre toate clinicile Grupului şi este prima clinică stomatologică deschisă de Dent Estet în urma parteneriatului cu MedLife, operatorul numărul unu pe piaţa naţională a serviciilor medicale private.

    „Dacă în urmă cu 10 ani priveam digitalizarea stomatologiei ca tehnologie a viitorului, acum este o condiţie esenţială pentru a oferi tratamente de înaltă calitate. Digitalizarea nu oferă doar o eficientizare a business-ului, ci şi o calitate excepţională a lucrărilor şi un grad crescut de predictibilitate, asigurând o rată mai mare de acceptare a tratamentelor estetice în rândul pacienţilor. Această tendinţă a fost confirmată de creşterea numărului solicitărilor pentru reconstrucţii complexe şi complete, din ultimii ani, care a determinat nevoia de tratamente integrate, la standarde ridicate de calitate, în cadrul aceleiaşi clinici. Digitalizarea rămâne focusul nostru, atât în ceea ce priveşte tehnologiile din clinici, cât şi investiţiile în educarea medicilor noştri în această direcţie”, a declarat Dr. Oana Taban, CEO şi Fondator al grupului de clinici DENT ESTET.

    Grupul Dent Estet înseamnă, în prezent, 8 clinici stomatologice (incluzând noua clinică ce urmează a fi lansată), cu 44 de unituri, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, 2 săli de chirurgie complet utilate, 2 centre de radiologie digitală cu expunere minimă la radiaţii, 2 studiouri foto digitale, o echipă de 250 de angajaţi,  dintre care 20 în cadrul managementului.

    Înfiinţat în 1999, grupul de clinici dentare Dent Estet s-a extins continuu, numărând în prezent 7 clinici în Bucureşti şi 1 în Timişoara, cu o echipă medicală extinsă, capabilă să răspundă exigenţelor celor peste 65.000 de pacienţi. 

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Aurel Köber, director general Köber

    Prima fabrică a companiei, specializată în vopsele şi răşini, a fost deschisă în 1991, în localitatea Turtureşti, judeţul Neamţ.

    În prezent, Köber are trei unităţi de producţie: una de vopsele decorative, una de vopsele industriale şi alta pentru centrale termice, având circa 500 de angajaţi.

    Compania din Piatra Neamţ este activă şi pe segmentul producţiei de centrale termice, iar cifra de afaceri nu vine exclusiv din producţia de vopsele. Piaţa locală de lacuri şi vopsele este dominată în principal de companii deţinute de fonduri de investiţii străine, Aurel Köber fiind printre puţinii antreprenori români care au rezistat în lupta cu acestea.

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Grigore Horoi, preşedinte Agricola Bacău

    Absolvent de studii economice, până în 1991 a lucrat la o fermă, iar fostul director al Agricola, Petru Plăcintă, zootehnist care a condus combinatul avicol din Bacău vreme de trei decenii, l-a numit economist-şef al complexului de găini ouătoare. Grigore Horoi este şi unul dintre cei trei acţionari români care deţin pachetul majoritar de acţiuni ale companiei, a cărei istorie începe în urmă cu aproape 60 de ani.

    Grupul de firme pe care îl conduce Horoi a avut în primele şase luni ale acestui an o cifră de afaceri de circa 345 milioane de lei, în creştere cu 12,7% faţă de perioada similară a anului trecut. Agricola Internaţional SA, cea mai importantă companie a grupului, în care sunt integrate lanţul de producţie a cărnii de pasăre şi operatorul logistic, a înregistrat în primele şase luni o cifră de afaceri mai mare cu 17,6% faţă de cea realizată în perioada similară a anului trecut, ajungând la 201,8 milioane de lei.

  • Dinspre munte, înspre profit

    „Sunt pasionat de outdoor, de sport în general, şi folosesc produsele Marmot de mai mult timp. Aşa că în 2015 am decis că ar fi oportună aducerea acestui brand în România. Evident, un element decisiv a fost interesul semificativ pe care îl avea Marmot Europe legat de România”, povesteşte Mircea Sîrbu, business development manager al Mountain Gear Distribution, firma care a deschis primul Marmot Partner Store regional.

    Compania americană a semnat la începutul lunii iulie 2015 parteneriatul oficial de reprezentare în România, iar în luna octombrie a aceluiaşi an a fost deschis şi magazinul propriu, păstrând colaborările cu retailerii din ţară. „În planul de dezvoltare pe pieţele emergente, România a devenit pentru Marmot Mountain Europe (MME) un punct strategic foarte important. Cu 20 de milioane locuitori şi cu o evoluţie pozitivă semnificativă în ultimii ani, România reprezintă un potenţial important şi suntem pregătiţi să investim în această piaţă”, declara, la momentul lansării, Jan Schapmann, responsabilul de dezvoltare pe pieţe emergente în cadrul MME.

    Pe de altă parte, Mircea Sîrbu a punctat atunci şi faptul că implicarea partenerilor, a celor existenţi şi a celor potenţiali reprezintă, pe lângă magazinul propriu, un punct important în strategia de desfacere. Legat de investiţie, a cărei valoare nu o precizează, el spune totuşi că este „una importantă şi suntem foarte încrezători că a fost bine plasată pe termen lung”. Strategia de vânzări indirecte abordate printr-o reţea de parteneri la nivel naţional, precum şi calitatea produselor şi a serviciilor ar reprezenta, spune Sîrbu, avantajele care diferenţiază brandul Marmot de concurenţă.

    Principalele categorii de produse comercializate sunt echipamentele şi îmbrăcămintea. „Suntem cel mai important producător mondial, pe zona de saci de dormit sintetici şi, mai ales, în zona de saci de dormit cu puf, unde avem o cotă de piaţă de 10%”, spune reprezentantul Marmot. Alte echipamente bine vândute sunt, după spusele sale, corturile (categorie despre care, spune el, brandul deţine numărul 2 la nivel mondial) şi rucsacurile. Dacă sacii de dormit au preţuri ce variază între 910 lei şi 4.450 de lei, la categoria de articole îmbrăcăminte cele mai vândute produse au fost jacheta impermeabilă şi suprapantalonii, produse cu preţ de listă de 455 de lei, conform spuselor sale. „Clienţii variază în funcţie de anotimp, dar putem spune că avem un flux constant de entuziaşti şi oameni iubitori de sport şi de natură, în general”, declară Mircea Sîrbu.

    Spre exemplu, menţionează el, anul trecut au ajuns la clienţii finali peste 5.000 de produse Marmot, din care mai mult de 80% reprezintă îmbrăcăminte; restul este reprezentat de vânzările de echipament. Pentru 2016, rulajele la nivel local, care reunesc şi activitatea de distribuţie, însumează puţin peste 350.000 de euro, adaugă antreprenorul. „Profitul nu a reprezentat un obiectiv important pentru anul trecut, dar suntem pe un mic plus”, spune Sîrbu, fără a preciza însă valoarea acestuia. Pe de altă parte, partenerii reprezintă un element foarte important pentru brand la nivel local, iar comunitatea creată în jurul mărcii constituie unul dintre obiectivele companiei, ţine să adauge reprezentantul Marmot. „Vrem să profităm de momentul bun pe care-l avem şi de intenţia Marmot Europe de a se implica alături de noi în a extinde impactul în piaţă.

    Pentru 2017, ne aşteptăm la o creştere de 70%. La modul optimist, poate chiar o dublare”, spune Mircea Sîrbu despre planurile pe termen scurt. Pe de altă parte, un obiectiv pe termen lung, pe care firma şi l-a stabilit încă de la primii paşi pe piaţa locală, este de a deveni cel mai iubit brand de outdoor din România. În acest sens, compania îşi creionează strategia pe două direcţii. „În primul rând, vrem ca prin intermediul partenerilor să ne extindem prezenţa în România şi, în paralel, aceştia să îşi dezvolte prezenţa online. Pe de altă parte, vrem să creştem acţiunile de promovare a brandului Marmot”, spune managerul firmei. De asemenea, previziunile indică, pentru un orizont de cinci ani, că rezultatele se pot concretiza într-o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro şi peste 20.000 produse livrate către clienţi. 

    Piaţa de produse pentru sport şi outdoor din România se află într-un proces accelerat de maturizare, iar odată cu acest fenomen produsele de înaltă calitate şi utilizare îndelungată câştigă tot mai mult teren. „Credem în România, în potenţialul ei de evoluţie şi în ce are de oferit această ţară, cu condiţia să ştim să protejăm ceea ce avem valoros”, spune antreprenorul. În opinia sa, unii concurenţii au şi un impact negativ asupra domeniului. De câţiva ani, piaţa se stabilizează, au fost înregistrate mici creşteri şi scăderi, dar costurile de producţie sunt în creştere, ceea ce pune o presiune tot mai mare asupra preţului. „Din acest motiv, mulţi abordează strategii directe de vânzare sau de extindere a produselor oferite, de obicei către zone în care nu au experienţă, lucruri care în loc să ofere o trambulină, ajung să fie o piatră de moară”, argumentează el. Piaţa totală de echipament sportiv la nivel local era estimată la circa 400 de milioane de euro în 2014, fiind dominată de marii jucători precum Decathlon, Intersport şi Hervis Sport.

    Povestea Marmot a început în 1971, când studenţii Eric Reynolds şi Dave Huntley au avut ideea de a începe un club al iubitorilor de munte în Santa Cruz, pentru a face plimbări în Alaska. Şi-au numit clubul Marmot şi în următorii ani au început să dezvolte modele de veste, cămăşi, parka şi câţiva saci de dormit în camera lor de cămin. La scurt timp, în afacere a intrat şi Tom Boyce, cu ajutorul căruia au intrat în business şi au deschis un magazin în Grand Junction Colorado, ce purta numele Marmot Mountain Works. Ani mai târziu, brandul a devenit producătorul unora dintre cele mai bune echipamente tehnice, jachete, pantaloni şi costume pentru condiţii extreme, iar în portofoliul lor se regăsesc accesorii de camping, corturi, rucsacuri şi saci de dormit pentru orice tip de condiţii şi activităţi. Odată stabilit pe piaţa iubitorilor de munte, Marmot s-a extins şi către exploratorii urbani.

    Prima lovitură dată de cei de la Marmot a fost crearea echipamentelor pentru filmul în care a jucat Clint Eastwood în 1974 The Eiger Sanction. Şi la nivel local, brandul şi-a asociat imaginea cu unul dintre cei mai cunoscuţi alpinişti din România, Horia Colibăşanu, care a vorbit despre experienţa sa cu brandul Marmot la lansarea magazinului din Timişoara.

    350.000 DE EURO a fost valoarea vânzărilor înregistrate de brandul Marmot anul trecut, la nivel naţional, ce se traduce într-un număr de circa 5.000 de produse

    70% ESTE VALOAREA estimativă de creştere a vânzărilor pentru anul acesta, conform reprezentantului Marmot din România

    455 DE LEI este valoarea celui mai căutat produs în materie de îmbrăcăminte, jacheta impermeabilă

    1,5 MILIOANE DE EURO este cifra de afaceri vizată de Marmot pe plan local, în următorii cinci ani

  • Cine sunt cei doi fraţi din România care au intrat în clubul miliardarilor în euro

    Dedeman Bacău, cea mai mare companie antreprenorială din Ro­mânia, controlată de fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl, a in­trat „accelerat“ în „clubul“ mi­liar­­da­rilor, depăşind deja pragul de un miliard de euro business pe piaţa locală şi urcând cu peste 20% faţă de anul anterior la 1,17 mld. euro sau 5,25 mld. lei, potrivit da­telor companiei.
     
    „Pentru anul 2017 ne-am propus o creş­tere de 7% a cifrei de afaceri“, a spus Dragoş Pavăl. Astfel, Dedeman ar putea rula peste 1,25 de miliarde de euro în acest an datorită noilor magazine, dar şi vân­ză­rilor în creştere. Dragoş Pavăl, 50 de ani, a fost primul din cei doi fraţi care a intrat în afaceri, În anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău.
     
    Avansul susţinut al De­deman se datorează şi extin­de­rii reţelei de magazine, mai ales că fraţii Pavăl nu au redus ritmul expan­siu­nii nici în criză, dim­potrivă, au pro­fitat de un context favo­rabil al pie­ţei imobiliare, cu te­renuri mai ieftine şi mai bine pozi­ţionate. Numai anul trecut fraţii Pavăl au des­chis noi magazine în Oradea, Satu Mare, un al doilea în Bacău.
     

    Citiţi aici cum au reuşit fraţii Pavăl să construiască un imperiu de 1 miliard de euro

     
     
     

    Citiţi aici cum au reuşit fraţii Pavăl să construiască un imperiu de 1 miliard de euro

  • Cine sunt cei doi fraţi din România care au intrat în clubul miliardarilor în euro

    Dedeman Bacău, cea mai mare companie antreprenorială din Ro­mânia, controlată de fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl, a in­trat „accelerat“ în „clubul“ mi­liar­­da­rilor, depăşind deja pragul de un miliard de euro business pe piaţa locală şi urcând cu peste 20% faţă de anul anterior la 1,17 mld. euro sau 5,25 mld. lei, potrivit da­telor companiei.
     
    „Pentru anul 2017 ne-am propus o creş­tere de 7% a cifrei de afaceri“, a spus Dragoş Pavăl. Astfel, Dedeman ar putea rula peste 1,25 de miliarde de euro în acest an datorită noilor magazine, dar şi vân­ză­rilor în creştere. Dragoş Pavăl, 50 de ani, a fost primul din cei doi fraţi care a intrat în afaceri, În anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău.
     
    Avansul susţinut al De­deman se datorează şi extin­de­rii reţelei de magazine, mai ales că fraţii Pavăl nu au redus ritmul expan­siu­nii nici în criză, dim­potrivă, au pro­fitat de un context favo­rabil al pie­ţei imobiliare, cu te­renuri mai ieftine şi mai bine pozi­ţionate. Numai anul trecut fraţii Pavăl au des­chis noi magazine în Oradea, Satu Mare, un al doilea în Bacău.
     

    Citiţi aici cum au reuşit fraţii Pavăl să construiască un imperiu de 1 miliard de euro

     
     
     

    Citiţi aici cum au reuşit fraţii Pavăl să construiască un imperiu de 1 miliard de euro

  • Fraţii Pavăl au intrat în clubul miliardarilor în euro cu retailerul de bricolaj Dedeman

    Dedeman Bacău, cea mai mare companie antreprenorială din Ro­mânia, controlată de fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl, a in­trat „accelerat“ în „clubul“ mi­liar­­da­rilor, depăşind deja pragul de un miliard de euro business pe piaţa locală şi urcând cu peste 20% faţă de anul anterior la 1,17 mld. euro sau 5,25 mld. lei, potrivit da­telor companiei.

    „Pentru anul 2017 ne-am propus o creş­tere de 7% a cifrei de afaceri“, a spus Dragoş Pavăl. Astfel, Dedeman ar putea rula peste 1,25 de miliarde de euro în acest an datorită noilor magazine, dar şi vân­ză­rilor în creştere. Dragoş Pavăl, 50 de ani, a fost primul din cei doi fraţi care a intrat în afaceri, În anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău.

    Avansul susţinut al De­deman se datorează şi extin­de­rii reţelei de magazine, mai ales că fraţii Pavăl nu au redus ritmul expan­siu­nii nici în criză, dim­potrivă, au pro­fitat de un context favo­rabil al pie­ţei imobiliare, cu te­renuri mai ieftine şi mai bine pozi­ţionate. Numai anul trecut fraţii Pavăl au des­chis noi magazine în Oradea, Satu Mare, un al doilea în Bacău.

    Cititi continuarea pe www.zf.ro

  • Cifra de afaceri a grupului Hornbach ajunge la 3,94 miliarde euro

    Cu raportare la o suprafaţă nemodificată şi ţinând cont de eliminarea diferenţelor de curs de schimb, cifrele de afaceri ale magazinelor de materiale de construcţii şi grădinărit (DIY) au înregistrat la nivelul întregului concern o creştere de 3%. Motorul de creştere a fost reprezentat, la fel ca în anii precedenţi, de filialele internaţionale. De asemenea, Hornbach Baustoff Union GmbH a contribuit la creşterea cifrei de afaceri a concernului, cu un plus de vânzări de 4,8%, ajungând la 229 milioane euro.

    Cele 98 de magazine de materiale de construcţii şi grădinărit ale Hornbach Baumarkt AG au contribuit la creşterea cifrei de afaceri în exerciţiul financiar 2016/2017 cu 1,5%, la 2.040 milioane euro. Cu raportare la o suprafaţă nemodificată, ceea ce înseamnă fără a lua în calcul inaugurările şi închiderile de magazine pe parcursul ultimelor douăsprezece luni, s-a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri în Germania, pe parcursul aceluiaşi interval, de 1,4%.

    Cele mai importante creşteri s-au înregistrat pe parcursul exerciţiului financiar 2016/2017 din nou în cele opt ţări din afara Germaniei. Cifra de afaceri în sectorul DIY a crescut în celelalte state europene cu 9,6%, la 1.670 milioane euro. Cu raportare la o suprafaţă nemodificată şi ulterior eliminării diferenţelor de curs de schimb, filialele internaţionale Hornbach au înregistrat în 2016/2017 o creştere a cifrei de afaceri cu 5,1%.