BusinessMagazin

Tag: transport

  • Filadelfia Group a achiziţionat 80% din acţiunile Ruefa Escape Travel, după o investiţie de 200.000 de euro

    Filadelfia Group, unul dintre cei mai importanţi jucători din domeniul serviciilor turistice şi de transport de pe piaţa românească, îşi consolidează poziţia prin achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni al Ruefa Escape Travel. Filadelfia Group a devenit acţionar majoritar al Ruefa Escape Travel, cu o participaţie de 80% din acţiuni.

    Ruefa Reisen Austria este unul dintre cei mai importanţi tour-operatori din Austria şi are parteneriate cu unele dintre cele mai mari companii care activează în domeniul turismului din Europa.

    Filadelfia Group a înregistrat în 2015 o cifră de afaceri de peste 138 de milioane de lei (aproximativ 30 de milioane de euro). Rezultatele financiare din primele patru luni ale acestui an sunt dovada faptului că partenerii noştri au încredere în profesionalismul echipei Filadelfia Group şi în calitatea serviciilor oferite. afirmă Ioan Sighiartău.

    Tabita Tour, cea mai veche companie a grupului, a avut o dezvoltare continuă în ultimii ani. În primele patru luni ale acestui an, cifra de afaceri a fost cu 9.3% mai mare decât în perioada similară a anului trecut, ajungând până la 21 milioane de lei. Compania a avut creşteri în toate domeniile ei de activitate, exemplu fiind cel al curselor ocazionale, înregistrând pe anul 2015 o cifră de afaceri de peste 62 de milioane de lei. Tabita Tour a investit în acest an peste 700.000 de Euro în parcul auto.

    Filadelfia Turism a fost înfiinţată în 2006 şi este una dintre cele mai importante agenţii de turism din România, cu peste 30 de puncte de lucru în ţară şi în străinătate. Filadelfia Turism a încheiat anul 2015 cu o cifră de afaceri de 15.450.800 lei (aproximativ 3.5 milioane euro). În primele patru luni din 2016, cifra de afaceri s-a apropiat de 7.5 milioane de lei, în uşoară creştere faţă de perioada similară a anului trecut.

  • Plamen Penev a fost numit director naţional al Kuehne + Nagel Romania

    Anterior acestei funcţii, Plamen Penev a fost director national al Kuehne + Nagel Bulgaria din 2009. El şi-a început cariera în transport la Varna, Bulgaria, în

    2003 şi a avut diferite poziţii în companii de transport şi forwarding , axandu-se în principal pe transportul maritim (full container load) şi pe vânzări.

    În 2009, s-a alăturat Kuehne + Nagel Bulgaria ca manager national, unde a fost responsabil de dezvoltarea organizaţiei la nivel local şi pentru activităţile de forwarding timp de şase ani – Kuehne + Nagel.

    “România este o ţară importantă din punct de vedere strategic în cadrul Kuehne + Nagel din Europa de Est”, spune Erwin Wittemaier, preşedintele Regiunii Europei de Est în cadrul operatorului logistic Kuehne + Nagel.

  • Povestea miliardarului invizibil. A făcut primii bani la 9 ani şi de-a lungul vieţii a deţinut peste 200 de companii

    Prima aventură a lui Daniel Ludwig în domeniul maritim a fost la vârsta de 9 ani, când a cumpărat o barcă de 8 metri folosită, cu 25 de dolari. Daniel a transformat barca uzată şi a dat-o înspre închiriere, iar vara următoare a câştigat 50 de dolari. Pasiunea sa pentru bărci şi vapoare, probabil moştenită de la tatăl său, care a lucrat ca marinar toată viaţa, avea să-l urmărească pe tot parcursul vieţii.

    A renunţat la liceu pentru a se angaja în port, iar în timpul liber repara motoare de vapor. La 19 ani a părăsit portul şi a început prima sa afacere pe cont propriu. A pus bazele unei companii de transport de melasă şi cherestea pe Marile Lacuri (Great Lakes), dar unii spun că ar fi transportat şi rom în perioada prohibiţiei.

    Totuşi, Daniel Ludwig nu a cunoscut succesul în tinereţe şi abia în jurul vârstei de 40 de ani a început cu adevărat să-şi construiască averea. A împrumutat bani de la bancă pentru a-şi cumpăra un cargobot pe care l-a transformat într-un vas de transport petrolier pe care l-a închiriat, iar banii încasaţi îi acopereau rata la bancă.

    A repetat procesul de mai multe ori până ce a construit o flotă de 60 de vase de transport. Daniel Ludwig pusese astfel pe picioare un sistem care funcţiona aproape automatizat, banca îi plătea vasul, banii obţinuţi din închirierea vasului îi achitau creditul la bancă, şi făcea şi un profit.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, compania sa a dezvoltat o nouă metodă de construcţie a vaselor folosind sudura şi procesul de construcţie s-a scurtat foarte mult într-o perioadă în care cererea de vase maritime era foarte mare. Anii de după război au fost o adevărată mină de aur pentru afacerile navale ale lui Ludwig, o mulţime de nave militare din SUA şi Japonia erau vândute la preţuri mici si mulţi soldaţi se întorceau acasă căutând un loc de muncă în marina comercială. Astfel în anii ’50 Daniel Ludwig a profitat de oportunităţile acelei perioade pentru a investi în Japonia, ademenit de forţa de muncă ieftină, şi a început să construiască acolo nave de tonaj mare.

    Afacerile i s-au diversificat apoi de-a lungul anilor, a investit în proiecte miniere pe aproape toate continentele şi a avut acţiuni în domenii precum: imobiliare, banking, rafinărie petrolieră sau asigurări. La vârful carierei sale Daniel Ludwig deţinea peste 200 de companii din 50 de ţări, iar averea sa era estimată la 4,5 miliarde de dolari, potrivit cărţii „Le rêve amazonien“, scrisă de Michel Braudeau.

    Ludwig Daniel a făcut aproape totul de unul singur, creditele şi sursele de finanţare i-au fost asigurate de bancă şi nu de parteneri sau investitori

    Daniel K. Ludwig a fost căsătorit de două ori: prima dată cu Gladys Madeline Ludwig în 1928, iar în aprilie 1937 au divorţat, iar la câteva luni mai târziu s-a căsătorit cu Gertrude Virginia Higgins. Din prima căsătorie a rezultat o fetiţă, Patricia Margaret, dar care nu a fost recunoscută de Ludwig. Crezând că aceasta va încerca să obţină o parte din avere, după moartea sa, Daniel Ludwig a îngheţat o mostră de sânge pentru a putea fi testată genetic, pentru a demonstra că Patricia nu era fiica lui. După moartea sa din 1992, Patricia a făcut acest lucru, însă testarea genetică a demonstrat că nu era fiica lui Ludwig.

    Începând cu 1971 Ludwig a vândut multe dintre companiile deţinute pe alte continente şi a folosit fondurile obţinute pentru a finanţa propriul institut de cercetare, Ludwig Insititute for Cancer Research. Până la moartea sa, a donat peste 1 miliard de dolari în domeniul cercetării cancerului.

    Daniel K. Ludwig a fost un om introvertit care se preocupa în principal de afaceri, a comunicat foarte rar cu jurnaliştii, a trăit într-un apartament din New York şi a dus o viaţă departe de ochii presei.
     

  • Povestea miliardarului invizibil. A făcut primii bani la 9 ani şi de-a lungul vieţii a deţinut peste 200 de companii

    Daniel Keith Ludwig a fost unul dintre cei mai bogaţi oameni din Statele Unite. Şi-a construit averea în transporturile maritime şi a devenit faimos pentru traiul modest şi secretomania sa. |n 1982 a fost numit de forbes ca fiind cel mai bogat om din statele unite, iar în 1991 averea sa era estimată la 1,2 miliarde de dolari.

    Prima aventură a lui Daniel Ludwig în domeniul maritim a fost la vârsta de 9 ani, când a cumpărat o barcă de 8 metri folosită, cu 25 de dolari. Daniel a transformat barca uzată şi a dat-o înspre închiriere, iar vara următoare a câştigat 50 de dolari. Pasiunea sa pentru bărci şi vapoare, probabil moştenită de la tatăl său, care a lucrat ca marinar toată viaţa, avea să-l urmărească pe tot parcursul vieţii.

    A renunţat la liceu pentru a se angaja în port, iar în timpul liber repara motoare de vapor. La 19 ani a părăsit portul şi a început prima sa afacere pe cont propriu. A pus bazele unei companii de transport de melasă şi cherestea pe Marile Lacuri (Great Lakes), dar unii spun că ar fi transportat şi rom în perioada prohibiţiei.

    Totuşi, Daniel Ludwig nu a cunoscut succesul în tinereţe şi abia în jurul vârstei de 40 de ani a început cu adevărat să-şi construiască averea. A împrumutat bani de la bancă pentru a-şi cumpăra un cargobot pe care l-a transformat într-un vas de transport petrolier pe care l-a închiriat, iar banii încasaţi îi acopereau rata la bancă.

    A repetat procesul de mai multe ori până ce a construit o flotă de 60 de vase de transport. Daniel Ludwig pusese astfel pe picioare un sistem care funcţiona aproape automatizat, banca îi plătea vasul, banii obţinuţi din închirierea vasului îi achitau creditul la bancă, şi făcea şi un profit.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, compania sa a dezvoltat o nouă metodă de construcţie a vaselor folosind sudura şi procesul de construcţie s-a scurtat foarte mult într-o perioadă în care cererea de vase maritime era foarte mare. Anii de după război au fost o adevărată mină de aur pentru afacerile navale ale lui Ludwig, o mulţime de nave militare din SUA şi Japonia erau vândute la preţuri mici si mulţi soldaţi se întorceau acasă căutând un loc de muncă în marina comercială. Astfel în anii ’50 Daniel Ludwig a profitat de oportunităţile acelei perioade pentru a investi în Japonia, ademenit de forţa de muncă ieftină, şi a început să construiască acolo nave de tonaj mare.

    Afacerile i s-au diversificat apoi de-a lungul anilor, a investit în proiecte miniere pe aproape toate continentele şi a avut acţiuni în domenii precum: imobiliare, banking, rafinărie petrolieră sau asigurări. La vârful carierei sale Daniel Ludwig deţinea peste 200 de companii din 50 de ţări, iar averea sa era estimată la 4,5 miliarde de dolari, potrivit cărţii „Le rêve amazonien“, scrisă de Michel Braudeau.

    Ludwig Daniel a făcut aproape totul de unul singur, creditele şi sursele de finanţare i-au fost asigurate de bancă şi nu de parteneri sau investitori

    Daniel K. Ludwig a fost căsătorit de două ori: prima dată cu Gladys Madeline Ludwig în 1928, iar în aprilie 1937 au divorţat, iar la câteva luni mai târziu s-a căsătorit cu Gertrude Virginia Higgins. Din prima căsătorie a rezultat o fetiţă, Patricia Margaret, dar care nu a fost recunoscută de Ludwig. Crezând că aceasta va încerca să obţină o parte din avere, după moartea sa, Daniel Ludwig a îngheţat o mostră de sânge pentru a putea fi testată genetic, pentru a demonstra că Patricia nu era fiica lui. După moartea sa din 1992, Patricia a făcut acest lucru, însă testarea genetică a demonstrat că nu era fiica lui Ludwig.

    Începând cu 1971 Ludwig a vândut multe dintre companiile deţinute pe alte continente şi a folosit fondurile obţinute pentru a finanţa propriul institut de cercetare, Ludwig Insititute for Cancer Research. Până la moartea sa, a donat peste 1 miliard de dolari în domeniul cercetării cancerului.

    Daniel K. Ludwig a fost un om introvertit care se preocupa în principal de afaceri, a comunicat foarte rar cu jurnaliştii, a trăit într-un apartament din New York şi a dus o viaţă departe de ochii presei.
     

  • Povestea miliardarului invizibil. A făcut primii bani la 9 ani şi de-a lungul vieţii a deţinut peste 200 de companii

    Prima aventură a lui Daniel Ludwig în domeniul maritim a fost la vârsta de 9 ani, când a cumpărat o barcă de 8 metri folosită, cu 25 de dolari. Daniel a transformat barca uzată şi a dat-o înspre închiriere, iar vara următoare a câştigat 50 de dolari. Pasiunea sa pentru bărci şi vapoare, probabil moştenită de la tatăl său, care a lucrat ca marinar toată viaţa, avea să-l urmărească pe tot parcursul vieţii.

    A renunţat la liceu pentru a se angaja în port, iar în timpul liber repara motoare de vapor. La 19 ani a părăsit portul şi a început prima sa afacere pe cont propriu. A pus bazele unei companii de transport de melasă şi cherestea pe Marile Lacuri (Great Lakes), dar unii spun că ar fi transportat şi rom în perioada prohibiţiei.

    Totuşi, Daniel Ludwig nu a cunoscut succesul în tinereţe şi abia în jurul vârstei de 40 de ani a început cu adevărat să-şi construiască averea. A împrumutat bani de la bancă pentru a-şi cumpăra un cargobot pe care l-a transformat într-un vas de transport petrolier pe care l-a închiriat, iar banii încasaţi îi acopereau rata la bancă.

    A repetat procesul de mai multe ori până ce a construit o flotă de 60 de vase de transport. Daniel Ludwig pusese astfel pe picioare un sistem care funcţiona aproape automatizat, banca îi plătea vasul, banii obţinuţi din închirierea vasului îi achitau creditul la bancă, şi făcea şi un profit.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, compania sa a dezvoltat o nouă metodă de construcţie a vaselor folosind sudura şi procesul de construcţie s-a scurtat foarte mult într-o perioadă în care cererea de vase maritime era foarte mare. Anii de după război au fost o adevărată mină de aur pentru afacerile navale ale lui Ludwig, o mulţime de nave militare din SUA şi Japonia erau vândute la preţuri mici si mulţi soldaţi se întorceau acasă căutând un loc de muncă în marina comercială. Astfel în anii ’50 Daniel Ludwig a profitat de oportunităţile acelei perioade pentru a investi în Japonia, ademenit de forţa de muncă ieftină, şi a început să construiască acolo nave de tonaj mare.

    Afacerile i s-au diversificat apoi de-a lungul anilor, a investit în proiecte miniere pe aproape toate continentele şi a avut acţiuni în domenii precum: imobiliare, banking, rafinărie petrolieră sau asigurări. La vârful carierei sale Daniel Ludwig deţinea peste 200 de companii din 50 de ţări, iar averea sa era estimată la 4,5 miliarde de dolari, potrivit cărţii „Le rêve amazonien“, scrisă de Michel Braudeau.

    Ludwig Daniel a făcut aproape totul de unul singur, creditele şi sursele de finanţare i-au fost asigurate de bancă şi nu de parteneri sau investitori

    Daniel K. Ludwig a fost căsătorit de două ori: prima dată cu Gladys Madeline Ludwig în 1928, iar în aprilie 1937 au divorţat, iar la câteva luni mai târziu s-a căsătorit cu Gertrude Virginia Higgins. Din prima căsătorie a rezultat o fetiţă, Patricia Margaret, dar care nu a fost recunoscută de Ludwig. Crezând că aceasta va încerca să obţină o parte din avere, după moartea sa, Daniel Ludwig a îngheţat o mostră de sânge pentru a putea fi testată genetic, pentru a demonstra că Patricia nu era fiica lui. După moartea sa din 1992, Patricia a făcut acest lucru, însă testarea genetică a demonstrat că nu era fiica lui Ludwig.

    Începând cu 1971 Ludwig a vândut multe dintre companiile deţinute pe alte continente şi a folosit fondurile obţinute pentru a finanţa propriul institut de cercetare, Ludwig Insititute for Cancer Research. Până la moartea sa, a donat peste 1 miliard de dolari în domeniul cercetării cancerului.

    Daniel K. Ludwig a fost un om introvertit care se preocupa în principal de afaceri, a comunicat foarte rar cu jurnaliştii, a trăit într-un apartament din New York şi a dus o viaţă departe de ochii presei.
     

  • Război al companiilor din energie: Hidroelectrica ameninţă că va da în judecată Transelectrica şi CEZ

    Încercarea de a transfera o parte din răspundere, pentru recentul incident din reţeaua de alimentare cu energie electrică din judeţele Vâlcea şi Argeş, în sarcina Hidroelectrica este tendenţioasă şi prejudiciabilă, urmând să acţionăm în judecată pe cei doi operatori de transport şi distribuţie pentru prejudiciile materiale şi morale suferite, informează un comunicat al Hidroelectrica remis Business Magazin.

    În data de 01.06.2016, în jurul orei 16:00 a avut loc un eveniment în reţeaua de alimentare cu energie electrică din zona judeţelor Vâlcea şi Argeş care a condus la rămânerea fără alimentare cu energie electrică a consumatorilor din zonele de nord ale celor două judeţe, precum şi a marilor consumatori industriali din municipiile Rm. Vâlcea, Curtea de Argeş şi Câmpulung Muscel. Valoarea totală a consumului nealimentat a fost de aprox. 170 MW. Totodată, a fost întreruptă o producţie de cca. 630 MW aferentă centralelor hidroelectrice de pe râurile Olt, Argeş şi Dâmboviţa, precum şi CET Govora, informeaz[ Transelectrica. Comunicatul Transelectrica arata ca evenimentul s-a produs în condiţiile retragerii din exploatare pentru lucrări accidentale a unei linii de înaltă tensiune din reţeaua de transport a energiei electrice, precum si a apariţiei unor fluxuri de putere mari atât în reţeaua de transport cât şi în reţeaua de distribuţie a energiei electrice, generate de o producţie de energie crescută în centralele hidroelectrice de pe amenajările râurilor Olt Mijlociu, Argeş şi Dâmboviţa ca urmare a unui nivel crescut de hidraulicitate.

     În aceste condiţii au declanşat o linie de 220 kV din reţeaua de transport a energiei electrice şi unele linii de 110 kV din reţeaua de distribuţie. Interventia echipelor operative şi a personalului de comandă operativă din cadrul centrelor de dispecer CEZ DISTRIBUŢIE şi TRANSELECTRICA a fost promptă, pentru a restabili alimentarea staţiilor de transformare a energiei electrice din zonele afectate, mai arata comunicatul Transelectrica.

    In replica, Hidroelectrica arata ca exploatarea grupurilor hidroenergetice de pe Olt, Arges si Dambovita la putere nominala nu este de natura sa produca dezechilibre in reteaua de transport si distributie. Acest regim de exploatare fiind unul normal atat din punct de vedere tehnico-energetic cat si comercial. Cei doi operatori au obligatia de a asigura capacitate de transport si distributie pe un astfel de regim de exploatare pentru orice interval orar din cele 8760 de ore ale unui an calendaristic si sa asigure si o rezerva de transport suplimentara peste regimul de expoatare la nominal al tuturor producatorilor si consumatorilor racordati la reteaua de transport a SEN. “Informarea comuna Transelectrica- CEZ este construita pe un neadevar. In data de 01.06.2016 Hidroelectrica functiona cu amenajarea Olt Mijlociu la o putere de doar 380 MW, mult sub puterea nominala de transport de 450 MW alocata Hidroelectrica. Acest regim de exploatare pentru 1 iunie 2016 a fost notificat Transelectrica cu o zi inainte, respectiv pe 31 mai 2016. Deci fluxurile de putere generate de Hidroelectrica au fost cu 70 MW sub puterea nominala de transport, nefiind de natura sa creeze dezechilibre in retea. O atare dezinformare este de natura sa transfere atentia opiniei publice de la cei in drept responsabili catre Hidroelectrica, care nu numai ca nu are nicio culpa, dar a si reactionat in timp real de la declansarea avariei in reteua de transport si distributie prin pornirea grupurilor de la centralele proprii, neafectate de incident in scopul compensarii dezechilibrelor de retea. Astfel, progresiv intr-un interval de circa 6 minute am pornit grupurile hidroenergetice Lotru-Ciunget (510 MW), Raul Mare Retezat (220 MW), Galceag (70 MW), Sugag (70 MW), restabilind deficitul de putere de 380 MW deconectati de pe reteua CEZ si 100 MW de pe reteau Transelectrica, evitand astfel o pana generalizata de curent, similara cu cea inregistrata in 1977 si care putea sa genereze pagube de miliarde de euro Romaniei. Este inadmisibil ca intr-o perioada in care sunt atentionari si notificari de coduri galbene, portocalii si rosii de depasire a debitelor multianuale si de inundatii pe mai multe bazine hidrografice din tara, Transelectrica sa-si indisponibilize o linie de 220 KV de la Arefu-Arges in vederea toaletarii copacilor. O astfel de operatiune se poate efectua in orice alt interval de timp, cand nu exista atentionari hidrologice”, incheie Hidroelectrica.

    CEZ Distributie [i Transelectrica au reactionat la comunicatul Hidroelectica, aratand apariţia unor fluxuri de putere mari în reteaua de transport şi în reţeaua de distributie a energiei electrice, generate de productia crescută de energie din centralele hidroelectrice de pe amenajările râurilor Olt Mijlociu, Argeş şi Dâmboviţa ca urmare a nivelului crescut de hidraulicitate, nu reprezintă cauza generatoare a evenimentul, ci doar una din condiţiile care descriu situaţia reală existentă în momentul apariţiei evenimentului.

    Interpretarea conform căreia această condiţie reprezintă o atribuire a răspunderii pentru producerea evenimentului către producătorul de energie electrică HIDROELECTRICA SA aparţine exclusiv unei părţi a presei, în realitate această situaţie nereprezentând un regim de funcţionare în afara limitelor normale.

    Reiterăm menţiunea că în perioada imediat următoare cei doi operatori de reţea vor efectua o analiză comună a evenimentului care face obiectul informării iniţiale, pentru identificarea cauzelor tehnice care au condus la declanşările succesive din reţelele de transport şi de distribuţie, orice interpretare anterioară rezultatelor acestei analize putând conduce la informarea eronată a opiniei publice.  

     

     

     

     

     

     

  • Care au fost cele mai scumpe circuite turistice cumpărate de turiştii români anul acesta

    Turiştii români alocă pentru circuitele turistice un buget mediu de 800 de euro de persoană, optând pentru locaţii precum Africa de Sud, Thailanda, China, dar şi Rusia sau Maroc, potrivit datelor agenţiei de turism online Paravion.   

    Suma plătită de turişti este destinată pachetelor, care includ bilete de avion, transportul la destinaţie, cazare cu demipensiune sau pensiune completă şi intrări la obiectivele care fac parte din program, conform datelor Paravion.

    ”Cele mai multe rezervări pentru circuitele turistice se fac în special înaintea sărbătorilor de iarnă şi după acestea, până în mai, pentru că apoi încep să se caute deja pachetele de tip charter. Românii amatori de asemenea sejururi aleg ca date de plecare în aceste vacanţe în special lunile februarie, martie, octombrie şi noiembrie, atunci când temperaturile din ţară nu sunt foarte ridicate”, declară Remus Vişan, Directorul General al Paravion.

    Potrivit acestuia, apetitul românilor pentru circuitele turistice este în creştere. Astfel, de la începutul anului şi până în prezent, vânzările agenţiei pe acest segment au crescut cu aproximativ 20%, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. 

    În topul celor mai scumpe circuite turistice vândute de Paravion, de la începutul anului şi până în prezent, se află un sejur în Africa de Sud, disponibil la preţul de 2.698 de euro de persoană, care include bilete de avion, cazare pentru 11 nopţi la hoteluri de 4 şi 5 stele, transport local cu autocare, ghizi locali, tururi ale oraşelor Cape Town, Kynsa, Johannesburg şi Pretoria, excursii la Capul Bunei Speranţe, pe ruta Panorama, cu vizite la o fermă de struţi, peşterile Cango, ferma Cango Wildlife, Parcul Naţional Kruger şi un drum al vinului, cu degustări de vin şi brânză. De asemenea, tariful asigură intrări la obiectivele turistice incluse în program şi un însoţitor de grup român.

    Al doilea cel mai scump circuit turistic vândut de agenţie a fost Thailanda – Bangkok & Phuket, la preţul de 1.800 de euro de persoană, care include bilete de avion, chiar şi pentru cursele interne la destinaţie, 8 nopţi de cazare cu mic dejun la hoteluri de 4 stele, transferuri aeroporturi – hoteluri – aeroporturi, ghizi locali şi turul oraşului Bangkok, cu o vizită în Thonburi şi Grand Palace & Temple, cu prânz inclus. De asemenea, prin intermediul acestui pachet, turiştii merg în mai multe excursii la Piaţa Plutitoare din Damnoen şi la tabăra de elefanţi, la Phang Nga Bay şi la Phi Phi Island. În fiecare dintre aceste locuri turiştii ajung în zile separate, iar masa de prânz este inclusă.

    Un alt circuit turistic din oferta Paravion care s-a vândut foarte bine la nivel local a fost cel din nordul Europei, Scandinavia – Fiordurile Norvegiei, disponibil la preţul de 1.320 de euro de persoană, care include bilete de avion, 6 nopţi de cazare la hoteluri de 3 stele, cu demipensiune, transport local cu autocare, croazieră pe fiordul Geiranger, de la Geiranger la Hellesylt, croazieră pe fiordul Sgnefjord, de la Gudvangen la Flam. De asemenea, pachetul include o serie de tururi şi vizite în program, la Lillehammer – Dombas – Atlantic Road – Drumul Trolilor – Drumul Vulturilor – Ghetarul Briksdal şi Parcul Naţional Jostedalsbreen – Fiordul Hardangerfiord – Cascada Voringsfoss – Geilo – Gol – Torpo, tur de oraş cu ghid local la Oslo, biletele de transport cu feribotul, pentru toate traversările din program, dar şi un însoţitor român de grup.

    Paravion a înregistrat anul trecut venituri de 46 de milioane de euro în România, respectiv 21 de milioane de euro în Turcia, cifra de afaceri consolidată depăşind astfel 65 de milioane de euro, potrivit celor mai recente informatii comunicate de companie. În 2010, businessul fondat de Remus Vişan a fost achiziţionat de fondul de investiţii spaniol GED, iar în 2013 a început să se extindă la nivel internaţional. 

     

     

  • Modificări la RATB: controlorii obligaţi să poarte veste reflectorizante

    Începând cu 2 iunie 2016, controlorii RATB sunt obligaţi să poarte veste reflectorizante albastre. Măsura a fost luată de RATB pentru a-i încuraja pe cei care circulă cu mijloacele de transport să îşi valideze cardurile de călătorie.

    Astfel regia de transport speră să îşi sporească încasările.

    “Am instituit un nou element de identificare vizuală în rândul controlorilor de bilete. Este vorba de o vestă pe care scrie «Control RATB», vestă prin care ne propunem întărirea autorităţii de control. Scopul nu este acela de a amenda călătorii care nu au bilet, ci de a-i determina să-şi cumpere un titlu de transport. Profilul controlorului este altul acum. El a devenit interfaţa Regiei. Este reprezentantul RATB în teritoriu. El poate da informaţii călătorilor privind anumite trasee, de exemplu. Considerăm că acest element de identificare vizuală este benefică pentru bucureşteni. Schimbarea face parte dintr-un amplu proiect de îmbunătăţire a imaginii RATB. Vor urma şi alte acţiuni în acest sens”, a declarat purtătorul de cuvânt al RATB, Constantin Tobescu, potrivit b365.ro

    Foto: Alex Mihaileanu

  • RCA-ul îi condamnă pe micii patroni la ”sclavie”! Mesajul disperat al unei ardelence către toţi conducătorii ţării

    Practic, tot profitul firmelor se duce acum pe plata asigurărilor obligatorii care costă anual peste 11.000 de lei pentru un singur camion. Asta, deşi în urmă cu mai bine de şapte luni de zile transportatorilor li s-a promis că RCA-urile se vor ieftini, în aşa fel încât să nu fie în continuare o corvoadă pentru aceştia.

    Vă amintim faptul că Vocea Transilvaniei a scris în octombrie 2015 despre problemele pe care le au patronii firmelor de transport din cauza scumpirii asigurărilor de tipul RCA.

    Ana Lucia Hang, originară din Târgu Mureş, ne-a explicat acum că se confruntă cu o situaţie şi mai disperată şi că „toate promisiunile din 2015 au fost deşarte”.

        „Cu toate protestele şi adresele făcute am rămas cu acelaşi RCA, chiar mai scump decât CASCO. RCA-ul la camioane costă acum 11.000 de lei pe an, sau 5.500 la şase luni. În comparaţie, CASCO este 4.000 de lei pentru o jumătate de an. Ni s-a promis că se vor lua măsuri, dar numai discuţii, preţurile sunt aceleaşi”, a menţionat în exclusivitate pentru Vocea Transilvaniei Ana Lucia Hang, patronul firmei SC PROTRANS SRL.

        „Mai mult de atât, acum în prag de alegeri avem şi preţ mai mare la PECO. S-a scumpit motorina de la 4,25 la 5,10. Politicenii noştri au alte preocupări!!! Oare cum explică preţul crescut?! Oare cât o să mai rezistam? Aşa vom alimenta noi transportatorii iarăşi din Ungaria sau Austria. Asta, dacă nu cumva dăm faliment!”, a mai spus Ana Lucia Hang, plină de furie şi de revoltă.

    În plus, ardeleanca a transmis luni o scrisoare şi preşedintelui Klaus Iohannis prin care îi cere acestuia explicaţii cu privire la RCA-ul scump pentru camioane, dar şi preţul ridicat practicat la combustibil.

    Cititi mai multe pe www.voceatransilvaniei.ro

  • Gastronomie de corporaţie

    „Caserola şi mâncarea premium se pot îmbina. Trebuie să gândeşti caserola puţin diferit, nu doar ca pe un mod de transport. Plecăm de la premisa că toţi clienţii noştri mănâncă direct din caserolă; astfel că încercăm să ne folosim de aceasta ca de o farfurie clasică din restaurant. Aranjăm mâncarea – combinăm culori şi texturi diverse“, descrie Cristian Postolache combinaţia atipică dintre preparatele Sector Gurmand şi livrarea acestora în caserole din plastic. Sector Gurmand, una dintre afacerile în care antreprenorul este implicat, a fost construită pe baza acestei îmbinări, alăturată unui concept gândit în jurul unui meniu zilnic diferit, inspirat din ingredientele de sezon. Toată mâncarea este preparată de la zero, inclusiv sosurile şi pâinea, şi caută să folosească tehnici precum slow cooking, gătitul la abur sau poşarea. Mâncarea este livrată angajaţilor din companiile din Bucureşti.“ În prezent, livrează către câteva sute de persoane, majoritatea angajaţi în companii, iar ţinta pentru următoarea perioadă este să depăşească pragul de 500 de comenzi zilnice. Nu au încheiat contracte cu firme, însă există unele companii care cumpără zilnic mâncare de la ei pentru angajaţii lor.

    Cristian Postolache şi partenera sa de afaceri, Carmen Urs, au lansat Sector Gurmand în noiembrie 2014, printr-o investiţie aproximativ 100.000 de euro, bani pe care i-au direcţionat în achiziţionarea de echipamente şi în capitalul de lucru. „Banii au venit din resursele noastre proprii şi nu urmărim să îi recuperăm în viitorul apropiat“, spune Postolache. Toate veniturile generate sunt orientate în prezent către investiţii, iar un termen realist de recuperare a investiţiei este de aproximativ doi ani. El nu se afllă la prima afacere şi a pariat pe antreprenoriat începând cu anul 2004, odată cu fondarea unei companii de consultanţă specializate în obţinerea de fonduri europene. Doi ani mai târziu, împreună cu alţi parteneri, a pus bazele unei afaceri în domeniul BPO (Business Process Outsourcing), Blue Point Telecom. Este în continuare implicat în aceste companii, dar spune că principala concentrare este acum pe dezvoltarea afacerii Sector Gurmand.

    Postolache spune că ideea acestui proiect a început de la parteneri: experienţa lui Carmen Urs, bucătarul‑şef, a reprezentat punctul de pornire al afacerii. Următorii paşi au constat în studierea altor pieţe, mai ales pe cea din Statele Unite ale Americii. „Două aspecte ne-au atras atenţia: primul, se pune accentul pe calitatea mâncării, pe ingrediente de calitate, din ferme locale, mâncare mai echilibrată caloric, doi, accesul la mâncarea bună este mai uşor – mai rapid, mai confortabil. Americanii îl numesc «confort food».“

    Postolache spune că, deşi piaţa românească nu se află la acelaşi nivel de dezvoltare şi sofisticare ca şi cea din SUA, tendinţele sunt aceleaşi. „Consumatorul vrea o mâncare de calitate mai bună şi vrea să aibă acces uşor la aceasta. În ultimii 3-4 ani, s-a mutat accentul dinspre mâncarea de acasă spre cea din restaurant, livrată la adresa proprie. Au apărut multe restaurante, mai mici, care oferă o mâncare de calitate şi folosesc ingrediente proaspete, care pun accentul pe sezon.“

    Timp de aproape şase luni s-au concentrat pe testarea afacerii, făcând ajustările necesare pentru a ajunge la formula ideală în care să funcţioneze. A urmat o perioadă de mărire a echipei şi a capacităţii de producţie şi livrare, etapă ce a adus şi mutarea bucătăriei într-un nou spaţiu, moment în care şi-au modificat zona de livrare spre nord.

    După un an şi jumătate de activitate, au ajuns în prezent la perioada de consolidare şi dezvoltare a afaceri, însă spun că mai au pe agendă multe lucruri de făcut pe agendă. Una din principalele provocări o constituie livrarea. „Statisticile arată că Bucureştiul este al şaselea cel mai aglomerat oraş din lume. În contexul acesta, livrarea este o provocare continuă, mai ales în perioadele cu vreme nefavorabilă, când nu poţi folosi scutere ca mijloc de transport.“

    Au ajuns la un număr de 22 de angajaţi şi spun că până acum au gătit circa 2.000 de reţete. Consideră că „mâncarea premium la caserolă“ este un concept pe care mulţi îl primesc cu deschidere, sau, cel puţin, cu curiozitate. Clienţii lor au aflat, de pildă, că ceea ce nu permite caserola este amestecul de temperaturi: potrivit lui Postolache, nu poţi alătura mâncarea caldă şi cea rece în acelaşi recipient, dezavantaj pe care au încercat să îl aducă în favoarea lor. „Îi lăsăm clientului posibilitatea construcţiei mâncării. De exemplu, în funcţie de burger, poţi primi până la patru caserole: burger şi cartofii wedges, un sos pentru burger, o salată rece, un sos rece pentru salată.“

    Pentru a defini profilul clienţilor afacerii lor, au apelat la un expert în marketing, care le-a spus că acesta este al tinerilor din domeniile creative. Postolache consideră însă că au clienţi din cele mai diverse domenii. „Segmentarea clienţilor nu cred că este neapărat pe domenii sau în funcţie de venit – deşi preţurile noastre probabil ne împing către o zonă de piaţă cu venit mediu – ci ţine mai mult de deschiderea pe care ei o au faţă de un preparat nou.“

    În perioada următoare, antreprenorii şi-au propus să mărească capacitatea de livrarea şi să mărească echipa de bucătari a firmei. Perspectivele de creştere a afacerii sunt mari dacă ne gândim la faptul că, potrivit unui studiu făcut de reprezentanţii platformei online de comenzi de mâncare foodpanda.ro,
     corporatistul din Bucureşti este client fidel al restaurantelor fine dining şi plăteşte aproape 100 de lei pentru foie gras şi risotto, pe care le comandă de cele mai multe ori la birou, la ora prânzului. Potrivit aceluiaşi studiu, preparatele culinare preferate de clienţii fideli sunt risotto, foie gras, fructe de mare, antricot şi steak tartare. În prezent, în platforma foodpanda se regăsesc şase restaurante fine dining din Bucureşti, care asigură livrarea la domiciliu. Restaurantele de profil cu care colaborează compania sunt La Fianca by Alioli, cu specific mediteranean, Villa Romana, cu profil italian, Nan Jing, specializat în bucătăria asiatică, Zahana 33, care prepară mâncare mediteraneană şi cu specific românesc, Le Oac Oac Bistro By Taverna Racilor, care prepară mâncare mediteraneană, şi Red Angus Steakhouse, cu specific american.

    În ce priveşte Blue Point, Cristian Postolache spune că responsabilităţile sale din prezent sunt legate de zona strategică şi dezvoltare ale companiei. Compania înfiinţată în 2007 a înregistrat o creştere de 53% a cifrei de afaceri faţă de anul anterior, când valoarea acesteia se plasa la 7,6 milioane de lei. „Creşterea a provenit în principal din dezvoltarea portofoliului de clienţi, dar şi din dezvoltarea proiectelor existente.“ Printre clienţii aflaţi în portofoliul Blue Point se numără Heineken, Hochland, Reader’s Digest, Synevo, Ţiriac Auto, Vodafone, Xerox.