BusinessMagazin

Tag: proiecte

  • Ce face un IT manager la McDonald’s

    Liviu Osman este IT manager în cadrul McDonald’s în România (companie cu afaceri de aproximativ 512 milioane de lei, potrivit datelor companiei) şi spune că în funcţia sa principalele activităţi se leagă de anticiparea modului în care tehnologia şi ştiinţa pot ajuta compania în care lucrează, cât şi transformarea rapidă a necesităţilor tuturor departamentelor în proiecte solide şi viabile.

    În cadrul McDonald’s, departamentul IT (helpdesk şi suport) este externalizat, astfel că scopul departamentului intern este axat pe dezvoltarea, eficientizarea întregului sistem informaţional şi integrarea tuturor departamentelor într-o politică IT unitară. Bugetul mediu anual alocat de companie anual proiectelor de IT a fost de peste 3 milioane de lei în ultimii trei ani, dar, potrivit lui Osman, acesta depinde foarte mult de tipul de proiect implementat şi de modificările şi îmbunătăţirile pe care le aduce întregului sistem. Liviu Osman îşi descrie evoluţia în carieră drept liniară, în baza unui grafic construit punct cu punct. Spune că dacă s-ar întoarce cu douăzeci de ani în urmă ar face exact acelaşi lucru: „Aş îmbrăţişa aceeaşi carieră, dar m-aş dedica mai mult activităţilor de training şi instruire a colegilor mei şi, cu siguranţă, aş scrie o carte care să cuprindă toată istoria IT din România“.

    IT Managerul de la McDonald’s a fost atras de domeniu încă din copilărie: „Devoram cărţile care aveau ca personaje principale calculatoarele, roboţii sau inteligenţa artificială. Firesc, am intrat la Facultatea de Automatică şi Calculatoare, iar aici toate poveştile SF pe care le citeam au prins viaţă. Tehnologia a dus la transformarea viselor unui adolescent într-un mod de viaţă, într-o pasiune ce mă menţine curios şi acum. Informaţia a ajuns între timp la îndemâna tuturor, dar cred că în laboratoarele din cele mai avansate universităţi din lume se construieşte încă viitorul“, povesteşte pasionat Osman despre atracţia sa în ce priveşte domeniul. Primii cinci ani ai carierei sale s-au desfăşurat ca angajat la stat, în perioada ce a urmat Revoluţiei. „Au apărut PC‑urile, ţin minte că primul calculator pe care l-am folosit a fost marca Twinhead şi avea un hard disk de doar 120 MB“, îşi aminteşte Osman, care spune că a învaţat mult în aceşti ani, trecând prin experienţe multiple în care cunoştinţele de programare din facultate i-au folosit cel mai mult.

    În 1994 a început construcţia fabricii Coca-Cola in Ploieşti, „un adevărat eveniment pentru oraşul în care m-am născut“, motiv pentru care a aplicat pentru poziţia de IT specialist şi a fost selectat în echipa ce a participat la deschiderea fabricii, în 1995. „Lucrurile erau diferite: salariile erau mult mai mari decât la stat (unde lucrasem înainte), dar şi eforturile şi munca depăşeau ceea ce experimentasem până atunci.“ A avut prilejul să fie conectat la cele mai avansate tehnologii aplicate atunci pe piaţa locală; a evoluat constant şi a avansat până la conducerea echipei de business systems şi de service desk în cadrul birourilor din Bucureşti ale companiei.

    În 2009, cariera sa a evoluat odată cu promovarea în funcţia de IT manager pentru România si Moldova. În urmă cu doi ani a hotărât să facă „o schimbare de macaz, abordând o industrie nu foarte diferită, dar efervescentă şi plină de provocări“, după cum descrie acceptarea funcţiei de IT manager pentru reţeaua de 67 de restaurante McDonald’s din România. Responsabilităţile sale actuale constau în dezvoltarea proiectelor de IT şi inovaţie digitală din cadrul companiei, iar obiectivele sale converg către scopurile companiei pentru care lucrează. „Aceasta a fost întotdeauna un pionier al tehnologiei, inovaţiei şi aplicaţiilor din sfera digitală. Vreau ca McDonald’s în România să fie recunoscut (…) şi pentru tehnologia ce este încorporată în fiecare restaurant.“

    Liviu Osman consideră că, de-a lungul timpului, priorităţile directorilor de IT s-au schimbat, iar cei care activează pe piaţa locală nu au făcut excepţie. Astfel, deşi costurile de IT au reprezentat mereu o componentă importantă în balanţa financiară, odată cu stabilizarea pieţei de hardware, a celei de comunicaţii şi prin externalizarea unor servicii, costurile au devenit predictibile şi uşor de bugetat. Potrivit lui Osman, rolul unui director de IT a virat treptat spre proiecte care susţin dezvoltarea financiară a companiei. El exemplifică prin proiecte care au dus la creşterea vitezei cu care se iau comenzile prin implementarea sistemului de plată cashless, la îmbunătăţirea eficienţei în zona operaţională şi vânzări, atragerea şi fidelizarea clienţilor prin instalarea de tablete şi chioşcuri digitale şi la fluidizarea informaţiei ce circulă de la casele de marcat spre sistemele de analiză şi raportare.

    Cel mai recent exemplu de proiect strategic iniţiat de companie este Restaurant of the Future şi constă într-o dezvoltare a modului în care clienţii interacţionează în şi cu restaurantele companiei. „Este vorba de un sistem complet nou ce revoluţionează modul de operare de până acum, plecând de la procedura prin care se iau comenzile (meniu digital, tablete, chioşc digital) şi ajungând la folosirea meselor interactive în restaurantele cu Birthday Room. Normal, întreaga activitate din bucătărie a fost regândită, astfel încât să fie adaptată noilor realităţi“, explică el. Potrivit lui, o bucătărie McDonald’s este centrul de comandă, locul în care echipamentele pot fi programate şi pot sugera, de pildă, numărul de sandvişuri ce trebuie produse într-un anumit interval orar.

    În ce priveşte modul în care a relaţionat cu ceilalţi manageri din companie, Osman spune că dacă de-a lungul timpului un director IT a raportat către directorul financiar, cel operaţional sau către un director IT regional, el lucrează direct cu directorul general al McDonald’s România. „Directorul general al McDonald’s în România este coordonatorul direct şi cred că este situaţia ideală pentru că scurtează foarte mult lanţul decizional şi oferă şansa directorului IT să-şi expună ideile şi propunerile în cadrul echipei de management.“ Provocări pentru directorul de IT al McDonald’s? „Viteza cu care se schimbă lumea digitală este o provocare pentru oricine. O alta ar fi modul în care clienţii noştri acceptă şi folosesc propunerile noastre.“

  • Bartosz Puzdrowski va fi numit CEO al Impact, dezvoltatorul Greenfield

    Începând cu data de 1 septembrie a acestui an, funcţia de CEO a companiei Impact Developer & Contractor, primul dezvoltator imobiliar privat din România, va fi ocupată de Bartosz Puzdrowski, pentru un mandat de 3 ani.

    Bartosz Puzdrowski este un manager de succes specializat în sectorul imobiliar cu peste 20 de ani de experienţă în domeniu, ocupând funcţii de conducere în cele mai importante companii imobiliare specializate pe segmentele rezidenţial, office şi comercial. A fost, printre altele, membru de consiliu în cadrul companiei ICON Real Estate în Polonia şi Finlanda, fiind responsabil pentru proiecte de dezvoltare şi renovare rezidenţială şi office în Varşovia şi Helsinki, director general al departamentului de dezvoltare imobiliară în cadrul Marvipol Group şi CEO al Polnord SA (dezvoltatori rezidenţiali de top din Polonia, listaţi la Bursa de Valori Varşovia).

    De asemenea, a ocupat poziţiile de Country Manager pentru Polonia şi Ţările Baltice în cadrul Avestus Real Estate (un important dezvoltator imobiliar comercial din regiunea Europei Centrale şi de Est), director al departamentului de dezvoltare al ECE Projektmanagement Polska (unul dintre cei mai mari dezvoltatori şi investitori în centre comerciale din Europa), precum şi manager de dezvoltare regională în cadrul McDonald’s Polonia.

    Este absolvent al facultăţii de Filozofie şi Sociologie şi al facultăţii de Management din cadrul Universităţii din Varşovia, precum şi al programului de Executive MBA Varşovia – Illinois, cu specializarea în administrarea afacerilor şi comerţ.

    Impact s-a remarcat pe piaţa imobiliară din România începând din anul 1991, când a demarat cu succes o serie de proiecte rezidenţiale în zona de nord a capitalei, devenind astfel unul dintre cei mai vizibili dezvoltatori imobiliari din Bucureşti. Între anii 1997 – 2007, Impact a dezvoltat şi vândut în nordul capitalei 10 ansambluri rezidenţiale cu peste 1.000 de vile. La acestea se adaugă alte patru proiecte rezidenţiale în Ploieşti, Oradea şi Constanţa, dar şi primul imobil de birouri de clasa A din zona Băneasa-Pipera, denumit Construdava Business Center.

    Cel mai important şi de anvergură proiect al companiei este cartierul GREENFIELD, cel mai mare ansamblu rezidenţial din sectorul 1 (peste 3.000 rezidenţi).

  • Companiile trebuie să se adapteze la noua generaţie sau invers?

    Mihai Băjan, de la Stein & Partners, una dintre cele mai cunoscute companii de executive search, spune că noua generaţie consideră că „totul li se cuvine“ şi de aici încep discuţiile. Se plictisesc foarte repede, schimbă joburile des, întârzie la întâlniri, vor un program flexibil de muncă, sau, mai mult decât atât, vor să-şi facă singuri programul, sunt mai sensibili, adică şefii nu le pot spune: „Fă aşa, că aşa trebuie“ sau vor să fie promovaţi repede.

    La polul opus, dacă ar fi să luăm lucrurile pozitive ale noii generaţii, sunt mai adaptabili, sunt deschişi să încerce lucruri noi (generaţiile anterioare au o rezistenţă mai mare la schimbare), au crescut cu tableta şi telefonul de gât, ceea ce îi face să adopte imediat orice schimbare de tehnologie, adaugă Mihai Băjan.

    Noua generaţie a intrat şi intră pe piaţa forţei de muncă. Întrebarea este: ce fac companiile, se adaptează la programul noii generaţii sau invers? Firmele care au proiecte de investiţii sunt obligate să intre în piaţă şi să recruteze ceea ce găsesc, mai ales dacă au nevoie de sute sau mii de oameni. Directorii de HR mai vechi îşi pun mâinile în cap: cum se pot prezenta în faţa managerilor din companie sau în faţa CEO-ului cu angajaţi care întârzie, care îşi fac singuri programul, care cer majorări de salariu peste noapte şi care vor să fie promovaţi „ieri“?

    Multinaţionalele de pe piaţa românească, cu experienţă mai mare şi care sunt pregătite pentru schimbările sociale şi de comportament, s-au adaptat mult mai repede noilor cerinţe ale generaţiei Y: au inventat denumiri de poziţii, astfel încât să dea iluzia unei promovări (în multinaţionale, de cele mai multe ori, promovările sunt laterale, adică nu sunt deloc, în realitate), schimbă mediul de lucru, introduc culoare şi open space (pentru a da iluzia că biroul şefilor este deschis tot timpul pentru orice fel de problemă), fac programul flexibil, dar te monitorizează când intri şi ieşi şi cât timp eşti prezent, te obligă să termini ce ai de făcut până la ora 18:00 sau 19:00. Mai mult decât atât, abonamentele la sală, la teatru, la centrele medicale sunt un must şi nu costă prea mult dacă reprezintă un criteriu pentru un salariat în alegerea unei companii.

    Firmele româneşti au rămas mult în urmă în ceea ce priveşte noile tendinţe pe piaţa resurselor umane. Antreprenorii, proprietarii şi directorii fac comparaţie cu anii ’90, când pentru un tânăr a găsi un job era o mare realizare, indiferent care era postul. Primii antreprenori au fost ei, directorii de HR, şi bineînţeles primii angajaţi erau cei din familie şi prietenii. Foarte mulţi au dus această organigramă mai mult de un deceniu fără a se adapta la schimbările din piaţă. Banii pentru politica de HR erau şi sunt tăiaţi primii când se punea problema reducerii de costuri. Organigramele au rămas inflexibile în ceea ce priveşte adaptarea la cerinţele de promovare rapidă a noii generaţii. Nu au avut inteligenţa să facă o organigramă orizontală, ca multinaţionalele, pentru a da unui angajat iluzia că a fost promovat pentru realizările aduse, astfel încât să îl ţină în companie. Proprietarii nu au investit în promovarea brandului de companie pentru a câştiga teren în mintea noii generaţii, considerând acest lucru inutil. Acum, aceste companii se confruntă cu o lipsă de angajaţi talentaţi şi determinaţi, care au fost „furaţi“ de multinaţionale, care au investit în imaginea lor şi în ceea ce oferă celor care aleg să lucreze pentru ele.

    Conform unor studii, companiile româneşti oferă de multe ori un salariu mai mare decât multinaţionalele, dar nu reuşesc să atragă cei mai buni oameni din cauza imaginii, din cauza sediilor cenuşii şi compartimentate, ca în anii ’90.

    Mai inteligente, multinaţionalele au majorat salariile de intrare, pentru a se diferenţia de companiile româneşti, care oferă salarii mai bune la nivel de middle management sau chiar de top, dar salariul de intrare constituie, în acest moment, un reper extrem de important pentru noua generaţie, cu toate că încă nu produc de aceşti bani.

    Fără să modifice foarte mult în realitate organigramele, dar cu o adaptare la noua generaţie din punctul de vedere al formei de prezentare, al pachetelor de beneficii oferite, multinaţionalele au câştig de cauză în atragerea unor angajaţi mai buni în faţa firmelor româneşti.

    Dincolo de faptul că, pe măsură ce pieţele se consolidează, firmele româneşti pierd cotă de piaţă, acum antreprenorii pierd bătălia şi în atragerea talentelor umane, deşi, de multe ori, oferă mai multe beneficii, mai multe proiecte antreprenoriale, mai multe rezultate palpabile sau mai multe satisfacţii profesionale.

  • Cioloş: Am desţelenit buruienişul lăsat de cei care acum strigă de pe margine

    Dacian Cioloş a lansat, într-un interviu pentru HotNews, un atac la adresa guvernului Ponta în legatură cu absorbţia fondurilor UE, susţinând că în noiembrie 2015 marile proiecte de investiţii erau blocate şi a trebuit să ”desţelenească buruienişul lăsat de cei care acum strigă de pe margine”.

    “Absorbţia efectivă pentru 2014 – 2020 a început în mai 2016, la aproape doi ani şi jumătate de la începerea exerciţiului bugetar, după ce am desţelenit buruienişul lăsat de cei care acum strigă de pe margine. Între timp, am lansat ghiduri şi proiecte pentru 13 miliarde de euro, dintre care unele pentru autostrăzi, termoficare sau reducerea abandonului şcolar. În paralel, se lucrează la pachetul de acreditare. Cel mai probabil, odată ce Autorităţile de Management vor fi acreditate, în anul 2017, România va beneficia de rambursari în valoare de aproape 4 miliarde de euro. (…) Când am preluat guvernarea, am constatat foarte repede că, pentru pregătirea programelor pentru 2014-2020, nu se făcuse mai nimic… Acesta este încă un motiv pentru care o discuţie despre absorbţie azi este deplasată, mai ales când criticile vin de la reprezentanţi ai fostului guvern”, a declarat Cioloş într-un interviu acordat HotNews.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • ANALIZĂ Oraşe făcute pe datorie: zeci de proiecte din fonduri nerambursabile, denunţate de finanţatori

     Nu există oraş mare din România care să fi luat fonduri structurale şi care să nu fi trecut prin corecţii financiare pentru proiecte, ori prin furcile caudine ale justiţiei, după ce parte din membrii echipelor de implementare, între care chiar aleşi locali au trecut prin anchete penale, iar autorităţile au fost puse în situaţia de a rambursa banii UE. În exerciţiul de finanţare 2007 – 2013, României i-au fost alocaţi 19.057.658.140 euro din fonduri nerambursabile prin Comunitatea Europeană, iar autorităţile contractante au aplicat şi au solicitat de la CE un avans de 2.105.874.015 euro. La data de 30 iunie 2016, unităţile administrativ-teritoriale şi celelalte autorităţi contractante depuseseră declaraţii de cheltuieli pentru 14.614.605.862 euro, ducând rata de absorbţie la procentul de 76,69%.

    Numai că, la aceeaşi dată, rambursările acceptate de Comisia Europeană erau de 13.049.712.895 euro – potrivit Ministerului Fondurilor Europene – ceea ce înseamnă o rată efectivă de absorbţie de numai 68,47%, deşi rata sumelor încasate de la CE ca avans înseamnă 79,52%, diferenţa fiind încă incertă tocmai fiindcă majoritatea proiectelor este în etapa de monitorizare/ evaluare/ sustenabilitate ori, mai grav, suspendare din motive de fraudă sau litigii aflate pe rolul instanţelor.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Implicaţiile unei lipse acute de încredere

    Niciun antreprenor american nu are o problemă să-şi împărtăşească ideea de business cu alţii, şi nu-şi pune problema că ar putea să-i fie furată, ci dimpotrivă, caută păreri, caută investitorii, caută finanţare, caută pe cineva care să-l susţină. Pentru acest lucru, este dispus să dea procente din afacere. La început, dacă nu are bani să-şi plătească angajaţii, le dă acţiuni.

    La polul opus, noi, românii, nu share-uim nimic, ţinem totul între cei patru pereţi şi în mintea noastră, crezând că avem cea mai mare idee din lume cu care vom da lovitura şi vom deveni milionari. Verificăm tot timpul dacă portofelul este la locul lui şi nu ni l-a furat cineva. Aşa este şi în business şi probabil că mulţi au dreptatea lor să facă acest lucru.

    Din lipsa unei interacţiuni cu ceilalţi, ţinem ideile pentru noi, nu le punem pe hârtie într-un concept, ideea de afacere nu are nici început şi nici sfârşit, dar suntem revoltaţi că băncile nu le finanţează, că nu avem o „pilă” care să ne dea un credit, care să ne ajute. Peste toate acestea, vine statul, care nici el nu ne ajută cu bani, iar frustrarea este şi mai mare. 
    În economiile care se aşază, se consolidează, ideile tradiţionale au mai puţin succes, iar cele care răzbat trebuie să fie creative, să fie altceva, să fie contra trendului etc.

    Nici societatea românească şi nici noi nu ne ajutăm să fim antreprenoriali, să ducem ideea în viaţa reală, să o punem în aplicare.

    Ideile care au succes ţin mai mult de determinarea antreprenorului decât de altceva. Până a fi puse în aplicare, ele trebuie testate în discuţii, la o bere, pentru a vedea reacţia prietenilor şi a pieţei înainte de a cheltui un ban. Aceste păreri nu costă şi sunt cea mai bună consultanţă pe care o poate obţine cineva fără să scoată măcar un leu din buzunar.

    Mulţi urăsc ideea de concept, de a explica într-o propoziţie ceea ce vrea să facă şi unde vrea să ajungă, pentru că este un lucru foarte greu. Bill Gates a spus că vrea să pună Windows pe fiecare calculator şi pe fiecare birou din această lume. Unul dintre directorii executivi ai Coca-Cola, Roberto Goizueta, a spus în anii ’80 că vrea ca celebra băutură să ajungă în fiecare colţ din această lume. Mark Zuckerberg a vrut să facă un produs prin care studenţii să interacţioneze într-un campus şi uite unde a ajuns.

    Vlad Craioveanu, unul dintre cofondatorii Impact Hub, un loc unde start-up-urile se pot aşeza la un birou, pot interacţiona cu ceilalţi, pot „cumpăra” consultanţă de vânzări, de marketing aproape free, spune că românii au ajuns la concluzia că noua generaţie de antreprenori înţelege că trebuie să se deschidă, că trebuie să împărtăşească ideile cu alţii înainte de a merge mai departe, cu toate că este un proces greu care ţine de istoria noastră de a ne „apăra” în faţa duşmanilor, concurenţei. Este şi acesta un progres, este un lucru pe care viaţa îi va determina pe viitorii antreprenori să-l facă pentru a ajunge la finanţare, pentru a pune ideea în practică.

    O altă problemă a companiilor româneşti, a antreprenorilor români care deja au un business pe piaţă este că nu caută diversificarea de opinii, nu caută opinia laterală, nu sunt dispuşi să plătească pe consultanţă decât dacă îi aduce o creştere a vânzărilor şi a profitului, nu vrea să îşi facă auditul propriei afaceri pentru a vedea dacă produsele mai merg sau sunt deja depăşite pentru că au venit altele mai noi. Când realizează acest lucru este prea târziu.

    Americanii au un cult al boardului unei companii din două motive: nepotism, respectiv de a aduce oameni care pot să le aducă business, care pot să vină cu relaţiile lor, care îi pot introduce în anumite cercuri, unde nu au cum să intre; al doilea motiv este de a avea diversitate de opinii, de a vedea ce se întâmplă în alte domenii de activitate, care la prima vedere nu au nicio legătură cu businessul companiei.

    A-ţi crea un board cu oameni din mai multe domenii reprezentă cel mai uşor lucru şi poate cel mai ieftin.
    Din păcate, antreprenorii români cu afaceri mijlocii şi mari nu fac acest lucru. Boardul companiilor lor este format din neamuri, din oameni din acelaşi sector, care din păcate nu au şi o privire din alte industrii.

    Dacă vrem să progresăm ca antreprenori (nu eu, ci voi) trebuie să vă deschideţi, să acceptaţi provocarea discuţiilor şi a altor păreri pentru a testa piaţa. Bineînţeles că 99% vor spune că ideea voastră nu va merge şi unii vor aduce argumente. Dar poate acel 1% vă va determina să mergeţi mai departe şi să „furaţi” din părerile altora când construiţi produsul şi-l puneţi pe piaţă.
     

  • Cum a reuşit un tânăr din Ploiesti să facă 19.300 de euro în doar patru luni

    Creativitatea este astăzi o abilitate vânată de majoritatea angajatorilor, dar pe care puţini o deţin sau ştiu să o valorifice la potenţialul maxim. Partea bună este, totuşi, că nu trebuie să ai experienţă sau studii pentru a câştiga din acest domeniu. Iar Mihail ilustrează perfect acest exemplu. Mulţi sunt surprinşi să afle că tânărul nu şi-a obţinut încă diploma universitară. Înainte să termine facultatea, acesta a riscat şi a zburat spre domeniul creativităţii şi spre freelancing.

    Mihail Lazăr Epure a crescut în Ploieşti iar după liceu a decis, ca majoritatea colegilor săi, să aplice la Universitatea din Bucureşti. „Mi-am dorit o carieră în arhitectură încă de la vârsta de 12 ani”, a spus el. „Am fost mereu în căutarea unui domeniu în care creativitatea joacă un rol important. Am aplicat la liceul de arte, în clasa de arhitectură, iar apoi la Arhitectură la Bucureşti” a adăugat el. Dar în timpul facultăţii  Mihail a descoperit jovoto* printr-un prieten şi a văzut o oportunitate de a-şi începe în acel moment cariera în domeniul creativ. (nr.red. Jovoto*– platformă de brainstorming la scară largă ce reuneşte branduri mari şi ONG-uri în căutare de idei inovatoare cu peste 80.000 de profesionişti în creativitate dispuşi să vină cu soluţii).

    S-a pus rapid pe treabă şi şi-a prezentat prima idee în Crowdstorm pentru Greenpeace – „Opriţi TTIP”. (TTIP este un acord comercial între SUA şi UE, care a fost negociat în spatele uşilor închise şi departe de ochii oamenilor. Greenpeace şi-a unit forţele cu jovoto pentru a găsi idei de comunicare pentru campania de oprire a TTIP).

                                  Primul proiect înscris de Mihail pe platforma jovoto

    Atunci când a fost întrebat despre prezentarea primei sale idei, Mihail a spus: „M-am simţit curios să văd ce se întâmplă, dacă alte reclame vor place şi ce feedback-ul voi primi de la ei. După ce au postat prima mea idee şi am obţinut feedback din partea comunităţii am înţeles repede că nu am fost suficient de bun şi am început să caut şi mai multe idei. De-a lungul timpului am început să am din ce în ce mai mult succes”. După mai multe propuneri, Mihail a început să câştige pentru ideile sale şi în aproximativ patru luni a ajuns la suma de 19.300 de euro. 

    „În România industriile creative sunt tot mai multe, dar raportul dintre cerere şi ofertă în lumea arhitecturii împinge mulţi tineri absolvenţi să caute oportunităţi în alte industrii, cum ar fi design interior, design de produs sau de marketing”, a declarat Mihail când a fost întrebat despre oportunităţile de carieră pentru creativii din România. Din acest motiv, el a fost încântat să vină la jovoto – locul în care el îşi poate demonstra creativitatea şi face bani într-un mod flexibil. „Lucrul Crowdstorms la jovoto îmi dă libertatea de care am nevoie în viaţa mea de zi cu zi. Eu îmi fac propriul program şi aleg proiectele la care doresc să lucrez”, a spus acesta. „Acest sentiment de libertate este cea mai mare diferenţă între munca la jovoto şi un loc de muncă tradiţională “

    „În Crowdstorming este vorba despre oameni care lucrează împreună pentru a rezolva diverse task-uri, declanşând astfel creativitatea. Acestea variază de la design de produs la grafică, de la finanţe la arhitectură. Adevărata magie apare când creativii din întreaga lume lucrează în colaborare pentru a atinge un scop comun.”, spune Mihail desrpe Crowdstorming. „Crowdstorming este un fel de brainstorming, dar la scară de internet. Este procesul unic în care designerii de produs, ilustratori, designeri de servicii, arhitecţi şi inovatori din întreaga lume se conectează, colaborează şi rezolvă provocări pentru branduri de top la nivel mondial”, adaugă acesta.

  • Un român de 22 de ani a fost inclus în topul celor mai inteligenţi tineri din Europa

    Numele Cornel Amariei nu spune foarte multe pentru sibieni. Însă are o rezonanţă în companii precum Continental, Apple sau Airbus. Recent a fost inclus de Forbes pe lista scurtă a celor mai promiţători tineri din Europa. De aproximativ patru luni Cornel Amariei s-a mutat în Sibiu, după mai bine de trei ani petrecuţi în Germania. Şi este încântat de alegerea făcută.

    Cornel este bucureştean. Are 22 de ani şi un CV mai bogat decât mulţi dintre noi când ieşim la pensie. Este unul dintre cei mai inteligenţi români, faptele vorbind pentru el. Lucrează de la 16 ani, la 13 ani a construit primul robot, iar când era în clasa a IX-a a primit medalia de aur la Olimpiada Internaţională de Proiecte Informatice din Turkmenistan pentru un alt robot creat de el.

    Până la 19 ani deja îşi trecuse în CV companii precum Apple sau Airbus. După ce a terminat liceul a fost admis la Massachusetts Institute of Technology din Statele Unite ale Americii, însă a preferat să studieze în Europa, la Jacobs University din Bremen

    Până în toamna anului trecut nici nu fusese în Sibiu. Acum locuieşte în centrul istoric, la două minute de Piaţa Mare, şi spune că oraşul este mai european decât se aştepta.

        ”Am locuit în Germania aproape patru ani şi Sibiul mi s-a părut oraşul cel mai apropiat de mediul în care am trăit. Mi se pare un oraş foarte atipic pentru România, cel puţin în partea de dincolo de Carpaţi, unde am trăit eu. Sincer să fiu, deşi am călătorit foarte mult în lume, în Sibiu nu fusesem şi am rămas uimit, nu-mi venea să cred că sunt în România. M-a impresionat liniştea, în primul rând. Când am venit vorbeam la telefon, cred că în faţa hotelului Continental-Forum, şi discutam cu amicii că nu-mi venea să cred că în jurul meu sunt români care pot să vorbească încet şi civilizat. Asta chiar m-a impresionat.  Pot să adaug curăţenia, dar numai în centrul istoric”, a declarat Cornel pentru Turnul Sfatului.

    Cornel lucrează în prezent pentru compania Continental, unde conduce mai multe proiecte de cercetare şi inovaţie în domeniul automotive. Şi-a dorit să facă parte din echipă după ce a aflat de existenţa unui proiect inovator care l-a atras foarte mult.

        ”Mai nou există în Continental un proiect numit eBIKE, se referă la biciclete electrice. Am aflat de proiect înainte să aplic la Continental şi mi-a stârnit foarte mult interesul pentru că o corporaţie atât de mare se implică într-un proiect ce aduce mai mult cu un start-up. Este o discrepanţă mare între cele două aspecte şi asta m-a atras. Am insistat să fiu implicat în el şi încă sunt implicat. Proiectul rulează în Nurenberg şi destul de mult timp am fost şi acolo. Aşteptările mele au fost să lucrez în acest proiect şi acolo sunt. eBIKE este doar unul dintre proiectele în care lucrez, acum conduc undeva către zece proiecte”, a spus Cornel Amariei.

    Cititi mai multe pe www.turnulsfatului.ro

  • Un român de 22 de ani a fost inclus în topul celor mai inteligenţi tineri din Europa

    Numele Cornel Amariei nu spune foarte multe pentru sibieni. Însă are o rezonanţă în companii precum Continental, Apple sau Airbus. Recent a fost inclus de Forbes pe lista scurtă a celor mai promiţători tineri din Europa. De aproximativ patru luni Cornel Amariei s-a mutat în Sibiu, după mai bine de trei ani petrecuţi în Germania. Şi este încântat de alegerea făcută.

    Cornel este bucureştean. Are 22 de ani şi un CV mai bogat decât mulţi dintre noi când ieşim la pensie. Este unul dintre cei mai inteligenţi români, faptele vorbind pentru el. Lucrează de la 16 ani, la 13 ani a construit primul robot, iar când era în clasa a IX-a a primit medalia de aur la Olimpiada Internaţională de Proiecte Informatice din Turkmenistan pentru un alt robot creat de el.

    Până la 19 ani deja îşi trecuse în CV companii precum Apple sau Airbus. După ce a terminat liceul a fost admis la Massachusetts Institute of Technology din Statele Unite ale Americii, însă a preferat să studieze în Europa, la Jacobs University din Bremen

    Până în toamna anului trecut nici nu fusese în Sibiu. Acum locuieşte în centrul istoric, la două minute de Piaţa Mare, şi spune că oraşul este mai european decât se aştepta.

        ”Am locuit în Germania aproape patru ani şi Sibiul mi s-a părut oraşul cel mai apropiat de mediul în care am trăit. Mi se pare un oraş foarte atipic pentru România, cel puţin în partea de dincolo de Carpaţi, unde am trăit eu. Sincer să fiu, deşi am călătorit foarte mult în lume, în Sibiu nu fusesem şi am rămas uimit, nu-mi venea să cred că sunt în România. M-a impresionat liniştea, în primul rând. Când am venit vorbeam la telefon, cred că în faţa hotelului Continental-Forum, şi discutam cu amicii că nu-mi venea să cred că în jurul meu sunt români care pot să vorbească încet şi civilizat. Asta chiar m-a impresionat.  Pot să adaug curăţenia, dar numai în centrul istoric”, a declarat Cornel pentru Turnul Sfatului.

    Cornel lucrează în prezent pentru compania Continental, unde conduce mai multe proiecte de cercetare şi inovaţie în domeniul automotive. Şi-a dorit să facă parte din echipă după ce a aflat de existenţa unui proiect inovator care l-a atras foarte mult.

        ”Mai nou există în Continental un proiect numit eBIKE, se referă la biciclete electrice. Am aflat de proiect înainte să aplic la Continental şi mi-a stârnit foarte mult interesul pentru că o corporaţie atât de mare se implică într-un proiect ce aduce mai mult cu un start-up. Este o discrepanţă mare între cele două aspecte şi asta m-a atras. Am insistat să fiu implicat în el şi încă sunt implicat. Proiectul rulează în Nurenberg şi destul de mult timp am fost şi acolo. Aşteptările mele au fost să lucrez în acest proiect şi acolo sunt. eBIKE este doar unul dintre proiectele în care lucrez, acum conduc undeva către zece proiecte”, a spus Cornel Amariei.

    Cititi mai multe pe www.turnulsfatului.ro

  • Studiu EY: Investiţiile străine directe în Europa au ajuns la un maxim istoric în 2015

    Investiţiile străine directe (ISD) în Europa au atins un maxim istoric, cu un număr de 5.083 de proiecte ISD în 2015 (o creştere anuală de 14%), generând 217.666 de noi locuri de muncă (şi o creştere de 17%), conform studiului EY: European attractiveness survey 2016.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro