BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Un român este unul dintre cei mai puternici manageri din Asia. Are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan a plecat în Ţara Soarelui răsare în urmă cu trei ani şi a fost promovat de tot atâtea ori. Conduce o afacere de 4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi, iar anul acesta a fost desemnat managerul anului de către revista japoneză Toyo Keyzai. au fost luate în calcul nu numai evoluţia profitului şi preţul acţiunilor, ci şi gradul de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor.

    Călin Drăgan este obişnuit cu premiile, ba chiar pe vremea când era CEO al îmbuteliatorului Coca-Cola în România a primit de la Business Magazin premiul pentru cel mai admirat manager din industria bunurilor de larg consum, la prima ediţie a Galei „Cei mai admiraţi CEO din România“, în urmă cu 5 ani. „Ce-am făcut să merit acest premiu?“ a fost prima sa replică, în discuţia informală ce a urmat după festivitate. Criteriile erau, şi se menţin, ca la fiecare ediţie, extrem de simple şi subiective: fusese votat de alţi membri ai mediului de afaceri.

    Premiul pe care l-a obţinut acum de la revista japoneză este deosebit din mai multe puncte de vedere. Călin Drăgan a fost numit la 1 iulie anul trecut representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată din fuziunea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume, aşa cum puncta Business Magazin la numirea sa, în urmă cu un an.

    Revista japoneză Toyo Keyzai, care l-a desemnat pe Călin Drăgan preşedintele anului în mediul de afaceri japonez, a stabilit clasamentul luând în considerare reprezentanţi ai companiilor listate la bursa din Tokio, First Section. Clasamentul a fost stabilit în funcţie de creşterea capitalizării de piaţă a companiei de la momentul numirii până în prezent, dar au contat şi alţi factori. Demn de remarcat este faptul că revista japoneză a luat în considerare evoluţia companiei nu numai în ceea ce priveşte creşterea valorii, ci a acordat importanţă şi gradului de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor. Pentru evaluare au fost folosiţi cinci indici, între care se numără evoluţia acţiunilor la bursă pe parcursul ultimului an, profitabilitatea, rata plecărilor angajaţilor din companie pe parcursul ultimului an, precum şi un indice legat de activităţile de responsabilitate socială. „Clasamentul este bazat pe rezultate şi reprezintă o recunoaştere nu doar personală, ci a întregii echipe de aici, care reuşeşte să transforme un business stagnant deja de câteva decade. Coca-Cola EJ, Co. Ltd. reprezintă un exemplu pentru mediul de afaceri din Japonia, mediu care încearcă să găsească acum modele pentru repornirea motorelor economiei“, spune Drăgan.

    Românul este, la 47 de ani, cel mai tânăr din clasament, „un fapt cu puţine precedente în Japonia, ţară în care este tradiţional acceptat faptul că maturitatea personală şi profesională vine mult mai târziu…“. Toţi ceilalţi reprezentanţi de companii din acelaşi clasament au peste 57 de ani. Totodată, Drăgan este şi singurul străin din acest top, „iar cei care cunosc realitatea mediului de afaceri din Japonia ştiu că acesta este unul extrem de conservator“, adaugă el. „Pentru mine, vestea desemnării ca «President of the Year» a fost o surpriză. Foarte plăcută, de altfel, din mai multe motive“, spune Călin Drăgan pentru Business Magazin, referindu-se deopotrivă la vârsta sa, la faptul că este expat, dar şi la aprecierea legată de evoluţia companiei. Este o confirmare a faptului că „un manager român poate livra rezultate oriunde în lume şi acestea sunt recunoscute. Cred că această nouă recunoaştere nu face decât să confirme, iar, acelaşi lucru“, adaugă Drăgan.

    Toyo Keyzai nu este însă singura revistă japoneză care a scris despre el. Un alt exemplu este o revistă cu un profil similar cu al lui Business Magazin, care are un material intitulat „Reformatorul din România“. „M-a amuzat titlul, care nu este legat de Coca-Cola, ci este mai degrabă conexat de brandingul de ţară“, spune şeful Coca-Cola EJ. „Pentru cei mai mulţi japonezi, România este doar o ţară exotică, ascunsă bine după cortina socialismului. De fapt, este o ţară dinamică şi importantă pentru Coca-Cola în acea regiune a lumii, iar cariera dlui Drăgan s-a dezvoltat în timp ce lucra pentru Coca-Cola Hellenic Botteling Company“, spune revista japoneză editată de Nomura Group, care îi dedică românului mai multe pagini. „La 23 de ani, Călin Drăgan a trăit experienţa unei revoluţii care a schimbat deopotrivă întreaga lume dar şi cursul vieţii sale. Acum, Coca-Cola East Japan trebuie să se schimbe. Este foarte incitant de văzut ce va face Drăgan la Coca-Cola EJ şi dacă poate reforma compania, aşa cum a făcut istoria cu viaţa sa“, conchide revista japoneză.

  • Când a plecat din România nu ştia bine engleză şi avea 100 de dolari în buzunar. Acum este milionar

    Românul Julian Balea a plecat din ţară acum circa două decenii, pentru a studia în Statele Unite, iar astăzi locuieşte la New York şi este wholesale manager pentru America de Nord în cadrul Stefano Ricci, unul dintre cele mai scumpe branduri de lux pentru bărbaţi din lume. Executivul de origine română lucrează ce peste 100 de magazine multibrand şi de tip department store, administrând un business de 15 milioane de dolari anul trecut.

    „Lucrez cu lanţul de magazine Neiman Marcus, care are 44 de department store-uri, 36 de outleturi (Last Call) şi un magazin online. Produsele Stefano Ricci sunt de asemenea prezente în cadrul magazinelor a 25 de retaileri independenţi.“ Julian Balea se ocupă de vânzarea produselor brandului italian de lux pentru bărbaţi către magazine partener. Cele două monobranduri Stefano Ricci din America de Nord – cel din New York şi cel din Beverly Hills – nu se află însă sub administrarea sa.

    Balea a ajuns în Statele Unite în 1995, când era student la Universitatea Transilvania din Braşov şi a primit o bursă de studii peste ocean. El a absolvit Universitatea Colorado, Facultatea de Inginerie şi Electronică. Pe 5 ianuarie 1995 ajungea la Universitatea din Colorado, iar după mai puţin de jumătate de an a plecat în vacanţă la Miami.

    „Nu ştiam bine limba engleză şi aveam doar 100 de dolari în buzunar.“ Acolo şi-a găsit şi primul său loc de muncă, barman la un hotel amplasat strategic pe plaja Miami Beach. După doar patru luni şi-a schimbat locul de muncă şi a devenit manager pe probleme administrative (housekeeping manager) la Sheraton Hotel din Miami Beach. „După alte cinci luni am încercat să vând maşini la un dealer Mitsubishi, însă nu mi s-a potrivit, de aceea am căutat altceva.“

    La scurt timp a avut primul contact cu lumea modei: un prieten de origine rusă deţinea un magazin de haine şi i-a propus să se asocieze. „Atunci am început să învăţ mai multe despre business.“ Totuşi, după o perioadă de câţiva ani au fost siliţi să închidă afacerea şi astfel au rămas fără venit. Julian Balea şi-a căutat însă un nou job tot în domeniu, aşa că s-a angajat în scurtă vreme ca vânzător într-un magazin din cadrul Neiman Marcus, unul dintre cele mai cunoscute lanţuri de magazine de lux din America. Unităţile Neiman Marcus au format de department store, astfel că includ mai multe magazine mono sau multibrand.

    Primul său contact cu Stefano Ricci l-a avut în 2000, când s-a angajat ca manager al unui corner (shop in shop) Stefano Ricci din magazinul Bal Harbour Shops din Miami. A rămas aici până în decembrie 2008, când a decis să îşi încerce norocul în antreprenoriat. După doar un an şi jumătate s-a întors la Stefano Ricci, unde rămăsese în relaţii bune cu directorul pe zona Americii de Nord. „După mai multe discuţii am fost de acord să încep din nou să lucrez pentru ei, însă part time, trei zile pe săptămână.“

    Prima sa poziţie era de reprezentant al Stefano Ricci America în cadrul celor 43 de magazine Neiman Marcus. „Am început să călătoresc de trei ori pe săptămână în diferite state ale Statelor Unite ca să promovez afacerea. În acea perioadă businessul a crescut fantastic.“

    După trei ani, şeful său a fost promovat şi a plecat la Florenţa, Italia – unde este sediul central al Stefano Ricci –, iar Balea i-a preluat atribuţiile, după un an fiind numit în poziţia actuală, de wholesale manager al brandului pentru America de Nord, respectiv SUA şi Canada.

    „Niciodată nu am crezut că îmi voi construi cariera în industria modei. Cred că un punct de cotitură a fost momentul când eram managerul cornerului Stefano Ricci din Miami, deoarece magazinul a urcat în topul celor mai bune ca vânzări.“ Rezultatele de atunci au atras atenţia reprezentanţilor brandului italian de lux şi i-au deschis apoi mai multe uşi. „Întotdeauna am crezut că voi deveni antreprenor“, însă după mai bine de un deceniu în cadrul Stefano Ricci executivul de origine română spune că a decis să se dezvolte în cadrul companiei.

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Ce ascund cifrele din spatele creşterii productivităţii

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Unul din cuvintele magice, alături de eficienţă şi optimizare, productivitatea este ades întâlnită în discursurile celor ce măsoară performanţa operaţională a unei organizaţii. De cele mai multe ori prin productivitate se măsoară câte anume operaţii se efectuează într-o unitate de timp, şi cam asta e pentru toată lumea înţelesul respectivului indicator. Mai puţin pentru cei ce „se pierd“ în traducerea lui sau care încearcă să îl ajusteze ca pe elasticul de la budigăii bunicii.

    Ca să fiu mai clar, iată o păţanie cu un anume manager de firmă. Omul se confrunta cu o problemă de P&L (profit and loss) şi ca să o rezolve a luat-o aritmetic şi i-a ieşit că trebuie să crească productivitatea cu 10%.

    După ce şi-a făcut socotelile, s-a adresat managerului operaţional care se ocupa de respectivul business unit.

    Raţionamentul lui era foarte simplu: dai afară 10% din resurse, faci la fel de multe operaţii şi din aritmetică reiese că ai cu 10% mai multă productivitate. Nu s-a gândit în schimb la un aspect esenţial: că lucrătorii rămaşi trebuie convinşi să lucreze cu 10% mai repede, ca să compenseze lipsa colegilor zburaţi. Nu prea i-a convins nimeni, aşa că au început să se înregistreze întârzieri, probleme, clientul a devenit din ce în ce mai nemulţumit, iar productivitatea înregistrată nu se schimbase cu nimic.

    Nu de alta, dar fiecare operator făcea acelaşi număr de operaţii pe oră ca şi înainte. În final, a fost scăzută doar capacitatea de producţie – pe care a trebuit să o punem repede la loc, ca să nu ne pierdem afacerea. Abia după aceea a reuşit un inginer de proces să regândească modul în care se făceau operaţiile şi să crească productivitatea cu aproape 15%. Astfel s-a ajuns la ceea ce se dorea din start: mai multe operaţii în unitatea de timp, cu aceleaşi resurse instalate.

    Acum, că am stabilit că mai întâi trebuie să lucrezi la procese, e cu schepsis şi cum te uiţi la procesele respective. Nu de alta, dar într-o altă organizaţie, unde oamenii pricepeau care e înţelesul cuvântului productivitate, au apelat la un guru în lean manufacturing. Acesta a venit, s-a uitat la linia de producţie şi apoi a stabilit un plan de improvement (Kaizen, frate!) care din 3 heijunka reducea muda şi scotea îmbunătăţirea necesară.

    Şi au venit experţii, au băgat repede nişte Gemba walk, au definit value stream map, apoi au pus mâna pe procese, le-au analizat, au mai făcut ce-au mai făcut şi după prima lună s-a ţinut o şedinţă în care ni s-au prezentat primele realizări. Conform cu cifrele respective, productivitatea crescuse cu 25%!

    Excelent rezultat, dar insuficient. Aşa că experţii în lean manufacturing şi-au suflecat din nou mânecile, au luat din nou procesele la puricat, au mai identificat nişte mudă de eliminat, au mai reglat odată takt time-ul, au mai pus nişte heijunka pe muda, au băgat nişte poke-yoke (sisteme antiprost, pe limba noastră) pe ici, pe colo ca să nu mai greşească lumea fabricaţia şi ta-da-dam!!! La sfârşitul acţiunii iar şedinţă, iar rezultate prezentate – productivitatea mai crescuse cu 20%.

    Incredibil! Dar nu ne dăm bătuţi, tovarăşi, mai binele e duşmanul binelui, aşa că experţii locali au invitat un coleg japonez, expert în toate cele, şi s-au apucat din nou de lucru. Au pus din nou tunurile pe linia de fabricaţie, au întărit fiveS-ul, au reluat la puricat toată aprovizionarea cu materiale şi semifabricate ca să fie siguri că totul e bazat pe pull şi pe kan-ban… Ce mai! Treabă serioasă.

    De data asta mai câştigaseră 15% la capitolul productivitate!

    A fost momentul în care un anumit manageraş, cam defetist de felul lui, a pus o întrebare tendenţioasă şi răutăcioasă care suna cam aşa: “Dragilor, cum se face că după ce aţi crescut productivitatea cu 15%, 20% şi respectiv 25%, linia de producţie scoate tot 120 de produse pe oră şi tot cu aproximativ 45 de oameni?“.
    Mă întrebaţi dacă sunt nebun, sau dacă am idee unde sunt productivităţile afişate? Sau dacă, poate, cineva a pictat cifrele?

    Ei bine, pe alocuri s-au obţinut acele creşteri de productivitate, dar cu preţul inducerii unor probleme în altă parte. Beleaua cea mai mare e că experţii s-au uitat cu mare atenţie la bucăţele şi segmente din linia de producţie şi nu la ansamblul ei. Odată ce echipa s-a uitat la poza „din elicopter“ şi a unit segmentele de bucăţele de improvement, s-a văzut şi îmbunătăţirea reală şi creşterea de productivitate. Era doar de 10%, dar credeţi-mă! Era reală şi se simţea peste tot, şi în P&L şi în satisfacţia clientului.

  • Tânărul care coordonează 30 de oameni de vânzări: “Nu am fost tentat niciodată să încerc antreprenoriatul”

    Răzvan Coşa conduce activitatea de vânzări şi promovare la nivel naţional, dar şi la export, a soluţiilor (produse, echipamente, servicii) Away From Home de la Strauss. Coordonează activitatea a 30 de oameni cu funcţii de consultative sales, training şi servicii tehnice.

    Departamentul pe care îl conduce a atins anul trecut ţintele stabilite în planul operaţional anual pentru toţi indicatorii, iar despre planurile pentru anul în curs Răzvan Coşa spune că acordă o atenţie deosebită inovaţiei ca mijloc de diferenţiere şi creştere a afacerii. “Avem o serie de proiecte în derulare în segmentele horeca şi vending, care odată implementate vor constitui un avantaj competitiv atât pentru Strauss România, cât şi pentru partenerii săi.”

    Răzvan Coşa şi-a început cariera în timpul studenţiei, când urma cursurile Facultăţii de Marketing în cadrul ASE, angajându-se iniţial ca agent de compensare în sistemul bancar; a continuat ca broker în cadrul pieţei extrabursiere RASDAQ. În 1997 s-a angajat la Pagini Aurii ca reprezentant de vânzări, apoi a fost promovat manager regional, iar cinci ani mai târziu şi-a început activitatea în domeniul cafelei, ca national sales manager horeca la Strauss România (la acea vreme Elite România).

    Vreme de doi ani a dobândit experienţă şi în industria telecom, în cadrul Orange România, ca sales manager al diviziei business to business, iar din 2010 a revenit la Strauss România în funcţia de director vânzări AFH, “într-un moment interesant, cu provocări mari, în care compania ia de cizia de a trece la o etapă nouă, bazată exclusiv pe mărcile proprii”.

    Răzvan Coşa se vede peste zece ani în poziţia de general manager, într-o companie în care să-şi poată folosi experienţa acumulată, şi spune că până acum nu a fost tentat să încerce antreprenoriatul.

    Răzvan Coşa face parte din promoţia tinerilor manageri de top din 2014 şi a fost premiat în cadrul galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai.

    Comandă acum catalogul în format electronic la preţul de 35 lei.

    Cantitate: buc.
     

     

  • Românul de 37 de ani care câştigă 300.000 de dolari pe an învăţându-i pe alţii să danseze

    La 37 de ani, Lucian Stănilă este mulţumit. Nu numai că face exact ceea ce-i place, anume să danseze, dar şi câştigă bani buni din asta. Şi-a început afacerea în SUA, iar în luna mai a deschis un studio de dans şi în Bucureşti. Deşi iniţial a ezitat să investească în România, acum este sigur că va mai deschide şi alte studiouri.

    Dansatorii profesionişti se recunosc de la distanţă, mai cu seamă după felul în se mişcă, iar Lucian Stănilă nu face excepţie. Poartă, degajat, papion, iar pe parcursul interviului presară cuvinte englezeşti, urmare a celor 13 ani petrecuţi în SUA. „Visul meu, ca probabil al multor români, a fost să plec din ţară.„ Înainte de a-şi încerca norocul peste hotare, a fost croitor specializat în articole din piele, la Sibiu, dar, completează el, toată viaţa a dansat, părinţii povestesc că încă de la trei ani, printre picioarele lor, la petreceri.

    Pe la 14 ani a început să urmeze cursuri, în cadrul unei mici şcoli din Sibiu, iar profesorul de la acea vreme este acum managerul şcolii de dans Arthur Murray din Bucureşti. „M-a văzut dansând la o petrecere şi m-a chemat la cursurile lui.„ A început cu dansuri de scenă, a participat la multe spectacole, iar apoi a început să înveţe şi dansuri de societate, cum sunt valsul şi rumba. „Visul meu era să dansez şi să ajung în America.„ Nu erau chiar vise deşarte, de vreme ce sora lui lucra în SUA, şi când Lucian Stănilă a împlinit 24 de ani l-a invitat să meargă la ea. La acea vreme probabilitatea de a obţine viză pentru SUA era extrem de mică şi el încadrează „ştampila„ primită pe paşaport în categoria şanselor pe care i le-a oferit viaţa. A plecat din ţară în decembrie 2000 şi, ajuns în Oklahoma, „am avut coşmaruri vreun an că mă trimit înapoi în România”.

    Pentru a-şi câştiga existenţa a avut o serie de slujbe care nu au nicio legătură cu dansul – de la îngrijit grădini până la curăţenie. La un moment dat a participat la o petrecere, la care era prezent şi proprietarul unei şcoli de dans; a ajuns să lucreze pentru el. „Am studiat acolo, am participat la competiţii şi după un an şi ceva destinul a făcut ca la un concurs să fie arbitru un campion mondial la dans, Gary McDonald, care m-a văzut, ne-am împrietenit şi m-a chemat la New York şi să stau la el acasă până îmi fac un rost. Am crezut că visez, pentru că Gary McDonald era idolul meu, pe care îl studiam urmărind casete video.„ Privind în urmă, Lucian Stănilă apreciază că de la plecarea din România parcursul său i-a depăşit aşteptările, a fost ca şi cum „stelele erau aliniate şi nu trebuia decât să muncesc corect„.

    În 2003 a ajuns la studiourile de dans Arthur Murray, o afacere cu o istorie de 103 ani, „şi din momentul în care am intrat pe uşă am fost convins că voi primi o slujbă acolo; m-am îndrăgostit de atmosferă, de energia de acolo, de felul în care m-au tratat oamenii„. Interviul a decurs foarte bine, dar managerul studioului de dans i-a spus că are personalul complet şi nu poate face angajări. Lucian Stănilă i-a propus atunci să lucreze gratuit, ceea ce era de neconceput pentru managerul american; după numai o săptămână i-a oferit o slujbă de profesor în cadrul studioului. După o lună, era hotărât să-şi deschidă propria afacere sub franciza Arthur Murray, iar managerul i-a zis: „Îţi spun exact ce ai de făcut şi te ajutăm„. În circa trei ani a ajuns cel mai bun instructor al studioului, fiind evaluat în funcţie de numărul de cursanţi şi de cel al lecţiilor predate.

    Când ajunge într-un studio de dans, explică Lucian Stănilă, un cursant indică un obiectiv la care vrea să ajungă, iar în funcţie de acesta se stabileşte un plan şi poate ajunge la 50, 100 sau 200 de lecţii. „Sistemul Arthur Murray este aşa de bine pus la punct, încât putem arăta oricui că poate face orice vrea, chiar dacă crede că nu poate deosebi piciorul stâng de cel drept sau că nu are ritm.„ Lecţiile de dans pot fi private, în grupuri sau în varianta de exerciţii pentru petreceri, cursanţii învăţând să se adapteze la orice situaţie în care se dansează.

    După trei ani la Arthur Murray şi-a deschis primul studio, pentru care pregătise 150.000 de dolari, bani proprii şi împrumutaţi, dar cheltuiala s-a dovedit mai mare. Aşa a început practic aventura antreprenorială a lui Lucian Stănilă şi a soţiei sale, Sarah, primul studio fiind deschis în New Jersey. A ales oraşul pentru  spaţiul găsit dar şi pentru că statul se află în rândul primelor zece state americane în ce priveşte nivelul de trai. „S-a dovedit o alegere inspirată.„ De când a deschis primul studio, Stănilă le-a spus tuturor angajaţilor că în primul rând contează ca oamenii care intră în studio să iasă cu zâmbetul pe buze. „Asta este cea mai imporantă satisfacţie„, crede el; cu sau fără ştiinţă, Stănilă se conformează astfel şi legilor din marketing.

    La studioul din New Jersey lucrează acum opt oameni, sunt în jur de 100 de clienţi, iar investiţia s-a amortizat în circa trei ani. Dar, râde acum Lucian Stănilă, ca antreprenor „înveţi mult pe pielea ta – cum se cheltuie banii, cum se păstrează, cum să faci o afacere mai bună decât alta. Nu eram obişnuit să fac calcule, eram doar fericit dacă intră oamenii în studio„. Cei mai mulţi bani, în acest domeniu de activitate, se cheltuiesc pe chirie şi pe pregătirea personalului, urmează costuri cu avocaţii, publicitatea, contabilitatea şi salarizarea.

    „Nu mă gândeam să deschid alt studio, dar a apărut o oportunitate, pentru că nişte francezi doreau să renunţe şi ne-au ales pe noi să ne dea «cheile».„ Al doilea studio este tot în New Jersey. Reţeaua Arthur Murray numără circa 180 de astfel de spaţii în întreaga lume.

  • Nolan Townsend este noul director general al Pfizer în România

    Pfizer România a anunţat numirea lui Nolan Townsend în funcţia de director general, acesta înlocuindu-l pe Gregory Reeder. Reeder a fost numit marketing head, Europe vaccines în cadrul Pfizer.

    Înainte de a se alătura companiei Pfizer, Nolan Townsend a lucrat în domeniul invesţiţiilor bancare în cadrul Lehman Brothers din New York, specializându-se în domeniul M&A şi al finanţării companiilor din domeniul farmaceutic.

    “Am primit cu entuziasm numirea în funcţia de Country Manager în România deoarece înteleg o mare parte dintre provocările şi oportunităţile cu care piaţa farmaceutică locală se confruntă.Acest lucru combinat cu angajamentul Pfizer de a continua să se concentreze pe asigurarea nevoilor pacienţilor, autorităţilor şi furnizorilor de servicii medicale din România, îmi dă o mare încredere că vom continua parteneriatele şi colaborările încheiate anterior cu partenerii noştri externi.” a declarat Nolan Townsend, director general Pfizer România.

    Anterior acestei numiri din România, Nolan a deţinut poziţia de Country Manager Pfizer în Ucraina. În timpul mandatului său în Ucraina, Nolan Townsend a deţinut funcţia de Preşedinte al Comitetului pe Probleme de Sănătate din cadrul Camerei de Comerţ Americane din Ucraina şi cea de Preşedinte al Asociaţiei de Cercetare şi Dezvoltare a Producătorilor din Domeniul Farmaceutic. Nolan Townsend a obţinut MBA-ul în cadrul Harvard Business School şi deţine o diplomă în Economie în cadrul Universităţii din Pennsylvania.

  • Managerul unui fond de hedging cu 6 miliarde dolari vrea să salveze oraşul Detroit cu 20 de capre

    DETROIT (MEDIAFAX) – “Pentru cea mai mare parte a lumii, soluţia în cazul oraşului Detroit, împovărat de datorii, ar fi banii. Dar pentru un manager de fond de hedging, soluţia sunt caprele”, scrie cotidianul american New York Times.

    Mark Spitznagel, fondatorul Universa Investments, a adus de joi 20 de capre să pască printre casele abandonate şi ruinele din cartierul Brightmoor.

    Spitznagel, care nu a vrut să rămână mai prejos după angajamentul băncii JPMorgan de a investi 100 de milioane de dolari pentru a ajuta Detroit în următorii cinci ani, afirmă că ajută direct comunitatea.

    “Este un experiment de agricultură urbană. Caprele sunt o modalitate eficientă de amenajare a peisajului”, a declarat investitorul despre planul său de a lăsa caprele să pască liber prin cartier.

    Caprele ar trebui să ajungă până la un număr maxim de 60 în această vară şi provin de la ferma lui Spitznagel. În timpul liber, managerul de fond de hedging creşte capre şi produce brânză la o fermă pe care o deţine în Northport, Michigan.

    Spitznagel vrea să angajeze şomeri şi să apeleze la ajutorul comunităţii pentru a avea grijă de turmă. La sfârşitul verii, Spitznagel vrea să vândă caprele măcelăriilor din Detroit, iar banii să-i doneze comunităţii.

    Şeful departamentului de control al animalelor din cadrul primăriei Detroit, Harry Ward, i-a dat, însă, ultimatum managerului de fond să mute caprele din cartier până luni, în caz contrar acestea urmând să fie confiscate, potriivt portalului NWAonline.

    “Dacă luni la prânz mai sunt acolo, vom confisca caprele”, a spus el, adăugând că Spitznagel va fi amendat cu câte 500 de dolari pentru fiecare animal.

    Un purtător de cuvânt al primarului a avertizat în urmă cu mai multe zile că animalele nu au voie să pască în cartierul respectiv.

    “Există reglementări care interzic caprelor să pască pe domeniul public”, a spus Linda Vinyard, purtător de cuvânt al primarului Mike Duggan.

    Un angajat al lui Spitznagel a declarat că echipa din spatele proiectului nu s-a gândit că reglementările privind păscutul animalelor vor fi atât de stricte.

    “Ne-am pregătit bine pentru acest proiect, cu excepţia consultării primăriei”, a spus el.

    Managerul de fond are investiţii semnificative în proprietăţi imobiliare în Detroit, dar a declarat că experimentul cu capre nu are legătură cu celelelate afaceri ale sale.

    Primăria oraşului Detroit a cerut în iulie anul trecut protecţia sub legea falimentului în SUA, solicitarea fiind acceptată în decembrie de tribunal.

    Acesta este cel mai mare faliment al unei municipalităţi din istoria Statelor Unite, datoriile fiind estimate la 18-20 de miliarde de dolari. Ca urmare a declinului economic, în oraş se află zeci de mii de clădiri şi terenuri abandonate.

  • Percheziţii la un spital privat din Timişoara, managerul fiind suspectat de trafic de ovule

     Potrivit unor surse judiciare, managerul Spitalului privat Athena din Timişoara, şefa de laborator a unităţii sanitare, ambii cetăţeni greci, precum şi un medic specialist în fertilizare in vitro, cetăţean român, sunt cercetaţi în acest dosar pentru trafic de ovule şi urmează să fie duşi la sediul Direcţiei de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism (DIICOT) Timişoara pentru a fi audiaţi.

    Cei trei sunt suspectaţi că ar fi plătit unor studente câte 300 de euro pentru prelevare de ovule de la acestea, pentru cupluri din străinătate care nu puteau avea copii. Aceste cupluri, la rândul lor, plăteau pentru fertilizarea in vitro câte 4.000 de euro.

    În acest dosar se fac verificări şi în cazul a 12 mame purtătoare, care au acceptat să fie inseminate cu ovulele fecundate, au precizat sursele citate.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • Zece tineri manageri de top au fost premiaţi la cea de a 9-a ediţie a Galei Premiilor Business Magazin – GALERIE FOTO

    Business Magazin a acordat marţi, 20 mai, zece premii celor mai performaţi tineri manageri implicaţi în mediul de afaceri românesc, profesionişti cu vârste sub 40 de ani care au dovedit performanţa în afaceri, profesie şi industria din care vin.

    Cristian Hostiuc, directorul editorial al Business Magazin şi Ziarul Financiar, a dat startul discuţiilor, cu o scurtă istorie a celor nouă ani în care Business Magazin a cercetat piaţa în căutare de oameni valoroşi.

    10 manageri de top au fost premiaţi la cea de a 9-a ediţie a Galei Premiilor Business Magazin – GALERIE FOTO

    Lucian Todea, fondator şi CEO ITNT, Marian Dinu, Country Managing Partner DLA Piper, Bogdan Georgescu, fondator Bookster&Novel Ventures, Maria Tudor, CEO Zenith Romania şi Flavia Popa, Secretar General BRD Groupe Societe Generale au vorbit despre obstacolele pe care un tânăr manager le avea de depăşit în trecut şi cele de acum, din 2014.

    Vezi aici care sunt cei zece premiaţi la cea de a 9-a ediţie a Galei Premiilor Business Magazin

    Anul acesta premiile Business Magazin au mers către: Bogdan Ciubuc, Sales Manager Vans, Mercedes, Ramona Pergel, Deputy General Manager E.ON, Dragoş Drăghici, Director Direcţia IMM, Alpha Bank, Roxana Baias, Marketing Director, Romtelecom, Mădălina Racoviţan, Partener KPMG, Anca Motca, Director General Adjunct Vânzări Garanti Bank, Cătălina Porojan, Director Group Large Corporate, BCR, Ramona Gălăţeanu, Finance Manager Rompetrol, Silviu Creţean, Software Development Director TotalSoft, Martin Zmelik, Director de Operaţiuni, CEZ.

    Cei zece premianţi fac parte din cei 100 managerii prezentaţi în cea de-a 9-a ediţie a catalogului 100 Tineri Manageri de TOP, supliment al revistei Business Magazin care a fost lansat în cadrul Galei. Tinerele talente din business care au fost prezentate de-a lungul timpului în paginile catalogului au urcat pe scenă şi au vorbit despre evoluţia lor pe plan profesional.
    Invitaţiei Business Magazin au răspuns peste 300 reprezentanţi ai mediului de afaceri, cititori, colaboratori şi parteneri care de-a lungul timpului au fost alături de Business Magazin, contribuind astfel la consolidarea unui mediu de afaceri transparent şi profesionist.

    Aflata la a noua  editie anul acesta, Gala Premiilor BUSINESS Magazin  a pus în scenă o noua serie de tineri manageri de top, fie executivi în multinaţionalele cu cifre de afaceri de milioane de euro sau antreprenori care au mutat munţii din loc, oameni care au, deopotrivă, experienţa perioadei de creştere economică, dar şi a recensiunii.