BusinessMagazin

Tag: trecere

  • De la traficant de droguri la antreprenor de succes: povestea uimitoare a tânărului care a gândit un business de succes în puşcărie

    Ralphy Dominguez câştiga mai mult de 1 milion de dolari pe an în perioada în care conducea una dintre cele mai puternice operaţiuni ilegale cu droguri din New England. După ce a fost prins şi a petrecut câţiva ani în închisoare, s-a reinventat şi a devenit un antreprenor legitim. El conduce acum producătorul neworkez de accesorii din piele Pen&Pistol, potrivit unui articol pulicat de entrepreneur.com.

    Dominguez a făcut un curs de pielărie în perioada în care se afla în spatele gratiilor. A găsit acest meşteşug drept terapeutic, astfel că a decis să folosească ce a învăţat şi după eliberarea sa.

    Organizaţia Refoundry din Brooklyn, axată pe ajutarea foştilor condamnaţi, l-a ajutat şi pe el să îşi pornească propria afacere învăţându-l să folosească în atelierul său materiale care urmau să fie aruncate, în realizarea obiectelor sale de design.

    Compania lui Dominguez foloseşte şi în prezent astfel de materiale – fie că vorbim de pielea de la canapelele sau genţile vechi, precum şi resturile de piele de la producători care ar arunca aceste materiale. Accesoriile realizate de fostul puşcăriaş se vând pe site-ul Pen & Pistol cu preţuri cuprinse între 30 şi 75 de dolari.

    Dominguez îşi vinde însă obiectele şi în pieţe din New York, dar şi în Lazaro SoHo, un butic de lux din Manhattan.

  • Care este strategia lui Eric Stab pentru România

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    UN BUSINESS PENTRU MILIOANE DE CLIENŢI

    ENGIE România, fostul GDF Suez Energy România, cel mai mare distribuitor de gaze local, care „încălzeşte“ şi Bucureştiul, a înregistrat în 2016 venituri de 4,4 miliarde lei, potrivit datelor consolidate, figurând astfel cu un business în jurul pragului de un miliard de euro. Tot potrivit datelor consolidate, ENGIE România a încheiat anul trecut cu un profit net de 364 de milioane de lei faţă de cele 378 de milioane de lei înregistrate în 2015.

    Compania deserveşte circa 1,6 milioane de clienţi, operează o reţea de conducte de gaze formată din 19.000 de kilometri şi deţine o capacitate de producţie de energie de 100 MW prin intermediul a două proiecte eoliene. Alături de creşterea prezenţei din zonele core, compania analizează şi alte segmente pentru creşterea încasărilor. În cadrul unui interviu acordat ZF, Eric Stab, chairman & CEO al ENGIE România, spunea că firma este interesată de zona de green mobility (transport bazat pe combustibili verzi – n. red.), aşa că pe termen mediu nu este exclus să apară primele „benzinării“ ENGIE în care flote de vehicule, aşa cum sunt autobuzele, să se alimenteze cu gaz comprimat, soluţie absentă în acest moment în România. Dincolo de staţiile cu gaz comprimat (GNC), pe lista de posibile servicii cu care ENGIE România ar putea ieşi în piaţă ar fi mici unităţi de producţie situate chiar lângă punctul de consum.

    Arsenalul de servicii noi cu care ENGIE vine în piaţă este rezultatul schimbărilor prin care trec marile companii de utilităţi, forţate să vină la pachet şi cu altceva în afară de energie şi gaze în contextul în care puterea consumatorului a crescut semnificativ odată cu liberalizarea pieţelor şi cu scăderea preţurilor la energie.

    Gazul natural comprimat este un combustibil alternativ care poate contribui semnificativ la îmbunătăţirea calităţii aerului, mai ales în mediul urban, dar şi la o mai bună utilizare a gazelor româneşti ca resurse locale. Transportul urban reprezintă 40% din emisiile de CO2 responsabile pentru schimbările climatice şi un factor de poluare cu impact asupra sănătăţii locuitorilor din marile oraşe, de aceea orice nouă tehnologie care ar putea să îmbunătăţească calitatea aerului în oraşe merită luată în calcul. Gazul natural comprimat este relativ nou pe piaţa din România, dar este cel mai matur combustibil alternativ, deja foarte dezvoltat în lume. De exemplu, la nivelul ENGIE, operaţiunile cu GNC au început în 1996 şi astăzi, prin intermediul GNVert (filiala ENGIE responsabilă de activităţile GNC din Franţa), grupul exploatează în Franţa 140 de staţii de alimentare pentru toate tipurile de vehicule. GNVert a investit în staţii de GNC pentru companii ca operatorii de transport public din Paris, Nisa, Strasbourg, Montpellier şi Lille, dar şi pentru Sodexo, Veolia, Carrefour, Aéroports de Paris etc. De asemenea, grupul a deschis staţii de GNC şi în alte ţări din Europa (Belgia, Olanda, Germania, Ungaria).

  • Al patrulea oraş din România în care preţul locuinţelor trece de 1.000 euro/mp

    Luna trecută, în Constanţa, unităţile locative din blocurile vechi s-au scumpit cu 2,2% (de la 992 la 1.014 euro pe metru pătrat), iar cele noi s-au apreciat cu 1,4% (de la 993 la 1.007 euro pe metru pătrat).

    În Capitală, pretenţiile vânzătorilor de apartamente s-au majorat cu 2,2% pe parcursul lui aprilie (de la 1.175 la 1.201 euro pe metru pătrat util) şi cu 7,1% în ultimul an (de la 1.121 de euro pe metru pătrat util). Locuinţele din blocurile vechi s-au scumpit cu 1,6% luna trecută, ajunând la 1.130 de euro pe metru pătrat util, iar cele noi au consemnat un avans de 2,5%, până la 1.256 de euro pe metru pătrat util.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Fără frică şi lăcomie cultivate intern, companiile capitaliste vor sfârşi în socialism

    Pe primul loc este relaţia cu colegii şi managerul cu care interacţionează. Dacă aşa este, înseamnă că firmele se îndreaptă spre socialism mai repede decât ne aşteptăm.

    De fapt, angajaţii vor un socialism corporatist, o egalizare deopotrivă din perspectivă umană cât şi a veniturilor în cadrul companiilor, o relaţie de pace şi prietenie cu managerii direcţi, cu directorii, cu şefii lor.

    În aceste condiţii, de socialism al angajaţilor, al corporatiştilor, o companie mai poate progresa?

    Dacă dispare frica de a-ţi pierde jobul, dacă dispare motivaţia salarială, dacă dispar ţintele şi obiectivele de performanţă de neatins atunci când sunt prezentate şi anunţate, dacă dispare furia de a arăta cine este cel mai bun, dacă dispare dorinţa de a înfige cuţitul în rivali, dacă dispare selecţia naturală, dacă dispar cadavrele, pot companiile să meargă înainte?

    Dacă obiectivul este de a te înţelege cu şeful şi cu colegii şi nu de a-i lua locul, cum poate progresa o companie?

    Toată generaţia mea, cea de după ’90, a trăit prin frică: de job, de a nu se întoarce comunismul, de inflaţie, de creşterea cursului, de faptul că altul ar putea să fie mai bun, de piaţă, de economie etc. Frica de eşec este permanent în faţa ochilor.
    Inclusiv la şcoală, fiecare dintre noi a învăţat în primul rând de frică.

    În mod cert, poţi să creşti şi altcumva decât prin frică sau lăcomie (gândiţi-vă la celebra frază a personajului negativ, Gordon Gekko, din filmul Wall Street: The greed is good!).

    Dar nu poţi să sari mai repede etapele, fără aceste calităţi în business: frica şi lăcomia. Într-un sens pozitiv sau negativ.
    Frica de a pierde business, frica de a eşua într-o afacere, frica de a fi înghiţit generează eficienţă pentru că stai cu securea deasupra capului şi astfel trebui să gândeşti mai repede şi mai bine decât cel de lângă tine, sau decât concurenţa.

    Angajaţii care pun pe primul loc ideea de a se înţelege bine cu colegii şi cu şeful pot falimenta profesional o companie. Din dispute, din război, din crize apar ideile şi soluţiile care pot mişca lucrurile.

    Când este linişte în companii, când este linişte într-o societate, nimeni nu mai vrea să facă nimic, toată lumea vrea să fie pensionară şi rentieră, toţi se gândesc în timpul săptămânii la weekend şi la city breakuri, toţi vor să nu greşească, toată lumea devină diplomată.

    Când rezultatele apar de la sine, când totul la vânzări este numai o reînnoire de contracte şi networking cu clienţii actuali, companiile pierd în fiecare zi din eficienţă şi nu va trece mult timp până când vor fi mâncate de lupii tineri.

    Orice idee este respinsă din start prin autosuficienţă, orice variantă de a schimba din lucruri este pasată de la o şedinţă la alta şi de la un om la altul. Angajaţii şi şefii nu vor să-şi rişte jobul şi salariul, aşa că fac tot posibilul să-şi conserve poziţiile, iar treptat compania ajunge la un moment dat în moarte clinică în business.

    Dacă nu eşti lacom, să vrei mai mult şi mai mult, ajungi să nu te mai gândeşti cum poţi să-ţi omori concurenţa. O laşi în pace, ca să trăiască şi ea.

    Google a omorât la propriu şi la figurat presa scrisă, iar Facebook ucide zi de zi televiziunea tradiţională.

    Jack Ma, 52 de ani, miliardarul chinez din spatele Alibaba, spune că următorul deceniu va fi îngrozitor pentru business pentru că nu va fi linişte deloc.

    De nicăieri vor apărea idei, afaceri, companii care vor muşca din industriile tradiţionale, încremenite în timp, unde socialismul s-a instalat, nu prin sistemul politic, ci prin cel al resursei umane, al angajaţilor.

    Drama capitalismului este că socialismul vine prin HR, prin noile generaţii cărora li se cultivă ideea de egalitarism, de pace şi prietenie, de înţelegere cu şefii şi cu colegii. Dispare ideea de a face lucruri din furie, de a gândi cu spatele la perete, de a gândi din frică.

    Bine v-am regăsit în socialism.
     

  • Mereu spre est

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând de luni, 1 mai.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Fady Chreih, CEO la Regina Maria

    El conduce astăzi cel de-al doilea jucător din piaţa de servicii medicale private din România. Regina Maria a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 290 de milioane de lei, cu 15% mai mult decât în 2014, şi are circa 3.000 de angajaţi.

    Prima sa slujbă a fost la Banca Transilvania, unde a debutat în divizia dedicată întreprinderilor mici şi mijlocii; ulterior, a devenit director pe Bucureşti, manager regional şi director adjunct al diviziei IMM la nivel naţional. Legătura cu domeniul sanitar a venit prin crearea de produse bancare pentru medici, care s-au dovedit a fi de un real succes.

    A fost invitat în repetate rânduri la discuţii cu cei de la Advent International, fondul care a cumpărat 80% din acţiunile afacerii, iar întrevederea l-a convins să schimbe domeniul. „Acea întâlnire de un sfert de oră s-a transformat într-una de trei ore şi am simţit din nou efervescenţa care era în banking în 2006-2007”, declara Chreih.

    În 2015, fondul de investiţii MEP Capital Investment, care a preluat reţeaua de clinici şi spitale Regina Maria, i-a propus lui Fady Chreih să rămână încă patru ani în funcţia de director general al companiei.

  • De ce alegerile de peste două zile ne vor defini viitorul

    Spun că a fost ignorată pentru că a reprezentat unul dintre cele două mari hopuri pe care Uniunea le are de sărit în prima parte a lui 2017, al doilea fiind alegerile din Franţa de la sfârşitul acestei luni. Dacă rezultele de acolo vor fi similare, sunt şanse mici ca „mişcările separatiste” din restul statelor să mai ridice vreo pretenţie. La olandezi pierzătorul a fost Wilders, la francezi sperăm să fie Le Pen.

    În condiţiile în care englezii au luat-o cu viteză pe drumul lor, e important ca restul să aibă o viziune comună asupra Uniunii. Şi asta mai ales că promisiunile pe ochi frumoşi nu prea mai ţin: Merkel a zis-o destul de bine atunci când a transmis că Marea Britanie trebuie să plătească nota de plată înainte să ceară o porţie la pachet. Atât despre Brexit, pentru că subiectul mi se pare consumat – cel puţin pentru moment.

    Am mai scris de multe ori despre britanici, mişcări anti-sistem şi guvernări antieuropene, deci n-aş mai fi abordat subiectul dacă nu părea necesar să o fac. Dar ce se întâmplă zilele astea prin Ungaria sau Polonia ar trebui să fie un semnal de alarmă. În Polonia, şeful statului a compromis Tribunalul Constituţional numind în fruntea instituţiei un candidat susţinut de partidul aflat la putere; adio checks and balances. Comisia Europeană a reacţionat prompt, cerând implementarea mai multor măsuri care să asigure un grad acceptabil de democraţie; răspunsul negativ a venit şi mai prompt şi nu prea a lăsat loc de interpretări. În cazul Ungariei, Viktor Orban a ieşit la rampă anunţând o „contrarevoluţie culturală” în interiorul blocului comunitar. Sunt state care uită de valorile trecute în caietul de sarcini al membrilor UE şi făcând asta riscă să strice munca tuturor.

    Chiar dacă s-au înţeles asupra unei direcţii generale de urmat, ca urmare a summitului aniversar de la Roma, liderii Uniunii sunt perfect conştienţi de pericolele ce pot apărea dacă un singur partid extremist câştigă alegerile, indiferent de stat. Construcţia europeană e mult mai şubredă decât ne-am dori să fie, şi asta pentru că diferenţele culturale sunt semnificative.

    Sigur, e uşor să fii proeuropean în cea mai proeuropeană ţară din Uniune; poate că suntem noi mai înceţi şi o să ne trezim, peste doi-trei ani, că ne vrem independenţa înapoi. Momentan, eu zic că beneficiile depăşesc obligaţiile. Călătorim fără vize, doar cu buletinul şi nu ne mai opreşte nimeni la vamă. Primim bani pentru proiecte care de multe ori nici nu mai devin realitate. Avem şi noi dreptul să ne dăm cu părerea prin Parlamentul European şi să ne facem poze cu mai-marii de prin vest. Pe 15 martie ne-a trecut glonţul pe la ureche. Ar fi bine să ne ocolească şi pe 23 aprilie.

  • Un asteroid de mărimea Gibraltarului va trece miercuri foarte aproape de Pământ

    Asteroidul, cu o lungime cuprinsă între 600 şi 1.400 de metri, se deplasează în spaţiu cu o viteză de circa 33 de metri/ secundă (73 m/oră). Ultima oară când asteroidul, denumit 2014-JO25, a trecut aproape de Pământ, a fost în urmă cu 400 de ani.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Fotografia care a declanşat cea mai mare criză nucleară din istorie

    Pilotul a trimis fotografia celor de la Pentagon pentru a fi analizată. La prima vedere, imaginea părea să arate o recoltă cu o formă bizară. Analiştii armatei americane şi-au dat însă repede seama că forma era caracteristică unui sistem sovietic anti-rachetă, denumit S-75.

    Acest sistem este cel care a doborât, ani mai târziu, avionul pilotat de Gary Powers – întâmplare relatată pe larg în filmul Podul Spionilor, regizat de Steven Spielberg.

    Sistemul S-75 folosea şase lansatoare de rachete, plasate la distanţă egală în forma unui cerc, creând astfel o formă uşor de recunoscut de către specialişti. Americanii au înţeles în acel moment că ruşii trimiteau arme în Cuba; mai mult, aceste arme erau suficient de importante încât să merite protecţia unui sistem S-75.

    Cei de la Casa Albă au cerut sovieticilor să retragă focoasele din Cuba, dar aceştia au refuzat; a urmat celebra blocadă a americanilor, culminând cu ceea ce a rămas cunoscut în istorie drept “criza rachetelor din Cuba”, din 1962.

    Spre norocul tuturor, liderul sovietic Hruşcev a reuşit să ajungă la o înţelegere cu preşedintele american John F. Kennedy, astfel încât un potenţial conflict nuclear global s-a transformat în Războiul Rece.

  • Fotografia care a declanşat cea mai mare criză nucleară din istorie

    Pilotul a trimis fotografia celor de la Pentagon pentru a fi analizată. La prima vedere, imaginea părea să arate o recoltă cu o formă bizară. Analiştii armatei americane şi-au dat însă repede seama că forma era caracteristică unui sistem sovietic anti-rachetă, denumit S-75.

    Acest sistem este cel care a doborât, ani mai târziu, avionul pilotat de Gary Powers – întâmplare relatată pe larg în filmul Podul Spionilor, regizat de Steven Spielberg.

    Sistemul S-75 folosea şase lansatoare de rachete, plasate la distanţă egală în forma unui cerc, creând astfel o formă uşor de recunoscut de către specialişti. Americanii au înţeles în acel moment că ruşii trimiteau arme în Cuba; mai mult, aceste arme erau suficient de importante încât să merite protecţia unui sistem S-75.

    Cei de la Casa Albă au cerut sovieticilor să retragă focoasele din Cuba, dar aceştia au refuzat; a urmat celebra blocadă a americanilor, culminând cu ceea ce a rămas cunoscut în istorie drept “criza rachetelor din Cuba”, din 1962.

    Spre norocul tuturor, liderul sovietic Hruşcev a reuşit să ajungă la o înţelegere cu preşedintele american John F. Kennedy, astfel încât un potenţial conflict nuclear global s-a transformat în Războiul Rece.