BusinessMagazin

Tag: retete

  • Opinie: “În căutarea unui unicorn”

    Prof. Nikolaus Franke, Director Academic al Programului de MBA în antreprenoriat şi inovaţie al WU Executive Academy din Viena

    Magia unicornilor

    Termenul de „unicorn” a fost inventat în 2013 de Aileen Lee, investitoare din Statele Unite şi fondatoare a companiei Cowboy Ventures, pentru a defini o companie tânără cu o valoare de piaţă neobişnuit de ridicată. Diverse instituţii listează în jur de 300 de start-up-uri a căror valoare a sărit de un miliard de dolari într-o perioadă foarte scurtă de timp. Dintr-o astfel de perspectivă, capitalizarea de piaţă a trei dintre cele mai valoroase companii austriece, precum OMV, Verbund şi Erste Bank Group, se ridică la aproximativ 15 miliarde de euro fiecare. Desigur, o valoare atât de ridicată a start-up-urilor se bazează pe anumite aşteptări în ceea ce priveşte viitoarea cifră de afaceri şi profitul, care nu sunt niciodată certe. Cu toate acestea, viteza de creştere a valorii în economia digitală este absolut incredibilă. Ea îşi are practic originea în caracterul disruptiv al businessului. În calitatea lor de creatori distrugători, astfel de afaceri pot construi noi pieţe sau le pot schimba pe cele existente într-o manieră durabilă.  

    Poate fi recunoscut un unicorn încă din copilărie?

    Fiecare politician şi-ar dori, pentru economia locală, să existe promotori de business cu o asemenea forţă de creştere. Fiecare investitor sau antreprenor şi-ar dori să aibă cât mai mulţi unicorni în portofoliul său de investiţii. Desigur, orice fondator de start-up visează la un astfel de succes. Care este însă formula potrivită? Dacă ne uităm cu atenţie la unicornii existenţi, vom vedea că, de cele mai multe ori, ei creează pieţe folosind reţete inovatoare, de nouă generaţie, pe care jucătorii experimentaţi le neglijează.

    Factorii care determină succesul unicornilor sunt pieţele noi, unde nu există încă o competiţie puternică, inovaţiile inteligente (tehnologii, modele de produs şi de business), decizia de a avea un unic loc de vânzare, cel puţin temporar, şi o echipă de management care urmăreşte strategia adoptată şi ştie cum să gestioneze dinamica acestei creşteri copleşitoare. Prin urmare, devine într-o oarecare măsură posibil să evaluăm ce tip de start-up are potenţial de a se transforma într-un unicorn.

    Cei mai mulţi dintre potenţialii unicorni se dovedesc a fi doar… cornute, iar alţii dispar

    Motivul pentru care Aileen Lee a dat numele de unicorni businessurilor cu ritm rapid de creştere a fost unul întemeiat: intenţia a fost aceea de a ilustra raritatea fenomenului, din punct de vedere statistic. Prin urmare, nu este de mirare că acurateţea evaluării preliminare este destul de scăzută. Cei care investesc capital de risc sunt experţi în evaluarea start up-urilor. Pe parcursul unui proces costisitor şi de durată, ei analizează potenţialul companiilor tinere şi finanţează mai puţin de una dintr-o sută de companii aflate în căutare de susţinere financiară. Oricum ar fi, chiar cu această analiză dură şi riguroasă, nici măcar unu la mie din toate start-up-urile din lume finanţate astfel nu devin unicorni. Aşadar, şansele de a identifica un unicorn din fragedă pruncie sunt destul de scăzute. Cu toate acestea, este posibil de realizat o selecţie negativă şi să spunem cu certitudine care sunt start-up-urile fără şanse de a evolua în unicorni. O selecţie pozitivă este dificil de făcut pentru simplul motiv că iniţiativele de acest tip sunt, prin definiţie, noi şi, în consecinţă, asociate riscului. Trebuie pur şi simplu acceptat faptul că greşelile sunt inevitabile chiar în cazul start-up-urilor promiţătoare. Multe dintre acestea se vor bucura de un succes limitat şi altele vor eşua, pur şi simplu. Metaforic vorbind, chiar şi celor mai drăgălaşi pui de inorog le poate creşte un corn în plus sau pot chiar dispărea.

    Soluţia: cât mai mulţi bebeluşi unicorn a căror dezvoltare să fie încurajată

    La prima vedere, ar fi cazul să disperăm! Nu numai că unicornii sunt extrem de puţini, dar nici măcar nu există o formulă garantată de succes, un „plan de construcţie” fix sau o predicţie exactă asupra reuşitei fiecăruia. Ce ar trebui să facem ca societate dacă dorim să avem mai multe start-up-uri care să se bucure de un succes răsunător? Cum ne putem asigura de efectele lor benefice în ceea ce priveşte inovaţiile, locurile de muncă sau bunăstarea socială? 

    Iată răspunsul: trebuie să deschidem drum pentru cât mai multe start-up-uri care au cel puţin înclinaţia de a se transforma într-un mare succes. Orice business nou de acest tip: inovator, dezvoltat pe pieţe noi în permanentă mişcare, cu o echipă fondatoare puternică şi ambiţioasă, este un experiment. Unele se vor dezmembra, altele vor stagna pur şi simplu. Dar vor fi şi unele care vor ajunge acolo. Iar atunci când suntem suficient de îndrăzneţi să experimentăm suficient, ca societate, pe termen lung creăm şanse de a vedea mult aşteptaţii unicorni. 

    Aceste experimente nu se petrec însă singure şi nici nu ar trebui lăsate la voia întâmplării. În primul rând, ca societate, ar trebui să construim condiţiile favorabile care să dea un impuls dezvoltării de afaceri promiţătoare. Factorii cheie aici sunt introducerea încă din şcoală, ca o opţiune de carieră, a ideii de antreprenoriat, incluzând metode şi tehnici de iniţiere a unei afaceri şi abordări multidisciplinare, precum coroborarea tehnologiilor cheie (ex.: healthcare, Internet of Things, inteligenţa artificială) cu gândirea de tip economic şi comercial. Cel de-al doilea pas este asigurarea tuturor condiţiilor pentru ca start up-urile să îşi dezvăluie integral potenţialul, fără a ajunge să dispară sau să fie nevoite să emigreze pentru a găsi un ecosistem antreprenorial mai bun.

  • Cum se făceau biscuţii Eugenia în anii ’40! Ce conţinea reţeta originală

    Chiar dacă „eugeniile” se produceau la nivel industrial, ele erau fabricate din ingrediente naturale, iar termenul de valabilitate era de şapte zile. Pe ambalaj se preciza că au în compozitie doar unt, cacao, zahăr, rom şi ouă.  

    Prima Doamna a Republicii Socialiste România de atunci, Elena Ceauşescu, se declara o iubitoare de eugenii, pasiune culinara împartăşita şi de copiii ei.
     
    Tot procesul de fabricaţie era unul manual, iar crema era întinsă de muncitoare cu o spatulă, apoi biscuiţii erau lipiţi şi împachetaţi în ambalajul celebru. Muncitoarele puteau gusta din desert doar în pauzele de masă, după ce-şi terminau treaba.
     
    Reţeta originală:
     
    Ingrediente pentru biscuiţi: 300 gr faină, 4 linguri smântână, 100 gr migdale macinate, 1 ceaşcă zahar pudra, coaja de la o lamâie, 300 gr unt, 300 gr zahar, 1 praf de sare, 1 plic zahar vanilat şi 8 galbenuşuri.
     
    Ingredientele pentru crema de ciocolată: 100 gr unt, 100 gr zahăr, 3 linguri cacao, 1 ou, 4 linguri de lapte şi o fiolă de esenţă de rom, scrie one.ro

  • Cine este tânărul din România care a moştenit o afacere de 50 de milioane de euro. „De la 16 ani am început oficial să şi lucrez”

    Ciprian Moldoveanu descrie drept firească preluarea companiei cu afaceri de peste 50 milioane de euro Nordic Food de la tatăl său, anul trecut. Care sunt planurile lui, la câteva luni după momentul tranziţiei? 

    O idee de antreprenoriat, câteva ingrediente dulci, pasiune şi seriozitate cât cuprinde, «glazură» de inovaţie: reţeta pentru un business de cofetării este gata, după cum reiese dintr-o discuţie cu Ciprian Moldoveanu.

    De anul trecut, el este directorul general al distribuitorului de produse alimentare Nordic Food; totodată, este fiul celui care a înfiinţat afacerea, în urmă cu mai bine de un sfert de secol. Nordic Food distribuie produse proaspete, produse conservate şi congelate ale unor branduri precum Heinz, RIO Mare, Costa d’Oro, Cirio, Dole, Dole, Alpro; atât pe piaţa de retail, cât şi în domeniul HoReCa. O altă divizie a companiei este cea de food service, care adresează segmentul cofetăriilor, unde Nordic Food distribuie ustensile de specialitate şi ingrediente, dar oferă şi consultanţă.

    Pe acest segment, compania deserveşte circa 1.000 de clienţi la nivel naţional. Anual, portofoliul de clienţi al Nordic Food creşte cu circa 50 – 60 de clienţi noi. În portofoliul de produse al Nordic Food sunt şi clienţi industriali precum Ana Pan sau Tip Top. Compania face parte din grupul Nordic, ale cărui baze au fost puse în urmă cu circa 27 de ani şi care mai are activităţi şi în zona de producţie şi distribuţie de hrană pentru animale de companie. Anul trecut, compania a cumpărat firma franceză Dupont Ingredient, un distribuitor de ingrediente pentru brutărie, patiserie şi cofetărie.

    Cu afaceri de 241 milioane de lei, în creştere cu 5% anul trecut faţă de 2016, divizia Nordic Food reprezintă 70% din totalul cifrei de afaceri a grupului; în total, veniturile grupului au ajuns anul trecut la 342 milioane de lei, în creştere cu 10% faţă de 2016. Compania are în jur de 550 de angajaţi la nivel de grup, dintre care 150 în cadrul Nordic Food.

    Business de familie la a doua generaţie

    „De când aveam până în 10 ani  am început să fiu alături de părinţi când călătoreau şi se duceau în vizită la furnizori. De la 16 ani am început oficial să şi lucrez, m-am ocupat de partea de IT, după care acum 10 ani am trecut pe partea de food service, pe care am coordonat-o timp de 10 ani. Anul trecut am anunţat tranziţia, care s-a definitivat în şase luni. Am inaugurat un nou sediu, o nouă identitate, o nouă viziune şi structură de management”, descrie Moldoveanu fiecare etapă prin care a trecut până la preluarea frâielor Nordic Food.

    Specialiştii vorbesc despre faptul că prima generaţie de antreprenori români renunţă greu la business, iar procesul de tranziţie către a doua generaţie de afacerişti se prelungeşte, dar în cazul Nordic Food, această trecere a fost una „firească”, după cum o caracterizează Ciprian Moldoveanu.

    Noul manager lucrează încă din adolescenţă la Nordic Food, iar anul trecut, în 2017, la vârsta de 35 de ani, a preluat conducerea businessului. El are studii de marketing şi master în marketing strategic la Academia de Studii Economice Bucureşti.

    În cazul celorlalte două familii care mai deţin grupul, planurile sunt tot de a lăsa afacerea mai departe în familie.

    Ciprian Moldoveanu vrea să păstreze în linii mari direcţiile pe care s-a dezvoltat compania până în prezent, însă a trasat şi noi direcţii de dezvoltare. Printre acestea se numără consolidarea echipei; a început deja să facă schimbări în cadrul acesteia, de la top management în jos, precizează el. Un alt obiectiv – spune el – este să aducă mai multă energie în companie.

    „Continuăm pe drumul pe care am început, dar cu un nou suflu şi cu o viziune mai modernă. Mi-am propus aduc mai multă energie şi să diversific cât mai mult activităţile grupului şi ale companiei Nordic Food”, a spus Ciprian Moldoveanu.

    Printre noile direcţii de afaceri se numără şi lansarea, anul trecut, a unei noi linii de business, care presupune livrarea de echipamente către cofetării, alături de ingrediente.

    „Antreprenorii care vor să deschidă o cofetărie trebuie să fie riguroşi în a respecta reţetele şi indicaţiile, să-şi dorească să inoveze pentru că doar aşa pot să intre pe piaţă. Dacă faci acelaşi lucru ca locaţia din stânga sau dreapta, e foarte puţin probabil ca cineva să te prefere, în detrimental cofetăriei cu care s-a obişnuit”, descrie Ciprian Moldoveanu câteva dintre lucrurile de care trebuie să ţină cont un antreprenor care vrea o cofetărie.

    El spune că numărul celor care vin pentru sfaturi despre cum să administreze o afacere de cofetării a crescut în ultimii ani, astfel că apetitul pentru o astfel de investiţie este în creştere.

    „Sunt oameni care fac o cofetărie din pasiune, alţii au văzut un business de succes, sunt oameni care le îmbină pe cele două. Oameni creativi, antreprenori care vor să facă şi altceva în afară de a lucra într-o corporaţie sau într-o companie”, observă Moldoveanu.

    Dintre cei circa 60 de antreprenori care aleg să investească într-o cofetărie, aproape jumătate nu rezistă după un an de activitate, piaţa fiind puternic concurenţială, a menţionat el.

    „Mulţi ajung să fie un nume în piaţă, alţii poate nu aleg locul potrivit pentru a deschide, ori, după ce deschid, aleg să facă rabat la calitate, se gândesc la alte metode de a face business şi ajung uneori să închidă”, descrie managerul de la Nordic Food motivele pentru care un astfel de business poate să nu aducă mereu rezultatele scontate.

    Piaţa de cofetării este în dezvoltare, iar în zona Moldovei se vede un apetit mai crescut pentru acest tip de afacere, mai ales că oamenii care se întorc din străinătate vor să deschidă un business în HoReCa, domeniu în care au lucrat în alte ţări, susţine Moldoveanu.

    În ceea ce priveşte investiţiile în cofetării, acestea sunt, de cele mai multe ori, făcute din fonduri proprii, câteodată prin asocieri şi doar la nivel mai mare prin finanţări, prin proiecte de tipul Start-Up Nation.

    Când vine vorba despre ingredientele livrate cofetăriilor,  Moldoveanu observă că ciocolata rămâne regina preferinţelor românilor, chiar dacă trendurile celor mai căutate produse s-au mai schimbat pe parcursul anilor.

    Ingredientele sunt aduse din toată Europa, din ţări cu tradiţie în industria de dulciuri, cum ar fi Franţa, Italia, Germania, Danemarca.

    „În topul produselor solicitate sunt cremele, apoi ciocolata şi pastele de modelaj. Observăm că ingredientele naturale revin în forţă, românii descoperă călătorind din ce în ce mai mult că păjiturile mari şi foarte dulci nu mai sunt de actualitate. Acum preferă mousse-ul, aromele mai lejere. Ciocolata de câţiva ani este în trend”, susţine Moldoveanu.

    Din rândul celor mai recente investiţii făcute în afacere, Ciprian Moldoveanu menţionează 150.000 de euro direcţionaţi anul trecut într-un sistem informatic de gestionare a depozitului companiei din Timişoara, precum şi modernizarea unei flote de autoutilitare a companiei.

    „Anul trecut am avut o creştere de 5% pe zona de food, mai mică, avem şi un segment de legume şi fructe proaspete şi acolo ne-a scăzut mult cifra de afaceri pentru că piaţa aceasta este foarte volatilă, nu e un business constant, nu lucrezi pe comenzi, lucrezi cu preţul zilnic, iar lanţurile de cofetării au început să facă importuri proprii”, descrie Moldoveanu o altă tendinţă observată în zona ingredientelor.

    Planurile lui Ciprian Moldoveanu pentru compania în care lucrează de la 16 ani vizează direct segmentul de HoReCa, iar managerul plănuieşte ca anul viitor, în 2019, să deschidă mai multe locaţii în această piaţă.

    În prezent, grupul Nordic nu deţine restaurante sau cafenele, iar pe zona de producţie proprie este prezent doar pe segmentul de hrană pentru animale.

    „Avem proiecte în a intra pe partea de operatori în sectorul HoReCa pentru că avem cunoştinţele necesare, avem oameni, sprijinul furnizorilor”, şi-a descris Ciprian Moldoveanu unul dintre obiective.

    Nici zona de producţie nu este ocolită, însă proiectul pentru acest domeniu este unul pe termen lung, spune el.

  • Raul Ciurtin, director general şi acţionar / Prefera Foods: “Am avut flerul de a alege oamenii potriviţi la momentul potrivit. Ca proaspăt medic învăţam să scriu reţete, ca antreprenor am învăţat că o afacere reuşită nu se bazează pe reţete”

    Carte de vizită
    ¶ Raul Ciurtin s-a consacrat în mediul de afaceri local prin dezvoltarea producătorului de lactate Albalact, pe care l-a adus la afaceri de peste 100 de milioane de euro; a vândut apoi businessul către grupul francez Lactalis
    ¶ În 1999, când a fost nevoit să se întoarcă în oraşul natal pentru a prelua de la tatăl său administrarea fabricii de lactate privatizate de stat la limita falimentului, absolvise Facultatea de Medicină din Cluj-Napoca şi începuse să lucreze ca medic stagiar
    ¶ Prin intermediul Prefera Foods, companie în care era acţionar încă de pe vremea când mai avea Albalact, a cumpărat anul trecut fabrica Salconserv din Mediaş, unde va realiza produse din categoria ready-meal sub brandul Capricii şi Delicii
    ¶ Anul trecut a intrat în acţionariatul Domeniile Boieru din judeţul Alba, o cramă care are peste 100 de hectare de viţă-de-vie

  • Călin Fusu, CEO şi fondator / BestJobs: “Sunt multe poveşti de business care au pornit de la o pasiune comună a fondatorilor sau businessuri care s-au dezvoltat prin prisma unor relaţii construite într-un cadru mai puţin formal. Nu cred că există vreo regulă şi nici vreo reţetă miraculoasă”

    Carte de vizită
    ¶ Avea doar 16 ani când şi-a început studiile universitare la Academia de Studii Economice din Bucureşti
    ¶ Călin Fusu a fost unul dintre primii investitori din zona de servicii şi aplicaţii online pe plan local
    ¶ A fondat grupul Neogen, care deţine în prezent platforma de recrutare online BestJobs, platforma de comerţ online cu produse home & deco Vivre, platforma de E-fulfillment Frisbo şi site-ul de informaţii financiare pentru consumatori Conso

  • Cine este mai puternic: produsul sau brandul?

    Şi aceasta este problema României în business.
    Companiile româneşti, antreprenorii români, au creat produse, au creat servicii, dar au uitat sau nu au mai apucat să creeze şi un brand.
    Suntem mulţumiţi când vedem Made in Romania, dar brandul s-ar putea să nu fie românesc.
    Coca-Cola este poate cel mai bun exemplu de marketing al lumii. Produsul în sine este simplu: apă, zahăr, sirop, sifon. O banală reţetă care însă este prezentată  drept cea mai secretă reţetă a lumii.
    Toată lumea a copiat produsul, conţinutul, dar nu a reuşit să copieze brandul, povestea şi marketingul Coca-Cola.
    La fel este şi în cazul Pepsi-Cola.
    Ikea nu a făcut şi nici nu face mare lucru; vinde nişte mese, nişte scânduri, nişte rafturi la pachet. Produsul este şi made in Romania, dar brandul este Ikea.
    iPhone-ul este unul singur, chiar dacă este produs în China.
    Nu mai are nicio importanţă unde este produs pantoful de sport, atâta timp cât brandul este Adidas sau Nike.
    Americanii au dat producţia produselor Nike ţărilor asiatice, păstrând brandul, marketingul, diviziile de cercetare şi inovare.
    La fel fac toate marile companii ale lumii.
    Cele mai multe îşi fabrică  produsele în altă parte decât în ţara de origine, dar după schiţele, mostrele, reţetele lor.
    În România sunt centre de servicii care discută cu clienţi internaţionali fără ca beneficiarii serviciilor să ştie că vorbesc cu cineva dintr-un birou din Pipera. Clientul a sunat la call center-ul unei companii, al unui brand, şi nici nu are importanţă cine livrează produsul.
    Pentru că nu au avut timp să-şi creeze brandul, să lucreze la partea de cercetare şi dezvoltare a produselor şi serviciilor oferite, companiile româneşti şi antreprenorii români s-au trezit acum că au nevoie de un brand care le aduce o valoare adăugată mai mare.
    Un brand puternic dublează valoarea unei companii şi atrage angajaţii, au spus speakerii prezenţi la proiectul ZF Branduri româneşti, organizat împreună cu Raiffeisen Bank.
    Dacă ai un brand cunoscut, consumatorul îţi solicită produsele, spune Levente Szell, directorul general al Agroserv.
    Cosmin Moldovan, directorul general al Carmangeriei Moldovan, spune: „Când am deschis firma în anul 1993, am ales un nume care era greu de reţinut, iar după 15 ani am făcut rebranding şi am ales să schimbăm numele în Carmangeria Moldovan. Anul acesta ne vom preocupa să ne creăm un brand de bun angajator”.
    Acest număr din Business Magazin este dedicat companiilor care au vrut să-şi prezinte o inovaţie.
    Nu avem pretenţia că sunt cele mai importante inovaţii din România. Nici pe departe, dar vrem să spunem că este un început în demersul nostru de a convinge companiile să-şi prezinte inovaţiile, să le explice, să arate rezultatele obţinute pentru a oferi un exemplu pentru piaţă.
    Lăptăria cu Caimac nu face ceva deosebit, adică vinde lapte. Dar nu orice fel de lapte, şi nu în orice fel de ambalaj.
    Orice schimbare într-un produs sau un serviciu poate fi considerată o inovaţie.
    Berea la PET s-a inventat în România la Bere Mureş, atunci când compania era pusă cu spatele la zid.
    Inovaţia este în faţa noastră, iar sărăcia şi nevoile te fac să fii mai creativ pentru a încerca să ieşi în evidenţă cu bani mai puţini.
    Nimeni nu are banii companiei Coca-Cola, dar oricine poate să facă un suc din anumite plante care să prindă teren şi în final un produs care să fie cumpărat chiar de către Coca-Cola.
    România este considerată o ţară cu ingineri buni, dar care au nevoie să fie puşi într-un sistem care să le permită utilizarea minţii în crearea de produse şi servicii care să aibă utilitate în piaţă.
    Acum 20 de ani, a început un prim val de call centere, a urmat un val de centre de servicii, iar acum urmează un val de centre de cercetare şi dezvoltare.
    Pe baza experienţei câştigate aici, mă aştept ca inginerii şi cercetătorii români să creeze produse şi servicii inovatoare, întâi Made in Romania şi apoi ca brand.
    Companiile româneşti şi-au dedicat ultimii 20 de ani creării companiei şi realizării unui produs sau serviciu.
    Următorii 20 de ani vor fi pentru crearea unui brand, pentru inovare şi cercetare, asta dacă nu vor să iasă din piaţă.
    Şi revin la întrebarea din titlu. Cine este mai puternic: produsul sau brandul? Cine face mai mulţi bani?

  • Cele mai bune 10 afaceri pe care ORCINE le poate deschide şi care fac milioane de euro – VIDEO

    Numărul lor este în continuă urcare, la fel şi businessul cumulat al acestor concepte, evoluţia pozitivă venind pe fondul creşterii economice din ultimii ani şi al apetitului crescut pentru consum al românilor. În România, piaţa de francize a început să se dezvolte abia la începutul anilor ’90, când şi economia făcea primii paşi în capitalism. La nivel internaţional, acest model de business a prins viteză după cel de-al Doilea Război Mondial, dar primele încercări datează încă din Evul Mediu. forma finală a francizelor de astăzi a fost cizelată în ultimele decenii.

    În România, piaţa de francize este încă la început, însă în ultimii trei ani se află pe un trend puternic ascendent, valoarea acesteia crescând cu 70% în perioada 2015-2018. Mai exact, anul acesta, cifra de afaceri cumulată a tuturor businessurilor care se dezvoltă local în franciză ar putea sări de 3,3 miliarde de euro, arată cea mai recentă analiză a francize.ro, un business de consultanţă în domeniu. Estimările iau în calcul cifrele de afaceri bugetate pe 2018 de companiile care se dezvoltă în franciză, dar şi rezultatele lor din 2017 şi evoluţia acestora comparativ cu anul anterior.

    „Piaţa francizelor îşi continuă creşterea şi anul acesta şi se îndreaptă spre o valoare de 3,3 miliarde de euro în 2018, bifând un plus de 11% comparativ cu anul trecut. După o perioadă de euforie în piaţă, constatăm totuşi o încetinire a avansului. Nu este un lucru rău, multe businessuri având nevoie de o aşezare după creşterea galopantă din ultimii ani”, spune Paul Voicu, managing partner al francize.ro.

    Printre motivele invocate de el ca stând la baza încetinirii se numără plafonarea ascensiunii consumului, presiunea extraordinar de mare pe piaţa forţei de muncă, accesul tot mai dificil la locaţii bune pentru HoReCa şi retail sau găsirea unui echilibru între preţul plătit şi randamentul locaţiei. Un alt motiv este deprecierea leului în raport cu euro în 2018 comparativ cu anul anterior.

    Chiar şi aşa, piaţa continuă să crească şi nume noi continuă să vină în România pentru a se dezvolta în franciză. Unele vin pentru prima dată, cum este cazul Victoria’s Secret, altele revin pentru a doua sau a treia încercare, convinse de evoluţia macroeconomică bună. Gregory’s s-a întors în 2018 în România după ce criza şi-a pus amprenta anterior asupra businessului local şi internaţional. Hugo Boss se află la cea de-a treia încercare.

    „Probabil că, în 2019, vor mai fi şi alte branduri care reintră în piaţă, din dorinţa de a fructifica potenţialul şi tendinţa de creştere”, adaugă Paul Voicu. Pe lângă conceptele active în piaţă, există alte 50 de businessuri noi în căutare de parteneri – fie masterfrancize internaţionale, fie afaceri autohtone care şi-au lansat sistemul de franciză, mai spune el.
    Dintre aceste concepte, unele vor reprezenta motoare de creştere pentru următorii ani, având planuri foarte agresive de dezvoltare, crede executivul. Astăzi, piaţa este dominată (64% din totalul conceptelor) de nume internaţionale, cele mai multe venite din SUA, Italia şi Franţa.
    McDonald’s, Starbucks şi KFC sunt branduri care nu mai au nevoie de nicio prezentare. Puţini sunt cei care să nu fi auzit ele, ba chiar să nu fi gustat un cheesebuger la Mac, o porţie de aripioare picante de la KFC sau să-şi fi început dimineaţa cu o cafea la Starbucks. Nu la fel de mulţi sunt însă cei care ştiu că fiecare dintre cei trei giganţi americani este prezent pe piaţa din România în sistem de franciză (cu regim închis, toate unităţile fiind operate de un masterfrancizat).
    Şi cele trei nu sunt singurele nume. Dar, până la urmă, despre asta este vorba într-un sistem de franciză: un restaurant sau o cafenea operată de francizor nu trebuie să fie cu nimic diferită de una deschisă de un francizat.
    Unele dintre cele mai puternice companii din lume, cu afaceri de miliarde de dolari fiecare, au pariat pe acest model de business pentru că şi-au dat seama că este o reţetă pentru scalarea afacerii şi pentru dezvoltare. Pe urmele unor astfel de giganţi păşesc şi nume locale care testează sistemul de franciză. Christian Tour (turism), Uncle John (restaurante) sau Meli Melo (retail de accesorii) sunt doar câteva nume care s-au ancorat bine pe piaţa pe care activează şi acum sunt dispuse să dea mai departe know-how-ul şi către alţii. Aceste branduri abia îşi lansează franciza, dar sunt altele afaceri româneşti care nu doar că au testat conceptul, dar l-au şi folosit ca motor de creştere şi dezvoltare. În România şi chiar şi în afara ţării. Poate cel mai concludent exemplu este Salad Box.
    „Francizarea este pasul firesc pe care îl facem ţinând cont de nivelul la care am ajuns ca business, precum şi pentru dezvoltarea viitoare a companiei. Christian Tour este un brand puternic, este o companie care a acumulat know-how şi este în măsură să împărtăşească din propria experienţă celor care vor să vină sub umbrela companiei noastre”, spune fondatorul Cristian Pandel.
    El este unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria turismului, fiind cel care a pus bazele agenţiei Christian Tour în urmă cu mai bine de două decenii. Astăzi, Christian Tour este cel mai mare touroperator de chartere de pe piaţa locală. Sub brandul Christian Tour există 40 de agenţii de turism proprii în marile oraşe ale ţării, iar acum Pandel anunţă că lansează sistemul de franciză pentru continuarea expansiunii pe piaţa din România şi nu numai.
    Planurile vin în contextul în care 2018 este pentru Christian Tour cel mai bun an din istoria sa de peste 21 de ani. Grupul estimează că până la finalul anului va atinge o cifră de afaceri de 85 de milioane de euro, în creştere cu 25% faţă de 2017. „Este o şansă pentru businessurile mici, care vor să evolueze. Credem în forţa şi vitalitatea pe care o au micii antreprenori de a dezvolta afaceri de succes.”
    Cristian Pandel va lansa sistemul de franciză al Christian Tour în cadrul celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză, ce va avea loc pe 1 noiembrie la Bucureşti şi va fi organizat de Ziarul Financiar împreună cu francize.ro. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi care au venit să îi asculte pe speakerii români şi străini. Evenimentul din acest an va avea peste de 20 de speakeri, antreprenori şi executivi locali, dar şi consultanţi străini.
    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro pregătesc şi cea de-a treia ediţie a Catalogului francizelor din România, aferentă anului 2018. Acest produs va fi lansat pe pe 1 noiembrie la Bucureşti, cu ocazia celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză. Catalogul grupează peste 170 de concepte diferite, din domenii variate, de la retail la HoReCa şi servicii.

    Dar, în final, întrebarea este:
    de ce franciză?
    Sergiu Neguţ, business angel şi membru în boardul Fundaţiei Romanian Business Leaders, spune că afacerile înseamnă din capul locului colaborare. Poate de aceea ţările în care oamenii lucrează mai bine în echipe, unii cu alţii, au succes mai mare în afaceri. Structurile colaborative în general reduc riscul investiţiei şi nivelul resurselor de investit, pornind de la premisa că fiecare face ce se pricepe mai bine în value chain.
    „Francizele au darul că rezolvă crizele de idei şi reduc (fără a elimina) riscul de eşec. Cu alte cuvinte, dacă nu am nicio idee spectaculoasă, dar vreau să lucrez pentru mine, o franciză poate fi o soluţie foarte bună de a lansa un business operaţional, pe un model validat, fără bâjbâieli inutile.” Desigur, şi oportunităţile de câştiguri uriaşe sunt limitate, pentru că francizele au un teritoriu limitat, de multe ori doar la un punct de lucru, adaugă Neguţ. El este şi consultant în afaceri (business growth consultant) şi codecan al şcolii de afaceri Maastricht School of Management în România.
    Piaţa francizelor atrage însă nu doar datorită modelului deja testat şi a riscurilor mai mici, ci şi datorită numărului mare de concepte disponibile. Astăzi sunt 385 concepte active în piaţă, cu 6% mai multe decât acum un an, arată studiul francize.ro. Acestora li se adaugă alte 50 de afaceri care tatonează piaţa românească a francizelor. Pe scurt, o piaţă din ce în ce mai diversificată şi cu concepte mai nişate.

    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro organizează pe 1 noiembrie la Bucureşti cea de-a doua ediţie a Forumului Investitorilor în Franciză. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi.

  • Reţetă de creştere

    În România, piaţa de francize este încă la început, însă în ultimii trei ani se află pe un trend puternic ascendent, valoarea acesteia crescând cu 70% în perioada 2015-2018. Mai exact, anul acesta, cifra de afaceri cumulată a tuturor businessurilor care se dezvoltă local în franciză ar putea sări de 3,3 miliarde de euro, arată cea mai recentă analiză a francize.ro, un business de consultanţă în domeniu. Estimările iau în calcul cifrele de afaceri bugetate pe 2018 de companiile care se dezvoltă în franciză, dar şi rezultatele lor din 2017 şi evoluţia acestora comparativ cu anul anterior.
    „Piaţa francizelor îşi continuă creşterea şi anul acesta şi se îndreaptă spre o valoare de 3,3 miliarde de euro în 2018, bifând un plus de 11% comparativ cu anul trecut. După o perioadă de euforie în piaţă, constatăm totuşi o încetinire a avansului. Nu este un lucru rău, multe businessuri având nevoie de o aşezare după creşterea galopantă din ultimii ani”, spune Paul Voicu, managing partner al francize.ro.
    Printre motivele invocate de el ca stând la baza încetinirii se numără plafonarea ascensiunii consumului, presiunea extraordinar de mare pe piaţa forţei de muncă, accesul tot mai dificil la locaţii bune pentru HoReCa şi retail sau găsirea unui echilibru între preţul plătit şi randamentul locaţiei. Un alt motiv este deprecierea leului în raport cu euro în 2018 comparativ cu anul anterior.
    Chiar şi aşa, piaţa continuă să crească şi nume noi continuă să vină în România pentru a se dezvolta în franciză. Unele vin pentru prima dată, cum este cazul Victoria’s Secret, altele revin pentru a doua sau a treia încercare, convinse de evoluţia macroeconomică bună. Gregory’s s-a întors în 2018 în România după ce criza şi-a pus amprenta anterior asupra businessului local şi internaţional. Hugo Boss se află la cea de-a treia încercare.
    „Probabil că, în 2019, vor mai fi şi alte branduri care reintră în piaţă, din dorinţa de a fructifica potenţialul şi tendinţa de creştere”, adaugă Paul Voicu. Pe lângă conceptele active în piaţă, există alte 50 de businessuri noi în căutare de parteneri – fie masterfrancize internaţionale, fie afaceri autohtone care şi-au lansat sistemul de franciză, mai spune el.
    Dintre aceste concepte, unele vor reprezenta motoare de creştere pentru următorii ani, având planuri foarte agresive de dezvoltare, crede executivul. Astăzi, piaţa este dominată (64% din totalul conceptelor) de nume internaţionale, cele mai multe venite din SUA, Italia şi Franţa.
    McDonald’s, Starbucks şi KFC sunt branduri care nu mai au nevoie de nicio prezentare. Puţini sunt cei care să nu fi auzit ele, ba chiar să nu fi gustat un cheesebuger la Mac, o porţie de aripioare picante de la KFC sau să-şi fi început dimineaţa cu o cafea la Starbucks. Nu la fel de mulţi sunt însă cei care ştiu că fiecare dintre cei trei giganţi americani este prezent pe piaţa din România în sistem de franciză (cu regim închis, toate unităţile fiind operate de un masterfrancizat).
    Şi cele trei nu sunt singurele nume. Dar, până la urmă, despre asta este vorba într-un sistem de franciză: un restaurant sau o cafenea operată de francizor nu trebuie să fie cu nimic diferită de una deschisă de un francizat.
    Unele dintre cele mai puternice companii din lume, cu afaceri de miliarde de dolari fiecare, au pariat pe acest model de business pentru că şi-au dat seama că este o reţetă pentru scalarea afacerii şi pentru dezvoltare. Pe urmele unor astfel de giganţi păşesc şi nume locale care testează sistemul de franciză. Christian Tour (turism), Uncle John (restaurante) sau Meli Melo (retail de accesorii) sunt doar câteva nume care s-au ancorat bine pe piaţa pe care activează şi acum sunt dispuse să dea mai departe know-how-ul şi către alţii. Aceste branduri abia îşi lansează franciza, dar sunt altele afaceri româneşti care nu doar că au testat conceptul, dar l-au şi folosit ca motor de creştere şi dezvoltare. În România şi chiar şi în afara ţării. Poate cel mai concludent exemplu este Salad Box.
    „Francizarea este pasul firesc pe care îl facem ţinând cont de nivelul la care am ajuns ca business, precum şi pentru dezvoltarea viitoare a companiei. Christian Tour este un brand puternic, este o companie care a acumulat know-how şi este în măsură să împărtăşească din propria experienţă celor care vor să vină sub umbrela companiei noastre”, spune fondatorul Cristian Pandel.
    El este unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria turismului, fiind cel care a pus bazele agenţiei Christian Tour în urmă cu mai bine de două decenii. Astăzi, Christian Tour este cel mai mare touroperator de chartere de pe piaţa locală. Sub brandul Christian Tour există 40 de agenţii de turism proprii în marile oraşe ale ţării, iar acum Pandel anunţă că lansează sistemul de franciză pentru continuarea expansiunii pe piaţa din România şi nu numai.
    Planurile vin în contextul în care 2018 este pentru Christian Tour cel mai bun an din istoria sa de peste 21 de ani. Grupul estimează că până la finalul anului va atinge o cifră de afaceri de 85 de milioane de euro, în creştere cu 25% faţă de 2017. „Este o şansă pentru businessurile mici, care vor să evolueze. Credem în forţa şi vitalitatea pe care o au micii antreprenori de a dezvolta afaceri de succes.”
    Cristian Pandel va lansa sistemul de franciză al Christian Tour în cadrul celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză, ce va avea loc pe 1 noiembrie la Bucureşti şi va fi organizat de Ziarul Financiar împreună cu francize.ro. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi care au venit să îi asculte pe speakerii români şi străini. Evenimentul din acest an va avea peste de 20 de speakeri, antreprenori şi executivi locali, dar şi consultanţi străini.
    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro pregătesc şi cea de-a treia ediţie a Catalogului francizelor din România, aferentă anului 2018. Acest produs va fi lansat pe pe 1 noiembrie la Bucureşti, cu ocazia celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză. Catalogul grupează peste 170 de concepte diferite, din domenii variate, de la retail la HoReCa şi servicii.

    Dar, în final, întrebarea este:
    de ce franciză?
    Sergiu Neguţ, business angel şi membru în boardul Fundaţiei Romanian Business Leaders, spune că afacerile înseamnă din capul locului colaborare. Poate de aceea ţările în care oamenii lucrează mai bine în echipe, unii cu alţii, au succes mai mare în afaceri. Structurile colaborative în general reduc riscul investiţiei şi nivelul resurselor de investit, pornind de la premisa că fiecare face ce se pricepe mai bine în value chain.
    „Francizele au darul că rezolvă crizele de idei şi reduc (fără a elimina) riscul de eşec. Cu alte cuvinte, dacă nu am nicio idee spectaculoasă, dar vreau să lucrez pentru mine, o franciză poate fi o soluţie foarte bună de a lansa un business operaţional, pe un model validat, fără bâjbâieli inutile.” Desigur, şi oportunităţile de câştiguri uriaşe sunt limitate, pentru că francizele au un teritoriu limitat, de multe ori doar la un punct de lucru, adaugă Neguţ. El este şi consultant în afaceri (business growth consultant) şi codecan al şcolii de afaceri Maastricht School of Management în România.
    Piaţa francizelor atrage însă nu doar datorită modelului deja testat şi a riscurilor mai mici, ci şi datorită numărului mare de concepte disponibile. Astăzi sunt 385 concepte active în piaţă, cu 6% mai multe decât acum un an, arată studiul francize.ro. Acestora li se adaugă alte 50 de afaceri care tatonează piaţa românească a francizelor. Pe scurt, o piaţă din ce în ce mai diversificată şi cu concepte mai nişate.

    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro organizează pe 1 noiembrie la Bucureşti cea de-a doua ediţie a Forumului Investitorilor în Franciză. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi.

  • Cum a ajuns faimosul bucătar Jamie Oliver la un pas de faliment si de ce a fost nevoit sa închidă mai multe restaurante

    „Am rămas pur şi simplu fără bani”, îşi aminteşte Jamie Oliver într-un amplu interviu acordat publicaţiei Financial Times, acordat la nouă luni după ce a aflat vestea că lanţul său de restaurante, Jamie’s Italian, se afla în pragul falimentului. „Nu ne aşteptam. Asta nu este normal, în niciun business. Ai întâlniri trimestriale. Faci şedinţe de board. Oamenii care ar trebui să facă managementul acestor lucruri ar trebui chiar să facă managementul acestora.”

    Lanţul de restaurante al chefului, devenit celebru datorită seriei TV Naked Chef, s-a extins agresiv de la o unitate în Oxford, în 2008, la 43 de restaurante până la finalul lui 2016.

    Singura opţiune a lui Oliver pentru salvarea afacerii a fost să îşi pună bancherii să injecteze o investiţie de 75 milioane de lire sterline din propriile economii în restaurantele sale. A urmat o altă investiţie, din sursele proprii, de 5,2 milioane de lire sterline, în următoarele câteva luni. „Am avut două ore la dispoziţie pentru a investi banii şi a salva afacerea, altfel totul s-ar fi scufundat în acea zi sau în următoarea, atât de dramatică a fost situaţia”, povesteşte el în interviul acordat FT. Anul trecut, averea lui Oliver era estimată la 150 de milioane de lire sterline.

    Oliver a fost forţat să închidă 12 restaurante şi să renunţe la sute de angajaţi. A îndurat numeroase critici, în special din cauza deciziei controversate de a-l susţine pe cumnatul său, Paul Hunt, pe care l-a numit director executiv al grupului Jamie Oliver în 2014.

    „Mărturisesc că nu ştiu ce s-a întâmplat. Încercăm să lucrăm la refacerea businessului – dar cred că senior managementul pe care l-am avut încerca să facă managementul furtunii perfecte – cauzate de chirii, costurile alimentelor, Brexitul, creşterea salariului minim. S-au petrecut multe”, descrie el câteva dintre posibilele motive pentru care a ajuns în această situaţie.

    Imperiul lui Jamie Oliver are o istorie de mai bine de două decenii. A început să lucreze ca spălător de vase în pubul părinţilor săi, în Essex, Cricketers, la vârsta de opt ani.

    A dezvoltat foarte repede o pasiune pentru gătit, care nu l-a părăsit în perioada instruirii care a urmat. La vârsta de 16 ani, Oliver a ştiut că vrea să fie bucătar-şef şi a urmat cursurile şcolii Westminster Catering College, iar mai apoi a plecat în Franţa.

    La întoarcerea în Regatul Unit, a lucrat mai întâi pentru cheful italian Antonio Carluccio, iar ulterior la cafeneaua The River Café din Hammersmith, unde, în 1997, a fost descoperit de o echipă de televiziune. La doi ani după primele serii TV The Naked Chef, în care Oliver străbătea Londra pe un scuter şi gătea în diverse locuri, s-a transformat într-un star. Iar banii au urmat celebritatea. 

    În 2002, el a deschis restaurantul Fifteen în Londra şi fundaţia de caritate asociată, The Fifteen Foundation, care continuă să instruiască persoane tinere dezavantajate pentru a deveni bucătari-şef.

    În prezent, Jamie Oliver este cel mai de succes chef din media din toate timpurile. A vândut mai mult de 40 de milioane de cărţi şi a devenit cel mai bun autor de nonficţiune din Regatul Unit.

    Totuşi, campaniile sale de promovare a alimentelor sănătoase i-au adus şi controverse: spre exemplu, Jamie Oliver s-a luptat cu lanţul de restaurante de tip fast-food McDonald’s, reuşind să demonstreze că un anumit tip de carne era nocivă pentru consumatori.

    Procesul nu a fost unul de tip juridic, ci moral, iar bucătarul a reuşit să creeze o presiune necesară pentru ca McDonald’s să elimine o substanţă nocivă pentru oameni în procesul de preparare a hamburgerilor. Conform bucătarului, carnea folosită de McDonald’s era din cel mai ieftin tip de carne.

    Ca urmare a acţiunilor lui Jamie Oliver, reprezentanţii McDonald’s au anunţat că vor schimba reţeta şi vor elimina hidroxidul de amoniu din procesul de preparare a hamburgerilor. O altă iniţiativă a celebrului chef a fost să demonstreze felul în care acelaşi lanţ de restaurante prepară faimoasele Chicken McNuggets. Se pare că acestea sunt gătite din resturile dintr-un pui (grăsimea, pielea şi organele interne), care sunt procesate şi apoi prăjite.

    Cum arată o zi din viaţa chefului celebru? În multe dintre dimineţile sale, Oliver călătoreşte de la casa sa de 9 milioane de lire sterline din Highgate, din nordul Londrei, spre sediul central al grupului său din Holloway pe un scuter, cel albastru, folosit în prima serie Naked Chef. Ajunge deseori la birou la 5:30 şi nu pleacă până la 9 seara. Are aici peste 100 de angajaţi, care testează reţete, gândesc programe pentru TV şi internet, publică reţete şi fac campanii legate de politici de alimentaţie.

    În 2008, când a pus bazele restaurantului Jamie’s Italian, acesta avea multe elemente distinctive. El împreună cu chefii lui şi-au propus să folosească ingrediente de calitate şi alimente organice precum laptele, untul şi uleiul de măsline. A introdus ingrediente în trend, precum burrata, descoperită în călătoriile sale în Italia.

    A reuşit să îi surprindă pe criticii greu de suprins. Spre exemplu, Giles Coren, un cunoscut critic, făcând o recenzie a restaurantului Oxford în The Times, a scris: „Locul acesta este cu mai multe străzi înaintea oricărui lanţ italienesc la care mă pot gândi oriunde în lume.”

    „Am reuşit să fim disruptori importanţi. Am schimbat întregul peisaj al mid-marketului. Povestea noastră în primii şase ani a fost incredibilă. Cultura pe care am construit-o a fost fenomenală. Am avut totul, iar acum ni s-a luat totul.”

    Banii pe care Jamie Oliver i-a scos din buzunarul propriu pentru salvarea lanţului de restaurante au ajuns la un total de 37 de milioane de lire sterline – fonduri de la HSBC şi subsidii de la alte companii din Jamie Oliver Group – printre care Jamie Oliver Holdings, companie responsabilă de publicare şi de programele media. Datoriile declarate ale lanţului de restaurante au ajuns anul trecut la 71,5 milioane de lire sterline.

    Pentru a opri fluxul de lichidităţi în afara grupului, Oliver şi consiliul director al companiei au optat pentru aplicarea unei CVA (company voluntary arrangement – aranjament voluntar al companiei), care a implicat închiderea restaurantelor şi renunţarea la 600 de angajaţi.
    Oliver susţine că nu a avut nicio altă şansă în afara unei restructurări pentru a menţine celelalte 1.600 de locuri de muncă rămase.

    În februarie, a fost forţat să facă o înţelegere care să-i permită să se agaţe de unul dintre cele două restaurante de steakuri Barbecoa. I s-a permis să păstreze deschisă subsidiara din City-ul londonez sub operarea unei noi companii, One New Change, ceea ce însemna că aceasta nu era responsabilă de datoriile mari ale restaurantului. Micii furnizori ai restaurantului erau lăsaţi fără plata datoriilor, publicitatea negativă fiind astfel atrasă din nou asupra sa.

    Reprezentanţii grupului spun însă că au fost plătiţi toţi cei cărora restaurantul le datora bani.

    Will Wright, parte din echipa de restructurare a KPMG, spune că Jamie Oliver, şi alte grupuri de restaurante care trec prin aceleaşi turbulenţe, se confruntă, aşa cum a spus şi celebrul chef, cu „o furtună perfectă”. Wright a fost numit să ajute la echilibrarea businessului Carluccios, lanţul de restaurante fondat în 1999 de fostul mentor al lui Oliver. Pentru a aduce grupul la linia de plutire, KPMG spune că este nevoie de închiderea a 30 de restaurante Carluccios.

    Wright spune, tot în cadrul unui interviu în FT, că este probabil ca segmentul mid-market să aibă în continuare probleme, cel puţin în viitorul imediat; în contextul în care, în urmă cu un deceniu, existau mult mai puţine lanţuri competitoare şi nu existau aplicaţii de livrare la domiciliu.
    Alix Partners, compania de consultanţă care administrează CVA-ul grupului lui Oliver, este mai puţin circumspectă şi descrie eşecul ca fiind consecinţa faptului că „a investit în locaţii noi nepotrivite pentru business.”

    La vremea respectivă, partenerul de business de cursă lungă al lui Oliver era Simon Blagden, CEO al lanţului de restaurante, iar Paul Hunt era şeful întregului grup. Blagden a renunţat la rolul său în octombrie 2017 şi a fost înlocuit de Jon Knight, care se ocupa de administrarea afacerii internaţionale şi este un fost executiv al Marks and Spencer. El este de acord că  „deschideam prea multe restaurante, prea repede, în locurile nepotrivite. Deschideam în locuri care nu erau oraşe universitare şi nu aveau suficienţi turişti.” Knight i-a promis lui Oliver că în aproximativ patru ani va readuce valoarea lanţului său de restaurante – şi îl va readuce pe profit.

    În cazul lui Oliver, cele mai multe întrebări se leagă de managementul grupului – o serie de articole din presă din prima parte a anului au sugerat că toate problemele lanţului de restaurante au fost generate de deciziile de business nefericite ale lui Paul Hunt, CEO-ul grupului.
    Alte critici aduc în lumină atmosfera toxică de la sediul central al grupului lui Oliver, de unde exista un exod al executivilor cheie, inclusiv al lui Blagden, dar şi al directorului financiar Tara O’Neill.

    Oliver i-a luat însă apărarea lui Hunt în social media; el a scris pe Twitter: „Îl cunosc pe Paul de ani buni, atât în calitate de cumnat loial şi tată dedicat, precum şi în rolul de CEO capabil şi puternic pe care l-am mandatat cu remodelarea businessului”.

    Căsătorit cu sora lui Oliver, Anne-Marie, este o figură controversată – are la bază o carieră lungă în City-ul londonez şi are abilităţile caracteristice unui trader. În interviul acordat FT, el spune: „Am vrut să schimb modelul de business, Jamie a vrut să schimbe modelul. Cred că existau 38 de businessuri diferite în care eram implicaţi – de la agenţii de talente la studiouri de design grafic şi restaurante. Trebuia să facem ca businessul să fie despre Jamie din nou”, spune el în interviu.

    Procesul a fost însă dureros pentru toată lumea. „A fost extrem de stresant. Lucram până la 2-3 dimineaţa, dormind pe podeaua biroului când era necesar. Aveam consilieri buni şi trebuia să luăm decizii dure. Erau vremuri disperate.”

    El descrie „răzbunătoare” şi „fără bază” acuzaţiile din presă. „Când oamenii devin redundanţi în posturile lor, în care muncesc din greu, se creează mult stres, furie şi negativism. Tot ce pot să spun este că am plătit mereu mai mult decât standardul în cazul acestor redundanţe.”
    În anii ’90, Hunt era un lider de succes la London International Financial Futures and Options Exchange (Liffe) şi lucra pentru subsidiara londoneză a controversatei companii americane Refuco, care într-un final a eşuat în contextul unor infracţiuni.

    Cumnatul lui Oliver a fost găsit vinovat de „front-running”, o formă de trading care implică cumpărarea de acţiuni de către traderi la preţuri avantajoase pentru ei înaintea unei tranzacţii importante. A fost amendat cu 60.000 de lire sterline şi exclus din Liffe pentru un an. Philip R. Bennet, cel care conducea compania Refco în Statele Unite, a primit o sentinţă de 16 ani pentru fraudă în 2008 şi a pledat vinovat la acuzaţia că a ascuns o datorie de 400 de milioane de dolari. Cazul a generat un imens scandal în Statele Unite şi a înăsprit controalele făcute acestor instituţii financiare.

    Totuşi, Hunt spune că a fost tratat incorect şi găsit vinovat pe baza unui detaliu tehnic. „Nu credeam că încălcăm regulile; consilierii noştri ne-au spus că nu este aşa.”

    Oliver nu pare să fie deranjat de trecutul cumnatului său şi crede în continuarea că numirea lui în funcţie a fost decizia corectă.
    „Aveam nevoie de sinceritate, de claritate şi să rezolv o serie de lucruri, inclusiv numărul prea mare de angajaţi. Jobul meu de zi cu zi este să produc conţinut pentru TV şi cărţi. Nu pot să fac totul”, descrie el munca alături de cumnatul său.

    Ca urmare a restructurării lui Hunt, afacerea lui Oliver s-a redus la patru componente principale – media şi publishing, care în 2017 a generat venituri de 30 de milioane de lire sterline, cu un profit înainte de taxe de 5,4 milioane de lire sterline, licenţe şi endorsement, care au generat profit de 7,3 milioane de lire sterline, la venituri de 10 milioane de lire sterline, lanţul de restaurante şi actele de filantropie.

    Următoarele rezultate financiare ale restaurantelor vor fi publicate luna aceasta şi nimeni din companie nu se aşteaptă la o revenire la profitabilitate.

    „​Tot ce am vrut a fost să fac mâncarea accesibilă tuturor, să demonstrez că poţi să faci greşeli – eu le fac tot timpul – dar nu contează”, spunea el într-un interviu mai vechi din presa internaţională. Ce consecinţe vor mai aduce cele mai recente greşeli de business pe care le-a făcut?

  • O antreprenoare din România a pornit o afacere cu numai 500 de lei, iar acum a ajuns la vânzări de 350.000 de lei. Care este reţeta succesului

    Mariana Dan, de profesie inginer, a înfiinţat florăria Casa SamSara din Cernavodă în 1996 pornind la drum cu 500 de lei. Câteva luni mai târziu a deschis şi un restaurant cu acelaşi nume, deşi nu avea experienţă în domeniu, ci doar absolvise Facultatea de ştiinţa şi ingineria alimentelor la Universitatea din Galaţi.
     
    „La început mediul de afaceri părea extrem de permisiv, nepretenţios şi mi-a dat posibilitatea să experimentez pe drum şi să pot susţine afacerea cu multă muncă”, spune fondatoarea Casa SamSara. Pentru numele businessului, antre­prenoarea s-a inspirat de la numele unui parfum franţuzesc. La Casa SamSara clienţii pot degusta vinuri din regiune, pot achiziţiona flori şi aranja­mente florale pentru cadou, pot achiziţiona suveniruri, obiecte de artizanat, sticlărie, argintărie sau marochinărie, conform datelor de pe site-ul companiei.