BusinessMagazin

Tag: retete

  • Povestea omului care a creat o băutură pe care o consumă zeci de milioane de oameni din toată lumea în fiecare zi

    După o singură degustare, industriaşul Danez J.C. Jacobsen s-a îndrăgostit de gustul berii germane. A creat astfel în Danemarca, după o reţetă nemţească, unul dintre cele mai cunoscute branduri de bere din lume – Carlsberg, vândută astăzi în barurile, restaurantele şi magazinele de pretutindeni.

    Jacob Christian Jacobsen s-a născut pe 2 septembrie 1811 în Danemarca, în familia Carolinei Frederikke Schelbeck, fiica unul ţesător de mătase, şi a lui Christen Jacobsen, un fiu de fermier, care, după ce se mutase în Copenhaga, îşi deschisese aici o mică berărie. J.C. Jacobsen şi-a petrecut astfel mare parte din copilărie în fabrica tatălui său.
    În 1830 vechile bresle de berari au fost desfiinţate, permiţând oricui să profeseze această meserie.

    În acelaşi an, antreprenorul a întâlnit-o pe Laura Holst, cu care s-a căsătorit în 1839, trei ani mai târziu născându-se şi fiul lor, Carl. Deşi nu a urmat studii universitare, cu ajutorul verişorilor Laurei, care studiau în Copenhaga, Jacobsen a participat la o serie de cursuri de biologie şi chimie.

    După moartea tatălui său, în 1835, el a preluat frâiele businessului, alături de mama sa. Un an mai târziu a avut ocazia să testeze o bere nemţească, iar la scurt timp după aceea a călătorit la Hamburg pentru a învăţa procesul de fermentaţie şi tehnica din spatele savorii berii germane. După alţi trei ani, a vizitat o berărie din München, întorcându-se acasă cu o reţetă de drojdie pentru fermentare, care a devenit baza pentru producţia berii Carlsberg.

    În 1847 antreprenorul a fondat berăria Carlsberg în Vallaby, în proximitatea capitalei daneze. Primul butoi din noua bere produsă în stil bavarez a fost gata pe 10 noiembrie. Numele companiei a fost dat după fiul antreprenorului, Carl, şi locul unde era amplasată fabrica (în germană, berg înseamnă deal). În 1854 familia Jacobsen s-a mutat lângă fabrică, locuinţa lor găzduind astăzi Academia Carlsberg.

    În 1875, pentru a fi sigur că berea pe care o produce are calitatea pe care şi-o dorea, fondatorul a deschis laboratorul Carlsberg, care a devenit una dintre primele instituţii de cercetare din domeniu din lume. În 1879 fiul său şi-a deschis deschide propria berărie, New Carlsberg, lucru care i-a transformat pe cei doi în competitori, stârnind astfel un conflict, care a dus de altfel şi la dezmoştenirea lui Carl, fondatorul luând decizia ca, la moartea sa, toată averea să revină fundaţiei Carlsberg, pe care a înfiinţase cu trei ani înainte.

    În afară de producţia de bere, antreprenorul a fost interesat deopotrivă de politică, fiind un susţinător al Partidul Naţional Liberal şi ales ca membru al Parlamentului în anumite perioade dintre anii 1854 şi 1871, cât şi de artă – după incendiul de la palatul Frederiksborg din 1859, el a plătit reconstrucţia acestuia. În 1879, a devenit doctor onorific al Facultăţii de Ştiinţă din cadrul Universităţii Copenhaga. Pe 30 aprilie 1887 J.C. Jacobsen a murit.

    În 2016, ultimul an pentru care există date disponibile, veniturile grupului Carlsberg s-au ridicat la aproape 9,5 miliarde de dolari, iar echipa companiei număra 41.000 de angajaţi. În piaţa locală, grupul United Romanian Breweries Bereprod (URBB), din portofoliul căruia face parte brandul Carlsberg, a înregistrat în anul 2018 o cifră de afaceri de peste 465 de milioane de lei, un profit net de 20 de milioane de lei şi un număr mediu de 387 de angajaţi, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. 

  • Livrările: reţeta de criză pentru restaurantele închise şi clienţii înfometaţi

    Pandemia de COVID-19 a lovit din plin industria HoReCa. Restaurantele, barurile şi cafenelele, nevoite, în urma măsurilor luate de autorităţi, să îşi întrerupă activitatea de servire la mese şi a trebuit să se reorienteze rapid pentru a-şi păstra clienţii şi angajaţii şi pentru a supravieţui. O soluţie a venit din partea foodpanda, cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, care a iniţiat la începutul lunii aprilie #livramacasa, o campanie integrată de marketing şi consultanţă specializată dedicată businessurilor de profil din Bucureşti, pentru a le ajuta să îşi susţină echipa şi operaţiunile.

    În ultimele două luni, 1.043 de restaurante noi s-au listat în aplicaţia de livrări, având astfel posibilitatea de a-i putea servi în continuare pe cei care, pentru o vreme, nu le mai pot trece pragul. În plus, într-o vreme în care mediul local de business se confruntă cu o situaţie din ce în ce mai rea pe piaţa muncii, cauzată de rata în creştere a şomajului, listarea celor peste 1.000 de unităţi în platforma foodpanda a contribuit şi la crearea a 1.500 de locuri de muncă pentru livratori.

    Plata către restaurantele partenere a fost realizată săptămânal, pentru ca acestea să îşi poată utiliza eficient stocurile de materie primă şi să poată susţine salariile angajaţilor, precum şi celelalte cheltuieli operaţionale necesare.

    Reprezentanţii foodpanda au integrat în cadrul campaniei şi o reducere de 30% a preţului pentru felurile principale din meniurile a circa 200 de restaurante din Capitală, dar şi gratuitate la livrare. În urma acestei iniţiative, numărul de comenzi primite de restaurantele înscrise în campanie au crescut cu 150%, cele mai multe comenzi fiind înregistrate de Trenta, Calif, Dristor Doner, Fabio si Graffiti. În ceea ce priveşte preparatele favorite ale clienţilor, acestea au fost: pizza, kebap de pui, lipie de pui, coaste de porc şi burger.

    În ceea ce-i priveşte pe clienţi, pentru ca un număr cât mai mare dintre aceştia să se poată bucura în siguranţă de preparatele din meniurile restaurantelor preferate, foodpanda a extins ariile de livrare şi în afara zonelor în care activa înainte de pandemie, profitând de reducerea traficului.

    Echipa operaţională a platformei a menţinut permanent legătura cu livratorii, instruindu-i constant în legătură cu normele de igienă suplimentare aplicate şi a echipamentelor de protecţie care le-au fost puse la dispoziţie de companie pentru a preveni îmbolnăvirea lor sau a clienţilor. În plus, a fost încurajată constant plata cu cardul, atât în aplicaţie cât şi pe website, pentru a facilita livrările fără interacţiune umană, în încercarea de a maximiza limitarea răspândirii coronavirusului.  

    Prin campania iniţiată, reprezentanţii platformei şi-au propus, în paralel cu oferirea unei soluţii facile şi rapide de livrare pentru restaurantele locale, şi aducerea în prim-plan a poveştilor acestora şi a antreprenorilor care le conduc. Astfel, pe site-ul businessmagazin.ro veţi putea descoperi istoria, mai lungă sau mai recentă, cu suişuri şi coborâşuri, cu provocări şi satisfacţii a unora dintre cele mai iubite branduri locale din industria restaurantelor.

    Fie că au vrut să îşi facă un loc al lor, în care să îşi dea întâlnire cu toată gaşca, fie că au vrut să aducă de peste graniţe reţete originale pentru a le promova şi în România, fie că au vrut să păstreze vie amintirea bucatelor din copilărie, dar într-o notă modernă, adaptată vremurilor actual, sau că şi-au dorit să fie aproape de corporatiştii cu pauze scurte şi de cei dornici de distracţie la marile festivaluri, cu preparate à la carte sau rapide, antreprenorii din spatele acestor poveşti au descoperit pe parcurs reţeta succesului şi, până la vremuri mai bune, continuă să o „livreze” şi clienţilor, prin platforma foodpanda.

    Acest articol face parte din campania #livramacasa lansată de foodpanda, cea mai mare platformă de food delivery din România, pentru a susţine restaurantele locale, în noul context generat de pandemia de Covid-19.

    Campania îşi propune şi să aducă în prim-plan poveştile afacerilor locale, ale antreprenorilor care le conduc şi echipelor din bucătărie şi să transmită un mesaj optimist, oferind totodată o imagine reală a provocărilor cu care se confruntă în această perioadă. Restaurantele sunt deschise pentru livrare, acordă prioritate sănătăţii şi siguranţei clienţilor, iar răspunzând la acţiunea lansată de foodpanda, platforma le poate ajuta să îşi susţină afacerea.

    foodpanda.ro, parte a grupului Delivery Hero, este cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, colaborând, în prezent, cu peste 2700 de restaurante din Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, Constanţa, Arad, Ploieşti, Oradea, Galaţi, Craiova, Sibiu, Piteşti, Târgu Mureş, Baia Mare, Bacău, Buzău, Brăila, Satu Mare, Piatra Neamţ, Râmnicu Vâlcea şi Focşani.

  • Cum a fost inventat unul dintre produsele pe care mulţi dintre voi îl folosesc mai ales în perioada izolării şi care este povestea artizanului acestuia

    Unul dintre cei mai cunoscuţi „doctori” din lume, mai ales în rândul pasionaţilor de gătit, este Dr. Oetker. Inventatorul, farmacistul şi omul de afaceri de origine germană August Oetker a reuşit, cu o simplă reţetă, să îşi transforme numele într-o legendă şi să lase moştenire următoarelor generaţii ale familiei sale un imperiu financiar.

    August Oetker s-a născut pe 6 ianuarie 1862 în Obernkirchen, Germania. În 1891, la vârsta de 29 de ani, el a intrat în lumea afacerilor, cumpărând farmacia Aschoffsche din Bielefeld, unde a fabricat un agent de afânare neperisabil care avea să-i aducă renumele mondial. Deşi, înaintea sa, un chimist britanic, Alfred Bird, descoperise deja praful de copt, produsul lui Oetker, distribuit începând cu 1893 sub numele Backin, a fost bine primit de public, antreprenorul punând astfel bazele companiei Oetker-Gruppe.
    În 1900, antreprenorul a construit prima fabrică a businessului şi până în 1906 reuşise deja să vândă 50 de milioane de pachete de Backin. Oetker a murit pe 10 ianuarie 1918 în Bielefeld. În 1944, după al Doilea Război Mondial, cârma companiei a fost preluată de nepotul său, Rudolf August Oetker, fost ofiţer nazist, înregistrând, în timpul mandatului acestuia, cea mai mare creştere, în special datorită extinderii pe plan internaţional şi a achiziţionării mai multor firme din întreaga lume. Când Rudolf Oetker a renunţat la poziţia de lider, conducerea a fost cedată celei de-a patra generaţie a familiei. August Oetker, strănepotul fondatorului, a condus compania din 1981 până în 2010. Cu el în frunte, businessul şi-a extins activitatea în mai multe domenii, astfel că, în prezent, portofoliul companiei numără peste 300 de companii individuale împărţite în cinci businessuri diferite, cu activitate în industria alimentară, a băuturilor răcoritoare şi alcoolice, hotelieră şi a serviciilor financiare. Pe plan internaţional, grupul este prezent în Europa (Franţa, Italia, Olanda, Marea Britanie, Polonia, Franţa, Ungaria, România, Rusia, Cehia, Slovacia), dar şi în Turcia, Canada, Statele Unite, Brazilia, Tunisia, Africa de Sud, India, China, Malaezia şi Australia, având o echipă de peste 5.800 de angajaţi.
    În piaţa locală, compania a intrat în anul 1998, prin preluarea firmei Regal Corporation. În 2002 a deschis o unitate de producţie în judeţul Argeş, iar cinci ani mai târziu a achiziţionat şi compania Inedit Food. În 2018, businessul a înregistrat, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri de peste 267 de milioane de lei şi un profit net de 23,7 milioane, având un număr mediu de 500 de angajaţi.
    Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, August Oetker are în prezent o avere de 2,3 miliarde de dolari şi deţine 12,5% din acţiunile conglomeratului cu vânzări anuale de 8 miliarde de dolari. În 2010, acesta i-a cedat frâiele companiei fratelui său, Richard Oetker, care deţine funcţia de CEO şi acelaşi procent din acţiuni în companie, precum şi o avere de 2,3 miliarde de dolari. 

  • Mihaela Feodorof, Performanceway: A trecut vremea liderilor plini de aer şi goi de conţinut care recită reţete de succes. Această încercare globală readuce în prim plan liderul smerit

    În această perioadă, liderii companiilor trebuie să comunice cu toţi angajaţii, atât direct cât şi prin toate nivelele de management, precum şi să dea dovadă de umanitatea în relaţia cu oamenii, crede Mihaela Feodorof, executive coach si business consultant la compania de consultanţă Performanceway. A trecut vremea liderilor care animă echipele prin carismă şi public speaking, afirmă ea.

    ”Liderul egal în atitudine va fi cel câştigător. Cred cu tărie că această  încercare globală readuce în prim plan liderul smerit. Nu umil, ci cu măsură. A trecut vremea liderilor plini de aer şi goi de conţinut care recită reţete de succes şi animă echipele prin carismă şi public speaking. Aceste abilităţi se dezvoltă, pe când valorile trăite, asumate, nu doar afişate pe pereţi, conving”, a declarat Mihaela Feodorof.

    Oamenii îşi vor aduce aminte de şefii care s-au pus în slujba lor, a angajaţilor, atât pentru a le asigura veniturile necesare bunului trai, cât şi pentru a avea cu cine să-şi continue activitatea şi să crească businessul, crede consultantul.

    ”Onestitatea discursului, smerenia în relaţii şi autenticitatea în abordarea situaţiilor sunt caracteristicile care vor contura profilul noului lider. Atât societatea, cât şi individul, se vor scutura de praful superficialităţii şi al falsei imagini”, adaugă Feodorof.

    În ceea ce priveşte relaţia dintre manager şi angajaţi în această perioadă, ea crede că aceasta se transform în una de parteneriat, cu scopul de a motiva angajatul să aducă plusvaloare proiectelor.

    ”Relaţia manager-angajat capătă valenţa relaţiei de parteneriat şi se exprimă prin plural şi performanţă sporită. Cum anume? Rolul directiv al managerului nu produce efecte în munca la distanţă. Ceea ce se doreşte acum mai mult ca niciodată este angajamentul celui care îşi asumă munca şi îşi aduce astfel plusvaloarea sa la proiect. De la “fac ce mi se cere” la “disponibilitatea de a pune umărul la proiectele comune” este un pas enorm în eficienţa individuală şi la nivelul echipei. Aceste etape prin care trece relaţia de muncă redefineşte cultura organizaţiei în una a performanţei”, concluzionează Mihaela Feodorof.

     

  • Postare optimistă pe pagina de Facebook a Ambasadei Suediei: a publicat reţeta de chifteluţe suedeze, iar apoi şi pe cea a sosului de merişoare

    „Te aşteaptă încă o săptămână grea de muncă de pe canapea? Suntem alături de tine (cu gândul) şi dorim să te ajutăm cu… o reţetă de chifteluţe suedeze”, au scris reprezentanţii Ambasadei Suediei la Bucureşti într-o postare pe Facebook.

    Apoi, aceştia au publicat reţeta de chifteluţe suedeze, iar mai târziu, la „cererea publicului” şi pe cea a sosului de merişoare, subliniind „nu ne întrebaţi de unde puteţi cumpăra merişoarele”.

    De asemenea, au specificat celor care nu muncesc de acasă „să ignore mesajul”.

    Iată una dintre postările suedezilor:

    „Te aşteaptă încă o săptămână grea de muncă de pe canapea? Suntem alături de tine (cu gândul) şi dorim să te ajutăm cu… o reţetă de chifteluţe suedeze. Aceasta îţi poate oferi răspunsul la două întrebări existenţiale:
    1. cum să faci să le mai mănânci, acum că s-a închis Ikea
    2. cum să-ţi diversifici portofoliul de activităţi, acum că s-a închis mall-ul (şi Ikea).

    Deci:
    500 g de carne tocată (amestec vită/porc), 250 ml lapte, 75 g pesmet, 1 ou, 1 ceapă, sare, piper, condimente după gust.

    Toacă ceapa mărunt şi căleşte-o în puţin unt, fără a o rumeni. Înmoaie pesmetul în lapte. Amestecă carnea tocată cu ceapa, oul, laptele / pesmetul şi condimentele. Adăugă puţină apă, dacă este nevoie. Modelează chifteluţele şi apoi rumeneşte-le într-o tigaie, într-o cantitate suficientă de unt topit. Întoarce-le şi lasă-le să se rumenească pe toate părţile. Serveşte cu piure de cartofi sau cartofi fierţi şi sos de merişoare (dacă ai apucat să-ţi cumperi).

    PS Cei care nu muncesc de acasă sunt rugaţi să ignore acest mesaj.”

     

     


     

  • Cum să trăieşti la Dolce Vita când economia se descompune încet

    În noiembrie 2011, toată lumea credea că Silvio Berlusconi va capitula. Cifrele arătau că Italia avea probleme existenţiale. Economia – care ducea în spate una dintre cele mai mari datorii din lume – ameninţa să se prăbuşească şi să distrugă restul zonei euro, scrie Bloomberg. Investitorii continuau să solicite randamente mai mari pentru achiziţionarea obligaţiunilor guvernului de la Roma. Apoi au încercat să speculeze faptul că ţara nu se va mai putea finanţa singură de pe pieţe şi că va trebui să ceară ajutor internaţional. Liderii Germaniei şi Franţei, precum şi şeful Fondului Monetar Internaţional au încercat să-l convingă pe premierul italian să ceară un bailout extern şi să se angajeze la reforme drastice.
    Însă Berlusconi s-a afişat în faţa camerelor de filmat, indiferent la situaţia de urgenţă. „Nu are sens ca pieţele să atace obligaţiunile suverane ale Italiei“, a spus el unui public de italieni neîncrezători. „Restaurantele sunt pline, cu greu se mai pot rezerva bilete pentru avioane, destinaţiile de vacanţă sunt rezervate complet în perioada vacanţelor. Nu cred că cineva ar putea crede, dacă locuieşte în Italia, că Italia trece prin ceva ce ar semăna cu o criză profundă.” Pieţele nu au reacţionat bine. Randamentele obligaţiunilor italiene au sărit în sus şi, în mai puţin de două săptămâni, premierul cu patru mandate a fost înlocuit de tehnocratul Mario Monti. Cu toate acestea, Berlusconi s-ar putea să fi ştiut el ceva. După aproape un deceniu, Italia rămâne o ţară bogată, cu un nivel ridicat de trai. Aceasta nu se datorează doar soarelui, vastei moşteniri culturale şi tradiţiei culinare, care atrag nenumăraţi turişti. Majoritatea italienilor au propria locuinţă – aproape 3 din 4 case sunt ocupate de proprietarii lor – iar cuplurile mai rar trebuie să le împartă cu mai mult de un copil. Într-adevăr, Italia are una dintre cele mai scăzute rate ale fertilităţii din lume, de 1,32 copii pentru o femeie în 2017 – ceea ce înseamnă că gospodăriile au un venit disponibil mai mare. Italienii deţin maşini – doi din trei au una, iar unu din 6 mai mult de una – şi merg în vacanţă cel puţin o dată pe an. Aceştia îşi pot permite abonamente la sala de fitness pentru a rămâne în formă şi meditatori privaţi pentru a se asigura că copiii lor nu vor da greş la şcoală. Italienii sunt una din naţiunile cu cele mai multe smartphone-uri din lume. În cele din urmă, dacă e să dăm crezare statisticilor, italienii cheltuiesc şi sume fabuloase pe droguri şi jocuri de noroc.
    În acelaşi timp, economia are anemie cronică, ţara fiind blocată într-o paralizie politică aproape constantă. Şi-a recuperat terenul pierdut în timpul marii crize financiare, dar venitul per capita a scăzut constant în raport cu alte state europene. În ciuda episodului Berlusconi, Italia nu a fost nevoită să recurgă la un bailout, spre deosebire de Grecia, Irlanda, Portugalia, Spania şi Cipru.
    Italia a reuşit cumva să împletească la dolce vita cu declinul. Acestea coexistă. Sociologul Luca Ricolfi are o teorie: Italia se transformă într-un gen cu totul nou de societate dezvoltată, una care a încetat să mai producă avuţie nouă, dar care trăieşte din prosperitatea acumulată a generaţiilor anterioare. Italia, scrie el într-o carte publicată recent, a devenit „o societate opulentă în care economia nu mai creşte, iar cetăţenii care au acces la surplus fără să muncească sunt mai numeroşi decât cei care lucrează”.
    Titlul cărţii, apărută în 2019, este „La Societá signorile di massa” sau „Societatea masei seniorilor”. Traducerea literală nu surprinde sensul medieval sau renascentist al cuvântului „signore” – un nobil, un lord sau un membru al aristocraţiei care trăieşte din moştenire şi privilegiu. Societatea pe care o descrie Ricolfi este cea în care majoritatea oamenilor trăiesc din surplusul produs de înaintaşii lor şi din munca unei clase de migranţi neplătite şi defavorizate. El nu vorbeşte despre cei superbogaţi şi despre iahturile lor, avioanele private şi conacele întinse, ci doar de casă, una sau mai multe maşini, vacanţe şi distracţie nesfârşită, pe care oamenii din societăţile occidentale au ajuns să le ia ca pe ceva dat.
    Cum poate o ţară aflată constant  în pragul colapsului economic şi politic să susţină acest nivel de prosperitate de zi cu zi? Mai bine spus: bogăţia acumulată de-a lungul istoriei lungi a Italiei şi, în special, în anii de boom care au urmat celui de-al Doilea Război Mondial. Tradiţia locuinţelor proprietate personală este doar o parte din ea. Italienii mai în vârstă beneficiază de pensii generoase, atât de mult încât veniturile grupului lor de vârstă – spre deosebire de ceea ce s-a întâmplat în alte ţări dezvoltate – nu s-au diminuat din cauza inactivităţii economice, ci sunt în linie cu cele ale restului populaţiei.
    Italienii, şi băncile în care îşi păstrează salariile şi economiile, sunt, de asemenea, cumpărători entuziaşti de datorie italiană – care contribuie la creşterea valorii proprietăţii, a pensiilor şi a celorlalte active financiare ale ţării. Aceasta, la rândul ei, contribuie la extinderea avuţiei private şi, în timp ce veniturile nu au crescut, o gospodărie italiană are, în medie, active în valoare de aproape şase ori venitul disponibil, potrivit Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică. (Olanda, Belgia, Suedia şi Danemarca au raporturi mai mari; Franţa este aproape de Italia, iar Germania şi Marea Britanie sunt puţin sub nivelul de cinci ori venitul disponibile.)
    Acest lucru a condus la un fenomen tulburător. O treime din italienii cu vârsta de muncă nu au un loc de muncă şi nici nu caută unul – adică 13 milioane de persoane sunt inactive pe piaţa muncii, pe lângă cele 16 milioane de pensionari. La 24,8%, Italia are cel mai mare număr din Uniunea Europeană al NEET-ilor – un acronim care înseamnă persoană care „nu este în faza de educare, angajat sau în pregătire” – adică tinerii care nu sunt la şcoală, nu lucrează şi nu sunt ucenici. Participarea la muncă a femeilor italiene este cea mai scăzută din UE.
    În timp ce unii nu pot găsi altă cale în afară de cea a şomajului, pentru mulţi este o problemă de comoditate, potrivit lui Ricolfi. Cel mai adesea, pentru tineri pur şi simplu nu merită să muncească. Într-adevăr, beneficiile financiare pe care un angajat italian le poate aştepta de la o diplomă universitară sunt jumătate din ceea ce ar găsi în alte ţări dezvoltate. Adesea are mai mult sens pentru tineri să trăiască din salariile (sau pensiile) părinţilor şi să se bucure de viaţa bună decât să lupte pentru a găsi un loc de muncă care să nu-i ofere mult, nici ca bani şi nici ca speranţe de avansare socială şi economică.
    Când Ricolfi priveşte Italia de astăzi, vede asemănări izbitoare cu Evul Mediu stratificat, când o mică minoritate de aristocraţi trăia din averile moştenite, în timp ce majoritatea se chinuia pentru un câştig mic, iar mobilitatea socială era inexistentă. „Este important să reamintim scrie el, că, pe lângă consumul evident care nu este susţinut de nicio muncă, societăţile gentrifiate sunt caracterizate de imobilitate”. Dar acum acea clasă de aristocraţi este formată din peste 30 de milioane de persoane.
    Bogăţia naţională distribuită acum la scară largă a fost acumulată în mare măsură în primele decenii de după cel de-al Doilea Război Mondial, perioada aşa-numitului miracol economic, când Italia a evoluat cu un salt uriaş dintr-o societate agrară înapoiată într-o ţară industrializată. În anii 1950 şi 1960, economia Italiei a crescut cu 5% sau mai mult pe an, o rată comparabilă cu cea a Germaniei şi Japoniei. Produsul Intern Brut pe cap de locuitor a urcat de la mai puţin de două ori media mondială în 1960 la mai mult de patru ori media în 2008.
    Acest boom a încetinit semnificativ în anii ’70, dar mulţi italieni, prin pensii şi locuri de muncă garantate de stat, îi culeg în continuare beneficiile. „Toată lumea aspiră să fie în clasa de mijloc”, spune Rosamaria Bitetti, economist şi politolog la universitatea LUISS din Roma. „În Italia, clasa de mijloc nu s-a extins din cauza creşterii organice, ci deoarece ajutoarele sociale, pensiile şi salariile au crescut mai rapid decât ar permite în mod normal economia.”
    Un alt motiv pentru care viaţa poate fi pentru mulţi bună în Italia se datorează faptului că este iadul pe pământ pentru o minoritate de lucrători sezonieri, pentru munci ocazionale şi neînregistraţi, precum şi pentru ajutoarele din gospodărie, prostituate şi soldaţii crimei organizate. Ricolfi estimează că aproximativ 3,5 milioane de oameni, majoritatea imigranţi, trăiesc la marginea societăţii, lucrează în economia subterană. Marele sector informal al Italiei, cu o valoare estimată de 211 miliarde de euro în 2017, sau 12,1% din PIB, îi ajută pe italienii înstăriţi prin ţinerea în anumite limite a preţurile serviciilor, de la renovările de locuinţe şi până la îngrijitorii persoanelor în vârstă.
    Astfel, Berlusconi a avut dreptate, parţial. Nu există nicio ameninţare imediată pentru stilul de viaţă italian. Însă matematica va crea un şoc în cele din urmă: avuţia acumulată în Italia începe să se epuizeze, iar presiunile demografice (acel nivel scăzut al naşterilor) încep să crească. Există deja un raport de aproape două persoane peste 65 de ani pentru fiecare italian sub 15 ani, iar raportul de dependenţă – proporţia persoanelor în vârstă faţă de cele cu vârstă de muncă, un factor în menţinerea bazei fiscale din care sunt finanţate prestaţiile sociale – este de 36%, al doilea cel mai mare din lume, potrivit Băncii Mondiale.
    Cu acest context demografic, Italia acumulează cu greu avuţie proaspătă. Ţara are o economie stagnantă, şomaj cronic, o productivitate scăzută şi o birocraţie ineficientă. Sistemul său de pensii este al doilea cel mai scump din lumea dezvoltată, în urma Greciei. Împreună cu una dintre cele mai îmbătrânite populaţii din lume şi cu o rată scăzută a ocupării forţei de muncă, aceasta înseamnă că o clasă în scădere de salariaţi va trebui să sprijine din ce în ce mai mulţi pensionari – care nu vor putea apoi să-i susţină pe toţi cei care sunt dependenţi de ei. „Suntem suficient de prosperi pentru a permite multora să uite de muncă, dar nu suntem suficient de productivi pentru a ne permite prosperitatea actuală pe termen lung”, scrie Ricolfi. „De jumătate de secol ne întindem mai mult decât ne este plapuma.”
    Italia se află pe locul 30 în Indexul competitivităţii globale din 2019 realizat de Forumul Economic Mondial. Sarcina datoriei n-a făcut decât să crească de la criză, iar guvern după guvern continuă să repete aceleaşi promisiuni goale – se angajează să reducă datoria, poate nu în acest an, dar cu siguranţă în următorul. Între timp, problemele ţării – majoritatea structurale, cele mai multe cunoscute şi cu soluţii acceptate pe scară largă, cel puţin în rândul experţilor, dar pe care niciun guvern nu a avut curajul să le pună în aplicare – continuă.
    Cu toate acestea, nu este clar dacă Italia este un semn prevestitor de rău pentru alte ţări bogate care se chinuie să crească pe fondul forţei de muncă în scădere, al îmbătrânirii populaţiei şi al productivităţii slabe.
    Grecia, deşi o ţară mai săracă, se confruntă cu aceleaşi probleme. Franţa, Belgia şi Finlanda se aseamănă puternic cu Italia în ceea ce priveşte încetinirea creşterii, dar economiile şi societăţile lor rămân mai dinamice, iar populaţiile lor continuă să crească.
    Nu toată lumea este de acord că Italia este un indicator al evoluţiei altor economii bogate. Pentru Paolo Guerrieri, profesor de economie la universitatea La Sapienza din Roma, Italia a fost întotdeauna şi va rămâne o ţară înapoiată. „Unele părţi ale Italiei sunt o economie capitalistă matură, dar prosperitatea nu este cu adevărat răspândită şi o mare parte a ţării a început să rămână în urmă acum 20 de ani”, spune el. „Ardem de prea mult timp avuţia dobândită.”

  • Povestea farmacistului care a transformat Coca-Cola într-una dintre cele mai iubite băuturi de pe planetă

    Dacă nu ar fi întâlnit omul potrivit la locul potrivit, Poate că Asa Griggs Candler ar fi rămas un simplu farmacist. A avut însă norocul de a-şi fi intersectat destinul cu cel al lui John Stith Pemberton, inventatorul Coca-Cola, de la care a cumpărat cunoscuta reţetă care avea să îl transforme într-unul dintre cei mai importanţi magnaţi din istoria Statelor Unite, după ce a pus bazele imperiului cunoscut astăzi în toată lumea drept The Coca-Cola Company.

    Asa Griggs Candler s-a născut pe 30 decembrie 1851 în Villa Rica, Georgia, în familia Marthei şi a lui Samuel Charles Candler, şi a avut zece fraţi. În 1888, pe când lucra ca farmacist, Asa Griggs Candler l-a întâlnit pe John Stith Pemberton (8 iulie 1831 – 16 august 1888), inventatorul Coca-Cola, care crease în mai 1886 o versiune timpurie a celebrei băuturi. Intrigat de băutura dulce, carbonatată a lui Pemberton, antreprenorul i-a oferit acestuia suma vehiculată la 1.750 de dolari (circa 47.000 de dolari la valoarea din prezent a monedei) pentru a cumpăra reţeta.

    Unele surse menţionează suma de 2.300 de dolari ca fiind adevărata valoare a tranzacţiei. Grav bolnav şi în pragul falimentului, Pemberton a acceptat, cu toate că anticipase succesul pe care îl va avea băutura şi dorise să lase reţeta moştenire fiului său, care a preferat însă banii.
    Patru ani mai târziu Candler a fondat The Coca-Cola Company. În anul următor, brandul a devenit marcă înregistrată şi a început distribuţia primelor dividende către acţionari.

    Până în 1895 compania distribuia Coca-Cola pe tot teritoriul Statelor Unite, iar în 1899 a început exportul în Cuba, doi ani mai târziu businessul extinzându-se în Europa. Antreprenorul a lansat de asemenea faimosul „contract de un dolar”, prin care vindea dreptul de a îmbutelia Coca-Cola în SUA pentru doar un dolar. La început, compania a promovat băutura drept un remediu pentru durerile de cap, dar şi ca o soluţie pentru ameliorarea oboselii psihice şi fizice.

    În 1903 Candler a decis să scoată cocaina din frunzele de coca înainte de a le amesteca cu băutura şi să vândă extractul de cocaină companiilor farmaceutice. În 1911 compania a investit 1 milion de dolari în publicitate. După patru ani, Root Glass Co. a creat sticla iconică a brandului. În 1916, când antreprenorul a fost ales primar al Atlantei, s-a retras din managementul afacerii. În timpul mandatului, el a depus eforturi considerabile pentru a reconstrui peste 1.500 de locuinţe distruse în marele incendiu din Atlanta din anul 1917. De asemenea, a făcut mai multe împrumuturi personale pentru a extinde reţeaua de apă şi canalizare, precum şi infrastructura oraşului. Candler a fost, de asemenea, şi un cunoscut filantrop, dotând numeroase şcoli, universităţi şi spitale cu cele necesare.

    În 1917 reprezentanţii businessului au decis să scadă cu 50% cantitatea de cafeină din băutură. Doi ani mai târziu fondatorul a cedat un procent majoritar din acţiunile pe care le deţinea în companie celor cinci copii ai săi (patru fii şi o fiică), care la rândul lor le-au vândut unui grup de investitori condus de omul de afaceri american Ernest Woodruff.

    În 1926 antreprenorul a suferit un accident vascular cerebral, iar pe 12 martie 1929 a murit în spitalul Wesley Memorial Hospital din Atlanta, Georgia.În 2018 The Coca-Cola Company a avut venituri de 31,85 de miliarde de dolari şi o echipă de circa 60.000 de angajaţi. În prezent compania deţine în jur de 500 de branduri răspândite în peste 200 de ţări.

  • Răzbunarea omului care a încercat să îşi vândă ideea de afacere de peste 1000 de ori, dar toată lumea a râs de el. Acum, afacerea făcută de el valorează miliarde

    Respingerile pot fi deprimante, dar pentru unii oameni pot reprezenta motivaţia de a excela în anumite domenii. Mulţi dintre cei mai de succes oameni de afaceri ai lumii au eşuat în mod repetat înainte de pune bazele unor companii de milioane de dolari. Colonelul Harland David Sanders, fondatorul KFC, este unul dintre exemple.

    Colonelul Sanders de la Kentucky Fried Chicken a încercat să îşi vândă reţeta de pui de 1.009 ori înainte de a fi acceptată. El a călătorit în Statele Unite ale Americii căutând pe cineva care să îi cumpere reţeta de pui prăjit, iar după ce, în cele din urmă, a obţinut o înţelegere de afaceri în Utah, Kentucky Fried Chicken s-a născut. KFC este în prezent una dintre cele mai cunoscute francize din lume, cu peste 18.000 de restaurante.

    Sanders s-a născut în Henryville, Indiana, în 1890. Şase ani mai târziu, tatăl său a murit, iar mama sa a fost obligată să se angajeze pentru a-şi întreţine familia. La şase ani, Harland a devenit responsabil de fraţii săi mai mici, aspect care includea şi gătitul. În următorii 30 de ani, a avut o serie de locuri de muncă. Înainte de a deveni un colonel renumit la nivel mondial, Sanders a abandonat şcoala, în clasa a şasea, a lucrat la o fermă, a fost îngrijitor de catâri în armată, fochist de locomotivă, lucrător la drumuri, avocat aspirant, vânzător de asigurări,vânzător de cauciucuri, obstetrician amator, candidat politic fără succes, operator de benzinărie, administrator de hotel şi, în cele din urmă, patron de restaurant.

    A realizat că poate să construiască o afacere pe seama reţetelor sale în 1930, când avea 40 de ani şi era angajatul unei benzinării din Corbin, Kentucky. A  început să gătească acolo pentru călătorii înfometaţi care se opreau pentru benzină. Nu avea încă un restaurant, aşa că ei mâncau direct pe o masă pe care o adusese el în benzinărie. A inventat atunci “înlocuitorul pentru masa de acasă” şi a început să vândă sub acest concept mese complete pentru familiile ocupate. Numea afacerea “Masa de duminică, şapte zile pe săptămână.”

    Într-un final, a reuşit să îşi deschidă propriul restaurant, dar când a împlinit 65 de ani, o nouă autostradă i-a “furat” clienţii care tranzitau şoseaua lângă care se afla restaurantul său. Tot ce îi mai rămăsese era o reţetă secretă de pui prăjit

    Sanders a încercat să îşi vândă reţeta de pui de 1.009 ori înainte de a fi acceptată. A reuşit în cele din urmă şi, în 1955, încrezător în calitatea puiului său prăjit, s-a dedicat dezvoltării unui sistem de francize prin care să răspândească reţeta. În mai puţin de zece ani, mai mult de 600 de francize KFC erau răspândite în Statele Unite ale Americii.

    După ce faima lui a crescut, guvernatorul american Ruby Laffoon l-a numit Colonel al statului Kentucky, drept recunoaştere pentru contribuţia adusă bucătăriei statului. În 1964, şi-a vândut partea din companie unui grup de investitori în schimbul a două milioane de dolari. Până la moartea sa din 1980, Colonelul a călătorit în jurul lumii pentru a vizita restaurantele deschise sub brandul KFC.

     

  • Secretele afacerilor de familie: ce trebuie să faci ca să îţi duci businessul mai departe

    „Există un proverb care spune: «Dacă ai văzut o singură familie, înseamnă că ai văzut doar o singură familie» – toate sunt diferite. Pe de altă parte, toate afacerile de familie se confruntă cu aceleaşi provocări, legate de guvernanţa corporativă, de apetitul lor faţă de risc şi investiţii, despre ce se întâmplă cu generaţiile următoare care poate nu vor să preia afacerea, despre modul în care este gestionată averea  familiei, cum investesc etc.”, a observat Jonathan Lavender, global chairman al KPMG Enterprise, în cadrul emisiunii ZF Esenţial în business, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu KPMG România.

    Inovaţia, formarea profesională, educaţia şi diversificarea businessului sunt priorităţi ale liderilor afacerilor de familie din Europa, pe măsură ce aceştia se adaptează lumii în continuă schimbare, iar planificarea succesiunii este din ce în ce mai prezentă în planurile lor de viitor, potrivit lui Lavender, care citează Barometrul pentru afaceri de familie, un sondaj al companiilor din 27 de ţări europene, inclusiv din România. Studiul, aflat la cea de-a opta ediţie, a fost publicat la finalul anului trecut şi a fost realizat în rândul a 2.000 de respondenţi. Potrivit acestuia, dificultăţile celor care conduc afaceri de familie se leagă tot mai mult de găsirea talentelor pentru companie în afara familiei, de implementarea rapidă a noilor tehnologii, de abilitatea de a face investiţii, dar şi de guvernanţa corporativă, cultura intergeneraţională şi procesele de luare a deciziilor.

    Fondatorii afacerilor de familie nu vor să plece, urmaşii nu vor să rămână
    În ceea ce priveşte succesiunea, una dintre preocupările principale şi în rândul antreprenorilor români, Jonathan Lavender observă că, în mod statistic, prima generaţie de antreprenori vrea să fie implicată în afacere pentru o perioadă mai lungă de timp, iar a treia generaţie, formată mai ales din mileniali, nu vrea să se implice în afacerea familiei, or de aici rezultă majoritatea provocărilor. Întrebaţi pe mâna cui ar vrea să îşi lase afacerile, mai mult de jumătate dintre respondenţii studiului KPMG au declarat că vor să transmită businessul urmaşilor lor.
    „Avem ţări pentru care sunt importante tradiţia afacerilor de familie, cultura familiei şi transmiterea acestora între generaţii, în alte ţări este mai dificil şi fondatorii afacerilor trebuie să vândă în cele din urmă”, precizează el. Din paşii unei succesiuni de succes nu trebuie să lipsească standardele de guvernanţă corporativă, care să genereze întrebări precum: „Avem un plan strategic de succesiune? Pe ce perioadă de timp se întinde acesta? Cine este implicat în crearea acestui plan?, etc.”. Mai întâi, trebuie planificată o strategie de tranziţie potrivită, apoi trebuie purtată o conversaţie foarte deschisă în familie despre cei care vor prelua conducerea afacerii. Unele familii pot să nu fie implicate în business, dar să se bucure de averea generată de acestea, nu trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru evoluţia businessului, de aceea guvernanţa familiei şi guvernanţa businessului sunt văzute în două moduri diferite. „Sunt entităţi distincte – familia poate lua decizii, dar doar un număr limitat de persoane poate fi implicat în afacere”, crede Jonathan Lavender. Potrivit lui, în situaţia unor anumite afaceri de familie, este de preferat ca rolurile de conducere să fie preluate de talente din afara familiei. „Cred că în anumite situaţii familiile trebuie să înţeleagă că CEO-ul companiei nu trebuie să fie din interiorul familiei.Trebuie să iei calităţile lor şi să vezi în ce roluri sunt potrivite – preşedinte etc.; nu trebuie să fie toţi manageri activi în business”, adaugă Jonathan Lavender. 
    În mod normal, tranziţia de la o generaţie la alta sau către un manager extern durează între cinci şi şapte ani, or aceasta înseamnă că un plan de succesiune trebuie stabilit de timpuriu, subliniază reprezentantul KPMG Enterprise.
    În ceea ce priveşte veniturile afacerilor de familie, spune că a văzut cifre în creştere când vine vorba despre evoluţia afacerilor de familie din Europa. Pe de altă parte, acestea încep să mizeze din ce în ce mai puţin pe expansiunea internaţională. „Vedem familii care fac paşi înapoi în materie de expansiune internaţională şi se uită mai mult înspre pieţele lor de origine, asta din cauza războaielor comerciale; familiile recunosc că puterea adevărată este în ţara lor, abia apoi merg peste hotare.” Expansiunea pe pieţele noi înseamnă înţelegerea unui ecosistem şi a unor jucători diferiţi: „Am văzut afaceri de familie mergând în China, India, economii emergente şi nu s-au descurcat bine fiindcă nu au fost pregătiţi să formeze alianţe, să se asigure că produsul pe care îl au se potriveşte pieţei, preţul, la fel etc. Trebuie să ai ceva care este unic la propriul produs, când te uiţi la consumatori şi la modul în care cumpără”.

    Cum rezişti peste ani tentaţiei de a-ŢI vinde businessul?
    „În primul rând, trebuie să ai un produs foarte bun, o amprentă foarte bună în propria ţară. Dar câteodată cel mai bun lucru pe care poţi să îl faci este să vinzi, pentru extindere şi creştere este nevoie câteodată de finanţare pe care s-ar putea să nu o ai; aşadar, nu este un lucru neapărat rău să vinzi”, spune Lavender. El este originar din Israel, o naţiune axată pe start-up-uri, în care 90% dintre acestea se vând. „Suntem buni la cercetare şi dezvoltare, nu suntem buni la expansiune, nu avem o piaţă mare, aşadar nu cred că este un lucru negativ să vinzi, cred că într-o afacere de familie care are fondurile, abilitatea de a aduce expertiza din jurul lumii, de a forma alianţe – sunt cele care reuşesc, altele trebuie să recunoască faptul că nu este atât de rău să vinzi unei multinaţionale şi să ajuţi acea multinaţională să crească”, adaugă el. Proprietarii afacerilor trebuie să se întrebe dacă într-adevăr îşi doresc să fie în business în următorii 100 de ani ori sunt deschişi unei vânzări, alianţe, fuziuni.
    Inovaţia, o prioritate pentru toate afacerile în prezent, nu doar că nu lipseşte din rândul businessurilor de familie, dar, în contextul în care acestea reprezintă 70% din PIB şi între 50 şi 80% din forţa de muncă globală, majoritatea lucrurilor care stau la bazele inovaţiei, în etapele timpurii, vin din familii şi family offices. „Fondurile de capital de risc sunt mai orientate pe fazele de creştere, astfel că majoritatea investiţiilor în primele etape ale unui business vin din capital privat – family offices, afaceri de familie – aşadar sunt mult mai implicaţi în tehnologie decât ar crede majoritatea oamenilor.”
    Antreprenorii au nevoie de angajaţi profesionişti care să identifice şi să implementeze în business inovaţia: „Cred că în multe cazuri vor avea nevoie de ajutor extern şi de susţinere pentru a implementa tehnologia în business”. 
    Or inovaţia şi investiţiile în tehnologie sunt un Sfânt Graal al afacerilor prezentului: „Dacă ai un business de familie care produce lapte şi vrei să înţelegi cine sunt clienţii tăi, cine consumă acel produs, care este cel mai bun lanţ de aprovizionare, poţi face asta doar prin informaţii în timp real pe care le poţi primi prin intermediul  IoT, poţi astfel să ajustezi lanţul de aprovizionare, preţurile, în funcţie de informaţiile primite. Aşadar abilitatea familiilor de a implementa tehnologia astăzi era scumpă acum 10 ani, dar acum, prin Software as a Service (SaaS), cu câteva mii de dolari poţi să ai un sistem ERP, apoi un sistem CRM, poţi implementa mai rapid soluţii inteligente. Astăzi să iei decizii în timp real este un game changer în piaţă”. Din punctul de vedere al specialistului, investiţiile în inovaţie nu sunt neapărat direct proporţionale cu dimensiunea companiei: „Există statistici diferite referitoare la ce procent din venituri ar trebui direcţionat în inovaţie, dar desigur, nu e vorba despre procentul pe care îl investeşti, ci de procentul care crezi că ar putea să fie disruptiv pentru afacerea ta”.
    Inovaţia este strâns legată şi de modul în care companiile atrag noi talente. „Oamenii din afacere trebuie să înţeleagă că au un cuvânt de spus în afacere; dacă te uiţi la piaţa forţei de muncă şi la KPMG, vârsta medie a angajatului este de 29 de ani şi chiar şi mai tânăr. Trebuie să le arăţi că au o voce în business, o influenţă în business şi nu trebuie să escaladeze o piramidă de 10 oameni până să ajungă la top management”, adaugă el. 
    În ceea ce priveşte KPMG, compania a anunţat recent că previzionează să investească aproximativ 5 miliarde de dolari în următorii cinci ani în direcţia transformărilor digitale şi serviciilor profesionale.
    „Vrem să transformăm câteva dintre cei mai importanţi piloni ai businessului nostru. Spre exemplu, dacă vorbim despre audit, care generează mare parte din afacerea noastră, lucrăm împreună cu Microsoft pentru ca mare parte din munca noastră de audit să fie realizată prin intermediul tehnologiei; multe din liniile noastre de business vor trece printr-o transformare digitală, modul în care oferim servicii clienţilor va fi diferit, multe dintre serviciile noastre vor fi servicii de tehnologie, oferite sub umbrela celor de consultanţă, iar acesta este viitorul”, a spus Lavender. Investiţiile vor fi direcţionate în businessul KPMG din toată lumea, inclusiv în România. „Am petrecut două zile cu echipa KPMG România, iar colegii de aici sunt foarte agili, foarte deschişi spre tehnologie şi probabil România va fi printre primele pieţe unde vom testa una dintre noile soluţii.”

    Vor înlocui roboţii angajaţii umani?
    „Cred că, în anumite limite, da. Dacă ne uităm la forţa de muncă de bază din producţie, poate domeniul maşinilor autonome, câteva dintre aceste automatizări îi vor înlocui pe oameni şi acest aspect este necesar cred; în alte cazuri este greu să găseşti angajaţi pentru o astfel de muncă. Aşadar cred că este o oportunitate. Trebuie să ne întrebăm: care este profesia mea? Ce voi schimba în profesia mea astfel încât să fie în continuare relevantă? Nu contează cine eşti, ce faci, tehnologia va schimba multe dintre profesii, dar va oferi noi oportunităţi, oamenii trebuie să se uite la aceste avantaje.”
    Jonathan Lavender menţionează un exerciţiu pe care l-a făcut pe segmentul maşinilor autonome: „Ce joburi vor dispărea şi ce joburi vor fi create odată cu maşinile autonome? Am găsit 100 de joburi care vor dispărea din cauza maşinilor autonome şi 100 de noi joburi care vor fi create. În orice risc există oportunităţi şi îi sfătuiesc pe oameni să se uite nu la riscuri, ci la oportunităţi, trebuie să ne asigurăm că aducem valoare businessului şi comunităţii în care suntem implicaţi şi să ne întrebăm ce putem schimba astfel încât să ne asigurăm că roboţii nu ne vor înlocui”.

    Carte de vizită: Jonathan Lavender, Global Chairman, KPMG Enterprise

    Spune că şi-a dedicat munca nevoilor companiilor private, afacerilor de familie şi antreprenorilor din toată lumea.
    Are circa 20 de ani de experienţă în lucrul cu multinaţionale, start-up-uri, cât şi fonduri de private capital şi de capital de risc care oprează în mai multe sectoare.
    A început să lucreze pentru KPMG în Israel în 2000.
    Spune că nu şi-a imaginat să lucreze la o companie din Big Four: „Tatăl meu a fost auditor, nu am vrut să fiu auditor şi nu sunt auditor. Dar am început să lucrez cu start-up-uri şi apoi am făcut mereu ceea ce mi-a plăcut, am lucrat cu afaceri private, cu antreprenori, am schimbat mereu ceeea ce fac, dar şi geografiile, am lucrat câţiva ani în Tel Aviv, Londra, New York şi am schimbat ceea ce fac”.
    Mottoul său, pe care îl oferă şi ca sfat tinerilor care îşi încep carierele, este să îmbrăţişeze oportunităţile. „Nu îţi fie frică, fă-o, câteodată vei cădea, altădată vei reuşi, dar capturează oportunităţile, asta am făcut în toată cariera mea. Asumă-ţi riscuri, chiar şi într-o companie din Big Four.” 

  • OPINIE – Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education în cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest: „Ce pot învăţa managerii de la astronauţi”

    Când Franz Viehböck s-a îmbarcat într-o călătorie către staţia spaţială Mir, pe data de 2 octombrie 1991, după multe luni de pregătire riguroasă, condiţiile erau ostile. Experienţa trăită atunci l-a învăţat multe lucruri care îi sunt utile astăzi, ca manager de top. 
     
    Cu ocazia celei de-a 11-a ediţii a Academiei Berndorf – un program intern adresat directorilor grupului Berndorf – Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education în cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest, a stat de vorbă cu singurul astronaut al Austriei pentru a-l întreba care este reţeta sa personală de succes, ca astronaut şi, de asemenea, manager.   

    În primăvara anului 1988, un anunţ de muncă îi atrage atenţia lui Franz Viehböck: „Angajăm cosmonaut austriac (m/f)”. Pe atunci asistent universitar la Universitatea de Tehnologie din Viena, acesta aplică fără a sta prea mult pe gânduri; era apt, interesat de ştiinţă şi visa să zboare în spaţiu. Alături de încă o persoană, este selectat pentru proiectul spaţial numit Austromir, dintr-un grup de câteva mii de aplicanţi.

    Urmează o tabără de antrenament de doi ani în Rusia, înainte să devină primul austriac ce pune piciorul în capsula spaţială de la cosmodromul Baikonur, din Kazahstan, pe data de 2 octombrie 1991. Racheta călătoreşte prin spaţiu cu o viteză de 28.000 km/h. Franz Viehböck petrece nouă zile pe staţia spaţială rusească Mir, unde conduce 15 experimente ştiinţifice, testând efectele radiaţiilor cosmice, radiaţiilor de particule şi gravitaţiei zero asupra funcţiilor corpului său. Franz Viehböck s-a întors pe Pământ pe 10 octombrie 1991. Astăzi, ca manager de top, crede în puterea de a ajunge la stele rămânând cu picioarele pe pământ. Experienţa de astronaut l-a învăţat multe lecţii valoroase pentru cariera ulterioară de manager. Mai jos sunt 7 dintre cele mai importante învăţături ale sale.

    1. Privitul de sus îţi oferă o perspectivă mai amplă
    Franz călătorise deja pe toate continentele în perioada studenţiei. „Am vrut să cunosc cât mai multe culturi posibil, pentru a-mi lărgi orizonturile”, spune el. Era în aceeaşi măsură curios în materie de tehnologie şi de inovaţie. „Nu am ezitat să-mi depun candidatura pentru a deveni astronaut.” În staţia spaţială Mir, a fost nevoit să împartă un spaţiu restrâns de locuit şi de lucru cu alţi astronauţi. Printre aceştia, un kazah, un rus şi doi ucraineni. „Trebuie să ai o minte deschisă şi să depăşeşti barierele de limbă”, explică Franz. Astăzi, globalizarea şi digitalizarea obligă managerii să adopte o atitudine deschisă în ceea ce priveşte ideile noi, alte culturi şi moduri de gândire. „A privi Pământul din spaţiu a fost o experienţă uimitoare.“ Toate graniţele geografice artificiale dispar, iar ceea ce rămane este întregul. „Să priveşti lucrurile de sus, în ansamblul lor, să alegi o abordare cuprinzătoare şi să fii deschis la opinii diferite sunt“, spune el, „cruciale în managementul modern“.

    2. Pregătirea solidă te ajută să-ţi păstrezi mintea limpede
    Astronauţii, la fel ca managerii, operează într-un domeniu larg de cunoaştere. „Aceste cunoştinţe trebuie, în mod firesc, dobândite”, spune Franz Viehböck. A trebuit să înveţe limba rusă, să se rotească într-o centrifugă la 8G şi să-şi însuşească metodele folosite în testarea ştiinţifică. A înfruntat iarna în Siberia, a practicat aterizarea în ocean într-o capsulă spaţială şi călătoria spaţială într-un simulator. „Aceste pregătiri s-au dovedit a fi extrem de utile. M-au ajutat să dobândesc încredere şi, astfel, am putut să-mi păstrez mintea limpede în situaţii foarte solicitante”, îşi aminteşte Franz Viehböck.

    3. Ai curaj şi încredere chiar şi în momente de incertitudine 
    Atunci când oamenii îşi testează limitele sau încearcă lucruri pe care nu le-au făcut niciodată, pregătirea este importantă, însă nu suficientă. În lumea complexă şi schimbătoare a zilelor noastre, nu ne mai putem baza pe o planificare minuţioasă care să ne pregătească pentru toate eventualităţile. Acelaşi lucru este valabil şi pentru călătoriile în spaţiu. În timpul decolării sau aterizării pot apărea probleme neprevăzute. Pregătirea ajută, dar astronauţii, la fel ca managerii, au nevoie de curaj, încredere şi capacitatea de a răspunde rapid în cazul situaţiilor neaşteptate.

    4. Devino rezistent la stres
    Managementul eficient al stresului este o prioritate în timpul unei călătorii spaţiale – la urma urmei, acţiunile greşite te pot costa viaţa. Este recomandat să îţi confrunţi propriul nivel de stres şi factorii stresori pentru a putea răspunde. „La începutul antrenamentelor ca astronauţi, ni s-a spus să reflectăm asupra noastră şi a modului în care acţionăm sub stres”, spune Franz. Personal, a ales să îşi crească rezilienţa cu ajutorul antrenamentului autogen intens. Când nava spaţială a decolat, a fost destul de calm şi a avut o frecvenţă cardiacă de 72 bpm. Totuşi, în timpul călătoriei spre staţia spaţială, a avut o durere de cap timp de mai multe zile.
    Este un fapt dovedit: cu cât ieşim mai des din zona noastră de confort şi ne confruntăm cu stresul într-o manieră controlată, cu atât mai bine vom reacţiona în situaţii neprevăzute de stres pe care le vom întâlni în viitor. Franz Viehböck crede cu tărie în exerciţiile de respiraţie, petrecerea a cât mai mult timp în aer liber şi o dietă bogată în legume.

    5. Alcătuieşte o echipă diversă
    Cosmonauţii din cadrul proiectului Austromir au fost selectaţi astfel încât să formeze o echipă diversă: atât naţionalităţile, cât şi specializările şi expertiza membrilor erau diferite. Managerii ar trebui, de asemenea, să alcătuiască echipe într-un mod conştient. „Asiguraţi-vă că echipa este una diversă – fiecare dintre angajaţi ar trebui să fie mai bun decât dumneavoastră în domeniul său de activitate”, sfătuieşte Franz Viehböck. Doar atunci o echipă poate oferi cele mai bune rezultate posibile. La Berndorf, „tocilarii IT” sunt conectaţi cu ingineri tradiţionali în cadrul unui proiect inovator realizat în colaborare cu filiala Humai, specializată în realitate augmentată. Singurul dezavantaj: „Nu veţi mai putea impresiona echipa cu experienţa dumneavoastră. În schimb, va trebui să vă bazaţi pe abilităţile de conducere”, adaugă managerul.

    6. Abordează constructiv greşelile
    Franz Viehböck subliniază că ascunderea sau nerecunoaşterea greşelilor pune în pericol o misiune. Greşelile de management apar şi pe Pământ şi sunt cauzate atât de angajaţi, cât şi de directori. „Este important să discutăm despre greşeli într-un mod constructiv, astfel încât toată lumea să înveţe din ele”, spune el. Dacă directorii reuşesc să facă acest lucru într-un mod autentic, onest, devin adevăraţi lideri pe care oamenii îi urmează cu plăcere.

    7. Condu în funcţie de situaţie
    Atunci când lucrurile merg bine, puteţi organiza o petrecere chiar şi în împrejurimile cu gravitaţie zero ale unei staţii spaţiale. Astfel, vor avea loc conversaţii şi schimburi creative de idei – la fel ca în companii. În schimb, „dacă fulgerele lovesc nava şi alarma sistemului se declanşează, nu este tocmai un moment potrivit pentru a vorbi despre valori şi viziuni”, explică Franz. O astfel de situaţie necesită decizii clare şi un răspuns rapid. A conduce prin comenzi poate fi calea de urmat – la fel cum un comandant al unei navete spaţiale acţionează atunci când nava întâlneşte turbulenţe.
    Franz Viehböck este director general al grupului Berndorf şi, până în prezent, singurul austriac ce a zburat în spaţiu. Ulterior misiunii spaţiale, din 1994 până în 1999, lucrează în industria de călătorii spaţiale din SUA, mai întâi la Rockwell’s Space Systems Group, apoi la Boeing. În 2020, Franz Viehböck (58 de ani) va deveni noul CEO a 3.000 de angajaţi ai Grupului Berndorf. Fostul producător de tacâmuri este astăzi un grup high-tech ce cuprinde 16 segmente de afaceri şi filiale. Franz, care este doctor în inginerie electrică, s-a alăturat grupului Berndorf în 2002. În 2008, a fost numit CTO. Împreună cu actualul CEO, Peter Pichler, şi CFO, Dietmar Müller, formează Consiliul de Administraţie al Grupului Berndorf.