BusinessMagazin

Tag: relatii

  • Calităţile pe care trebuie să le aibă un bun manager sau CEO. Ce spune Vlad Ardeleanu, omul care conduce Superbet România

    Sunt un lider organizaţional, îmi place să lucrez cu oamenii, muncesc în organizaţii destul de mari şi, pe lângă asta, aş spune că am o specialitate de retail, în sensul că am făcut 16 ani de supermarketuri în România. La un moment dat, când s-au împlinit 40 de ani, a venit un fel de criză şi am zis că trebuie să schimb câteva lucruri, aşa că am schimbat industria. Sunt de trei ani în această industrie nouă, a entertainmentului, care cred că are un viitor foarte solid raportat la modul în care funcţionează, se construieşte şi evoluează societatea noastră”, se autodescrie Vlad Ardeleanu în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

    Vlad Ardeleanu este originar din Timişoara; la sfatul părinţilor săi, a urmat liceul Grigore Moisil”, specializarea informatică, la care a intrat în 1990 printre ultimii, din cauza faptului că era preocupat mai mult de concursurile şi turneele de şah la care obişnuia să participe, şahul fiind una dintre marile sale pasiuni. Pe băncile şcolii a auzit primele noţiuni legate de antreprenoriat, fiind perioada de imediat după revoluţie, când mediul de business luase avânt, iar cei cu o generaţie mai mari începuseră să dezvolte diverse afaceri. Spune că acest lucru a jucat un rol fundamental în modul în care a învăţat şi s-a dezvoltat ca persoană. În 1994 a intrat la Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara, iar după doi ani s-a înscris în paralel şi la Facultatea de Drept.
    După absolvirea Facultăţii de Economie povesteşte că a găsit prin diverse cunoştinţe un anunţ al Ministerului de Finanţe care căuta inspectori fiscali şi s-a gândit că cea mai bună soluţie este să se angajeze la stat, deoarece mai avea doi ani până termina Facultatea de Drept, pe care o urma la zi, aşa că era important să participe la cursuri şi seminarii. A lucrat la Ministerul de Finanţe din Timiş timp de un an şi jumătate, la Fisc. Primul salariul, de circa 50 de dolari, „era împărţit în două: avansul şi lichidarea. Mi-au pus în vedere că trebuie să ne facem legitimaţii – să ai o legitimaţie la Fisc era primordial. Era totul. Când am luat prima parte din salariu am coborât să îmi iau un hamburger şi – ţin minte – apăruse prima revistă Playboy. Mi-am cumpărat-o, am plătit banii de legitimaţie şi m-am întors acasă fără niciun ban”, îşi aminteşte el.


    O întâlnire care a schimbat o carieră
    Într-o zi, în 1999, printre inspecţiile pe care le efectua la diverse companii, a fost trimis în control la fabrica de napolitane Joe din Timişoara, care tocmai se vânduse către Nestlé. „Fiind tânăr, cu exces de zel, după două luni primesc un telefon în care fostul proprietar m-a sunat să mă întrebe dacă bem o bere – mă aşteptam să mă fi sunat ca să îmi conteste actul de control, ceea ce se întâmpla pe bandă rulantă pe unde treceam, era contestat în instanţă.” Spre surprinderea sa, abordarea acestuia a fost diferită. Proprietarul fabricii – Florentin Banu, cel care avea să îi devină mentor şi partener de afaceri – i-a făcut în schimb o ofertă de muncă: „Mi-a zis: «Mi-ai luat, prin controalele tale, ceva bani care trebuia să stea la mine în buzunar. În contextul ăsta aş vrea să îţi ofer un loc de muncă ca să îmi recuperez banii». Aşa s-a şi întâmplat, şi-a recuperat o groază de milioane”, îşi aminteşte, amuzat, Ardeleanu. L-a ales pe el pentru că pe atunci era unul dintre cei mai tineri lucrători la Ministerul de Finanţe sau la inspecţia financiară – „şi căram după mine un laptop, nu prea mai exista aşa ceva. Pe atunci am găsit un program de legislaţie piratat, că nu aveam eu atunci bani să îl cumpăr. L-am pus pe laptopul meu şi eram infinit mai capabil să răspund la întrebări faţă de toţi ceilalţi, pentru că eu aveam imediat legislaţia fiscală pe calculator. Am făcut diferenţa acolo. El a văzut că mă descurc în ceea ce fac, că am o atitudine pozitivă despre lume în general şi a existat şi o chimie”, povesteşte executivul companiei Superbet.
    Florentin Banu i-a propus să înfiinţeze, împreună, o reţea de supermarketuri, însă pentru Ardeleanu decizia nu a fost una uşoară, deoarece planurile lui de viitor erau foarte diferite. „Mai aveam câteva luni şi dădeam licenţa la drept în aprilie – anul 2000. Şi planul era să plec în SUA, la o universitate din Boston.” Totul era aranjat, dăduse şi testele de engleză şi plătise deja taxa de 3.000 de dolari cu ajutorul mamei sale, care vânduse „nişte tablouri din casă – asta era singura noastră avere. Mamei mele îi plăcea să coasă goblen. S-a dus la o vecină de scară care pleca în Germania şi care s-a gândit că ia tablourile şi le valorifică la preţ mai bun acolo”. Aşadar, „nu mai era nimic care să schimbe cursul lucrurilor”.
    Iniţial, i-a explicat lui Florentin Banu că nu poate renunţa la planurile sale, însă antreprenorul i-a spus că poate face „un MBA la locul de producţie”, şi să rămână „şi cu banii în buzunar”. Părinţii săi au fost reticenţi în faţa acestei schimbări de planuri: „Taică-miu nu a dormit în noaptea aia. Mi-a spus: «Ce să faci tu în privat, că acolo toată lumea te pune să furi, urmează să fii dus la ANAF, la poliţie»” şi l-a sfătuit, împreună cu prietenii săi, dar şi cu colegii de la Fisc, să plece în America. „Când am văzut că toată lumea îmi zice aşa, m-am dus la Florentin şi i-am zis: Da, accept!”
    Ce l-a determinat să ia această decizie, în opoziţie cu ce îl sfătuiau toţi cei din jurul său? „M-am dus la supermarketurile care existau deja în momentul acela în România, la Timişoara – un Metro şi două magazine Billa. Luând-o la pas prin acele supermarketuri, am rămas fascinat de model, tehnologie, fluxul din magazinele respective.” L-a întrebat pe Florentin Banu cu ce crede că ar fi putut să îl ajute, dat fiind că un supermarket e complicat ca o uzină, iar acesta i-a spus că trebuie să aibă energie şi să muncească. „Ăsta a fost un moment definitoriu – mi s-a părut o aventură care merită trăită. Şi a fost într-adevăr un rollercoaster extraordinar, care s-a terminat după şapte ani, când Carrefour a cumpărat compania Artima.” Florentin Banu i-a oferit un salariu de circa 400 de dolari, o sumă importantă pentru acele vremuri. „Titlul meu a fost fondator şi director financiar, dar făceam de toate.” Primul lucru a fost să înfiinţeze compania. „M-a trimis pe mine, aveam o carte după care am învăţat contracte comerciale la Drept şi în care am căutat un model de act constitutiv. L-am completat, l-am printat şi m-am dus la Registrul Comerţului. Doamna de acolo mi-a zis că trebuie să am un nume de firmă rezervat. Neavând un nume, am căutat în baza de date şi aşa a apărut Artima, care astăzi este marcă înregistrată în portofoliul Carrefour”, descrie el începuturile businessului, în anul 2000. „Îmi aduc aminte că în primele zile când am fondat Artima la Timişoara am fost într-o vizită la o bancă şi când am încercat să le explicăm ce o să facem, a fost extrem de greu şi ne-au întrebat: «Chiar vreţi să faceţi o alimentară?». Noţiunea de supermarket nu era cunoscută”, îşi aminteşte Ardeleanu.
    Spune că pentru el experienţa din cadrul Artima a fost definitorie: „Acolo am învăţat, la locul de producţie, şi a fost o cursă contra cronometru ca să nu dăm faliment, a fost o aventură cu toate ingredientele unui start-up”. De asemenea, Florentin Banu a fost o prezenţă importantă în formarea sa: „El mi-a definit personalitatea de business. De la el am învăţat cei şapte ani de business. De la mama şi de la tata am învăţat cei şapte ani de-acasă, iar echivalentul lor în business se numeşte Florentin Banu”. Cât despre businessul pe care l-au dezvoltat, spune că „mi s-a părut că am făcut un proiect extrem de valoros şi că a fost extrem de meritoriu că noi, ca echipă de manageri români care nu a ştiut să facă supermarketuri, până la urmă le-am făcut şi nu am dat faliment”.
    ESCALA PROFESIONALĂ DIN VARŞOVIA
    În anul 2005, cei doi au vândut acţiunile Artima către fondul de investiţii Enterprise Investors, într-o tranzacţie de 17 milioane de dolari. Doi ani mai târziu, compania a fost revândută retailerului Carrefour. După tranzacţie, executivul de la Superbet povesteşte că „Florentin Banu a plecat în real estate, ceea ce pentru mine nu a fost interesant. Etapa următoare mi s-a părut că trebuie să fie ceva internaţional.” Printre o serie de oferte venite din partea Sensiblu şi Mediplus, a primit o ofertă „de la acţionarii A&D Pharma, care mi-au propus să construim un business similar lui A&D Pharma în Polonia”, pe care a acceptat-o. „A fost, din nou, o aventură. Am plecat în Polonia fără să cunosc industria, fără să cunosc limba, aveam 29 de ani. Am construit acolo o companie care există şi astăzi şi produce profit.”
    După ce Carrefour a cumpărat lanţul de magazine, reprezentanţii retailerului l-au contactat şi i-au propus să se întoarcă pentru a pune umărul la dezvoltarea companiei. Era chiar în pragul crizei economice. „Mi s-a părut foarte interesant. Făcusem şi etapa asta internaţională la Varşovia şi ce îmi lipsea din portofoliul «de încercat» era şi o corporaţie de mari dimensiuni.” A fost numit director general al diviziei de dezvoltare şi real estate Carrefour Properties, care „acum este o divizie a Carrefour România, dar pe atunci era o entitate de sine stătătoare”. Cu toate că avea bunuri de 1 miliard de euro în portofoliu, a trecut însă destul de repede înapoi, pe cealaltă divizie a Carrefour, cea de retail. „Formaţia mea e un pic mai energică decât industria de real estate şi, având «injectată» această activitate de retail în sânge, am trecut în 2011 în funcţia de director comercial, ceea ce înseamnă gestiunea întregului motor de comerţ al Carrefourului.”    
    În perioada în care a lucrat în Polonia, a avut şi câteva „iniţiative antreprenoriale, dar nu au fost de succes”, printre care se numără, în 2007, o companie de dezvoltare imobiliară la Timişoara şi o companie de credite ipotecare la Bucureşti. „Am investit 80% din activele pe care le aveam atunci în real estate. Asta poate fi considerată o greşeală pe care nu aş mai face-o acum. Nenorocirea a fost timingul (sincronizarea – n.red.) – în 2008 a venit criza. A fost un proiect care s-a finalizat cu două luni înainte de căderea lui Lehman Brothers.” Cu toate acestea, spune că insuccesul acelei iniţiative antreprenoriale i-a prins „extrem de bine, pentru că am învăţat. În primul rând, că trebuie să diversifici. Am ajuns să citesc lucruri care mi-au schimbat percepţia despre viaţă. Am ajuns să contrazic multe din lucrurile pe care le-am învăţat în şcoala de economie. Şi nu mai cred în ele. Cine nu a avut un faliment ar fi bine să-l cumpere”, spune Ardeleanu, mai în glumă, mai în serios. În pofida acestui insucces, crede că ar fi avut stofă de antreprenor. „Jumătate din personalitatea mea este de antreprenor şi jumătate este de manager. Şi astăzi lucrez într-un mediu antreprenorial şi se vede în deciziile pe care le iau.” Are o urmă de regret faţă de faptul că lucrurile nu i-au mers pe calea antreprenoriatului aşa cum şi-ar fi dorit şi spune că „lucrurile au decurs foarte frumos pentru mine în cariera pe care mi-am ales-o şi sunt foarte mulţumit de ea. Dacă în viitor se va profila ceva, probabil că va fi la momentul respectiv. Ţine foarte mult de şansă, de moment şi de un ecosistem de lucruri pentru a ajunge să faci un start-up care să aibă succes”.


    DIN RETAIL, ÎN CULISELE PARIURILOR SPORTIVE
    Cum a ajuns însă la Superbet? L-a cunoscut pe fondatorul businessului, Sacha Dragic, în 2009, fiind amândoi jucători de şah. Ştiind de experienţa lui din Polonia, Dragic i-a cerut părerea în privinţa extinderii Superbet în ţările din Europa Centrală şi de Est. „Atunci s-a deschis discuţia. Cred că era anul 2012 sau 2013. Am văzut un exerciţiu antreprenorial frumos, am început să înţeleg industria pentru că am fost extrem de ignorant faţă de ce înseamnă pariul sportiv ca industrie, nu am înţeles potenţialul acesteia la momentul respectiv. Am început să învăţ un pic, am stat pe lângă companie.” În 2015, a intrat în echipa Superbet pe funcţia de director general. În acelaşi an, fondatorul companiei i-a propus să se ocupe de exportarea businessului în Polonia, şi „exact asta facem acum. Mă ocup printre altele şi de Superbet Polonia, unde deja avem un an de zile, deja am lansat lucrurile exact aşa cum am discutat“. Ce l-a determinat să aleagă Superbet? „În primul rând, partea de antreprenoriat. Am fost fermecat de modul în care s-a dezvoltat această companie ca start-up. După ce am început să mă gândesc ce viitor are această industrie, intrând un pic în interiorul ei, am ajuns la concluzia că e un business de entertainment şi entertainmentul are un viitor extrem de important în societatea pe care noi o dezvoltăm şi o trăim astăzi. Are de-a face cu şansa, ce înseamnă aceasta, cum trebuie să te raportezi la zona de risc şi care sunt avantajele. Asta mi s-a părut fascinant.” De asemenea, recunoaşte că după 16 ani de supermarketuri lucrurile „au devenit un pic plictisitoare şi m-am gândit să fac o schimbare.” L-a atras şi perspectiva de a intra într-o industrie „crudă”, aşa cum era şi cea de supermarketuri în ’99, când pornise Artima. „Este o industrie care îţi oferă foarte multe oportunităţi. Dacă era să fac o schimbare într-o altă industrie – energie, farma, telecom, care sunt industrii aşezate, foarte bine structurate, partea de oportunitate sau de amploare era vizibilă mult mai greu.”
    Un alt argument a fost faptul că la Carrefour se ocupase de partea de digital. „Eu am lansat carrefour-online.ro, am pus bazele a tot ce înseamnă digital în Carrefour. În industria pariurilor sportive zona de digital e o componentă fundamentală a businessului. Astăzi, businessul de digital l-a depăşit pe cel de retail, în condiţiile în care în retail lucrează 3.000, de oameni iar în digital circa 300 de oameni. E o industrie în care businessul de online este infinit mai avansat decât în zona de supermarketuri. Ăsta a fost un alt punct foarte bun, pentru că era esenţial pentru mine să învăţ lucruri noi.” Spune că gestionarea segmentului de digital din industria pariurilor este „foarte complicat, similar cu partea de banking, în care noi preluăm depozitele oamenilor, le stocăm, facem o sumedenie de tranzacţii în momentul în care se face un pariu, plătim”.
    Printre calităţile pe care consideră că un bun manager sau CEO ar trebui să le aibă se numără, în opinia sa, „să îţi placă ceea ce faci, altfel nu ai cum să consumi suficientă energie pentru a duce în spate o organizaţie. Asta cere foarte multă energie. Apoi, e important să ai un nivel de energie ridicat. Relaţiile interumane şi zona de risk management consumă foarte multă energie. Toate procesele şi calculele, la fel. Dacă nu reuşeşti să îţi menţii energia vitală şi să o consumi pe o perioadă suficient de lungă de timp, lucrurile nu mai sunt ceea ce trebuie. E foarte importantă şi zona de mind training. Din cauza volumului din ce în ce mai mare de informaţie şi de relaţii care trebuie gestionate, mintea noastră se încarcă. E foarte important să o calmezi şi să extragi esenţialul, să selectezi, să prioritizezi.” În ceea ce îl priveşte, crede că unul dintre defectele sale este lipsa răbdării, „din ce în ce mai puţină”; printre calităţi, aminteşte faptul că îi place foarte mult ceea ce face: „Pentru mine businessul este o plăcere. Nu ţin minte să mă fi uitat vreodată pe ceas, când mă trezesc dimineaţa îmi face plăcere când ştiu că trebuie să mă duc la birou. Dacă aş fi trăit în comunism, ca părinţii mei, ar fi fost o viaţă mizerabilă, pentru că nu ajungeai să faci business”. Ardeleanu mai spune şi că reuşeşte să construiască relaţii interumane solide „şi asta mă ajută extraordinar de mult la scalabilitate, pentru că reuşesc să deleg foarte bine. Oamenii au încredere în modul în care relaţionează cu mine şi atunci pot să acopăr o plajă foarte mare de departamente, procese şi proiecte”.
    Pe de altă parte, printre provocările cu care se confruntă spune că „cel mai greu este să te asiguri că lucrezi cu oamenii pe care ţi-i doreşti şi că ei rămân motivaţi în permanenţă; să reuşeşti să aduci cele mai puternice talente în echipa ta”. Printre scriitorii care l-au inspirat se numără Daniel Kahneman, Antonio Damasio, Ivano Maharadi şi mai ales Nassim Taleb, autorul cărţii „Black Swan” („Lebăda neagră”), „pe care am citit-o după criză şi care m-a ajutat, pentru că în perioada respectivă sistemul m-a făcut să înţeleg ce înseamnă şansa în viaţă şi să accept acest element de imprevizibilitate”.
    În 2017, cifra de afaceri a grupului Superbet, business înfiinţat în 2009, a fost de 139 de milioane de euro, „dar asta reprezintă doar diferenţa dintre încasări şi plăţile pe care le facem jucătorilor. Rulajul e diferit, e de ordinul miliardelor de euro”, spune Ardeleanu. Pentru anul acesta, reprezentanţii companiei se aşteaptă la o creştere a acesteia de până la 180 de milioane de euro. Businessul a ajuns în prezent la 1.000 de agenţii şi circa 3.500 de angajaţi la nivel naţional, însă activitatea companiei se desfăşoară în alte cinci ţări: prin operaţiuni directe în Polonia (cu 50 de agenţii) şi cu birouri deschise în Austria, Croaţia, Serbia şi Marea Britanie. De asemenea, Superbet are trei huburi de tehnologie în care lucrează peste 200 de angajaţi – în Bucureşti, Leeds şi Zagreb, acesta din urmă fiind şi cel mai mare. Acestea au fost deschise în perioada 2016-2017, „când au avut loc cele mai mari investiţii şi accelerarea pe zona de tehnologie din cadrul grupului. Investiţiile în toate cele trei sunt de ordinul zecilor de milioane de euro”, spun reprezentanţii businessului.
    Dacă anul trecut conducerea Superbet s-a axat pe consolidarea poziţiei de lider pe piaţa locală a pariurilor sportive, dezvoltarea operaţiunilor din Polonia, lansate oficial în noiembrie 2017, dezvoltarea businessului online şi achiziţia a trei companii de tehnologie (două din Croaţia şi una din Marea Britanie, pentru achiziţia şi integrarea cărora Superbet a cheltuit peste 20 de milioane de euro), anul acesta accentul este pus pe dezvoltarea diviziei de online. Mai exact, se doreşte „continuarea investiţiilor şi lărgirea echipelor de programatori, statisticieni din departamentele de tehnologie şi bookies – minţile care creează produsele Superbet şi GoBet – precum şi consolidarea operaţiunilor din Polonia”.
    În România, executivul de la Superbet spune că un procent covârşitor din volumul lunar de circa 15 milioane de pariuri – aproximativ 80% – este acoperit de fotbal, 6% de tenis şi restul de alte sporturi. În schimb, în Polonia, predominante sunt „evenimentelr şi ramurile sportive considerate naţionale – sky jumping, hochei; voleiul e foarte important.” Anul acesta, evenimentul pe care s-a pariat cel mai mult în România a fost Campionatul Mondial de Fotbal din Rusia, iar premiile record plătite de Superbet au fost de 300.000 de euro, respectiv 163.000 de euro. Ardeleanu spune că în spatele Superbet „e matematică şi statistică. Din partea jucătorului, ţine şi de cunoaştere, şi de şansă. Dacă te documentezi foarte bine despre o echipă de fotbal, sunt şanse să pui de cele mai multe ori un pariu corect”.


    Vlad Ardeleanu este, din septembrie 2017, general manager al Superbet Holding România, cea mai mare companie de pariuri sportive de pe piaţa locală.
    Originar din Timişoara, Ardeleanu a urmat liceul „Grigore Moisil“ şi a absolvit Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest, în 1998. Imediat după absolvire, s-a angajat la Ministerul de Finanţe, ca inspector fiscal.
    A renunţat însă la munca în minister după ce a aflat de intenţia lui Florentin Banu (care anterior vânduse către Nestlé brandul de napolitane Joe) de a construi un lanţ de supermarketuri. A făcut echipă cu acesta şi au dezvoltat împreună lanţul de supermarketuri Artima. Afacerea a început în 2000, a crescut rapid, iar în 2005 a fost cumpărată de fondul de investiţii Enterprise Investors şi, doi ani mai târziu, a fost vândută către Carrefour.
    Ulterior, Vlad Ardeleanu a decis să schimbe domeniul în care activa, din dorinţa de a-şi dezvolta o carieră internaţională, şi a preluat rolul de director general al firmei Ozone Laboratories din Polonia, parte a grupului A&D Pharma.
    S-a întors apoi la Carrefour, mai întâi ca director general al diviziei Carrefour Property (2009-2011), iar apoi ca director comercial şi de retail, funcţie pe care a ocupat-o până în septembrie 2015, când a intrat în domeniul jocurilor de noroc. A deţinut iniţial rolul de general manager al BetArena, parte a grupului Superbet Holding România, de unde a evoluat în funcţia sa actuală, devenind astfel responsabil de cele câteva sute de agenţii de pariuri sportive ale companiei, de platforma online a operatorului, precum şi de expansiunea în regiunea Europei Centrale şi de Est.

     

  • Mesajul lui Morgan Freeman care te va face să vezi viaţa cu alţi ochi: „Am milioane de dolari în bancă, dar…”

    Atinge asta o coarda sensibilă în ţine? Eşti deprimat? Eşti trist? Aproape că am spus adevărul… dar spun asta pentru că vreau că ceva să se schimbe. Nu spun că nu poţi avea succes pe plan financiar. Spun doar să ai un scop mai mare în viaţă pe lângă fugă după bani.

    Sufletul tău ţipă că tu să răspunzi chemării tale adevărate. Ai posibilitatea să schimbi ceva dacă redefinesti ce înseamnă cu adevărat succesul pentru ţine. Poţi transformă relaţiile dureroase şi poţi construi alte relaţii frumoase. Te poţi ierta şi îi poţi ierta pe cei care ţi-au greşit şi te-au rănit. Poţi deveni un lider povatuindu-i pe alţii.

    Cine vrei să fii?
    Îţi poţi reechilibra priorităţile în viaţă. Îţi poţi vindecă şi salva căsnicia şi poţi recrea o iubire mai puternică decât ai crezut vreodată că este posibil. Poţi deveni cel mai bun părinte posibil la orice vârstă, chiar şi la 86 de ani… dar nu aştepta până atunci. Vei fi întotdeauna gata să faci mai mulţi bani, dar nu poţi face mai mult timp, scrie b1.ro

    Într-o zi, la fel că şi mine, vei muri. Pentru ce anume vrei că oamenii să îşi amintească de ţine? Ce poţi face pentru alţii pentru a face lumea un loc mai bun? Care este adevăratul tău scop pe acest pământ?

    Cu toţii vom muri într-o bună zi, însă doar câţiva oameni ajung să trăiască cu adevărat. Poţi să ieşi din umbră.. poţi găsi lumina. Ai fost făcut pentru măreţie.

    Ai fost făcut pentru mai mult decât ce faci pentru a îţi câştigă existenţa. Eşti o fiinţă menită să inspire şi să ajute lumea. Să înţelegem asta o dată pentru totdeauna.

    Astăzi, păşeşte în această lume în care există iubire adevărată… şi, în cele din urmă, îţi vei da seama că iubirea este, de fapt, ce ţi-ai dorit toată viaţă.

    Iubeşte mai mult şi mai mult, în fiecare zi, în orice mod… şi niciodată nu renunţă. Indiferent de cât de plin de provocări va fi destinul tău în viaţă, lumea are nevoie de ţine ACUM mai mult că oricând.

    Împreună cu iubirea, compasiunea, iertarea şi credinţă în umanitate vom învinge răul o dată pentru totdeauna.

    Această este o narare a lui Morgan Freeman. Actorul nu este pe moarte, doar a dorit să transmită un mesaj important.

  • „Căutăm angajaţi în outsourcing” – şi în următorii cinci ani

    Am lucrat timp de un an într-o companie care oferea servicii de relaţii cu clienţii mai multor companii din România şi nu numai. Experienţa a fost plăcută, dar targeturile greu de atins. Dacă în etapa de training eram la început aproximativ 20 de persoane, după terminarea acesteia am intrat în producţie vreo şase, iar la un an după, rămăsesem singurul din grupa mea de training care mai era în companie”, povesteşte Răzvan, în vârstă de 26 de ani, care face parte din rândul celor 125.000 de angajaţi care lucrează în prezent în industria serviciilor de externalizare.
    El a renunţat la activitatea de relaţii cu clienţii pentru a lucra într-o altă companie care oferă servicii de externalizare a procesului de vânzări pentru o companie din telecom. A considerat mişcarea drept o evoluţie a carierei sale, datorită programului mai relaxat şi unor beneficii salariale mai bune.
    „Pot spune că am lucrat în companii care ofereau servicii de externalizare timp de aproape trei ani în total. Am considerat fiecare schimbare de job sau poziţie ca pe o ascensiune, atât din punctul de vedere al dezvoltării profesionale, cât şi din punctul de vedere al situaţiei materiale”, mai spune tânărul.
    Exemplul lui Răzvan este relevant pentru una dintre principalele probleme ale pieţei locale de outsourcing – mutarea angajaţilor de la o companie la alta – şi ilustrează şi competiţia acerbă pentru recrutare a companiilor de profil.
    „În ceea ce priveşte fluctuaţia de personal (în industria de outsourcing – n. red.), trebuie făcută diferenţa între cât stau angajaţii în companii şi cât stau în industrie. Este important de menţionat că industria este extrem de atractivă pentru cei care îşi caută un job, iar faptul că te muţi dintr-o companie în alta este de fapt o evoluţie pentru tine”, explică Bogdan Pelinescu, preşedintele Asociaţiei Business Service Leaders România (ABSL).
    România ocupă primul loc în ceea ce priveşte pieţele mature de outsourcing, cu peste 265 de companii care activează în aceasta, potrivit unui studiu al celor de la Cushman & Wakefield.
    „Nu deţinem acest loc datorită numărului mare de companii de pe piaţă. Studiul ia în calcul mai multe aspecte şi le ponderează importanţa în topul prezentat. Sunt foarte importante şi stabilitatea economică, accesul la o infrastructură IT propice şi alţi factori. Din rândul pieţelor mature, România este considerată a fi destinaţia predilectă pentru companiile care doresc să îşi deschidă un centru de servicii partajate”, observă şi Cătălin Iorgulescu,  vicepreşedintele ABSL.
    Industria de outsourcing a generat venituri de aproximativ 4 miliarde de euro în 2017, potrivit unui alt studiu, realizat de ABSL în parteneriat cu compania de audit şi consultanţă fiscală KPMG. Potrivit acestuia, 96% dintre companiile care oferă servicii de externalizare consideră România un loc propice pentru investiţii şi chiar ar recomanda-o şi altor potenţiali investitori.
    „Investiţiile vor fi în creştere. În ultimii ani am observat o creştere a numărului estimat de angajaţi din această industrie cu două cifre. Poate creşterea nu va fi la fel de accelerată în următorii doi-trei ani, pentru că atingem un grad de maturitate”,  descrie Cătălin Iorgulescu evoluţia numărului de angajaţi din industria serviciilor de externalizare.
    Potrivit reprezentanţilor ABSL, numărul angajaţilor care vor lucra în această industrie ar putea creşte cu circa 100.000 în următorii cinci ani, iar veniturile pieţei locale de outsourcing se vor dubla. Pe termen mai lung, ei previzionează că numărul angajaţilor din industrie ar putea ajunge chiar la 300.000.
    Totuşi, reprezentanţii ABSL previzionează o dublare a numărului angajaţilor care lucrează în outsourcing, iar argumentele lor sunt calităţi ale angajaţilor români, precum forţa de muncă motivată, bine pregatită, gradul bun de cunoaştere a limbilor străine, precum şi competitivitatea la nivel de costuri şi apropierea culturală de valorile europene ale angajaţilor români. Pe de altă parte, competiţia în ceea ce îi priveşte pe angajaţii din piaţa serviciilor de externalizare este una extrem de puternică: potrivit studiului citat, pe o scară de la 1 la 10, participanţii au acordat, în medie, 9,1 pentru nivelul de competiţie.
    În acest moment, cel mai căutaţi sunt oamenii care îmbină alte aptitudini cu cunoaşterea limbilor străine, limba germană fiind una dintre cele aflate la mare căutare, ca şi franceza, pentru care se pot oferi bonusuri salariale semnificative.
    În medie, un angajat într-o companie de outsourcing petrece în cadrul acesteia între 1 şi 5 ani, însă, potrivit lui Iorgulescu, ponderea celor care rămân în industrie este mult mai mare.
    „Fluctuaţia de personal este în creştere, iar acesta este şi motivul pentru care ajutăm pe cât putem educaţia din România, astfel încât să fie cât mai mulţi oameni pregătiţi pentru ce avem nevoie. Un exemplu este un program masteral pe care l-am construit în colaborare cu ASE”, descrie Cătălin Iorgulescu una dintre măsurile luate pentru creşterea bazei de talente a industriei.
    „Datorită numărului mare de jucători în domeniu, a devenit o piaţă foare transparentă, toată lumea ştie cine pe cine angajează. Nici nu mai trebuie să faci head-hunting, că deja ştii unde trebuie să te duci în caz că vrei să faci o schimbare”, a mai spus Bogdan Pelinescu.
    Printre greutăţile pe care le-au întâmpinat jucătorii din piaţa de outsourcing românească s-au numărat şi schimbările politice dese, 70% dintre respondenţii studiului realizat de ABSL în parteneriat cu KPMG considerând că acestea au îngreunat activitatea companiilor.
    „Cred că în principal s-a făcut referire la schimbarea de anul trecut din zona fiscalităţii, care a dat peste cap multe planuri de business şi bugete, pentru că în domeniul acesta practic salariile reprezintă o pondere semnificativă în bugetele organizaţiilor şi orice schimbări la nivelul acestora vor schimba o parte din planurile companiei. Mai multă transparenţă şi planificare ar ajuta. Şi consultare: când există dialog, există şi soluţii mai bune”, a mai spus preşedintele ABSL.
    În evaluarea pe care companiile au făcut-o principalelor locaţii în care îşi derulează activitatea, criterii precum disponibilitatea spaţiilor moderne de birouri, infrastructura oraşului şi imaginea acestuia au obţinut punctaje mari. În schimb, cele mai scăzute note au fost acordate cooperării cu autorităţile locale. „Iaşiul e în creştere în mod vizibil. Alături de acest oraş, Timişoara şi Clujul sunt alternative viabile şi probate de către piaţă în ultimii şapte ani. Noi încurajăm investitorii, în măsura în care este propice pentru ei, să aleagă şi oraşe din al doilea eşalon, întrucât Bucureştiul are o capacitate limitată de a deservi aceste firme şi acum, după cum observăm, tendinţa de a schimba locul de muncă devine din ce în ce mai accentuată, prin urmare e bine pentru toată lumea să atragem talentul din mai multe oraşe. În plus, susţinerea autorităţilor poate fi mai uşor de obţinut în oraşe mai mici”, a mai spus vicepreşedintele ABSL. De asemenea, pot fi avantajate din punct de vedere lingvistic oraşele din est, unde sunt şanse mai mari de a găsi vorbitori de limbă rusă, sau cele din vest, care ar putea livra mai mulţi vorbitori de maghiară sau germană.

  • Cum se face business în România? „În comparaţie cu alte locuri, când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile sunt importante”

    Mostafa El Beltagy a preluat, la începutul lunii martie, funcţia de consumer business unit director al Vodafone România. El a povestit, pentru Business MAGAZIN, cum se diferenţiază mediul de business local de altele, care este strategia companiei şi cum este să conduci un departament cu mai bine de 900 de angajaţi. 

    “România intra în atribuţiile mele şi în funcţia deţinută anterior la Vodafone, din perspectiva regională, prin urmare am mai venit aici începând de anul trecut. Dar m-am stabilit aici în mod oficial la sfârşitul lunii martie”, povesteşte  povesteşte El Beltagy.

    Anterior venirii la Bucureşti, Mostafa El Beltagy a deţinut poziţia de head of Vodafone Group marketing global projects, cu sediul la Londra, rol din care a coordonat cele mai mari nouă pieţe europene în care este prezent operatorul telecom. El face parte din echipa Vodafone din 2009 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul Vodafone Egipt şi Vodacom Africa de Sud.

    Ceea ce i-a plăcut încă de la început la mediul local de business a fost caracterul prietenos al oamenilor de aici. „În comparaţie cu alte locuri în care am fost, atunci când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile dintre oameni sunt importante, cruciale chiar pentru a face lucrurile să meargă. Există deschiderea pentru a discuta despre ce este de făcut, pe când în alte culturi am întâlnit mai multă reticenţă faţă de oameni nou-veniţi sau faţă de idei venite din exterior. Nu contează la ce maturitate a ajuns businessul, există întotdeauna ceva de făcut.”

    Mostafa El Beltagy spune că a întâlnit deja mulţi oameni de afaceri, antreprenori, precum şi start-up-uri precum Zonga (platformă de muzică online) şi crede că aici există o cultură a mediului de afaceri puternică.

    „Vorbind despre piaţa actuală, cred că situaţia nu atrage noi jucători; e o piaţă foarte competitivă, cu unele dintre cele mai mici preţuri din Europa, infrastructura e superbă – una dintre cele mai bune reţele din grupul Vodafone, poate una dintre cele mai bune din lume”, spune managerul. „Prin urmare, la o asemenea calitate a reţelei cu un asemenea nivel al preţurilor aici, ca investitor, aş plasa banii în altă parte şi nu aş veni pe o piaţă deja aşezată şi competitivă”, descrie el piaţa pe care activează.

    Cum se face business în România? „În comparaţie cu alte locuri, când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile sunt importante”

  • Care sunt diferenţele între angajaţii români şi cei din alte ţări? Ce spune un manager de multinaţională care are în subordine 900 de angajaţi

    “România intra în atribuţiile mele şi în funcţia deţinută anterior la Vodafone, din perspectiva regională, prin urmare am mai venit aici începând de anul trecut. Dar m-am stabilit aici în mod oficial la sfârşitul lunii martie”, povesteşte  povesteşte El Beltagy.

    Anterior venirii la Bucureşti, Mostafa El Beltagy a deţinut poziţia de head of Vodafone Group marketing global projects, cu sediul la Londra, rol din care a coordonat cele mai mari nouă pieţe europene în care este prezent operatorul telecom. El face parte din echipa Vodafone din 2009 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul Vodafone Egipt şi Vodacom Africa de Sud.

    Ceea ce i-a plăcut încă de la început la mediul local de business a fost caracterul prietenos al oamenilor de aici. „În comparaţie cu alte locuri în care am fost, atunci când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile dintre oameni sunt importante, cruciale chiar pentru a face lucrurile să meargă. Există deschiderea pentru a discuta despre ce este de făcut, pe când în alte culturi am întâlnit mai multă reticenţă faţă de oameni nou-veniţi sau faţă de idei venite din exterior. Nu contează la ce maturitate a ajuns businessul, există întotdeauna ceva de făcut.”

    Mostafa El Beltagy spune că a întâlnit deja mulţi oameni de afaceri, antreprenori, precum şi start-up-uri precum Zonga (platformă de muzică online) şi crede că aici există o cultură a mediului de afaceri puternică.

    „Vorbind despre piaţa actuală, cred că situaţia nu atrage noi jucători; e o piaţă foarte competitivă, cu unele dintre cele mai mici preţuri din Europa, infrastructura e superbă – una dintre cele mai bune reţele din grupul Vodafone, poate una dintre cele mai bune din lume”, spune managerul. „Prin urmare, la o asemenea calitate a reţelei cu un asemenea nivel al preţurilor aici, ca investitor, aş plasa banii în altă parte şi nu aş veni pe o piaţă deja aşezată şi competitivă”, descrie el piaţa pe care activează.

    Referitor la tehnologia 5G şi disponibilitatea acesteia pe piaţa locală, Mostafa El Beltagy se rezumă la a spune că aceasta nu este esenţială pentru videostreaming sau pentru o calitate mai bună a clipurilor pe YouTube, facilităţi acoperite foarte bine şi de reţeaua actuală 4G, ci pentru procese cu latenţă redusă (procesarea unui volum mare de date, low latency – n.red.). El oferă ca exemplu realitatea virtuală şi realitatea augmentată în timp real, unde tehnologia 5G „ar putea face diferenţa“. Nu va semăna însă cu trecerea de la 2G la 3G sau de la 3G la 4G, care a fost o „adevărată revoluţie“, spune el.

    Când vine vorba despre stilul său de leadership, spune că pentru el este esenţial să discute cu oamenii cu care lucrează, iar astfel reuşeşte să dobândească o perspectivă mai bună legat de tot ceea ce trebuie să facă pentru business.

    „E greu să ai o relaţie personală cu 900 de oameni, dar îmi petrec o bună parte a timpului pe teren, mergând în magazine, întâlnindu-mă cu angajaţii, discutând cu ei. Atunci când conduci un departament cu atât de mulţi oameni e uşor să rămâi distant, într-un turn de fildeş, dar e mult mai bine să iei feedback de la ei, să rămâi aproape de ei, pentru că oamenii sunt cel mai valoros capital al companiei.”

    El observă că în România există foarte mulţi oameni bine pregătiţi, iar acest lucru este evident şi prin numărul mare de specialişti care pleacă să lucreze în Europa, crede managerul de la Vodafone.

    „Asta ne face munca puţin mai grea, pentru că nu concurăm pentru talentul local care lucrează doar în România, ci şi pe alte pieţe din Europa.“

    Referindu-se la strategia de dezvoltare a Vodafone, Mostafa El Beltagy vorbeşte în primul rând de expansiunea către gospodării şi familii şi în al doilea rând beneficiile aduse de noile tehnologii. „Între IoT şi 5G, cred că trebuie să ne aşteptăm la tot mai multe inovaţii. Sunt surse de entuziasm pentru viitorul nostru, pentru ce ar putea fi noi servicii pentru clienţi, dar şi surse de venit pentru noi.“

    În luna mai, Vodafone Group Plc. a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Republica Cehă şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează. Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat. În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie (next generation network, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu/fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Vodafone va intra însă pe piaţa de servicii fixe (internet şi TV) înainte de a primi acordul pentru achiziţia companiei de cablu UPC, prin semnarea unui acord care îi oferă acces la reţeaua de fibră optică a Telekom România, potrivit ZF.

    El Beltagy spune că relaţia clienţilor cu Vodafone trebuie să devină la fel de simplă precum relaţia lor cu servicii precum Google sau Uber. El speră că pe viitor clienţii vor avea o plajă mult mai mare de facilităţi sau servicii pe care să poată să le optimizeze singuri. Cu toate acestea, managerul de la Vodafone este de părere cu interacţiunea umană e critică: „Sunt diferenţe între o companie care nu are nevoie de oameni şi noi depindem de relaţiile între oameni, acele relaţii pe care nu le poţi înlocui în spaţiul digital.Dar trebuie să simplificăm tot ceea ce poate fi simplificat, acesta e un element central al strategiei noastre de business“.

    Cum a perceput însă trecerea de la un coordonarea unui grup de 9 pieţe la conducerea unui birou local? „Eşti mult mai implicat în operaţiuni atunci când conduci un birou local, te gândeşti mult mai mult la cum se vor face lucrurile; atunci când deţii o poziţie la nivel de grup, trebuie să îţi pui în permanenţă întrebarea: «ce urmează?», pentru că ai businessuri care funcţionează deja. Trebuie să te gândeşti la noi strategii, la intrarea pe noi pieţe. În cazul gândirii la nivel de grup, trebuie să ştii unde vei fi peste trei ani, în cazul unui birou local te gândeşti mai mult la cum îţi poţi depăşi concurenţa azi, cum îmi ating ţinta de vânzări“, remarcă Mostafa El Beltagy.

    Familia sa a ajuns în România doar de câteva zile. Până acum a avut multe întâlniri pe partea de business. „Mă simt foarte confortabil aici, există un soi de cultură de tip mediteranean similară cu cea din Italia sau Egipt, prin urmare am sentimentul că nu sunt foarte departe de casă”, descrie El Beltagy experienţa sa din România.

    Veniturile din servicii raportate de Vodafone pentru întreg anul fiscal 2017-2018 au ajuns la 723,6 milioane de euro, în creştere cu 2,5%, în termeni organici, faţă de anul precedent, potrivit datelor prezentate de companie. Vodafone România a înregistrat, în total, 9,6 milioane de clienţi la 31 martie 2018, ceea ce reprezintă o creştere cu 2,1% faţă de anul anterior. Din numărul total de clienţi, 8,9 milioane sunt utilizatori ai serviciilor mobile.

    La 31 martie 2018, abonaţii Vodafone România reprezentau 41% din baza de clienţi mobili, iar utilizatorii serviciilor preplătite, 59%.

    Ponderea abonaţilor în baza totală de clienţi mobili a crescut cu 0,3 puncte procentuale faţă de anul precedent. Consumul de date mobile a crescut cu peste 80% în anul fiscal încheiat la 31 martie 2018.

  • De la Londra la Bucureşti

    “România intra în atribuţiile mele şi în funcţia deţinută anterior la Vodafone, din perspectiva regională, prin urmare am mai venit aici începând de anul trecut. Dar m-am stabilit aici în mod oficial la sfârşitul lunii martie”, povesteşte  povesteşte El Beltagy.

    Anterior venirii la Bucureşti, Mostafa El Beltagy a deţinut poziţia de head of Vodafone Group marketing global projects, cu sediul la Londra, rol din care a coordonat cele mai mari nouă pieţe europene în care este prezent operatorul telecom. El face parte din echipa Vodafone din 2009 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul Vodafone Egipt şi Vodacom Africa de Sud.

    Ceea ce i-a plăcut încă de la început la mediul local de business a fost caracterul prietenos al oamenilor de aici. „În comparaţie cu alte locuri în care am fost, atunci când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile dintre oameni sunt importante, cruciale chiar pentru a face lucrurile să meargă. Există deschiderea pentru a discuta despre ce este de făcut, pe când în alte culturi am întâlnit mai multă reticenţă faţă de oameni nou-veniţi sau faţă de idei venite din exterior. Nu contează la ce maturitate a ajuns businessul, există întotdeauna ceva de făcut.”

    Mostafa El Beltagy spune că a întâlnit deja mulţi oameni de afaceri, antreprenori, precum şi start-up-uri precum Zonga (platformă de muzică online) şi crede că aici există o cultură a mediului de afaceri puternică.

    „Vorbind despre piaţa actuală, cred că situaţia nu atrage noi jucători; e o piaţă foarte competitivă, cu unele dintre cele mai mici preţuri din Europa, infrastructura e superbă – una dintre cele mai bune reţele din grupul Vodafone, poate una dintre cele mai bune din lume”, spune managerul. „Prin urmare, la o asemenea calitate a reţelei cu un asemenea nivel al preţurilor aici, ca investitor, aş plasa banii în altă parte şi nu aş veni pe o piaţă deja aşezată şi competitivă”, descrie el piaţa pe care activează.

    Referitor la tehnologia 5G şi disponibilitatea acesteia pe piaţa locală, Mostafa El Beltagy se rezumă la a spune că aceasta nu este esenţială pentru videostreaming sau pentru o calitate mai bună a clipurilor pe YouTube, facilităţi acoperite foarte bine şi de reţeaua actuală 4G, ci pentru procese cu latenţă redusă (procesarea unui volum mare de date, low latency – n.red.). El oferă ca exemplu realitatea virtuală şi realitatea augmentată în timp real, unde tehnologia 5G „ar putea face diferenţa“. Nu va semăna însă cu trecerea de la 2G la 3G sau de la 3G la 4G, care a fost o „adevărată revoluţie“, spune el.

    Când vine vorba despre stilul său de leadership, spune că pentru el este esenţial să discute cu oamenii cu care lucrează, iar astfel reuşeşte să dobândească o perspectivă mai bună legat de tot ceea ce trebuie să facă pentru business.

    „E greu să ai o relaţie personală cu 900 de oameni, dar îmi petrec o bună parte a timpului pe teren, mergând în magazine, întâlnindu-mă cu angajaţii, discutând cu ei. Atunci când conduci un departament cu atât de mulţi oameni e uşor să rămâi distant, într-un turn de fildeş, dar e mult mai bine să iei feedback de la ei, să rămâi aproape de ei, pentru că oamenii sunt cel mai valoros capital al companiei.”

    El observă că în România există foarte mulţi oameni bine pregătiţi, iar acest lucru este evident şi prin numărul mare de specialişti care pleacă să lucreze în Europa, crede managerul de la Vodafone.

    „Asta ne face munca puţin mai grea, pentru că nu concurăm pentru talentul local care lucrează doar în România, ci şi pe alte pieţe din Europa.“

    Referindu-se la strategia de dezvoltare a Vodafone, Mostafa El Beltagy vorbeşte în primul rând de expansiunea către gospodării şi familii şi în al doilea rând beneficiile aduse de noile tehnologii. „Între IoT şi 5G, cred că trebuie să ne aşteptăm la tot mai multe inovaţii. Sunt surse de entuziasm pentru viitorul nostru, pentru ce ar putea fi noi servicii pentru clienţi, dar şi surse de venit pentru noi.“

    În luna mai, Vodafone Group Plc. a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Republica Cehă şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează. Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat. În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie (next generation network, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu/fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Vodafone va intra însă pe piaţa de servicii fixe (internet şi TV) înainte de a primi acordul pentru achiziţia companiei de cablu UPC, prin semnarea unui acord care îi oferă acces la reţeaua de fibră optică a Telekom România, potrivit ZF.

    El Beltagy spune că relaţia clienţilor cu Vodafone trebuie să devină la fel de simplă precum relaţia lor cu servicii precum Google sau Uber. El speră că pe viitor clienţii vor avea o plajă mult mai mare de facilităţi sau servicii pe care să poată să le optimizeze singuri. Cu toate acestea, managerul de la Vodafone este de părere cu interacţiunea umană e critică: „Sunt diferenţe între o companie care nu are nevoie de oameni şi noi depindem de relaţiile între oameni, acele relaţii pe care nu le poţi înlocui în spaţiul digital.Dar trebuie să simplificăm tot ceea ce poate fi simplificat, acesta e un element central al strategiei noastre de business“.

    Cum a perceput însă trecerea de la un coordonarea unui grup de 9 pieţe la conducerea unui birou local? „Eşti mult mai implicat în operaţiuni atunci când conduci un birou local, te gândeşti mult mai mult la cum se vor face lucrurile; atunci când deţii o poziţie la nivel de grup, trebuie să îţi pui în permanenţă întrebarea: «ce urmează?», pentru că ai businessuri care funcţionează deja. Trebuie să te gândeşti la noi strategii, la intrarea pe noi pieţe. În cazul gândirii la nivel de grup, trebuie să ştii unde vei fi peste trei ani, în cazul unui birou local te gândeşti mai mult la cum îţi poţi depăşi concurenţa azi, cum îmi ating ţinta de vânzări“, remarcă Mostafa El Beltagy.

    Familia sa a ajuns în România doar de câteva zile. Până acum a avut multe întâlniri pe partea de business. „Mă simt foarte confortabil aici, există un soi de cultură de tip mediteranean similară cu cea din Italia sau Egipt, prin urmare am sentimentul că nu sunt foarte departe de casă”, descrie El Beltagy experienţa sa din România.

    Veniturile din servicii raportate de Vodafone pentru întreg anul fiscal 2017-2018 au ajuns la 723,6 milioane de euro, în creştere cu 2,5%, în termeni organici, faţă de anul precedent, potrivit datelor prezentate de companie. Vodafone România a înregistrat, în total, 9,6 milioane de clienţi la 31 martie 2018, ceea ce reprezintă o creştere cu 2,1% faţă de anul anterior. Din numărul total de clienţi, 8,9 milioane sunt utilizatori ai serviciilor mobile.

    La 31 martie 2018, abonaţii Vodafone România reprezentau 41% din baza de clienţi mobili, iar utilizatorii serviciilor preplătite, 59%.

    Ponderea abonaţilor în baza totală de clienţi mobili a crescut cu 0,3 puncte procentuale faţă de anul precedent. Consumul de date mobile a crescut cu peste 80% în anul fiscal încheiat la 31 martie 2018.

  • „Dacă aveam bani, relaţii şi oameni, şi eu făceam afacerea aia“

    Nici nu ştim să punem bine zerourile

    Este a doua companie americană, după Apple, care atinge această capitalizare pe o piaţă bursieră unde încrederea investitorilor în viitor este destul de mare.
    Un trilion de dolari nu este o cifră mare, ci este foarte mare. Amazon a avut în 2017 venituri de 177 de miliarde de dolari, cu un profit brut de 65 de miliarde de dolari şi un profit net de 3 miliarde de dolari.
    În 2004 Amazon a avut vânzări de 6,92 miliarde de dolari, dar la începutul anilor ’90, când a apărut, nimeni nu-şi mai aminteşte ce încasări anuale avea. Amazon s-a listat la bursă în 1997. Ca o comparaţie – disproporţionată –, valoarea de piaţă a celei mai mari companii din România – Petrom – este de 4,7 miliarde de dolari, la venituri anuale de 4,9 miliarde de dolari şi la un profit de 600 de milioane de dolari.
    Jeff Bezos, cel care a creat Amazon, a pornit de la o librărie online şi construit un monstru care înghite totul în jur.
    În România, Amazon are de peste zece ani un centru IT la Iaşi, iar acum deschide un centru în Bucureşti. Încă nu şi-a exprimat interesul pentru piaţa de retail din România, unde eMAG, deţinut de fondul de investiţii sud-african Naspers şi de antreprenorul român Iulian Stanciu, este lider, cu peste 1 miliard de dolari vânzări anuale.
    Până la urmă, Jeff Bezos nici nu a avut o idee genială:
    o librărie online.
    Ce mare idee a fost asta, pentru că oricare dintre noi ar fi putut să o aibă şi chiar am fi putut să facem acelaşi lucru dacă am fi avut bani, dacă am fi avut relaţii, dacă am fi avut oameni, dacă am fi fost americani, dacă băncile ne-ar fi dat bani, dacă statul ne-ar fi ajutat, dacă clienţii ar fi dat buzna.
    Toţi avem idei de business, nu una pe zi ci mai multe, dar niciuna nu ni se pare atât de valoroasă încât să renunţăm la jobul curent, la confortul unui program stabil, la rutina unui salariu lunar plătit la timp, pentru a încerca să vedem dacă suntem în stare să punem în practică ceea ce considerăm noi că ar fi o idee de business.
    Aici se face diferenţa. Nu trebuie să ai o idee genială, ci trebuie să ai o idee pe care să fii în stare să construieşti un business, să o pui în practică şi să o execuţi. Lumea este plină de librării online, aproape aşa a fost şi în anii ’90, când a început Jeff Bezos afacerea Amazon, dar bani au câştigat numai cei care au reuşit să viseze şi să aibă cifre mari, cei care au construit tot sistemul, începând de la prezentare, căutare, referinţe, până la curierul care îţi aduce produsul în casă.
    Dacă ideea unei librării online am fi avut-o cu toţii, mă îndoiesc că logistica din spate ar fi fost în mintea noastră. Asta e şi ideea, să avem o idee dar să o construiască alţii, iar noi să stăm să numărăm banii.

    Cele mai multe afaceri eşuează din cauza execuţiei
    Şi Netflix ar fi fost o idee bună pentru noi, având în vedere că fiecare a traficat casete pe vremea lui Ceauşescu şi a fost un mic distribuitor între apartamente.
    Acum 20 de ani sau acum 10 ani, aproape nimeni nu şi-ar fi pus banii pe Amazon, ci pe Petrom, pentru că, în timp ce retailerul american online îşi număra pierderile, producătorul român de petrol îşi număra sutele de milioane de euro câştig. Dacă ne uităm la cifre, un profit de 3 miliarde de dolari la o capitalizare de 1 trilion de dolari pare un nonsens investiţional.
    În business, rutina execuţiei este totul, chiar şi în condiţiile în care inventezi un produs original. Amazon nu este un producător, ci este un distribuitor care duce marfa din punctul A în punctul B şi face marketing. Nici nu-l interesează cine produce, ci cum produce, asta apropo de faptul că un producător este cel mai important jucător
    într-un lanţ.
    Data viitoare când aveţi idei, luaţi exemplul lui Jeff Bezos. 

  • Călin Fusu (CEO BestJobs): „Marea este mereu în schimbare – fii pregătit şi încearcă mereu să rămâi la suprafaţă”

    Călin Fusu este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români şi unul dintre primii investitori din zona de servicii şi aplicaţii online pe plan local. Originar din Republica Moldova, omul de afaceri avea doar 16 ani când a şi-a început studiile universitare la Academia de Studii Economice Bucureşti, absolvind Facultatea de Relaţii Internaţionale în 1995. Cinci ani mai târziu, a fondat grupul Neogen, care deţine în prezent platforma de recrutare online BestJobs; platforma de comerţ online cu produse home & deco Vivre; platforma de E-fulfillment Frisbo; şi site-ul de informaţii financiare pentru consumatori Conso. 


    Care sunt hobby-urile dvs.?

    Am făcut multe lucruri de-a lungul timpului care mi-au plăcut şi m-au pasionat. Sailingul este un hobby pe care l-am descoperit recent şi de atunci privesc marea cu alţi ochi. Nimic nu se compară cu senzaţia pe care o ai atunci când opreşti motorul şi tot ce auzi este vântul în velele pline şi zgomotul valurilor care se sparg de barcă. A devenit rapid muzica mea preferată.
    Ce corespondenţe există între hobby-urile dvs. şi afaceri?

    Sunt multe similarităţi între sailing şi lumea afacerilor. Poate cea mai importantă dintre ele o rezumă foarte bine Roosevelt în „A smooth sea never made a skilled sailor”. Apoi, sailingul te învaţă să lucrezi în echipă şi să prioritizezi, pentru că deciziile pe care le iei în condiţii de stres au impact imediat şi foarte evident. Este şi un exerciţiu bun de leadership, pe o barcă este foarte important ca fiecare membru al echipajului să-şi cunoască foarte bine rolul şi impactul pe care îl are în cadrul întregii echipe. Şi ca să forţez puţin şi o metaforă aici, în cazul BestJobs, ne place să credem că oferim oamenilor busola pentru a naviga pe oceanul de oportunităţi profesionale.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri/pentru afacere?

    În cazul meu nu aş vedea o corelaţie decât în măsura în care un hobby, oricare ar fi el, îţi oferă şansa de a întâlni oameni şi locuri noi, de a crea relaţii interumane pornind de la o pasiune comună. Mai departe, fireşte, se pot lega inclusiv relaţii de business. Sunt multe poveşti de business care au pornit de la o pasiune comună a fondatorilor, sau businessuri care s-au dezvoltat prin prisma unor relaţii construite într-un cadru mai puţin formal. Nu cred că există vreo regulă şi nici vreo reţetă miraculoasă. Nu aş sfătui pe nimeni să se apuce să joace golf doar pentru că este un sport practicat de mulţi milionari (cel puţin aşa am auzit :)) şi astfel ideea/businessul lor va avea acces direct la finanţare.

    Care sunt regulile din hobby-urile dvs. folositoare în afaceri? Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în hobby-urile dvs. şi afaceri?

    Blue ocean strategy – creează un model de business în care concurenţa este irelevantă. În borcan cu concurenţa sau în oceanul albastru al unei noi pieţe, în care eşti unic? Pentru asta trebuie să produci valoare incontestabilă, să gândeşti înaintea trendurilor şi să priveşti orice lucru din perspectiva clientului.
    Marea este mereu în schimbare – fii pregătit şi încearcă să rămâi la suprafaţă.

    Ce tip de sport/hobby nu aţi practica niciodată?

    Curling.

  • Un actor de 87 de ani divorţează de soţia de 27 de ani. Motivul e CONTROVERSAT

    Cei doi s-au căsătorit în urmă cu trei ani. Krasko, care a jucat în peste 140 de filme sovietice şi ruseşti, îşi dorea un copil cu Natalia. Tânăra, nu doreşte, însă, să rămână însărcinată. Actorul mai are cinci copii din relaţiile anterioare.

    Natalia provine dintr-o familie săracă şi, potrivit lui Krasko, ea nu îşi doreşte un copil deoarece nu doreşte ca acesta să aibă o soartă ca a ei. Actorul nu are o situaţie financiară foarte bună, iar Natalia nu vrea să crească singură un copil după ce soţul ei va muri.

    Krasko plănuieşte să se întoarcă, după divorţ, la cea de-a treia soţie, Natalia Vyal, cu care are doi copii.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • AMCHAM România: Parteneriatul Strategic SUA – România reprezintă un cadru favorabil pentru intensificarea relaţiilor bilaterale în plan economic

    “România este un partener şi aliat valoros pentru Statele Unite, şi colaborarea excelentă de care ne bucurăm în plan politic şi diplomatic se reflectă în creşterea investiţiilor americane în România. O prezenţă şi mai mare a companiilor americane în România este întotdeauna binevenită, şi, în acest sens, misiunea noastră, alături de parteneri precum AmCham, continuă să promoveze nevoia unui climat de afaceri stabil şi predictibil” a declarat Ambasadorul SUA Hans Klemm.

    “O agenda ambiţioasă pentru relaţiile bilaterale în plan economic a fost una prin priorităţile mandatelor noastre ca Ambasadori, şi în continuare este nevoie de eforturi susţinute de promovare a oportunităţilor de investiţii pe care Romania le oferă. Astfel de iniţiative, deopotrivă publice şi private, trebuie să includă pe de o parte o mai bună comunicare cu investitorii americani, şi pe de altă parte, instrumente de facilitare a unui acces direct al antreprenorilor români pe piaţa americană” a declarat Ambasadorul României în SUA, George Maior.

    Şefii celor două misiuni diplomatice au reafirmat angajamentul reciproc pe care SUA şi România îl demonstrează prin acţiuni ce susţin obiectivele agendei şi colaborării transatlantice.

    AmCham Romania, împreună cu organizaţiile partenere din cadrul reţelei AmChams in Europe promoveză dezvoltarea relaţiilor economice transatlantice şi susţine eforturile României de a avea o contribuţie mai ridicată în dinamica schimburilor economice dintre cele mai importante blocuri comerciale la nivel global.