BusinessMagazin

Tag: prindere

  • „Noile Pipera” prind contur

    „Piaţa de birouri din Capitală va deveni mai echilibrată în viitor din punctul de vedere al zonelor de dezvoltare. Pe de o parte, unele zone au devenit sau vor deveni foarte aglomerate, terenurile disponibile fiind deja foarte puţine, iar pe de altă parte vom asista la dezvoltarea unor noi poli”, descrie Andreea Păun, managing partner al companiei de consultanţă imobiliară Griffes, câteva dintre reperele pieţei de birouri din Capitală, în continuare locomotiva pieţei locale de birouri.

    Aceasta va ajunge, până în 2022, la peste 4 milioane de metri pătraţi, potrivit specialiştilor în real estate chestionaţi de Business Magazin, în contextul în care aproape 600.000 mp de birouri sunt deja sau vor fi în construcţie în perioada următoare. În prezent, stocul modern de spaţii de birouri din Bucureşti este de circa 2,55 milioane de metri pătraţi, din care aproximativ 60% sunt clădiri de clasă A, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară JLL România. Claudia Cetăţoiu, consultant în departamentul de birouri al acestei companii, este optimistă şi crede că piaţa locală de birouri va avea parte de transformări pozitive, iar procentul ocupat de clădirile de clasă A va creşte cu până la 75%.

    În ceea ce priveşte preţul chiriilor, estimările JLL România, bazate pe principalii indicatori din piaţă, spune că în timp ce chiriile headline au rămas constante în ultimii ani, va urma o uşoară creştere, în contextul în care a crescut preţul materialelor de construcţii, iar rata de neocupare a fost în scădere în anumite zone. Şi reprezentanţii Knight Frank sunt de părere că chiriile vor rămâne stabile, cu mici creşteri în locaţiile foarte dorite şi cele centrale.

    Noua hartă a centrelor de afaceri va include, potrivit Andreei Păun, zona semicentrală, în interiorul inelului median, unde sunt multe terenuri disponibile, dispersate însă. „Investitorii sunt în căutare de terenuri cu un amplasament bun, preferabil în imediata apropiere a unei magistrale de metrou, terenuri care pot să aibă şi dimensiuni mai reduse dar care să se preteze dezvoltării unei clădiri de birouri”, observă Păun. Astfel, potrivit ei, vor apărea tot mai multe clădiri de dimensiuni mai reduse dar cu un amplasament foarte bun şi cu un concept interesant, care vor pune accent pe flexibilitatea activităţii – într-un context în care şi câmpul muncii va suferi modificări semnificative în vitor.
    Andreea Păun este de părere că zonele semicentrale, precum Răzoare – Academiei – Cotroceni, au un potenţial real de dezvoltare pe segmentul spaţiilor de birouri. „Spre exemplu, cartierul Cotroceni va avea o mare priză la publicul de birouri şi estimăm că vom asista la dezvoltări de minimum 100.000 de metri pătraţi în această zonă, într-un orizont de cinci ani. Încărcătura istorică a zonei, construită pe foştii Codrii ai Vlăsiei şi pusă pe hartă de regele Carol I, conservată frumos din punct de vedere arhitectural, va avea o creştere de popularitate şi va cântări mult în următorii ani”, observă managerul de la Griffes.

    Zona respectivă dispune, potrivit ei, de parametri optimi de dezvoltare imobiliară, cu terenuri generoase disponibile şi cu o rezonanţă aparte în mentalul noii generaţii de dezvoltatori, dar şi de ocupanţi ai birourilor.

    „De asemenea, ne aflăm într-un context socio-demografic în care remarcăm o aplecare a acestora către istorie, repere culturale şi nostalgice ale societăţii”, argumentează ea. Aceste zone se vor adăuga celor care se află la începutul conturării ca noi destinaţii pentru dezvoltatorii de birouri, precum Expoziţiei, Tineretului sau Băneasa.

    Claudia Cetăţoiu menţionează ca zone vedetă ale anului Unirii şi Orhideea – Politehnica, unde, până la finalul acestui an, peste 250.000 de metri pătraţi de birouri vor fi gata.

    „Urmează însă o cerere ridicată pentru anul 2020 în zona Expoziţiei, unde deja UniCredit şi ING şi-au relocat sediile, iar alte două mari proiecte ale dezvoltatorilor vor aduce peste 80.000 de metri pătraţi de spaţii de birouri în faze”, sesizează şi ea. Alături de zona Expoziţiei – Piaţa Presei Libere, Mirela Raicu, partener fondator al Esop Consulting, identifică drept noi poli de dezvoltare, pe termen mediu, de 3-5 ani, zonele centru – vest (Politehnica – Orhideelor), Timpuri Noi – Tineretului şi zona Academiei, în contextul deschiderii noii magistrale de metrou. Pe termen lung, şi condiţionat de evoluţia lucrărilor de extindere a metroului, observă ea, şi alte zone, cum ar fi Băneasa, ar putea deveni poli de dezvoltare.

    „Come for the job, stay for the city”

    Dacă ieşim din Capitală, noile oraşe în care segmentul spaţiilor de birouri va cunoaşte o dezvoltare amplă vor fi Oradea, Sibiu, Braşov, din punctul de vedere al managerului de la Griffes. „În primul rând, au ingredientele de bază pentru a atrage forţă de muncă în domeniul serviciilor, respectiv găzduiesc centre universitare importante şi sunt amplasate la o distanţă relativ medie de Capitală sau de un oraş regional important, gestionarea şi administrarea businessurilor de la un punct central fiind astfel facilă”, explică Păun. Astfel, principiul „Come for the job, stay for the city” (Vino pentru locul de muncă, rămâi pentru oraş – n.red.) – se va răspândi semnificativ în viitor, crede ea.
    „Aceste oraşe vor avea mult de oferit din prisma multiculturalităţii, a dezvoltării societăţii civile de acolo şi a unei puternice prezenţe a iniţiativei private. De asemenea, mai ales Sibiu şi Braşov, prin afilierea istorică la mediul germanic, implicit cu un bazin mai larg de vorbitori de limba germană, răspund foarte bine la nevoile acestor companii”, explică Andreea Păun.

    Potrivit ei, vom asista la jucători deja prezenţi în zonă, în segmentele de producţie, automotive, cablaje, industrial, aeronautică, care vor deschide centre de servicii, de cercetare-dezvoltare în jurul activităţii deja existente.

    În acelaşi timp, Braşovul este pe locul 3 în topul oraşelor din România în care populaţia s-ar muta pentru un loc de muncă, conform celor mai recente studii ale Băncii Mondiale, argumentează specialistul de la Griffes. În ceea ce priveşte Oradea, oraşul reprezintă o poartă de intrare pentru capitalul străin şi are alte particularităţi, printre care o administrare foarte bună a oraşului, o comunicare excelentă şi o integrare a zonei metropolitane, ceea ce facilitează şi încurajează migraţia forţei de muncă către municipiu, lucru care va atrage dezvoltarea de infrastructură pentru aceştia, inclusiv spaţii de birouri.

    Claudia Cetăţoiu observă că în ultimii ani, după conturarea puternică pe piaţa de birouri a oraşelor Timişoara, Cluj, Iaşi şi Braşov, şi alte oraşe sunt căutate ca urmare a competiţiei de pe piaţa forţei de muncă, care a pus presiune pe costurile salariale: „Companiile au căutat să se extindă şi în alte centre universitare importante din ţară, unde găsesc forţă de muncă bine pregătită, iar nivelul salarial este uşor scăzut. Cele mai căutate oraşe secundare sunt Sibiu, Craiova, Târgu-Mureş, Oradea, Arad şi Piteşti. Chiar dacă momentan stocul nu este comparabil cu Timişoara sau Cluj-Napoca, sunt proprietari pregătiţi să înceapă construcţia unor clădiri pe baza semnării contractelor de preînchiriere, care pot oferi condiţiile unei clădiri de clasă A”, descrie şi Claudia Cetăţoiu perspectivele de dezvoltare a pieţei de birouri în restul ţării.

    De la acvariu la stup

    Când vine vorba despre tendinţele de amenajare a birourilor viitorului, nici acestea nu sunt ocolite de schimbările societăţii, per ansamblu.
    „Asistăm, cel puţin la nivel global, la schimbări sociale semnificative, demografice, ale obiceiurilor de consum, iar piaţa locală le va adopta de asemenea. Trăim în era Internet of Things, care pune toate elementele în legătură, individul fiind în prim-plan, iar acest fapt va fi vizibil şi pe piaţa de birouri: clădirea de birouri va fi operată în directă legătură cu oamenii care vor desfăşura activităţi în ea, indiferent că vorbim de luminozitate, locuri de parcare, aer condiţionat sau comandarea unui anumit fel de mâncare”, descrie managerul companiei de consultanţă Griffes filosofia care stă în spatele tendinţelor de amenajare a birourilor viitorului.

    Economia în care activăm, bazată pe cunoştinţe, şi revoluţia cognitivă, gradul de autonomie a angajaţilor mai ridicat ca în trecut, cu ierarhii mai puţin stricte, vor avea un impact asupra modului în care vor fi gândite birourile viitorului.

    „Angajaţii vor fi în cea mai mare parte a timpului în alte locuri, vor lucra, vor avea întâlniri, vor «poleniza» şi colecta informaţii şi vor reveni la biroul-stup pentru activităţi vitale ale organizaţiei”, descrie ea un concept ce va sta la baza noilor spaţii pentru angajaţii. Internetul lucrurilor va schimba, potrivit ei, şi modul în care lucrăm într-o clădire, de la alegerea unui anumit spaţiu la modul în care vom servi prânzul. 

    „Probabil vor exista opţiuni de tipul unui asistent personal tehnologic cu ajutorul căruia vom putea să comandăm un prânz pentru a îl servi în spaţii de socializare create în interiorul clădirilor”, imaginează Andreea Păun un scenariu al viitorului.

    În acelaşi timp, noile generaţii, cu alte valori, vor pune accent mai mare pe facilităţile oferite de spaţiile de birouri: „Nu doar birourile în sine, cât şi clădirile, de la opţiuni de relaxare, inclusiv entertainment, la opţiuni culinare sau de interes personal – spaţii de servicii, spre exemplu.”
    Andreea Păun crede că noile clădiri de birouri vor lua în calcul şi creşterea numărului de angajaţi introvertiţi, fiind posibil să asistăm la o reducere a componentelor care presupun interacţiuni, precum recepţiile de la parterul clădirilor, urmând să fie tot mai multe activităţi automatizate. „Am putea asista, spre exemplu, la recepţii open space, similare unor spaţii de aşteptare şi de petrecere a timpului dintr-un aeroport de mari dimensiuni, unde angajaţii vor putea să îşi înregistreze prezenţa printr-un aplicaţie, să îşi comande o cafea şi un mic dejun uşor pe care să îl servească într-un spaţiu special amenajat şi după aceea să se îndrepte către spaţiul lor de lucru”. 

    Mirela Raicu întăreşte ideea că noile proiecte de birouri vor reflecta o serie de tendinţe ce se manifestă deja şi care îşi au cauzele în transformările din mediul economic şi social. „Anul acesta se observă deja o serie de tendinţe în rândul forţei de muncă tinere, respective o schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte viziunea asupra vieţii, aspiraţiile şi motivaţiile în muncă”, observă Mirela Raicu.

    În consecinţă, companiile fac eforturi pentru înţelegerea şi adaptarea la aceste transformări şi încearcă să creeze un mediu organizaţional care să conţină şi să reflecte aceste transformări, observă reprezentanta Esop, iar în piaţa birourilor dezvoltatorii imobiliari încearcă şi ei să creeze spaţii care să susţină aceste nevoi recente.

    Spaţiul de birouri va deveni, potrivit ei, mai mult un spaţiu de întâlniri, interacţiune şi socializare, şi nu locul primar din care se realizează activitatea pentru companie: „Graţie noilor tehnologii, biroul îşi extinde graniţele permiţând realizarea activităţii de acasă, din vacanţă sau chiar din altă ţară”, observă Raicu. Aceasta oferă ca exemplu numeroasele companii, în special pe cele din zona IT, care au departamente ce realizează activităţi IT şi lucrează în mod constant un număr de zile de acasă. „Pentru anumiţi angajaţi, biroul a devenit frecventabil ocazional, prin job descriptionul oficial al companiei.”

    O altă tendinţă a viitorului se leagă de extinderea spaţiilor în regim de co-working; însoţită de diversificarea acestora: „Numeroase companii vor migra o parte din business în astfel de zone, pentru a câştiga flexibilitate şi adaptabilitate, viteză de reacţie într-o piaţă tot mai dinamică. Prin amploarea pe care o va dobândi, acest segment va atrage implicarea directă a dezvoltatorilor în astfel de spaţii”, explică Raicu.

    În viitor se va echilibra astfel utilizarea spaţiilor colaborative cu cele închise: „Dacă spaţiile formale, închise, partiţionate, ce au fost modelul deceniilor trecute în majoritatea comaniilor, este apus de o bună vreme în majoritatea industriilor, şi excesul de spaţii colaborative îşi demonstrează totuşi anumite limite. Companiile încep să echilibreze, adaptat domeniului de activitate şi activităţii desfăşurate, spaţiile colaborative cu cele private, spaţii insulă, menite să permită un nivel ridicat de concentrare.”

    De asemenea, spaţiile de cafeterie vor deveni spaţii colaborative pe parcursul întregii zile şi nu vor fi utilizate doar pe perioada prânzului. Proiectele de birouri vor integra tot mai multe servicii – îngrijire a copiilor (grădiniţe, afterschool), bănci, oficii poştale, spălătorie. Birourile se vor deschide către exterior: „Terase private, spaţii verzi comune, orice loc mai deschis, mai aproape de natură, va fi căutat şi utilizat tot mai mult de angajaţi în proiectele de birouri”, anticipează reprezentata Esop. Tot ea subliniază că spaţiile vor deveni mai versatile, reconfigurabile cu uşurinţă: „Cum echipele şi proiectele devin tot mai fluide, departamentele mai puţin rigide, reajustarea, remodelarea rapidă este o necesitate majoră în businessul companiilor”.

    Ideea biroului propriu va pierde teren în favoarea biroului flexibil, iar un avantaj ce rezultă din această scenografie dinamică este o mai mare conectivitate, un networking intern benefic în cadrul companiilor, crede reprezentanta Esop.

    Şi Claudia Cetăţoiu crede că tendinţele, condiţiile şi facilităţile spaţiilor de birouri vor urma cerinţele noii generaţii. „În următorii trei ani, cea mai mare parte a forţei de muncă, până la 40%, vor fi millennials, o generaţie care se bazează pe integrarea vieţii personale în cea profesională şi nu invers. Rezultatul se va traduce în condiţii de lucru mixte: spaţii de birouri flexible, care oferă şi posibilitatea de networking şi relaxare (diverse activităţi de gaming, citit etc.), astfel încât dezvoltatorii eficientizează spaţiile şi configurează structura clădirilor pentru a putea acomoda toate aceste cerinţe, mai ales din punct de vedere tehnic.”

    În plus, consultantul JLL România este de părere că în 2022 piaţa va fi dominată de proiecte verzi, care să ofere o gamă diversificată de facilităţi şi pentru angajaţii acestora. Pe de altă parte, credea ea, se vor intensifica activităţile de modernizare şi upgradare a clădirilor care au mai mult de 15 ani de existenţă, pentru a putea face faţă afluxului de chiriaşi către clădirile nou construite.

    În condiţiile în care, până în 2020, 80% din populaţia adultă a globului va avea un smartphone, iar operatorii telecom se pregătesc pentru reţelele 5G, şi spaţiile de lucru se vor modifica în raport cu evoluţia tehnologică. „Evoluţia tehnologică modifică în primul rând comportamentul angajaţilor, iar spaţiile de lucru trebuie adaptate acestor schimbări. Biroul viitorului se îndreaptă rapid spre a deveni un hibrid între spaţiul fizic şi cel digital”, observă ea. Mai mult, companiile utilizează componenta de real estate, sediile în care funcţionează, ca o modalitate de a crea valoare adăugată, de a creşte afacerea şi de a inova.

    „Biroul nu mai este neapărat locul în care te duci să stai şi să munceşti. Munca se poate face acum de acasă, din cafenea sau din holul unei clădiri. Practic biroul unei firme devine un loc de întâlnire şi interacţiune şi ca atare vedem schimbări importante în ceea ce priveşte designul”, consideră Cetăţoiu.

    Reprezentanţii Knight Frank sunt de părere că noile proiecte de birouri vor fi asemănătoare celor care se livrează în prezent. „Având în vedere că certificările de clădiri verzi au devenit standardul în piaţă, vom vedea că biroul viitorului va folosi mai multă tehnologie şi vor fi integrate serviciile clădirilor în gadgeturile angajaţilor: aplicaţii de concierge, recepţii smart, staţii de încărcare pentru maşini electrice. Din ce în ce mai multe clădiri vor avea tehnologii sustenabile pentru economisirea costurilor de utilităţi.”

    De asemenea, observă ei, retailul va fi mult mai integrat, pentru a susţine stilul de viaţă al angajaţilor şi pentru a-i ajuta să găsească echilibrul între orele petrecute la birou şi cele de timp liber (supermarket, grădiniţe, creşe, clinici medicale, stomatologie, săli de sport, saloane de înfrumuseţare etc.).

    „Locul de muncă al viitorului va fi un spaţiu de experienţă, unde toate elementele – fizice, virtuale şi de comportament – vor fi atent orchestrate pentru a inspira angajaţii”, sesizează şi reprezentanţii Knight Frank. Astfel, îmbunătăţirea spaţiului fizic la locul de muncă (facilitarea interacţiunii, echilibrarea spaţiului alocat fiecărui angajat, crearea unor zone-destinaţii în cadrul birourilor, asigurarea unor spaţii care să stimuleze angajaţii), educarea unor comportamente (capitalizarea pe experienţe comune, întreţinerea apartenenţei la o comunitate) şi implementarea tehnologiei de susţinere şi a unor procese (promovarea comunicării online, tehnologie Wi-Fi peste tot) sunt principalele elemente care vor aduce schimbarea în organizaţii, spun ei.

    Şi Oana Iliescu, managing director al Cushman & Wakefield Echinox, este de părere că lupta companiilor pentru angajaţi reprezintă elemental principal pe care îl au în vedere dezvoltatorii de birouri. „Pe lângă elementele de bază – localizare, accesibilitate, sustenabilitate şi eficienţă – diferenţa o fac azi facilităţile oferite angajaţilor.” Astfel, zonele comerciale s-au extins în parcurile şi clădirile de birouri, în locul cantinei au apărut concepte inovatoare de food hall, iar zonele de servicii includ de la supermarket, farmacie, curăţătorie până la grădiniţă şi sală de fitness. „Odată cu evoluţia tehnologiei, accentul se pune acum pe stimularea creativităţii angajaţilor pentru creşterea productivităţii, astfel că spaţiile verzi, zonele de recreere şi socializare, integrarea conceptelor de well-being şi co-working au devenit elemente necesare”, observă şi Iliescu. Pe lângă toate acestea, marii proprietari de birouri urmăresc crearea de comunităţi pentru angajaţi, organizând evenimente şi programe de fidelizare.

    Reprezentanţii grupului austriac de dezvoltare imobiliară Immofinanz întăresc ideea că spaţiile de birouri au devenit mai mult decât simple locuri de muncă, acestea devenind platforme prin intermediul cărora companiile îşi pot exprima valorile, promova cultura organizaţională sau spune povestea. Reprezentanţii Immofinanz spun că încearcă să transpună aceste tendinţe prin crearea unor spaţii de birouri personalizate. Spre exemplu, portofoliul companiei include myhive, conceptul internaţional de birouri implementat pe pieţele cheie şi în trei dintre clădirile de birouri din Bucureşti; acestea sunt caracterizate, potrivit reprezentanţilor companiei, de o atmosferă prietenoasă, un design asemănător celui de hotel, nivel înalt al serviciilor oferite, infrastructură eficientă şi acces la o comunitate internaţională.
    Reprezentanţii Immofinanz au identificat un mix între companiile care cunosc o dezvoltare rapidă a echipelor componente, în special în sectorul IT&C şi de outsourcing, şi clienţii care doresc îmbunătăţirea calităţii spaţiilor de birouri prin concentrarea asupra bunăstării şi sănătăţii angajaţilor.

    Daniela Bădulescu, country manager al dezvoltatorului austriac S Immo România, sesizează apusul modelului de clădiri de birouri tip acvariu cu angajaţi. „Bunăstarea şi dezvoltarea personală a angajaţilor vor fi în prim-plan şi unul dintre cele mai importante obiective ale unui investitor.” În acest sens, compania a realizat The Mark, în zona centrală de business a Bucureştiului, în apropiere de Piaţa Victoriei, în care sunt incluse mai multe inovaţii tehnice, precum un sistem unic de umbrire, care va asigura un mediu de lucru prietenos, un sistem de ventilaţie prin podea care ar putea aduce o economie a costurilor cu energia electrică de până la 10% sau panouri solare poziţionate pe acoperişul proiectului – „În viitor, toate acestea nu vor mai fi doar factori de diferenţiere, ci cerinţe obligatorii pentru asigurarea succesului”. Proiectul este dezvoltat de S Immo în urma unei investiţii de 45 de milioane de euro şi va avea 25.500 de metri pătraţi, împărţiţi în două clădiri de birouri clasa A.

    Proiectul va introduce în premieră pe piaţa locală câteva tehnologii şi facilităţi precum panouri solare amplasate pe acoperiş, un sistem inovator de umbrire a faţadei şi un sistem de ventilaţie prin podea, un sistem BMS prin care vor fi controlaţi toţi parametrii clădirii.

    Nevoi noi, bugete pe măsură

    Când vine vorba despre investiţiile dedicate amenajării birourilor viitorului, Mirela Raicu explică: „Spaţiul de birouri actual şi viitor este un spaţiu flexibil, versatil, prietenos şi nonconformist care reprezintă un «statement», o filosofie de lucru şi care deseori implică o investiţie de amenajare de peste 200-300 euro/mp”.

    Ea observă că, după atenţia dată în plan fizic amenajării birourilor, atenţie concretizată în ultimii ani prin amenajări deosebite din punctul de vedere al designului şi mobilierului, schimbările din următoarea perioadă vor fi şi mai mari: „Credem că următorii 5-10 ani vor aduce schimbări în însăşi esenţa culturii organizaţiilor, tendinţa fiind acea de autonomizare crescută, implicare şi responsabilizare mai mare a indivizilor, prin urmare o descentralizare a managementului”.

    Bugetele diferă în funcţie de domeniul de activitate al chiriaşilor, potrivit JLL România. „Cele mai mari bugete sunt alocate de companiile din domeniul IT&C, unde lupta pentru atragerea talentelor este acerbă, observă reprezentanta JLL. Potrivit unui studiu JLL realizat la nivelul EMEA, costul mediu de amenajare a spaţiilor de birouri din Bucureşti variază de la 300 la 800 de euro/metru pătrat, în funcţie de proiect şi de profilul beneficiarului. Acest preţ este, potrivit JLL, comparabil cu cel din alte oraşe din Europa Centrală şi de Sud-Est, în condiţiile în care o companie plăteşte în Praga 530 de euro/mp, iar în Varşovia şi Budapesta costul ajunge la 500 de euro/mp.

    În Europa de Vest însă, costurile cresc până la 880 de euro/mp în Londra, 835 de euro/mp în Frankfurt sau 805 euro/mp în Amsterdam. „Studii recente au demonstrat că mediul de lucru a devenit mai important în alegerea unui loc de muncă decât pachetul salarial, motiv pentru care companiile sunt dispuse să investească sume apreciabile în amenajarea spaţiilor de muncă”, spune Claudia Cetăţoiu. Aceasta oferă ca argument faptul că dezvoltatorii prezenţi pe piaţa locală au început să adopte din ce în ce mai multe concepte care funcţionează deja pe pieţele mature, precum facilităţi pentru angajaţi – duşuri, spaţii pentru jocuri, biblioteci sau sisteme de siguranţă, amprentă facială etc.: „Vom vedea în viitor prima clădire din România care va avea pistă de alergare pe acoperiş, iar lucrurile se mişcă la o viteză foarte mare”.

  • Ne confruntăm cu o criză globală a pensiilor. Ce e de făcut

    În Japonia, care are cea mai rapidă rată de îmbătrânire a populaţiei, pensionarea poate începe de la 60 de ani; asta poate duce la o perioadă de peste 45 de ani pentru un pensionar care va ajunge la vârsta de 105 ani.

    Problemele rezultate de aici sunt printre cele mai bizare: datele relevă că aproximativ 35% din delictele de furt din magazine sunt comise de japonezi cu vârste de peste 60 de ani. Pe acelaşi segment de vârstă, 40% din delicvenţii recidivişti au comis acelaşi delict de peste şase ori. Există motive solide, concluzionează un raport, să se presupună că în special valul de furturi din magazine reprezintă o încercare a celor acuzaţi să ajungă în închisoare, o instituţie care oferă mâncare, cazare şi servicii medicale gratuite. Motivele recidivărilor sunt foarte solide. Chiar şi cu o dietă frugală şi cazare ieftină, un pensionar japonez cu economii minime se confruntă cu costuri de trai cu 25% mai mari decât pensia de stat de bază de 780.000 de yeni (6.900 de dolari) pe an. „Situaţia socială din Japonia îi forţează pe cei în vârstă să comită delicte. Raportul celor care beneficiază de asistenţă publică se situează la cel mai ridicat nivel de la sfârşitul războiului. Aproximativ 40% din japonezii în vârstă trăiesc singuri. Este un cerc vicios. Aceştia părăsesc închisoarea, nu au bani sau familie şi se apucă imediat de delicte”, arată Akio Doteuchi, cercetător la NLI Research Institute din Tokio, într-un articol publicat de Financial Times.

    Pe de altă parte, pensionarii din Olanda, Turcia şi Croaţia primesc o indemnizaţie mai mare decât cea primită în timpul anilor de muncă. Olandezii şi turcii primesc 101%, respectiv 102% din salariul luat ca bază de calcul, în vreme ce croaţii se laudă cu o indemnizaţie egală cu 129% din aceeaşi valoare. Datele au fost publicate de Organizaţie pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD) la începutul acestui an, în cadrul raportului „Pensiile dintr-o privire, 2017”.

    India (99%), Portugalia (95%) şi Italia (93%) sunt de asemenea competitive în acest clasament, în vreme ce la polul opus se situează Marea Britanie, unde pensionarii primesc doar 29% din salariul luat ca bază de calcul. Media OECD este de 63%, iar cea din rândul statelor membre ale UE este de 71%, potrivit raportului citat.

    Chiar dacă aceste valori par destul de generoase, ele ascund şi câteva motive de îngrijorare. Spre exemplu, îmbunătăţirea sistemelor publice de sănătate în ţările dezvoltate se traduce într-o speranţă de viaţă crescută; prin urmare, oamenii vor beneficia de pensie pentru un timp mai îndelungat decât se estimase iniţial, provocând dezechilibre economice. Potrivit datelor Băncii Mondiale, pensionarii din statele cu cele mai performante sisteme publice de sănătate trăiesc mai mult cu 8-11 ani. În Japonia, speranţa de viaţă este cu 16 ani mai mare.

    Sistemele sociale din Statele Unite, Marea Britanie, Japonia, Olanda, Canada şi Australia sunt considerate „o bombă cu ceas” la nivel global: până în anul 2050, acestea vor crea un deficit de 224 de trilioane de dolari. Acest lucru va afecta viitorul următoarelor generaţii şi va duce la cea mai mare criză a pensiilor din istorie, subliniază un studiu realizat de World Economic Forum (WEF). Dacă adăugăm şi China şi India, deficitul se va apropia de 400 de trilioane de dolari  de cinci ori valoarea actuală a economiei globale.

    „Creşterea anticipată a longevităţii şi îmbătrânirea populaţiei reprezintă echivalentul financiar al încălzirii globale”, a declarat celor de la WeForum Michael Drexler, şeful diviziei de sisteme financiare şi infrastructură din cadrul World Economic Forum. „Trebuie să luăm măsuri sau să acceptăm faptul că acest fenomen va genera consecinţe care vor afecta viitoare generaţii”, a adăugat Drexler.

    Pentru a răspunde acestei ameninţări, mai multe state  printre care şi unele membre ale UE  au crescut vârsta de pensionare pentru femei şi bărbaţi. În Marea Britanie, spre exemplu, vârsta va creşte pentru ambele categorii până la 66 de ani. Autorităţile intenţionează ca până în 2028 vârsta de pensionare să ajungă la 67 de ani. O altă măsură luată de britanici a fost introducerea obligativităţii pentru angajatori de a crea un program de pensii pentru toţi lucrătorii care câştigă peste 10.000 de lire sterline pe an.

    Astfel de modificări sau norme introduse nu vor fi însă suficiente; statele va trebui să găsească strategii individuale prin care să se asigure că vârstnicii vor putea să ducă o viaţă din care să nu lipsească lucruri de bază, aşa cum ar fi mâncarea sau îngrijirea medicală.

    Este important ca aceste strategii să includă şi o importantă componentă educaţională – cel mai bun mod de a-ţi asigura un trai decent este găsirea unei soluţii corecte de economisire.

  • Opinie – Bogdan Badea CEO, eJobs: Un blocaj numit dorinţă

    Doar că, mult mai ancoraţi în contextul în care se află, mult mai conectaţi la ce, cum şi cât să ceară şi, poate chiar mai important, mult mai conştienţi de rolul lor în piaţa muncii, candidaţii îşi revendică partea leului. Prinşi într-un tumult din care nu mai ştiu cum să iasă, angajatorii vor soluţii imediate. Că asta înseamnă mai multă creativitate din partea lor, flexibilitate şi o repoziţionare generalizată în raport cu piaţa, cu candidaţii şi cu propriii angajaţi, angajatorii dau dovadă de o deschidere mai mare decât oricând. Pentru că au înţeles că orice zi pierdută îi costă şi orice om bun pe care a pus mâna competiţia mai repede îi costă şi mai mult.

    Efervescenţa de pe piaţa muncii a ajuns la un nivel fără precedent, iar candidaţii sunt într-o poziţie mai privilegiată decât oricând. Ştiu şi ei acest lucru şi au încredere în şansele lor, iar asta le dă o oarecare detaşare atunci când vine vorba de relaţionarea cu potenţialii angajatori.

    Potrivit unui studiu derulat de eJobs România anul trecut, 60% dintre cei intervievaţi erau siguri că ar putea să-şi găsească un job în mai puţin de trei luni, iar 25% credeau că au nevoie de cel mult o lună în acest scop. Ritmul galopant în care s-a creat clivajul între cerere şi ofertă i-a prins oarecum pe nepregătite pe angajatori, care încearcă să recupereze anii în care grija pentru propria reputaţie organizaţională a fost lăsată în plan secund (asta, în cele mai fericite dintre cazuri). Înţeleg acum că nu mai este suficient să ofere salarii; trebuie să ofere şi experienţe profesionale. Nu mai este îndeajuns să promită stabilitate, angajaţii vor şi oportunităţi de dezvoltare. Iar respectul pentru muncă trebuie dublat de respectul pentru viaţa personală a fiecărui om care lucrează în companie.

    Este, deci, poate mai complicat decât oricând să faci angajări în 2018. Mult mai complicat decât este să te angajezi, cel puţin. Cu toate acestea, uşor-uşor, lucrurile încep să se mişte, iar cifrele arată că toate eforturile pe care le depun companiile pentru a-şi găsi mai repede şi mai bine angajaţii potriviţi nu sunt în zadar. În ultimul an, de când a fost introdusă posibilitatea de a programa interviuri de angajare şi de a le confirma cu aplicanţii, eJobs România a înregistrat peste 300.000 de astfel de programări. Cu alte cuvinte, 300.000 de români au fost aduşi mai aproape de un loc de muncă. 300.000 de candidaţi au răspuns la demersurile companiilor care aveau nevoie de ei. Mai clar de atât, asta înseamnă 822 de interviuri programate zilnic. Puse într-un context mai larg, numărul ar putea aproape să acopere numărul de şomeri de la nivel naţional – aproximativ 330.000, la finalul lunii martie, potrivit ANOFM.

    Cifrele acestea vin ca o gură de aer proaspăt pentru acele companii care intraseră într-un blocaj puternic şi în special pentru cele care fac recrutări în masă. Şi, în egală măsură, pentru acei candidaţi care au totuşi dificultăţi în a-şi găsi un loc pe piaţa muncii. Într-un top 5 al domeniilor cel mai active din punctul de vedere al angajărilor (în funcţie de numărul de joburi postate pe ejobs.ro) se află companiile din comerţ şi retail (cu 9.265 de locuri de muncă disponibile pe eJobs), urmate de cele din sectorul prestărilor de servicii (6.529 de joburi), call center şi BPO (4.577 locuri de muncă), industria alimentară (4.383 locuri de muncă), construcţii (4.473 locuri de muncă) sau IT şi telecom (4.227 locuri de muncă).

    Este interesant cum în urmă cu câţiva ani am fi vorbit cu siguranţă despre ce trebuie să facă un candidat pentru a obţine jobul pe care şi-l doreşte. Cum să-şi scrie CV-ul, unde să caute, cum să aplice, cum să se îmbrace la interviu, ce să spună, dar mai ales ce să nu spună pentru a-şi creşte şansele de angajare.

    În 2018, adăugăm o audienţă suplimentară, dar cu nevoi la fel de mari (poate chiar mai mari) de suport şi consiliere – angajatorii. Este firesc să se întâmple aşa, dacă ne gândim că am ajuns la o rată a şomajului de 3,8%, sub media europeană şi cu mult sub media naţională a ultimilor 20 de ani. Au început să se rescrie regulile jocului şi toată lumea încearcă să se adapteze din mers. Doar că volatilitatea pieţei nu e confortabilă pentru nimeni. Astăzi, da, puterea să în mâinile candidaţilor, dar cine ştie ce va aduce ziua de mâine?

  • Dovada că niciodată nu trebuie să renunţi: A eşuat cu primul business, dar a perseverat şi a prins aripi. Povestea braşoveanului care a reuşit să ajungă la primul milion de lei afaceri

    Firma de cercetare înfiinţată de cercetătorul care şi-a luat doctoratul cu o teză care a studiat primele zece ediţii din catalogul 100 Tineri Manageri de top a depăşit anul trecut pragul de un milion de lei cifră de afaceri. A doua încercare a antreprenorului de a dezvolta propria firmă a prins aripi, dar prima experienţă a fost un eşec. Cum a fost drumul până aici şi ce planuri are în continuare, povesteşte braşoveanul Romulus Oprica, cel care a înfiinţat şi a crescut BrandBerry.

    În această etapă a dezvoltării firmei, spune antreprenorul care a înfiinţat firma de cercetare de piaţă BrandBerry, rolul său s-a transformat tot mai mult în unul de project manager. În continuare se ocupă de vânzări, analiză de date şi consultanţă, dar procentul cel mai mare din timp îi este ocupat de mangementul proiectelor şi facilitarea colaborării experţilor implicaţi în proiecte. „Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte rolul meu de acum, aş spune că sunt «BD în acţiune»; dar nu «brigada diverse», deşi fac diverse, ci «business developer». Cel puţin în ultimii trei ani acesta a fost primordial rolul meu, în detrimentul analizelor de date şi raportărilor către client. Dacă l-aş pune pe fiu-meu cel mare să descrie ce fac, ar spune că «toată ziua stau la cafele», ceea ce, evident, e consistent cu poziţia de BD.”

    Modelul pe care funcţionează BrandBerry este de tip colaborativ, „deci nu pot spune că am oameni «în subordine». Există proiecte în care sunt implicaţi şi câte 150 de oameni, cum ar fi cercetările reprezentative naţional desfăşurate «on-field», dar majoritatea proiectelor presupun coordonarea unei echipe de cinci până la zece oameni.”

    Anul trecut, BrandBerry a depăşit, după cum spune chiar Romulus Oprica, pragul psihologic de un milion de lei cifră de afaceri, „prag care, evident, este unul încă mic, dar foarte promiţător şi am pus bazele unui proiect pe care urmează să-l lansăm în toamna lui 2018”. Pentru anul în curs, planurile se referă la un plus de 30% faţă de rezultatele din 2017.

    Despre parcursul său profesional, antreprenorul spune: „Am lucrat de puştan; părinţii mei aveau un mic magazin şi am făcut multă practică în el – micul comerţ din anii ’90, până în 2000. După absolvirea facultăţii, când am decis că rămân în ţară, am vrut să mă angajez, dar am ratat două joburi şi am decis că mă fac antreprenor şi să realizez studii de piaţă”.

    Profilul său educaţional este unul eminamente socio-uman, dar cu multă practică în vânzări şi relaţii cu clienţii. A absolvit liceul cu profil psiho-pedagogic din Braşov, prima sa calificare fiind de învăţător/educatoare; „în nomenclatorul de meserii nu există echivalentul masculin pentru «educatoare», aşa că m-au asimilat. Facultatea de sociologie a fost o alegere necontrastantă, iar faptul că am început-o la Braşov a fost determinat mai degrabă de constrângeri economice”. Pe aceeaşi filieră, socio-umane, a urmat şi masterul la câţiva ani distanţă şi, ceva mai recent, doctoratul. Educaţia a fost esenţială în evoluţia sa, în perioada studenţiei având şi prima ieşire din ţară, cu o bursă Erasmus, în Copenhaga, punctează Oprica. „A fost unul dintre cei mai marcanţi ani din viaţa mea; primisem bursa pentru o perioadă de trei luni, dar am rămas un întreg an universitar. E greu de povestit în câteva cuvinte şocul cultural pe care l-am trăit acolo.”

    În timpul facultăţii a lucrat, ca mulţi dintre colegii săi, ca operator de interviu (în cercetare de piaţă), dar a fost şi profesor suplinitor pentru doi ani, iar în perioada bursei în Copenhaga a avut chiar două slujbe. Bursa primită era total insuficientă şi a ales să îşi prelungească şederea, aşa că a fost constrâns să lucrez; „am lucrat şi în curăţenie şi am fost pentru câteva luni «starter» (ajutor de bucătar) într-un restaurant mexican. În ultimul an de facultate m-am dedicat ONG-urilor şi m-am plimbat în multe schimburi de tineret susţinute de Uniunea Europeană. A fost unul dintre cei mai liberi ani ai mei.”

    După absolvirea facultăţii, când a decis să rămână în ţară, a vrut să se angajeze. Prima experienţă, povesteşte Oprica, a fost cu un om de afaceri din Braşov pentru care ar fi trebuit să facă business development în HoReCa. „Când am început efectiv lucrul m-am trezit cu o cutie mare în braţe, plină cu hârtie igienică şi şerveţele, şi mi-a zis: «Vinde!». Nu prea ne-am înţeles asupra modului în care trebuie să abordăm piaţa şi am convenit să ne despărţim prieteneşte.” A aplicat apoi pentru un alt job, de reprezentant regional al unui importator mare de anvelope şi acumulatori; a trecut de toate interviurile şi, când să semneze contractul de angajare, proprietarul a aflat că tânărul nu avea experienţă la condus. „Mi-a zis că «nu mă poate trimite la moarte pe drumurile patriei»”.

    Aşa că, după ce a ratat două joburi, a decis să mizeze pe antreprenoriat şi să facă studii de piaţă. „Mi s-a părut că este singurul lucru pe care ştiu să-l fac. Nu ştiam, dar am învâţat «the hard way». Am pornit pe jos, la propriu.” Îşi aminteşte că avea un client în afara Braşovului; mergea cu transportul în comun până la capăt de linie, de acolo lua taxiul, ca să nu ajungă cu pantofii murdari la destinaţie, dar de întors în oraş i s-a întâmplat de cele mai multe ori să meargă pe jos, pentru că nu mai avea bani de taxi şi pentru întoarcere. „Am avut multă încredere că pot să ofer în Braşov servicii de care nimeni nu avea nevoie la acel moment. Eram un specimen destul de exotic. Ne-am dezvoltat mai întâi pe plan local, după câţiva ani am evoluat la regional şi, din 2009, am făcut pasul în a realiza cercetări la nivel naţional.”

    Evaluează acum că a avut foarte mult noroc, pentru că demersul său a debutat după o perioadă de aproape trei ani în care lăsase pe locul secund cercetările, pentru că a vrut să construiască o reţea de site-uri locale. Încă nu exista în România nicio reţea de acel gen şi a crezut că o să fie un succes răsunător. „Ideea a fost bună, am obţinut finanţare şi apoi, pentru că nu aveam deloc expertiză în acel gen de afaceri, ajutat şi de criza din 2008, am dat-o de gard în cel mai victorios stil posibil. M-a demoralizat rău de tot! Am avut noroc de un om extraordinar lângă mine, care mi-a spus că ar fi cazul să mă opresc din a încerca să salvez ceva ce deja murise. Mă ataşasem prea mult de ideea mea şi nu doream să accept eşecul.”

    Faptul că în 2008-2009 criza economică era în toi s-a dovedit pentru antreprenorul aflat la început de drum o oportunitate mare, pentru că i-a permis să acceseze clienţi mari, care până la acel moment nu se uitau la cost. „Am venit cu nişte preţuri foarte competitive, ceea ce era bine, dar nu suficient. A fost nevoie de multe întâlniri pentru a-i convinge pe clienţi că pot lucra cu încredere cu noi. Am avut un client care după nişte ani, când ne-am împrietenit, mi-a mărturisit că în departamentul lor colegii mă numeau «Domnul Insistentul» – exact aşa, cu articol hotărât pe insistent.” 

    A fost o perioadă în aventura antreprenoriatului, până prin 2014-2015, când, spune Romulus Oprica, „eram şi portar, şi mijlocaş, şi atacant; eu centram, eu dădeam cu capul  adică făceam de toate. În 2014, după finalizarea doctoratului, am reorganizat modelul de business şi m-am asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe şi complementare, ceea ce a dus la creşterea exponenţială a afacerii. Am trecut de la one-man-show la echipă.” Iar în ultimii trei ani, povesteşte braşoveanul, a avut mai multe proiecte de consultanţă pe care le-au putut accesa şi companii locale, iar BrandBerry a fost folosită ca studiu de caz de către BERD (Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare) pentru a exemplifica beneficiile programului KnowHow Romania, program prin care BERD facilitează accesul la servicii profesionale de consultanţă, oferind finanţare nerambursabilă IMM-urilor pentru a le ajuta să se dezvolte şi să devină mai competitive.

    Doctoratul a fost, cel puţin iniţial, o decizie mai degrabă de business, mărturiseşte franc, pentru că dorea să ajungă la nişte manageri şi nu reuşea. „Decizia mea a întâlnit deschiderea neaşteptată a unuia dintre cei mai faini oameni pe care îi cunosc, antropologul Vintilă Mihăilescu, care mi-a acceptat tema de cercetare şi mai apoi m-a lăsat să dau cu capul de pragul de sus ca să mai cobor din nori şi să văd pe unde merg.” Tot în perioada şcolii doctorale l-a avut ca profesor pe Bogdan Voicu, de la care a învăţat cu adevărat statistică. „În mod special aceşti doi oameni au avut un impact semnificativ asupra modului în care mi-am reorganizat micul business, m-au ajutat să cresc şi să cred că pot mai mult. De fapt, în acea perioadă am interacţionat pentru prima dată cu proiectul vostru, Tineri manageri de top, pentru că îi alesesem ca temă de cercetare; doream să aflu care-i patternul pentru a deveni tânăr manager de top. Îmi amintesc că citeam cu multă admiraţie poveştile celor prezenţi în catalog şi mă gândeam, uşor ruşinat de îndrăzneala mea, cum ar fi să fiu şi eu pe acest podium al celor care au reuşit…”.
    În 2014, după finalizarea doctoratului, care a avut ca temă ediţiile de până atunci a catalogului 100 tineri manageri de top, realizat de Business Magazin, a reorganizat modelul de business şi s-a asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe, ceea ce a dus la creşterea afacerii. 

    Despre planurile pe termen lung, Romulus Oprica spune că de ceva vreme se apropie tot mai mult de mediul academic, dorindu-şi ca în viitorul apropiat să fie implicat şi mai activ în acest domeniu. „Cred că în cinci-zece ani rolul nostru va fi mai degrabă unul de consultanţi în cercetare, de experţi care-i învaţă pe beneficiari cum să interpreteze datele la care au deja acces.” 

  • Cercetătorul care a depăşit milionul

    În această etapă a dezvoltării firmei, spune antreprenorul care a înfiinţat firma de cercetare de piaţă BrandBerry, rolul său s-a transformat tot mai mult în unul de project manager. În continuare se ocupă de vânzări, analiză de date şi consultanţă, dar procentul cel mai mare din timp îi este ocupat de mangementul proiectelor şi facilitarea colaborării experţilor implicaţi în proiecte. „Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte rolul meu de acum, aş spune că sunt «BD în acţiune»; dar nu «brigada diverse», deşi fac diverse, ci «business developer». Cel puţin în ultimii trei ani acesta a fost primordial rolul meu, în detrimentul analizelor de date şi raportărilor către client. Dacă l-aş pune pe fiu-meu cel mare să descrie ce fac, ar spune că «toată ziua stau la cafele», ceea ce, evident, e consistent cu poziţia de BD.”

    Modelul pe care funcţionează BrandBerry este de tip colaborativ, „deci nu pot spune că am oameni «în subordine». Există proiecte în care sunt implicaţi şi câte 150 de oameni, cum ar fi cercetările reprezentative naţional desfăşurate «on-field», dar majoritatea proiectelor presupun coordonarea unei echipe de cinci până la zece oameni.”

    Anul trecut, BrandBerry a depăşit, după cum spune chiar Romulus Oprica, pragul psihologic de un milion de lei cifră de afaceri, „prag care, evident, este unul încă mic, dar foarte promiţător şi am pus bazele unui proiect pe care urmează să-l lansăm în toamna lui 2018”. Pentru anul în curs, planurile se referă la un plus de 30% faţă de rezultatele din 2017.

    Despre parcursul său profesional, antreprenorul spune: „Am lucrat de puştan; părinţii mei aveau un mic magazin şi am făcut multă practică în el – micul comerţ din anii ’90, până în 2000. După absolvirea facultăţii, când am decis că rămân în ţară, am vrut să mă angajez, dar am ratat două joburi şi am decis că mă fac antreprenor şi să realizez studii de piaţă”.

    Profilul său educaţional este unul eminamente socio-uman, dar cu multă practică în vânzări şi relaţii cu clienţii. A absolvit liceul cu profil psiho-pedagogic din Braşov, prima sa calificare fiind de învăţător/educatoare; „în nomenclatorul de meserii nu există echivalentul masculin pentru «educatoare», aşa că m-au asimilat. Facultatea de sociologie a fost o alegere necontrastantă, iar faptul că am început-o la Braşov a fost determinat mai degrabă de constrângeri economice”. Pe aceeaşi filieră, socio-umane, a urmat şi masterul la câţiva ani distanţă şi, ceva mai recent, doctoratul. Educaţia a fost esenţială în evoluţia sa, în perioada studenţiei având şi prima ieşire din ţară, cu o bursă Erasmus, în Copenhaga, punctează Oprica. „A fost unul dintre cei mai marcanţi ani din viaţa mea; primisem bursa pentru o perioadă de trei luni, dar am rămas un întreg an universitar. E greu de povestit în câteva cuvinte şocul cultural pe care l-am trăit acolo.”

    În timpul facultăţii a lucrat, ca mulţi dintre colegii săi, ca operator de interviu (în cercetare de piaţă), dar a fost şi profesor suplinitor pentru doi ani, iar în perioada bursei în Copenhaga a avut chiar două slujbe. Bursa primită era total insuficientă şi a ales să îşi prelungească şederea, aşa că a fost constrâns să lucrez; „am lucrat şi în curăţenie şi am fost pentru câteva luni «starter» (ajutor de bucătar) într-un restaurant mexican. În ultimul an de facultate m-am dedicat ONG-urilor şi m-am plimbat în multe schimburi de tineret susţinute de Uniunea Europeană. A fost unul dintre cei mai liberi ani ai mei.”

    După absolvirea facultăţii, când a decis să rămână în ţară, a vrut să se angajeze. Prima experienţă, povesteşte Oprica, a fost cu un om de afaceri din Braşov pentru care ar fi trebuit să facă business development în HoReCa. „Când am început efectiv lucrul m-am trezit cu o cutie mare în braţe, plină cu hârtie igienică şi şerveţele, şi mi-a zis: «Vinde!». Nu prea ne-am înţeles asupra modului în care trebuie să abordăm piaţa şi am convenit să ne despărţim prieteneşte.” A aplicat apoi pentru un alt job, de reprezentant regional al unui importator mare de anvelope şi acumulatori; a trecut de toate interviurile şi, când să semneze contractul de angajare, proprietarul a aflat că tânărul nu avea experienţă la condus. „Mi-a zis că «nu mă poate trimite la moarte pe drumurile patriei»”.

    Aşa că, după ce a ratat două joburi, a decis să mizeze pe antreprenoriat şi să facă studii de piaţă. „Mi s-a părut că este singurul lucru pe care ştiu să-l fac. Nu ştiam, dar am învâţat «the hard way». Am pornit pe jos, la propriu.” Îşi aminteşte că avea un client în afara Braşovului; mergea cu transportul în comun până la capăt de linie, de acolo lua taxiul, ca să nu ajungă cu pantofii murdari la destinaţie, dar de întors în oraş i s-a întâmplat de cele mai multe ori să meargă pe jos, pentru că nu mai avea bani de taxi şi pentru întoarcere. „Am avut multă încredere că pot să ofer în Braşov servicii de care nimeni nu avea nevoie la acel moment. Eram un specimen destul de exotic. Ne-am dezvoltat mai întâi pe plan local, după câţiva ani am evoluat la regional şi, din 2009, am făcut pasul în a realiza cercetări la nivel naţional.”

    Evaluează acum că a avut foarte mult noroc, pentru că demersul său a debutat după o perioadă de aproape trei ani în care lăsase pe locul secund cercetările, pentru că a vrut să construiască o reţea de site-uri locale. Încă nu exista în România nicio reţea de acel gen şi a crezut că o să fie un succes răsunător. „Ideea a fost bună, am obţinut finanţare şi apoi, pentru că nu aveam deloc expertiză în acel gen de afaceri, ajutat şi de criza din 2008, am dat-o de gard în cel mai victorios stil posibil. M-a demoralizat rău de tot! Am avut noroc de un om extraordinar lângă mine, care mi-a spus că ar fi cazul să mă opresc din a încerca să salvez ceva ce deja murise. Mă ataşasem prea mult de ideea mea şi nu doream să accept eşecul.”

    Faptul că în 2008-2009 criza economică era în toi s-a dovedit pentru antreprenorul aflat la început de drum o oportunitate mare, pentru că i-a permis să acceseze clienţi mari, care până la acel moment nu se uitau la cost. „Am venit cu nişte preţuri foarte competitive, ceea ce era bine, dar nu suficient. A fost nevoie de multe întâlniri pentru a-i convinge pe clienţi că pot lucra cu încredere cu noi. Am avut un client care după nişte ani, când ne-am împrietenit, mi-a mărturisit că în departamentul lor colegii mă numeau «Domnul Insistentul» – exact aşa, cu articol hotărât pe insistent.” 

    A fost o perioadă în aventura antreprenoriatului, până prin 2014-2015, când, spune Romulus Oprica, „eram şi portar, şi mijlocaş, şi atacant; eu centram, eu dădeam cu capul  adică făceam de toate. În 2014, după finalizarea doctoratului, am reorganizat modelul de business şi m-am asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe şi complementare, ceea ce a dus la creşterea exponenţială a afacerii. Am trecut de la one-man-show la echipă.” Iar în ultimii trei ani, povesteşte braşoveanul, a avut mai multe proiecte de consultanţă pe care le-au putut accesa şi companii locale, iar BrandBerry a fost folosită ca studiu de caz de către BERD (Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare) pentru a exemplifica beneficiile programului KnowHow Romania, program prin care BERD facilitează accesul la servicii profesionale de consultanţă, oferind finanţare nerambursabilă IMM-urilor pentru a le ajuta să se dezvolte şi să devină mai competitive.

    Doctoratul a fost, cel puţin iniţial, o decizie mai degrabă de business, mărturiseşte franc, pentru că dorea să ajungă la nişte manageri şi nu reuşea. „Decizia mea a întâlnit deschiderea neaşteptată a unuia dintre cei mai faini oameni pe care îi cunosc, antropologul Vintilă Mihăilescu, care mi-a acceptat tema de cercetare şi mai apoi m-a lăsat să dau cu capul de pragul de sus ca să mai cobor din nori şi să văd pe unde merg.” Tot în perioada şcolii doctorale l-a avut ca profesor pe Bogdan Voicu, de la care a învăţat cu adevărat statistică. „În mod special aceşti doi oameni au avut un impact semnificativ asupra modului în care mi-am reorganizat micul business, m-au ajutat să cresc şi să cred că pot mai mult. De fapt, în acea perioadă am interacţionat pentru prima dată cu proiectul vostru, Tineri manageri de top, pentru că îi alesesem ca temă de cercetare; doream să aflu care-i patternul pentru a deveni tânăr manager de top. Îmi amintesc că citeam cu multă admiraţie poveştile celor prezenţi în catalog şi mă gândeam, uşor ruşinat de îndrăzneala mea, cum ar fi să fiu şi eu pe acest podium al celor care au reuşit…”.
    În 2014, după finalizarea doctoratului, care a avut ca temă ediţiile de până atunci a catalogului 100 tineri manageri de top, realizat de Business Magazin, a reorganizat modelul de business şi s-a asociat (la nivel de proiecte) cu mai mulţi profesionişti din domenii conexe, ceea ce a dus la creşterea afacerii. 

    Despre planurile pe termen lung, Romulus Oprica spune că de ceva vreme se apropie tot mai mult de mediul academic, dorindu-şi ca în viitorul apropiat să fie implicat şi mai activ în acest domeniu. „Cred că în cinci-zece ani rolul nostru va fi mai degrabă unul de consultanţi în cercetare, de experţi care-i învaţă pe beneficiari cum să interpreteze datele la care au deja acces.” 

  • Recenzie Justice League: E greu să copiezi modelul de succes al celor de la Marvel – VIDEO

    Mi-e greu să pricep ce au vrut să facă producătorii cu Justice League: să pregătească noi poveşti de origine, să creeze un sentiment de anticipare faţă de următorul Justice League sau să testeze cum ar reacţiona fanii lor la adunarea supereroilor. Poate o combinaţie din toate, dar, aşa cum se întâmplă de obicei, când vrei să împuşti mai mulţi iepuri rămâi fără gloanţe.

    Ultima oară când a fost cap de afiş într-un film (Batman vs. Superman: Dawn of Justice), Superman părea să aibă o soartă pe care nimeni nu a luat-o în serios. Desigur că Superman nu a murit şi a revenit în prim-plan, dar nici măcar asta nu a salvat prea mult din film.

    Primul care sesizează pericolul e Batman, aşa că îşi asumă rolul de a strânge o echipă de supereroi. Ca să fie mai simplu de înţeles, imaginaţi-vă grupul Avengers cu o serie de schimbări: Batman în locul lui Iron Man, Superman în locul lui Thor, Aquaman în locul lui Hulk şi aşa mai departe. Comparaţia e uşor exagerată, dar şi filmul e la fel.

    Justice League aduce câteva modificări poveştii clasice, aşa cum ar fi introducerea unui Flash mai tânăr decât cei cu care eram obişnuiţi. Un lucru cel puţin ciudat, pe care l-a ”reperat“ un coleg, este modul în care Batman – deşi este evident că toată lumea îi ştie adevărata identitate – continuă să vorbească cu o voce modificată când îşi pune masca.

    Am spus-o săptămâna trecută şi simt nevoia să mă repet: filmele de acest gen nu mai aduc nimic nou. Chiar dacă nu sunt neapărat un fan al universului extins DC (numele oficial al francizei deţinute de Warner Bros.), am apreciat producţiile de calitate atunci când a fost cazul. Luaţi ca exemplu Wonder Woman, un film de o calitate mult superioară celorlalte încercări ale Warner Bros. Chiar dacă au trecut 57 de ani de când lumea a făcut cunoştinţă cu Justice League, creatorii nu par să fi găsit formula corectă pentru marele ecran.

    Regizorul Zack Snyder rămâne adeptul unei atmosfere întunecate, aşa cum a fost cazul în Dawn of Justice; desfăşurarea haotică a filmului şi scenele de luptă care nu au, regretabil, prea multă imaginaţie transformă Justice League într-o producţie cel mult mediocră.

    Viitorul francizei e pus în pericol şi de rezultatele financiare de până acum: în weekendul de lansare, Justice League a obţinut din bilete doar 93 de milioane de dolari, în condiţiile în care bugetul consolidat (ce include costurile cu marketingul şi lansarea pe DVD) trece uşor de 500 de milioane de dolari.

    E Justice League un film pentru fanii universului DC? Sigur. E Justice League un film bun? Nici pe departe.

    Nota: 6/10

  • Ce vreţi să fiţi: patron sau antreprenor?

    De la mijlocul anilor 2000, în business a apărut noţiunea de antreprenor, superioară patronului.

    Primii patroni ai României au trecut într-o etapă superioară, businessul lor nu mai era un butic, ci dimpotrivă, afacerile lor au ajuns mari, aveau hoteluri, magazine, fabrici, bănci, companii de asigurare, erau deja un brand în business.

    Dar România a uitat de educaţie.

    Patronii, antreprenorii, oamenii de afaceri au fost mulţi prinşi în business; prima dată să prindă creşterea economică, iar apoi să supravieţuiască crizei economice.

    Toată lumea din business credea şi spera ca statul să introducă educaţia antreprenorială şi să ţină pasul cu ceea ce fac ei. Dar nu a fost aşa, iar acum pe piaţă rezultatul este un mutant.

    Mulţi vor să devină patroni, antreprenori, dar nu au educaţie, iar şcoala îi trimite după terminarea studiilor să fie angajaţi, să lucreze la stat, într-o multinaţională; şi dacă nu îşi găsesc loc aici, în cel mai rău caz merg într-o companie antreprenorială, la un patron sau antreprenor român.

    ”La noi antreprenoriatul nu este un vis. Mulţi au auzit de patroni, vor să devină patroni, dar nu antreprenori. Este un hău, nu un gol în materie de educaţie antreprenorială. Chiar dacă introduci materia, nu ai profesori, aşa că în primă etapă cred că trebuie să pornim chiar de la această interacţiune directă între antreprenori şi elevi, studenţi“, a menţionat Cosmin Alexandru, decanul Academiei de Antreprenoriat, la lansarea Muzeului Antreprenoriatului din România, un proiect al CITR Group pentru a marca cei 100 de ani de la Unire.

    Cosmin Alexandru spune că a doua problemă este că statul a devenit un angajator preferat: jobul de la stat este sigur, bine plătit şi de multe ori nu este încărcat de responsabilităţi. Pe termen lung, o astfel de politică a aparatului de stat atacă masiv dorinţa de competitivitate.

    Andrei Cionca, preşedintele CITR Group, spune că o economie sănătoasă nu înseamnă antreprenori mari şi puţini. ”Avem nevoie de o bază mult mai largă pentru a balansa tot sistemul economic, avem nevoie de mulţi şi mici.“

    După aproape 30 de ani de la căderea comunismului (nu ştiu câţi dintre voi vă amintiţi celebra expresie a lui Nicolae Ceauşescu de la ultimul congres: Capitalismul va reveni în România când va face plopul pere şi răchita micşunele), şcolile din România, şi în special cele economice, fie ele licee sau facultăţi, de-abia acum îşi fac curajul mai mult să pună accent pe materia antreprenoriat.

    Patronul, antreprenorul, omul de afaceri nu prea este iubit în România şi cu atât mai puţin respectat. Exemplele în care un om de afaceri este respectat pot fi numărate pe degete; poate Ion Ţiriac conduce acest grup. În mintea tuturor, responsabilitatea de a plăti salariile la finalul lunii este o noţiune extrem de vagă şi se înţelege de la sine. Poate aici este o greşeală, că aceia care au pe mână un business nu vorbesc atât de mult despre salariile pe care le plătesc angajaţilor: ”Am o cifră de afaceri de 120 de milioane de lei, am două unităţi de producţie şi dau de lucru la 2.000 de oameni, care la rândul lor au responsabilitatea unor familii„, de exemplu.

    În America nu există capitalist care să nu vorbească despre acest lucru înainte de a vorbi despre ce face el. Când te aşezi la masă cu un politician, cu o autoritate locală, cu un ministru, cu un prim-ministru sau chiar un preşedinte, ai în spate angajaţii şi salariaţii cu familiile lor.

    La noi, de frică să nu-i calce ANAF sau ITM, patronii, antreprenorii, oamenii de afaceri vorbesc prea puţin despre acest lucru – că dau de lucru la oameni, iar aceştia pot să asigure traiul familiei lor. Indiferent cum este un patron sau un antreprenor, ceea ce face el în businessul lui trebuie adus la suprafaţă, trebuie povestit şi promovat.

    Încă din liceu trebuie să le spui tuturor că pentru a număra milioanele, pentru a avea maşini frumoase şi puternice, trebuie să munceşti mai mult decât alţii, trebui să te zbaţi, trebuie să cauţi business, trebui să-ţi numeri banii şi mai mult să suferi decât te bucuri.

    Puţini antreprenori au succes din prima şi poate nu se bucură de el la fel de mult ca aceia care au plătit un preţ, spune Andrei Cionca de la CITR.

    Celor care vor să se facă patroni, antreprenori sau oameni de afaceri trebuie să li se spună că opt din zece businessuri mor în primul an. Dar acest lucru nu trebuie să-i descurajeze; un antreprenor pursânge este cel care încearcă, încearcă, încearcă să găsească ceva, să pună ceva pe piaţă care să capete tracţiune.

    Unui licean, unui student sau unuia care lucrează într-o companie şi care vrea să devină antreprenor trebuie să-i spui să nu se retragă în castelul lui când intră în dificultăţi, spune Dan Ştefan, unul din fondatorii Autonom.

    Societatea românească penalizează eşecul şi de aceea mulţi renunţă extrem de repede la ideea de a face un business, de frică să nu fie arătaţi cu degetul, în primul rând de către familie şi prieteni.

    România are nevoie de mult mai mulţi antreprenori decât are acum pentru a putea să-şi depăşească condiţia. Dar pentru asta, cei care sunt deja antreprenori, patroni sau oameni de afaceri trebuie să-şi asume educaţia antreprenorială a celor care vin din urmă. Statul nu are cum să predea antreprenoriatul.

  • Artă cu carapace

    Printre cele mai spectaculoase lucrări prezentate se numără Crustacean Satellites, o sculptură suspendată formată dintr-o serie de cochilii de crabi acoperite cu vopsea metalizată prin acelaşi proces ca partea reflectorizantă a farurilor maşinilor pentru a scoate în evidenţă toate detaliile acestor cochilii, prinse de elemente de oţel inoxidabil, Linear Bivalves, o colecţie de cochilii de midii vopsite similar, printre care se află din loc în loc unele în stare naturală, prinse de nişte bare verticale, ceea ce face lucrarea să semene cu nişte produse expuse la tarabă, ori Upper Body şi Lower Body, confecţionate din crepdeşin cu imprimeuri cu roci sedimentare cu forme ciudate, ceea ce le face să semene de la distanţă a solzi.

  • Toţi şoferii TREBUIE SĂ ŞTIE: din 20 mai, maşinile vor putea fi blocate la faţa locului

    „Din 20.05.2018, dacă sunteţi surprinşi în trafic cu Inspecţia Tehnică Periodică ( ITP) expirată, poliţistul vă va reţine talonul şi plăcuţele cu numerele de înmatriculare, vă va da amendă şi o dovadă fără drept de circulaţie, aşadar nu o să mai luaţi maşina de acolo decât pe platformă sau împinsă, apoi trebuie să mergeţi la RAR deci, mult mai complicat”, se arată într-o precizare a reprezentanţilor Ministerului Afacerilor Interne pe pagina de Facebook.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Teodorovici: Vom arăta în curând cum ne putem menţine în ţinta de 3% a deficitului bugetar

    „Un răspuns la acest raport de ţară se va transmite de România până la finalul lunii aprilie. Noi vom prinde un set de măsuri cuantificabile şi cu termene clare de realizare în care vom arăta cum vom menţine sub 3% acest deficit. Sunt o serie de măsuri care par la prima vedere reformatoare, greu de realizat, care se discută de ani de zile, că vorbim de reforma ANAF, reducerea evaziunii fiscale, care se vor menţiona la acest document de răspuns la raportul de ţară”, a spus Eugen Teodorovici, la o conferinţă de prezentare a Raportului de Ţară pentru România, organizată de Conmisia Europeană.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro