BusinessMagazin

Tag: lectie

  • Lecţia de stil: eleganţă 
şi prestigiu

    Preţios, dar nu şi convenţional

    Lansat în 1993, primul model Chopard Happy Sport, parte a liniei Happy Diamonds, a fost primul ceas care a re-unit în mod neaşteptat cele mai preţioase materiale, diamantele, cu oţelul inoxidabil. În prezent, colecţia a devenit un simbol al ceasurilor pentru femei şi se prezintă într-un număr mare de modele. Ceasul automatic Happy Sport are o carcasă de  36 mm şi este realizat în mod artizanal din aur de 18 carate roz şi din oţel inoxidabil, la care se adaugă o ramă alcătuită din diamante. Cadranul argintiu şi centrul guilloché accentuează cifrele romane şi de-taliile atent meşteşugite, în timp ce semnătura Chopard şi diamantele dansează 
într-un afişaj vesel de lumină.

    Cum arată timpul în viitor

    Colecţia Gravity lansată de marca elveţiană Movado anul trecut transpune arta tradiţională a orologeriei în viitor. Carcasa din oţel negru inoxidabil, protejată de un geam din cristal safir rezistent la zgârieturi, şi cureaua din cau-ciuc se alătură cauzei într-un design fluid complet integrat. Sportiv şi suplu, ceasul este rezistent la apă, până la o adâncime de 30 de metri.

    Picături din diamante

    Cascada de lumină a liniei Happy Diamonds se regăseşte şi în colecţia de bijuterii a acesteia. Cu un design in-spirat de sclipirile picăturilor de apă dintr-o cascadă, diamantele care împodobesc pandantivul din imagine se mişcă liber sub cristalul bombat încadrat de un cerc din aur roz de 18 carate.

    Eleganţă atemporală

    Piaget trece subtil arabescurile în lumea bijuteriei de lux prin intermediul colecţiei Limelight. Cerceii şi pandantivul Coral, parte a acestei colecţii, sunt creaţi în jurul unui desen inspirat din lumea subacvatică a coralilor, încrustat în aur alb de 18 carate şi diamante tăiate atent, simbolizând o eleganţă atemporală.

    Inspiraţie malteză

    Colecţia Malte a brandului orologer elveţian Vacheron Constantin este marcată de emblema acesteia – Crucea malteză. Malte este una dintre colecţiile-pilon ale brandului şi confirmă punctele forte ale acestuia: simbioza din-tre design contemporan şi arta manuală a orologeriei. În 1912, Vacheron Constantin a lansat primul ceas în forma denumită ”tonneau„, iar ulterior aceasta a devenit iconică în creaţiile orologerului elveţian. Piesa din imag-ine este din aur roz de 18 carate, are o carcasă de 39 mm şi este protejată de un geam din cristal safir. Cureaua din piele maro de crocodil adaugă un aspect exotic ceasului.

    O altă definiţie a eleganţei

    Eleganţa poate fi greu de definit, dar uşor de recunoscut. Poate descrie un stil de viaţă, este nemuritoare şi întruchipează un anumit prestigiu. A fost dintotdeauna esenţa brandului Longines, care surprinde în colecţia Elegant Collection o linie de piese concentrate pe transmitarea valorilor esenţiale ale mărcii: simplitate şi design clasic.  Colecţia include piese rotunde, cu linii elegante, în trei dimensiuni: 25,50 mm, 
34,50 mm şi 37,00 mm. Modelele sunt disponibile în oţel sau oţel şi aur roz, iar anumite versiuni sunt încrustate cu diamante. Ceasul este automatic şi rezistent la apă până la o adâncime de 
30 de metri.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • Unul dintre cei mai importanţi dezvoltatori imobiliari de pe piaţa locală îşi povesteşte aventura antreprenorială

    A trecut mai puţin de un an de când Shimon Galon a părăsit GTC România. A plecat de la GTC într-o zi de luni, iar vineri se afla deja la noul său birou din Aviaţiei, alături de câţiva dintre oamenii împreună cu care a pornit Real Sol, proiectul său antreprenorial. În noua sa postură, spune că se simte mai relaxat decât a fost vreodată, deşi munceşte mai mult şi are responsabilităţi mai mari.

    CUM LUCREAZĂ? Sfârşitul anului 2014 l-a prins pe Shimon Galon într-unul dintre cele mai fericite momente din viaţa lui profesională: „Când am hotărât să plec pe drumul meu, la începutul lui 2014, nu am ştiut două lucruri: 1. direcţia în care se duce piaţa, piaţă în care, în ultimele luni, fiecare lună este mai bună decât alta şi 2. cu anii am observat că am un nume bun în piaţă, mult mai bun decât mă aşteptam eu, şi că aş putea să îl folosesc“.

    Shimon Galon face project management pe piaţa imobiliară, aplicând un model despre care spune că este, cel puţin deocamdată, unic: „Ce fac eu acum nu există încă pe piaţă, este un tip de project management mai neobişnuit: ofer toate serviciile unui investitor de la achiziţia unui teren până când proiectul începe să scoată bani. Eu mă ocup de tot, de creditare, de construcţie, de inspecţii, de marketing, de finanţare, de închirierea birourilor sau de vânzarea apartamentelor, de absolut tot în numele lui. Beneficiarul vine la mine cu gândul de a investi într-un proiect imobiliar, eu îi propun un business plan în funcţie de buget, locaţie şi alte coordonate, iar ulterior agreez toate lucrurile în numele lui, inclusiv cu banca. Investitorul nu trebuie să facă nimic, doar să fie de acord cu business planul pe care i-l pregătim, iar noi muncim de dimineaţa până seara să facem planul să meargă. Garantez business planul cu reputaţia mea şi, fiind cel mai de preţ lucru pe care îl am, am grijă să îmi îndeplinesc promisiunile“.

    Admite că s-a gândit mult la ce ar putea face, iar varianta de vânzare a unor servicii profesionale a fost de departe cea mai bună: „Să cumpăr încă un teren şi să îl vând sau să fac un bloc de 40 de apartamente şi să le vând nu e nicio chestie. Nu spun că nu voi mai face bani din tranzacţii, din intermedieri, şi banii aceia sunt buni, dar nu acesta este focusul. Cred că sunt puţini oameni în România la care să te duci, ca investitor, şi să spui: uite, am terenul ăsta, ce crezi că se poate face aici?, preia tu terenul, finisează proiectul şi adu-mi banii acasă. Ce am eu unic este că pot presta proiecte la cheie cu şanse reale pe piaţă în orice zonă imobiliară“.

    Galon spune că nu are un constructor preferat, ci licitează la fiecare proiect şi de fiecare dată ţine cont şi de preferinţele investitorului, dacă acesta vrea să se implice. „Chiar dacă piaţa construcţiilor a fost reconfigurată de criză, e mare lucru că au rămas pe piaţă oameni OK, companii bune. E important cu cine construieşti, vrei să fie stabil, să mai existe pe piaţă şi să îţi dea garanţie în caz de nevoie. O să fie bine.“

    Primele 10 luni de antreprenoriat au fost intense, recunoaşte Galon, dar sfârşitul anului 2014 a fost surprinzător de bun şi i-a demonstrat că timingul este unul dintre cele mai importante aspecte când vine vorba de luat decizii importante: „Dacă mi se întâmpla să iau decizia de a deveni antreprenor acum trei ani, lucrurile ar fi stat cu totul altfel. Atunci era sfârşitul lumii pe piaţa imobiliară şi puteam să vorbesc singur oricât, că nu aş fi avut proiecte. Acum însă, nu este zi să nu îmi bată un nou client la uşă. În fiecare zi. Negociez personal ideile de business şi contractele, iar ulterior echipa preia proiectul“.

    Echipa a crescut odată cu firma: Galon a început cu 3 oameni, acum, după 9 luni, are 15 angajaţi, iar pentru sfârşitul lui 2015 estimează că vor fi 30. Dezvoltarea viitoare a Real Sol poate avea loc oricât pe orizontală, dat fiind că modul de lucru al firmei nu permite supracapacitate, explică Shimon Galon: „Putem să avem oricâte proiecte, nu au cum să fie prea multe. Pentru fiecare proiect nou construim o echipă nouă care pleacă la treabă, sunt urmărite nişte proceduri, ei lucrează pe un proiect doi-trei ani şi apoi trec la altul“.

    Încep lucrul cu o şedinţă la 7.30 dimineaţa, după care fiecare angajat al Real Sol îşi continuă ziua în proiectul care îi este alocat. „Două lucruri am urmărit: să rămânem împreună (deşi lucrăm în multe proiecte diferite, toată lumea participă la şedinţa de dimineaţă) şi să oferim servicii foarte bune. Mă bazez pe marketing viral şi pe reuşita proiectelor.“

  • Seat renaşte din cenuşă pe piaţa locală şi vrea să-şi dubleze cota de piaţă

    Seat, brandul latin din portofoliul grupului Volkswagen, a pierdut pe piaţa locală 78% din vânzări între 2008, când livra pe piaţa locală aproape 4.000 de maşini, şi 2013. Aceas-ta a fost cea mai abruptă scădere din-tre cele patru mărci din portofoliul Pors-che România, în condiţiile în care Audi a pier-dut în acelaşi interval 40%, Volkwagen 63 de procente, iar Skoda şi-a redus livrările cu 76%. Pe de altă parte, anul trecut Seat a urcat cu 31%, la 850 de maşini vândute, după lansarea noilor generaţii ale compactelor Leon şi Toledo, în timp ce restul brandurilor din portofoliu încă scădeau.

    Creşterea a continuat şi în acest an, cu  51%, cel mai ridicat avans dintre cele patru mărci.

    „Uşor nu a fost în ultimii ani, dar am şi învăţat foarte mult. În ultimii cinci ani am învăţat mai mult decât în primii zece. În primii zece ani am învăţat să gestionăm succesul, de la an la an, pe măsură ce creştea piaţa. Acum această perioadă ne-a învăţat să gestionăm businessul cu restricţii financiare, cu restricţii din partea pieţei, să învăţăm să ne aşezăm şi să ne redimensionăm businessul chiar şi de la o lună la alta“, spune Bogdan Militaru, brand manager Seat în cadrul Porsche România.

    Scăderea vânzărilor de maşini noi, a pieţei, dar şi a intră-rilor în service a avut un impact direct asupra reţelei de dea–leri a mărcii. La nivel naţional un sfert din cei aproape 400 de dealeri din 2008 s-au închis în ultimii ani, iar unu din patru dealeri din prezent este în insolvenţă, în timp ce reţeaua Seat s-a redus aproape la jumătate. „În anii de criză unii au supravieţuit, în timp ce alţii au pierit. Am ajuns la o reţea de 13 dealeri, de la 22 în 2007. În şase ani de criză reţeaua s-a redus destul de mult“, explică Militaru.

    Dar, odată cu creşterea vânzărilor, importatorul are în plan realuarea planului de expansiune a reţelei.
    „În trimestrele trei şi patru dorim să pornim un program de reconstrucţie a reţelei, prin găsirea unor parteneri noi dar şi prin implementarea unui concept de agenţi oficiali. Seat are această politică în Europa, de agenţi, care este conformă cu legislaţia europeană a liberei concurenţe. Şi dealerii noştri mari, precum cel din Braşov, îşi pot găsi în zonele şi judeţele apropiate parteneri şi pot colabora chiar şi cu dealerii altor mărci sau cu service-uri multimarcă“, a subliniat directorul.  Există un set de standarde pe care acest agent trebuie să le îndeplinească, însă obiectivul este ca respectivul să nu aibă investiţii mari de realizat. Astfel, riscul financiar devine unul redus; cel mai important element este service-ul ce trebuie autorizat de Seat.

    „Avem câteva zone ţintite. Din septembrie vom demara activ şi vom face publice zonele în care vom fi direct inte-re–saţi. Acum realizăm studii cu privire la parcul auto, mo-dele şi vechime, pentru a identifica piaţa auto din zonele respective şi ne facem programul de deschidere şi expansiune pe următorii ani“, a spus Bogdan Militaru. Spre comparaţie, în ianuarie 2008, când piaţa venea după un an-record, în care vânzările de maşini au atins maximul istoric, Seat avea în plan creşterea reţelei de dealeri de la 20 la 30 până în 2012, cu un ritm de creştere anual de doi-trei dealeri.

    În opinia lui Militaru, piaţa auto locală ar trebui să atingă un nivel minim de cel puţin 100.000 de maşini pentru a asigura o sustenabilitate reţelei naţionale de dealeri. Dar un astfel de volum al vânzărilor a fost înregistrat în anul 2010. „Fără dealeri noi suntem simpli importatori, ei sunt contactul nostru cu piaţa. Fără dealeri «sănătoşi» din punct de vedere financiar nu putem avea performanţă în piaţă“, a subliniat Militaru.

    Cea mai recentă mutare în reţeaua Seat a fost închiderea centrului Porsche Aviaţiei în 2013 şi relocarea mărcilor Seat şi Skoda în cadrul Porsche Bucureşti Nord, de unde mărcile Audi şi Porsche „au plecat“ în centrul Pipera 2, alături de Bentley şi Lamborghini.

  • Crapitalism. Poporul român se va maturiza când va fi în stare să judece cu mintea proprie

    Aşa că, în momentul în care am primit un mesaj pe pager – telefonul mobil încă nu apăruse! – despre faptul că ministrul, întors dintr-un voiaj care privea tocmai respectivul contract, vrea să stea de vorbă cu mine, am zbughit-o instantaneu din casă; eram jurnalist de agenţie de presă la momentul acela, mereu sub presiunea timpului. Ajuns în cabinetul ministerial, am băgat rapid nişte politeţuri, în pregătirea întrebărilor binecunoscute – cine, cum, când, unde etc. Dar omul a început să îmi povestească despre cât de frumos era acolo unde a fost şi despre ce şi-a cumpărat de acolo, ceva mare şi tehnic, să zicem. Am răbdat un pic, pe urmă am revenit la ale mele – cine, cum… Omul o ţinea pe a lui, îşi cumpărase ceva deosebit şi ţinea musai să îmi detalieze. „Bine, bine, dar contractul?“, am întrebat după altă rundă de detalii tehnice. „…a, da, şi contractul. Îl facem, îl facem“, a replicat ministrul meu.

    Am obţinut o ştire de trei rânduri, lipsită de entuziasm; pe drum m-am gândit că omul pur şi simplu nu avea nimic în comun cu contractul în cauză şi nu-i păsa de cine, cum, când, unde, decât în măsura în care respectivul document îi slujea interesele directe – achiziţia aceea minunată şi poate şi altele. Abordare de politician.

    Despre universalitatea acestei abordări m-am convins în cabinetul unui alt ministru al vremii, martor involuntar al unei discuţii demne de un film comic-absurd, pe care nu o reproduc din raţiuni de spaţiu. Destul să spun că am avut de-a face cu un ministru şi un secretar de stat, prospăt întors şi acesta de peste ocean, care, trimis acolo să rezolve ceva, se lăuda cu ce cămaşă de blugi a primit. Cu numele brodat! Ba a mai pomenit şi alte daruri, aşa că finalul a fost cu un ministru vag amuzat şi un secretar de stat care mi-a rămas în minte drept tipul pe care l-am văzut albindu-se la faţă cel mai rapid şi cel mai profund vreodată în momentul în care ministrul m-a prezentat drept jurnalist. La fel ca primul ministru, omul avea nişte interese, iar restul activităţilor erau menite a-i sluji strict interesele.

    Povestesc chestiile astea gândindu-mă la episodul MTO/reducerea CAS; prim-ministrul Ponta şi ministrul finanţelor au ieşit puternic şifonaţi din poveste, indiferent de pronunţia deficitară în engleză sau de foile cu cifre secrete care nu pot fi nici văzute, nici descrise. Ce nu mi-a plăcut mie este faptul că MTO şi reducerea taxei au fost doar o parte a unui simplu joc politicianist, abil pus în scenă dar lipsit de fundamente; nici lui Traian Băsescu, nici lui Victor Ponta şi nici ministrului Ioana Petrescu nu le pasă de ce înseamnă cu adevărat reducerea taxelor sau constrângerile bugetare din acordurile cu UE.

    Momentul maturizării, spunea cineva, este cel în care copilul începe să-şi vadă părinţii aşa cum sunt în mod real; nu o zână şi un zeu atotputernic, ci oameni cu griji, cu probleme, cu riduri, cu ticuri şi enervanţi. Şi măsura unui părinte adevărat este momentul în care îi cere copilului să îşi asume responsabilităţi. Poporul român se va maturiza, dacă e să facă asta vreodată, în momentul în care va fi în stare să judece rece, cu mintea proprie, fără umori şi resentimente, prestaţia tuturor, fără idei impuse de alţii. Şi să-i pună pe fiecare în colţul potrivit.

    Americanii au un termen pentru capitalismul dictat de interesele unora şi altora; îi spun „crapitalism“, capitalism de cumetrie. Îl folosesc şi eu, iată.

    Ilustrez cu un tablou care se cheamă „Baloane de săpun“ şi a fost pictat de un ins pe nume Jean Baptiste Simeon Chardin. Un balon de săpun este şi o formă de distracţie, dar şi un simbol al efemerului nostru, un lucru de care e bine să ne aducem aminte din când în când.

  • REPORTAJ: Concertul lui Roger Waters la Bucureşti sau lecţie despre cum se doboară un zid

     Pentru oricine şi-a făcut temele, show-ul “The Wall” a avut o scenografie, coregrafie şi interpretare care au intrat deja în pop-cultură. Dar magia, dincolo de repetitivitatea peste ani a show-ului care vorbeşte despre totalitarism, victimele sale şi puterea oamenilor de a-l învinge, s-a arătat de la prima apariţie a artistului Roger Waters, pe scena din Piaţa Constituţiei.

    Cu o perdea de artificii şi o armată cu steaguri roşii pregătită să îşi primească recruţii alături, Waters a apărut pe scenă în jurul orei 20.30. Uriaşul zid construit în prelungirea scenei şi parţial pe aceasta a devenit un ecran de proiecţii, unde au rulat imagini cu armate fictive, victime ale războaielor, civili, militari, dar şi îndemnuri.

    Cittii mai multe pe www.mediafax.ro

  • Lecţia verde şi fragedă

    Zilele trecute (pentru mine înseamnă azi) majoritatea surselor de ştiri anunţau că ministrul educaţiei, dl. Pricopie, a lansat primul manual digital interactiv. Au fost însă şi unele ştiri care spuneau că, de fapt, Holcim România l-a lansat şi că ministrul a fost doar invitat. Nu spun că ar fi important, dar trebuie totuşi să remarc că iniţiativa a pornit de la o companie.

    Manualul se numeşte „Lecţia Verde – Creează-ţi mediul!„ şi trebuie să admit că arată bine, deşi deja s-au găsit unii care să lanseze o teorie a conspiraţiei pe motiv că în grafică se pot identifica o mulţime de „simboluri masonice„. Conţinutul manualului a fost creat în urmă cu mai mulţi ani din iniţiativa companiei Holcim, care a dorit probabil să-şi evidenţieze atitudinea ecologistă şi grija faţă de mediu. Manualul a fost apoi avizat de minister, astfel încât este suportul pentru un curs opţional în şcolile româneşti. Ediţia digitală a fost realizată de firma Read Forward.

    Este foarte probabil că „Lecţia Verde„ a fost un cadou pentru Ministerul Educaţiei. Se pare că ministrul a fost încântat de e-manualul interactiv, pentru că în cadrul lansării a anunţat că Ministerul Educaţiei va dezvolta o bibliotecă online unde vor fi încărcate toate manualele avizate de instituţie (pe măsură ce vor fi digitizate, bănuiesc) astfel încât acestea să fie disponibile pentru elevii români din toată lumea. Se speră (mult prea optimist, după părerea mea) că platforma va putea fi pusă în funcţiune în această toamnă. Pasul următor va fi lansarea licitaţiilor pentru realizarea manualelor electronice.

    Numai că ministrul a atras atenţia că trebuie adusă la zi programa şcolară şi ar trebui publicate manuale noi, pentru că cele existente sunt vechi de 10-12 ani. N-am reuşit să înţeleg dacă prin „publicare„ se înţelege elaborarea unor noi manuale (ceea ce ar fi excelent) sau e vorba de a le retipări pe cele existente. Dacă este vorba de varianta elaborării (plauzibilă prin remarca privind programa), atunci mă întreb pentru care manuale se lansează licitaţiile…

    N-aş vrea să par cârcotaş, mai ales că am pledat mereu pentru varianta manualelor în format digital, fie şi în variante statice – ultima dată în articolul „Ghiozdanul şi tableta„. Este foarte bine că acest manual digital a fost lansat: oricât de lung ar fi
    drumul, începe cu un prim pas. Ce mă deranjează însă este impresia de improvizaţie, dacă nu chiar de inspiraţie de moment. N-am reuşit să găsesc vreo strategie pe termen măcar mediu privind introducerea manualelor digitale. Nici măcar o schiţă pe situl ministerului. În lipsa unei astfel de strategii mi-e greu să-mi imaginez că se poate trece la treabă fără riscul de investi, încă o dată, o căruţă de bani pentru a merge într-o direcţie greşită.

    Cea mai simplă chestiune se leagă de formatul în care vor fi transpuse manualele digitale. Lecţia Verde este o aplicaţie iOS, care poate fi descărcată doar pe device-uri de la Apple. Desigur, cei de la Read Forward au pus şi o variantă web, dar care nu are facilităţile cele mai utile pe care le are aplicaţia pentru iPad, începând cu semnele de carte şi terminând cu posibilitatea de a introduce sublinieri şi notiţe, care se pot aduna apoi la un loc.

    Iar tabletele de la Apple sunt scumpe şi vor rămâne mereu aşa. În plus, platforma Apple este „foarte„ proprietară, în vreme ce o iniţiativă a unei instituţii publice n-ar trebui să avantajeze un furnizor. Probabil că se poate merge pe formatul ePub, pentru care există programe de vizualizare pe toate platformele (mai puţin pe Kindle e-book reader), însă s-ar pierde o serie de posibilităţi pe care le oferă aplicaţiile propriu-zise. O variantă promiţătoare este combinaţia HTML5 cu CSS şi JavaScript, care are avantajul că este bazată pe standarde publice şi permite înglobarea de resurse multimedia şi interactivitate.

    Mai e apoi problema instruirii dascălilor (pentru copii nu-mi fac probleme) şi cea a drepturilor de autor. Dar şi gândirea întregului demers într-un context social media. În joc nu e doar greutatea ghiozdanului, ci schimbarea unei paradigme educaţionale. Pentru asta e nevoie de un plan, iar la treaba asta ne pricepem de minune.
     

  • Opinie Doru Lionăchescu, Capital Partners – Lecţia cipriotă: băncile trebuie lăsate să moară

     Lăsând la o parte frustrarea datorată calităţii discutabile a actualilor politicieni de vârf ai Europei – probabil cea mai slabă generaţie de decidenţi pe care i-a avut continentul în ultima jumătate de secol – soluţia degajată luni pentru Cipru marchează prima victorie consistentă a bunului-simţ economic împotriva protecţiei nemeritate de care s-a bucurat până acum sistemul bancar european.

    Constatarea tristă a lui Ronald Reagan că politicienii nu reacţionează la argumente logice, ci exclusiv la presiunea opiniei publice s-a adeverit din păcate şi acum: a fost nevoie de oprobiul unanim al analiştilor şi comentatorilor lumii, a trebuit să iasă ciprioţii în stradă, a fost nevoie de actul de mare demnitate al Parlamentului cipriot de a refuza planul iniţial al troicii pentru ca sinistra birocraţie bruxelleză să realizeze dimensiunea himalayană a prostiei pe care a fost cât pe aici să o impună unui Cipru abandonat şi îngenuncheat.

     Ceea ce oricărui om cu mintea acasă i se părea de bun-simţ – şi anume că băncile care şi-au asumat riscuri trebuie să plătească pentru aceste decizii şi că e aberant ca o instituţie ca UE, care se pretinde civilizată, să-şi renege propria garanţie necondiţionată acordată micilor depunători – a presupus sforţări monumentale din partea politicienilor europeni. Dificultatea cu care s-a ajuns în final la o soluţie evidentă de la bun început şi riscurile enorme la care politicienii europeni au arătat ca sunt dispuşi să expună continentul doar pentru a proteja băncile, arată cât de puternic e lobby-ul bancar şi cât de îndatoraţi le sunt oamenii politici bancherilor, fie ei centrali sau comerciali. Până lunea trecută, politicienii de frunte ai Europei păreau gata să sacrifice interesul public şi să compromită fatal întregul sistem economic european numai şi numai din dorinţa de a proteja băncile într-un mod incalificabil. Cifrele spun totul: întregul sistem bancar cipriot abia ar ocupa locul 12 între băncile germane: pentru a salva un astfel de pigmeu financiar, „genialii“ noştri conducători actuali au fost capabili să gândească o variantă care ar fi subminat complet încrederea cetăţenilor, fundamentul funcţionării economiilor moderne.

    Din fericire, în binecunoscutul stil hei-rupist bruxellez, cu ochii cârpiţi de somn şi buimaci de neodihnă, în ceasul al doisprezecelea UE şi la fel de superficialul FMI au ajuns la un acord cu Cipru care măcar nu îşi bate joc de principiile economiei de piaţă: depunătorii garantaţi sunt protejaţi, acţionarii şi ceilalţi creditori negarantaţi ai băncilor insolvente – inclusiv depunătorii mari – suportă pierderile. În mod cert, deşi incomparabil mai bună decât variantele anterior propuse de UE, soluţia actuală nu va rezolva problema cipriotă; micuţa insulă se va confrunta cu o perioadă îndelungată de recesiune cruntă, nivelul de viaţă va scădea dramatic, statutul său de centru financiar este probabil compromis definitiv. Societatea cipriotă va trebui să se reinventeze – în sau în afara UE – dacă nu, riscă să revină la păstorit.

    Soluţia agreată în final pentru Cipru mi-a reamintit un dialog informal recent cu premierul unei ţări nordice, ţară care face parte din nucleul dur, germanic, al Europei şi, totodată, o indiscutabilă performeră economică în criză. Reproduc succint, subscriu necondiţiont şi subliniez cu tuşă groasă principiile de guvernare exprimate de acesta:

    Unu: băncile nu trebuie ajutate de stat. Ele trebuie lăsate să falimenteze sau, în cel mai rău caz, trebuie naţionalizate temporar, restructurate şi re-privatizate cât se poate de repede.

    Doi: companiile cu probleme, indiferent cum le cheamă, nu trebuie salvate de guvern. Ajutorul statului merge numai la angajaţii companiilor, acolo unde este cazul. Conceptul de companie strategică e o minciună politicianistă.

    Trei: Pachetele de asistenţă socială trebuie reduse constant şi sistematic până devin sustenabile economic pe termen lung. Cu mici excepţii, Europa trăieşte cu mult peste posibilităţi, iar politicienii care ascund această realitate propriului electorat îşi condamnă ţările la sărăcie perpetuă.

    Ideile de mai sus sunt valoroase nu numai în sine: ele conturează şi un nou mod, mai pragmatic şi mai ne-complexat, de abordare a viitorului Europei. Nu mai există niciun dubiu că astăzi unicul decident în UE este blocul hanseatic al ţărilor nordice coordonate de Germania. S-a dovedit clar în chestiunea Ciprului, după cum a fost evident şi în problema aderării noastre la Schengen. Interesele, temerile şi idiosincraziile Germaniei trebuie analizate continuu, înţelese şi incluse în strategiile naţionale. Altfel, după testarea soluţiei cipriote, pentru multe ţări din flancul sudic, inclusiv pentru România, costul politic şi economic al apartenenţei la UE va fi din ce în ce mai mare.