BusinessMagazin

Tag: international

  • Cine este orfanul introvertit ce tocmai a devenit cel mai mare coşmar al lui Elon Musk şi al producătorului de maşini electrice Tesla

    Printr-o politică brutală de reducere a costurilor şi de autosuficienţă aproape totală, părintele şi preşedintele BYD a înfiinţat cel mai mare constructor de maşini electrice din lume.

    În vara anului trecut, Wang Chuanfu, părintele şi preşedintele BYD, declara că industria auto a intrat în faza de eliminări. Câteva luni mai târziu, compania sa îşi anunţa planurile de a-şi construi prima fabrică europeană în Ungaria, ţara din UE unde companiile chineze sunt primite cu braţele deschise, iar până la sfârşitul anului a întrecut Tesla şi s-a încoronat campion mondial al producătorilor de maşini electrice.

    Departe par vremurile când  miliardarul Elon Musk lua în râs ideea că BYD poate ajunge vreodată un concurent serios pentru gigantul american. Şi Wang Chuanfu este acum miliardar, dar trecutul său şi al creaţiei sale, BYD, este cu totul diferit faţă de cel al lui Musk, cel născut într-o familie bogată, şi al Tesla, o companie care a ţintit sus încă de la început. Legenda spune că Wang Chuanfu are origini dintre cele mai modeste. Părinţii, fermieri după unele poveşti, cu tatăl tâmplar, după altele, i-au murit din cauza sărăciei, bolii şi extenuării când era la liceu, iar el a putut continua studiile doar mulţumită sacrificiilor fratelui său mai mare şi ale soţiei acestuia.

    Cu încrederea în sine lipsă, taciturn şi introvertit, tânărul Wang şi-a găsit refugiu în dans şi în studiu pentru a ajunge în cele din urmă, sub ghidajul unui mentor, profesor şi cercetător specialist în chimie, metale şi baterii. A urmat această cale pentru a înfiinţa în 1995, la Shenzhen, la vârsta de 29 de ani, ajutat de fratele său Wang Chuanfang şi de vărul Lu Xiangyang, compania BYD ca producător de baterii electrice. Wang a căutat ca astfel să profite de o schimbare pe piaţă în care liderii de atunci, companiile japoneze, se reorientau spre tehnologii noi, inclusiv cea Li-ion. În patru luni, compania avea propria clădire de birouri şi o fabrică datorită unei injecţii de 300.000 de dolari din partea vărului, potrivit The Wall Street Journal. Shenzhen nu a fost ales întâmplător. Oraşul se transforma dintr-un sat somnoros de pescari într-un centru global de producţie industrială.

    Migraţia în masă din zonele rurale a oferit fabricilor oraşului forţa de muncă ieftină de care acestea aveau nevoie pentru a concura cu rivalii din Japonia, Coreea de Sud şi Taiwan. Încă de la început, BYD a avut o strategie clară: copierea produselor de succes şi menţinerea costurilor cât mai jos posibil. Scopul a fost de a reproduce bateriile fabricate de Toyota, Sanyo şi Sony, dar să le facă mai ieftine decât cele ale producătorilor japonezi. În loc de utilaje scumpe, Wang a angajat o forţă de muncă uriaşă cu contracte pe termen scurt, ceea ce-i permitea să evite creşterile salariale, notează Financial Times. Până în 2002, BYD a ajuns să domine piaţa bateriilor reîncărcabile. Printre clienţii săi se numărau Motorola, Nokia, Sony Ericsson şi Samsung. Wang Chuanfu ajunsese deja pe lista Forbes a bogaţilor Chinei. În aceeaşi perioadă, antreprenorul a dezvăluit planuri pentru grupul său de a cumpăra de la stat un constructor de maşini intrat în faliment şi care a încercat să dezvolte o linie secundară de afaceri prin fabricarea de rachete. Logica lui Wang: să scoată din maşini motoarele cu ardere internă care consumă benzină şi să le înlocuiască cu baterii. Pentru acţionarii BYD care credeau că au investit într-un banal producător de baterii pentru telefoane mobile, strategia „părea încărcată cu ambiţie nebună”, potrivit unui analist. Dar şase ani mai târziu, Wang a dat lovitura când Warren Buffett a investit 232 de milioane de dolari în BYD. În prezent, Wang ar putea scoate astfel de investiţii din buzunarul său. Este în topul celor mai mari miliardari ai Chinei, cu o avere de peste 25 de miliarde de dolari. Părintele BYD se află în centrul unei concurenţe din ce în ce mai intense între China, SUA şi Europa privind accesul la resurse, controlul asupra lanţurilor de aprovizionare şi proprietatea asupra informaţiilor despre consumatori care vor modela viitorul industriei auto. Wang n-ar fi ajuns aici dacă nu s-ar fi aliniat cu atenţie ambiţiilor politice pe termen lung ale Beijingului sub preşedintele Xi Jinping şi n-ar putea continua fără să navigheze prin ceea ce este un mediu de afaceri extrem de politic şi imprevizibil în China. Însă Wang şi locotenenţii săi au spus unui grup de cercetători academicieni în 2018 că în primii ani ai BYD, când făcea baterii şi alte componente pentru Siemens, Nokia şi Motorola, compania a primit o lecţie importantă despre producţie. Problemele aparent minore, inofensive, ale componentelor mici, atunci când au fost multiplicate de un număr mare de furnizori, au avut un efect cumulativ: telefoanele nu funcţionau. Drept urmare, BYD a încercat să stăpânească tehnologii şi procese şi lanţuri de producţie, de la cele ale bateriilor sale finite până la minele de litiu şi nichel.

    Astăzi, integrarea pe verticală a BYD – controlul total al lanţului de aprovizionare, de la minerale la cipurile utilizate în vehicule – este considerată de directori şi analişti din industrie ca fiind de clasă mondială. Producătorii de automobile rivali au fost frânaţi câţiva ani de blocajele logistice şi de lipsa de piese importante. Între timp, BYD şi-a produs propriile cipuri auto şi a vândut baterii rivalilor, inclusiv Tesla. În 2008, când Charlie Munger şi-a convins partenerul de afaceri, pe Buffett, să investească milioane de dolari pentru o participaţie de 10% în compania chineză puţin cunoscută atunci, el a argumentat că în Wang aveau un amestec de Thomas Edison şi Jack Welch, fostul şef al General Electric. Berkshire a vândut de atunci un pachet de 2% pentru 890 de milioane de dolari.

    Pachetul de acţiuni rămas are o valoare de peste 2,3 miliarde de dolari. În timp ce Munger a fost impresionat de abilităţile inginereşti ale lui Wang, experţii atribuie succesul BYD în mare parte culturii nemiloase de reducere a costurilor. Antreprenorul a instituit „un control absolut şi agresiv al costurilor”, a explicat Christoph Weber de la grupul de software elveţian AutoForm. BYD şi-a dezvoltat propriile capacităţi interne. Contractarea altor companii pentru hardware sau servicii este ultima soluţie. Autosuficienţa este dusă până acolo încât compania fabrică automobilul aproape în totalitate cu resurse proprii, excepţie făcând „anvelopele şi parbrizul”, după cum a spus un director al BYD.  Accentul pus pe tăierea costurilor a susţinut nu doar integrarea pe verticală a grupului, ci şi inovarea în producţie. Spre exemplu, în primele zile ale BYD, Wang a achiziţionat un utilaj de ştanţare a panourilor de la Jeep din Beijing. Acest lucru a ajutat compania să creeze tehnologia „cell-to-body”, care îmbină celulele bateriei EV cu caroseria maşinii. Modelul de afaceri neiertător al lui Wang a condus la plângeri cu privire la tratamentul lucrătorilor.

    Prin împărţirea producţiei în „etape din ce în ce mai fine”, a spus Weber, muncitorii individuali îndeplinesc doar sarcini foarte restrânse. Aceasta înseamnă că există o tendinţă mai mare de a înlocui personalul cu muncitori mai ieftini. „Practic, ei tratează oamenii ca pe nişte roboţi”, crede el. Luată în râs de Musk, BYD a fost totuşi în ultimii ani pe radarul câtorva directori de producători auto. În 2021, şeful de atunci al Volkswagen, Herbert Diess, a declarat pentru Financial Times că grupul chinez este concurentul de care compania germană se teme cel mai mult. Cu toate acestea, ascensiunea recentă a BYD i-a surprins pe mulţi din industrie. Acest lucru se datorează în parte faptului că grupul chinez a accelerat în timpul pandemiei de Covid-19, când graniţele Chinei au fost închise. Însă companiile auto chinezeşti, inclusiv BYD, nu sunt prea bine cunoscute în afara pieţei lor de origine. „Modelul lor de afaceri depinde de subvenţiile de stat”, a spus Jorge Guajardo, fost ambasador al Mexicului în China şi acum partener la Dentons Global Advisors.

    Un mare test în acest sens ar fi planurile BYD de a construi prima sa fabrică europeană de automobile în Ungaria. „Subvenţiile de stat depind, de obicei, şi de a produce pe plan local. Pierzi toate aceste avantaje odată ce duci operaţiunea în afara Chinei”, a explicat Guajardo. Experţii subliniază, de asemenea, că Tesla rămâne un concurent formidabil pe o piaţă globală în creştere rapidă. Producătorul american de automobile a raportat vânzări în trimestrul al patrulea care au depăşit previziunile analiştilor şi un profit net de 7 miliarde de dolari pentru primele nouă luni ale anului trecut. Capitalizarea sa de piaţă se ridică la 754 de miliarde de dolari. În schimb, întrebarea pe care şi-o pun mulţi este dacă alţi producători de maşini electrice pot concura cu economiile la scară mare făcute de Tesla şi BYD. În China – cea mai mare piaţă auto din lume – BYD şi Tesla absorb 43% din vânzările de vehicule electrice. „Tesla nu trebuie să-şi facă prea multe griji”, a spus Michael Dunne, directorul firmei de consultanţă Dunne Insights. „Toţi ceilalţi care construiesc maşini ar trebui să fie cuprinşi de panică.”   

  • De ce marile puteri nu pot opri un război în Orientul Mijlociu

    Capacitatea Statelor Unite de a influenţa evenimentele din Orientul Mijlociu a scăzut, iar alte puteri planetare au fost şi sunt, în esenţă, doar privitori, scrie The New York Times. De-a lungul a aproape un an de război în Orientul Mijlociu, marile puteri s-au dovedit incapabile să oprească sau doar să influenţeze în mod semnificativ luptele, un eşec care reflectă o autoritate globală haotică şi descentralizată, o situaţie care probabil va continua.

     

    Negocierile cu întreruperi între Israel şi Hamas pentru a pune capăt luptelor din Gaza, discuţii asupra cărora insistă Statele Unite, au fost descrise în mod repetat de administraţia Biden ca fiind pe punctul de realiza ceva doar pentru a eşua. Actuala încercare condusă de Occident de a evita un război pe scară largă Israel-Hezbollah în Liban echivalează cu o cursă pentru a evita dezastrul. Şansele de succes par profund incerte după uciderea recentă de către israelieni a lui Hassan Nasrallah, liderul de multă vreme al Hezbollah.

    „Există multă capacitate împărţită la mai multe mâini într-o lume în care forţele centrifuge sunt mult mai puternice decât cele centralizatoare”, a spus Richard Haass, preşedintele emerit al Council on Foreign Relations. „Orientul Mijlociu este principalul studiu de caz despre această fragmentare periculoasă.” Uciderea lui Nasrallah, liderul Hezbollah de peste trei decenii şi omul care a transformat organizaţia şiită într-una dintre cele mai puternice forţe armate nestatale din lume, lasă un vid pe care Hezbollahului îi va lua cel mai probabil mult timp pentru a-l umple. Este o lovitură majoră pentru Iran, principalul susţinător al Hezbollah, care ar putea chiar să destabilizeze Republica Islamică. Cât de mult se va extinde războiul este neclar.

    Dintre puterile regionale, niciuna nu este suficient de puternică sau suficient de dedicată cauzei palestiniene pentru a se confrunta militar cu Israelul. În cele din urmă, Iranul este precaut pentru că ştie că costul războiului total ar putea fi sfârşitul Republicii Islamice; Egiptul, cu economia în criză profundă, se teme de un aflux enorm de refugiaţi palestinieni; iar Arabia Saudită ar vrea un stat palestinian, dar nu ar pune vieţile saudite în pericol pentru o astfel de cauză.

    „Nasrallah a reprezentat totul pentru Hezbollah, iar Hezbollah a fost braţul avansat al Iranului”, a explicat Gilles Kepel, un expert francez de top în Orientul Mijlociu. „Republica Islamică este slăbită, poate mortal, şi ne putem întreaba cine dă acum ordine în Hezbollah.” Timp de mulţi ani, Statele Unite au fost singura ţară care a putut exercita presiuni constructive atât asupra Israelului, cât şi asupra statelor arabe. Washingtonul a conceput Acordurile de la Camp David, care au adus pacea între Israel şi Egipt şi pacea Israel-Iordania din 1994, în 1978. Cu puţin peste trei decenii în urmă, premierul israelian Yitzhak Rabin şi Yasir Arafat, preşedintele Organizaţiei pentru Eliberarea Palestinei, şi-au dat mâna pe gazonul din faţa Casei Albe în numele păcii, doar pentru ca fragila speranţă a acelei îmbrăţişări să se erodeze constant de atunci. Lumea şi principalii duşmani ai Israelului s-au schimbat între timp. Capacitatea Americii de a influenţa Iranul, inamicul său implacabil de zeci de ani, şi pe mandatarii Iranului precum Hezbollah, este în prezent marginală. Desemnate ca organizaţii teroriste la Washington, Hamas şi Hezbollah există efectiv acolo unde diplomaţia americană nu poate ajunge. Statele Unite au o influenţă durabilă asupra Israelului, în special sub formă de ajutor militar care a implicat un pachet de 15 miliarde de dolari semnat în acest an de preşedintele Biden. Dar o alianţă fermă cu Israelul construită în jurul consideraţiilor politice strategice şi interne, precum şi valorilor comune a două democraţii, înseamnă aproape sigur că Washingtonul nu va ameninţa niciodată că va reduce – darămite să oprească – fluxul de arme către Israel.

     

    Răspunsul copleşitor al armatei israeliene din Gaza la masacrul din 7 octombrie 2023 al israelienilor de la Hamas şi capturarea a aproximativ 250 de ostatici a atras doar mustrări uşoare din partea preşedintelui Biden. De exemplu, el a numit acţiunile Israelului „excese”. Dar sprijinul american pentru aliatul său aflat în război a fost ferm în condiţiile în care numărul victimelor palestiniene din Gaza s-au ridicat la zeci de mii, mulţi dintre ele civili. Statele Unite, sub orice preşedinţie imaginabilă, nu pot să abandoneze un stat evreu a cărui existenţă a fost din ce în ce mai pusă sub semnul întrebării în ultimul an, de la campusurile americane până pe străzile Europei, în ţări care s-au angajat în anihilarea poporului evreu cu mai puţin de un secol în urmă. „Dacă politica SUA faţă de Israel s-ar schimba vreodată, aceasta ar fi doar pe margini”, a spus Haass, în ciuda simpatiei tot mai mari, în special în rândul tinerilor americani, pentru cauza palestiniană.

    Alte puteri au fost în esenţă privitori pe măsură ce vărsarea de sânge s-a răspândit. China, unul din principalii importatori de petrol iranian şi un susţinător major al orice ar putea slăbi ordinea mondială condusă de americani care a apărut din ruine în 1945, are puţin interes să îmbrace mantia de pacificator. Rusia are, de asemenea, prea puţin interes în a fi de ajutor, mai ales în ajunul alegerilor din 5 noiembrie din Statele Unite. Dependentă de Iran pentru tehnologie de apărare şi drone în războiul său contra Ucrainei, Rusia nu este mai puţin entuziasmată decât China de orice semn de declin american sau de orice oportunitate de a bloca America în mocirla din Orientul Mijlociu.

    Interesul lui Netanyahu ca războiul să se prelungească astfel încât să evite o mustrare oficială pentru eşecurile militare şi de spionaj care au dus la barbariile din 7 octombrie – o catastrofă pentru care responsabilitatea s-a oprit pe biroul primului ministru – complică orice eforturi diplomatice. La fel şi încercarea sa de a evita să se confrunte cu acuzaţiile personale de fraudă şi corupţie aduse împotrivă-i.

    Considerând comportamentul lui Donald J. Trump din trecut, posibila întoarcere a acestuia la Casa Albă este probabil văzută la Moscova ca revenirea unui lider care s-ar dovedi îngăduitor faţă de preşedintele rus Vladimir V. Putin.

    Dintre puterile regionale, niciuna nu este suficient de puternică sau suficient de dedicată cauzei palestiniene pentru a se confrunta militar cu Israelul. În cele din urmă, Iranul este precaut pentru că ştie că costul războiului total ar putea fi sfârşitul Republicii Islamice; Egiptul, cu economia în criză profundă, se teme de un aflux enorm de refugiaţi palestinieni; iar Arabia Saudită ar vrea un stat palestinian, dar nu ar pune vieţile saudite în pericol pentru o astfel de cauză. Cât despre Qatar, acesta a finanţat Hamas cu sute de milioane de dolari pe an, bani care au mers parţial pentru construcţia unei reţele labirintice de tuneluri, unele prin care ar putea trece şi un tir, unde au fost ţinuţi ostaticii israelieni. A avut şi complicitatea prim-ministrului israelian Benjamin Netanyahu, care a văzut în Hamas o modalitate eficientă de a submina Autoritatea Palestiniană din Cisiordania şi, astfel, de a submina orice şansă de pace. Dezastrul din 7 octombrie a fost, de asemenea, punctul culminant al manipulării cinice, de către liderii arabi şi israelieni, a încercării palestinienilor de a avea un stat. După un an, nimeni nu ştie cum strângă cioburile. În pelerinajul lor anual, liderii mondiali s-au întâlnit la reuniunea Adunării Generale a Naţiunilor Unite, unde Consiliul de Securitate este în mare măsură paralizat de vetourile ruseşti asupra oricăror rezoluţii legate de Ucraina şi vetourile americane asupra rezoluţiilor legate de Israel.

    În pelerinajul lor anual, liderii mondiali s-au întâlnit la reuniunea Adunării Generale a Naţiunilor Unite, unde Consiliul de Securitate este în mare măsură paralizat de vetourile ruseşti asupra oricăror rezoluţii legate de Ucraina şi vetourile americane asupra rezoluţiilor legate de Israel.

    Liderii l-au ascultat pe Biden descriind, încă o dată, o lume aflată într-un „punct de inflexiune” între autocraţia în creştere şi democraţiile „deranjate”. Ei l-au auzit pe secretarul general al ONU, António Guterres, deplângând „pedeapsa colectivă” aplicată poporului palestinian – o expresie care a înfuriat Israelul – ca răspuns la „actele de teroare detestabile comise de Hamas în urmă cu aproape un an”. Dar cuvintele lui Guterres, ca şi ale lui Biden, par să răsune în vidul strategic al unei ordini mondiale à la carte, suspendată între dispariţia dominaţiei occidentale şi ascensiunea şovăitoare a alternativelor la aceasta. Mijloacele de a face presiuni asupra Hamas, Hezbollah şi Israel, toate deodată – iar diplomaţia eficientă ar necesita o pârghie asupra tuturor celor trei – nu există.

    Această destrămare fără reconstrucţie a împiedicat acţiunile efective pentru a opri războiul Israelului din Gaza. Nu există un consens global cu privire la necesitatea păcii sau chiar a unei încetări a focului. În trecut, războiul din Orientul Mijlociu a dus la creşterea preţurilor petrolului şi la scăderea pieţelor, forţând atenţia lumii. Acum, a spus Itamar Rabinovici, un fost ambasador al Israelului în Statele Unite, „atitudinea este: ‘OK, aşa să fie’”.

    În absenţa oricărui răspuns internaţional coerent şi coordonat, premierul Netanyahu şi Yahya Sinwar, liderul Hamas şi creierul atacului din 7 octombrie, nu se confruntă cu consecinţe când urmează un curs distructiv, al cărui final este neclar, dar care va implica cu siguranţă pierderea a şi mai multor vieţi. Netanyahu a împiedicat un efort serios american de a realiza normalizarea relaţiilor cu Arabia Saudită, poate cea mai importantă ţară din lumea arabă şi islamică, pentru că preţul acesteia ar fi un angajament serios pentru înfiinţarea unui stat palestinian, chiar lucrul pentru care şi-a dedicat viaţa politică pentru a-l preveni. Interesul lui Netanyahu ca războiul să se prelungească astfel încât să evite o mustrare oficială pentru eşecurile militare şi de spionaj care au dus la barbariile din 7 octombrie – o catastrofă pentru care responsabilitatea s-a oprit pe biroul primului ministru – complică orice eforturi diplomatice. La fel şi încercarea sa de a evita să se confrunte cu acuzaţiile personale de fraudă şi corupţie aduse împotrivă-i. El joacă un joc de aşteptare, care include să ofere puţin sau nimic până pe 5 noiembrie, când va putea fi ales Trump, pe care îl consideră un aliat puternic.

    Uciderea lui Nasrallah, liderul Hezbollah de peste trei decenii şi omul care a transformat organizaţia şiită într-una dintre cele mai puternice forţe armate nestatale din lume, lasă un vid pe care Hezbollahului îi va lua cel mai probabil mult timp pentru a-l umple. Este o lovitură majoră pentru Iran, principalul susţinător al Hezbollah, care ar putea chiar să destabilizeze Republica Islamică. Cât de mult se va extinde războiul este neclar.

    Familiile israeliene care îşi trimit copiii la război nu ştiu cât de hotărât este comandantul lor şef să-i aducă pe acei tineri soldaţi acasă în siguranţă profitând de orice oportunitate viabilă de pace. Acest lucru, spun mulţi israelieni, este coroziv pentru sufletul naţiunii. În ceea ce îl priveşte pe Sinwar, ostaticii israelieni pe care îi deţine îi dau putere de şantaj. Aparenta sa indiferenţă faţă de pierderile masive de vieţi palestiniene în Gaza îi oferă o influenţă considerabilă asupra opiniei mondiale, care s-a întors progresiv împotriva Israelului pe măsură ce mai mulţi copii palestinieni sunt ucişi. Pe scurt, Sinwar nu are motive să schimbe cursul; şi, în ceea ce Stephen Heintz, preşedintele organizaţiei filantropice Rockefeller Brothers Fund, a numit „era turbulenţei”, lumea nu este pe cale să-şi schimbe cursul pentru el. „Instituţiile care au ghidat relaţiile internaţionale şi soluţionarea problemelor globale de la mijlocul secolului al XX-lea în mod clar nu mai sunt capabile să abordeze problemele noului mileniu”, a scris Heintz într-un eseu recent. „Sunt ineficiente, incapabile, anacronice şi, în unele cazuri, pur şi simplu învechite.”

    Şi aceasta a fost lecţia anului de când Hamas a lovit.  

  • Cine este tânărul care a reuşit să convingă unii dintre cei mai bogaţi oameni din lume să investească 800 de milioane de dolari în proiectul lui

    Un fost trader de la Goldman Sachs s-a mutat în zona Bay Area, San Francisco, pentru a căuta succesul în domeniul tehnologiei. Până aici, nimic nou. povestea lui a luat o turnură diferită după ce a decis să nu pună bazele unui start-up şi a ajuns să facă exact opusul: să cumpere cu banii giganţilor tech terenuri agricole. Scopul? Un vis californian atipic.

    În ultimii cinci ani, o companie numită Flannery Associates a cheltuit peste 800 de milioane de dolari pentru achiziţionarea de teren în afara oraşului San Francisco – fără a explica cine se află în spatele acestui efort sau ce planuri are compania respectivă pentru acele terenuri. Acum, oficialii locali care investigau problema au primit în sfârşit un răspuns: un grup de lideri din industria tehnologică, bogaţi şi cunoscuţi, sunt implicaţi în această aventură şi speră să folosească terenul pentru a construi un oraş nou, potrivit relatărilor din The New York Times şi Bloomberg. Potrivit rapoartelor citate de cele două publicaţii, Reid Hoffman, cofondatorul LinkedIn, investitorii Marc Andreessen şi Chris Dixon de la Andreessen Horowitz, Nat Friedman, fostul CEO al GitHub, Laurene Powell Jobs, fondatorul Emerson Collective, şi alţi lideri şi investitori din domeniul tehnologiei au investit în acest proiect. Liderul Flannery Associates pare să fie Jan Sramek, un fost trader al Goldman Sachs.

     Imigrant european impresionat de energia start-up-urilor americane, fostul trader s-a mutat în zona San Francisco Bay Area pentru a reuşi în domeniul tehnologiei. La scurt timp după, a început să facă excursii de pescuit în comitatul Solano, de pe marginea estică a golfului San Francisco. Un colţ rural al comitatului a devenit în cele din urmă centrul unui plan conceput de  Sramek pentru a construi un oraş de la zero. A creat compania numită Flannery Associates şi a petrecut ultimii ani folosind bani de la unele dintre cele mai bogate persoane din Silicon Valley pentru a-şi transforma ideea ambiţioasă în realitate, potrivit surselor citate de New York Times. Povestea despre cum Sramek a convins câţiva dintre cei mai bogaţi oameni din lume să investească peste 800 de milioane de dolari în ferme şi terenuri neamenajate pentru visul unui oraş nou pare să devină o legendă a Silicon Valley care îmbină idealismul – sau aroganţa – cu capitalismul de modă veche.

    Ideea de a crea un oraş în care maşinile sunt autonome şi reglementarea este lejeră a fost discutată în întâlniri şi petreceri ale elitei tehnologice din Silicon Valley timp de ani de zile, scrie New York Times. Cu toate acestea, Sramek avea un plan exact despre cum investitorii ar putea să achiziţioneze proprietăţile, au declarat persoane care cunosc planurile sale. După ce a prezentat ideea la aproximativ o duzină de potenţiali finanţatori, a primit primul său cec de la Patrick Collison, directorul executiv al Stripe, o companie de plăţi cu o evaluare în creştere, care îl transformase pe Collison într-un miliardar pe hârtie.

    „California Forever este compania mamă a Flannery Associates. În ultimii ani, Flannery a achiziţionat peste 20.000 de hectare Solano, California. Până în prezent, compania noastră a păstrat tăcerea cu privire la activităţile noastre. Aceasta a creat, pe bună dreptate, interes, îngrijorare şi speculaţii. Acum, că nu mai suntem limitaţi de confidenţialitate, suntem dornici să începem o conversaţie despre viitorul comitatului Solano, o conversaţie cu voi toţi. Aşa cum se întâmplă în multe părţi ale statului nostru, comitatul Solano se confruntă cu numeroase provocări, dar are şi numeroase oportunităţi. În ultimii ani, am efectuat sondaje şi interviuri cu aproximativ 2.000 de rezidenţi de aici, iar vocile voastre au fost clare. Locuitorii doresc mai multe oportunităţi de a cumpăra case în comunităţi sigure şi prietenoase pentru pietoni. Locuri de muncă locale bine plătite, astfel încât să poată locui şi lucra în comitat. Mai multe resurse pentru îmbunătăţirea şcolilor, promovarea siguranţei publice şi reducerea persoanelor fără adăpost, precum şi resurse pentru investiţii în infrastructura pentru transport, apă şi protecţia împotriva incendiilor forestiere.”

    Sursa: site-ul californiaforever.com

    În câteva luni, acele discuţii au evoluat în Flannery Associates. Ceea ce a început cu obiectivul relativ modest de a cumpăra 4 hectare s-a transformat acum într-o achiziţie de terenuri pe scară largă, conform documentelor judecătoreşti şi unei prezentări pentru investitori examinate de The Times. Cu cei 900 de milioane de dolari, a cumpărat aproape suficiente parcele pentru a acoperi de două ori suprafaţa San Franciscoului.

    Flannery Associates a început recent să facă sondaje printre rezidenţii comitatului Solano, zona din nord-estul San Franciscoului unde se află terenul lor, cu privire la planurile de construire a unui „oraş nou cu zeci de mii de locuinţe noi, o fermă solară mare, livezi cu peste un milion de arbori noi şi peste zece mii de acri de parcuri şi spaţii deschise noi”, conform SFGate.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Povestea unui oraş experiment, construit de o ţară europeană din lipsă disperată de fortă de muncă. Cum a ajuns acest experiment motivul unui scandal imens, ce depăşeşte chiar şi graniţele ţării

    Cel mai mare proiect din industria petrochimică europeană din ultimele două decenii este dezvoltat în Polonia. În paralel ar trebui să se desfăşoare ceea ce poate fi privit ca un experiment pentru toată Europa de Est: construirea şi viaţa într-un oraş din containere pentru găzduirea câtorva mii de muncitori străini, mai ales asiatici. Colonia ar fi răspunsul Poloniei – al mediului de business şi al guvernului, la criza acută de forţă de muncă cu care se confruntă ţara. Răspunsul populaţiei locale a fost încurajator. Însă experimentul s-a transformat într-un scandal de încălcare a drepturilor muncii şi omului în care au intervenit procurorii. Iar giganticul proiect petrochimic a devenit şi mai mare, dar doar din punctul de vedere al costurilor.

    Totul a început cu fostul guvern conservator condus de premierul Mateusz Morawiecki, scrie The New York Times. Acesta, hotărât să reziste planului Uniunii Europene de a împărţi tuturor povara migranţilor şi solicitanţilor de azil, a spus că ţara sa vrea să se asigure că „polonezii pot merge în siguranţă pe străzi”, astfel că nu va accepta străinii pe care nu-i vrea.

    În acelaşi timp, în centrul Poloniei, Biala, un sat mic cu doar 200 de locuitori, se pregătea de sosirea a 6.000 de muncitori din Asia într-un complex uriaş de locuinţe nou construit. De muncitori avea nevoie compania petrolieră controlată de stat PKN Orlen pentru a construi o nouă fabrică petrochimică, vitală pentru planurile sale de expansiune.

    „Unii oameni spun că acest lucru este prea mult şi sunt îngrijoraţi”, spunea anul trecut Krzysztof Szczawinski, primarul din Biala şi unul dintre cei cinci fermieri locali care au acceptat să-şi închirieze terenul pentru noul complex de locuinţe şi depozitul de construcţii aferent proiectului.

    Dar, pentru că se aştepta ca muncitorii să plece când munca lor va fi fost terminată, „nu există un sentiment de opoziţie real”, chiar dacă alegătorii din Biala sunt în cea mai mare parte în tabăra partidului conservator Lege şi Justiţie (PiS), a adăugat el. Această forţă politică populistă a ajuns la putere în 2015, adoptând o poziţie dură împotriva migranţilor străini care îşi caută de lucru în Polonia.

    Contradicţia dintre mesajele guvernului împotriva migranţilor nedoriţi şi importul în masă de muncitorii străini reflectă o prăpastie largă care separă imperativele politicii de cele ale economiei în Polonia şi în multe alte ţări est-europene.

    Jakub Zgorzelski, un manager care supraveghează colonia construită pentru muncitori străini, a spus că nu a avut probleme în a convinge fermierii locali să renunţe la recoltele lor şi să-şi închirieze pământul pentru complexul de cazări muncitoreşti. Unul a cerut iniţial mai mulţi bani şi a refuzat, dar, de teamă să nu piardă banii, în cele din urmă s-a răzgândit şi a acceptat. „Banii vorbesc cel mai tare”, a explicat Zgorzelski.

    Respingând eforturile Uniunii Europene de a convinge statele membre să primească o parte dintre migranţii care ajung în Grecia şi Italia pe mare din Africa de Nord, premierul Morawiecki a denunţat ceea ce el a numit un „dictat care are ca scop schimbarea culturală a Europei”. Mesaje asemănătoare se aud şi de la guvernul Ungariei. Şi acolo apar oraşe muncitoreşti pentru forţa de muncă importată din Asia. Însă în Ungaria privilegiate sunt companiile chineze, care aduc muncitori chinezi.

    În Polonia, pentru ca planurile de expansiune ale Orlen să rămână pe drumul cel bun,  a trebuit ca diferenţele culturale să fie îmbrăţişate de toate părţile.

    Complexul muncitoresc din Biala a fost construit în doar câteva luni din 2.500 de module care arată ca nişte containere pentru transportul naval, dar cu ferestre. Are patru cantine separate pentru a satisface nevoile gastronomice distincte şi categoric nepoloneze ale muncitorilor – filipinezi care împărtăşesc credinţa romano-catolică a majorităţii polonezilor, dar nu şi gustul lor pentru varză şi cartofi, hinduşi din India unde vaca este sfântă şi ceapa aliment principal şi un mare contingent de musulmani din Bangladesh, Pakistan şi Turkmenistan care nu mănâncă carne de porc, de bază în bucătăria poloneză.

    Economia Poloniei a reînviat când lockdownurile impuse în timpul pandemiei de COVID s-au încheiat, dar ponderea în populaţie a persoanelor în vârstă de muncă se micşorează continuu şi, la fel ca în mare parte din Europa, se confruntă cu o penurie acută de muncitori, în special calificaţi. Când polonezii se uită la tulburările sociale din Franţa, Marea Britanie şi Germania provocate de conflictele dintre imigranţi şi localnici,  văd motive pentru a restricţiona imigraţia.

    Revoltele „sunt consecinţele politicilor de migraţie necontrolată”, a declarat Morawiecki anul trecut. „Nu vrem  astfel de scene pe străzile poloneze”, a adăugat el, profitând de revoltă pentru a ataca criticii liberali ai guvernului înainte de alegerile generale din octombrie 2023, din cauza cărora PiS a pierdut guvernarea.

    Nici Lege şi Justiţie şi nici principala forţă de opoziţie de atunci, Platforma Civică, nu voiau să fie considerate blânde în privinţa imigraţiei, dar ambele tabere îşi doreau ca economia să continue să crească, ceea ce ar necesita găsirea de noi surse de muncă în străinătate. După alegeri, aceste poziţii nu s-au schimbat.

    Polonia are cea mai mare economie din Europa Centrală şi de Est, dar anul trecut a înregistrat cea mai abruptă scădere a populaţiei din UE. Rata natalităţii a stabilit un nou record negativ postbelic. Declinul a continuat şi anul acesta.

    Slawomir Wawrzynski, primarul reales al comunei relativ bogate care include satul Biala împreună cu alte aşezări mici şi o uriaşă instalaţie petrolieră, s-a plâns că deficitul de forţă de muncă a afectat dezvoltarea locală. „Avem bani pentru a construi drumuri şi clădiri, dar nu avem forţa de muncă pentru a face lucrările”, a spus el. „Avem nevoie de muncitori străini”. De milioane de muncitori străini, spun companiile; 2 milioane în zece ani, conform proiecţiilor Instituţiei Asigurărilor Sociale, care consideră acest obiectiv imposibil de atins. În 2023, 7% dintre persoanele înregistrate în sistemul de asigurări polonez erau imigranţi. La această situaţie s-a ajuns în urma importului de muncitori din Belarus, Ucraina, India, Nepal şi Columbia.

    PKN Orlen, compania petrolieră controlată de stat, a pus proiectul noii fabrici – estimat să coste aproape
    6 miliarde euro, dublu faţă de proiecţiile iniţiale – în mâinile unui consorţiu de inginerie sud-coreean-spaniol, care, la rândul său, a căutat forţă de muncă ieftină din Asia pentru a suplimenta forţa de lucru poloneză greu de găsit.

    Un sudor din Lucknow, din nordul Indiei, a spus că este plătit cu 2,5 euro pe oră – mult mai mult decât ar câştiga în India, dar la jumătate din salariul minim din Polonia. El a povestit că nu a întâlnit nicio ostilitate din partea polonezilor şi că s-a simţit mai binevenit în Polonia decât s-a simţit în timpul unei slujbe anterioare în Algeria.

    Orlen a oferit fonduri pentru a sprijini o campanie antidiscriminare dusă de poliţia locală.

    Campania, numită „Respectul nu are culoare”, a fost departe de mesajul îmbrăţişat de liderul fostului partid de guvernământ Jaroslaw Kaczynski, care înaintea alegerilor din 2015 a avertizat alegătorii că oponenţii săi vor deschide porţile migranţilor „foarte periculoşi” care aduc cu ei boli eradicate de mult din Europa”, inclusiv „tot felul de paraziţi şi protozoare”.

    Partidul a renunţat la cele mai virulente mesaje împotriva străinilor, dar s-a promovat mult timp drept singurul apărător de încredere al valorilor şi culturii poloneze împotriva intruziunilor nedorite, fie din partea birocraţilor de la Bruxelles, fie a migranţilor disperaţi care încearcă să se strecoare în Europa în căutarea unei vieţi mai bune.

    Războiul din Ucraina a împins peste un milion de refugiaţi, aproape toţi femei şi copii, în Polonia. Dar acest lucru a ajuns să exacerbeze criza de forţă de muncă deoarece mulţi bărbaţi ucraineni care lucrau pe şantierele poloneze şi în fabrici s-au întors acasă pentru a lupta. Iar declinul demografic micşorează grupul de polonezi dispuşi să facă muncă manuală.

    „Aceasta este o problemă foarte mare. Nu poţi schimba demografia”, a spus Piotr Poplawski, economist senior la ING Bank din Varşovia. Tabăra de containere pentru muncitori străini, a adăugat el, „este deocamdată o excepţie, dar cel mai probabil acesta va fi viitorul”, deoarece Polonia caută în străinătate noi surse forţă de muncă.

    Oraşul din containere din Biala este înconjurat de un gard metalic înalt şi include o secţie de poliţie cu celule de detenţie. Muncitorii asiatici, a spus Zgorzelski, managerul şantierului, pot veni şi pleca după bunul plac până la finalizarea proiectului, dar cea mai mare parte a lor vor părăsi Polonia odată ce contractele lor se vor încheia. „Aceasta nu este o tabără de migranţi, ci un loc de cazare pentru muncitori”, a explicat el.

    Marek Martynowski, senator din partea Lege şi Justiţie care a reprezentat regiunea unde este construit noul complex petrochimic, a declarat că partidul său îi primeşte cu prietenie pe muncitorii străini atâta timp cât aceştia vin în ţară legal şi nu sunt „bărbaţi tineri aflaţi în căutare de beneficii sociale”.

    Miile de oameni angajaţi pentru a construi noua fabrică pentru Orlen, a spus el, „sunt muncitori, nu migranţi şi, cu siguranţă, avem nevoie de muncitori”. Guvernul polonez le spune muncitori-oaspeţi. El a recunoscut că partidul său a folosit uneori „cuvinte dure” împotriva străinilor, dar a precizat că „toată lumea foloseşte o retorică dură” înainte de alegeri.

    Furia guvernului polonez faţă de planul de redistribuire a migranţilor în blocul european a fost în mare parte o poziţie preelectorală: Bruxelles-ul nu i-a cerut să primească pe nimeni şi este probabil să ofere Poloniei bani pentru a o compensa pentru ucrainenii pe care i-a adăpostit.

    De asemenea, opoziţia de anul trecut a profitat de imigraţie pentru a câştiga puncte politice, acuzând fostul guvern, cel al PiS, că a provocat nelinişte cu privire la migranţi în timp ce a permis în linişte un aflux mare de lucrători străini din ţări precum Pakistan, Iran şi Nigeria. „De ce Kaczynski asmute câinii asupra imigranţilor, în timp ce lasă străinii din astfel de ţări să intre cu sutele de mii?”, a întrebat Donald Tusk, astăzi pemierul Poloniei. El a spus că a fost şocat de „revoltele violente” din Occident şi că PiS creează posibile probleme prin aducerea a „peste 130.000 de cetăţeni din astfel de ţări anul trecut”.

    Prinsă în focul încrucişat, compania petrolieră de stat s-a grăbit să asigure publicul că nu a cedat în faţa migranţilor, insistând că nu a angajat ea însăşi muncitori asiatici şi că a lăsat toate deciziile de angajare în seama subcontractorilor.

    Oraşul din containere din Biala este deschis de mai bine de un an. Construirea instalaţiilor Olefin III ar trebui să fie gata în 2027, mai târziu decât s-a prevăzut iniţial. În punctul de maxim al investiţiilor, pe şantierul proiectului ar trebui să lucreze 12.000 de muncitori.  În iulie, complexul de locuinţe găzduia doar 1.800 de persoane, ceea ce înseamnă un grad de ocupare de 30%, potrivit datelor oferite presei poloneze de Orlen. Muncitorii cu contract au fost recrutaţi mai ales din Filipine şi India. Unii s-au plâns că nu şi-au primit salariile în totalitate sau că nu au fost plătiţi deloc, că au contracte cu nereguli, că condiţiile de trai oferite de angajatori sunt inumane, la fel şi cele de muncă. Munca este obligatorie indiferent de starea de sănătate. Cine nu munceşte, plăteşte. Oamenii nu-şi primesc asigurările. Până şi polonezii au descris condiţiile din oraşul de containere ca inumane. Presa poloneză a venit prima cu aceste poveşti, care arată că primii vinovaţi sunt companii de recrutare dubioase sud-coreene. Anul acesta a adus verificări din partea procurorilor, dar nu şi acuzaţii.   

    Până şi polonezii au descris condiţiile din oraşul de containere ca inumane. Presa poloneză a venit prima cu aceste poveşti, care arată că primii vinovaţi sunt companii de recrutare dubioase sud-coreene.

    Războiul din Ucraina a împins peste un milion de refugiaţi, aproape toţi femei şi copii, în Polonia. Dar acest lucru a ajuns să exacerbeze criza de forţă de muncă deoarece mulţi bărbaţi ucraineni care lucrau pe şantierele poloneze şi în fabrici s-au întors acasă pentru a lupta. Iar declinul demografic micşorează grupul de polonezi dispuşi să facă muncă manuală.

  • Povestea uneia dintre cele mai cunoscute şi controversate personalităţi internaţionale. El patronează întâlniri anuale pentru cei mai bogaţi şi influenţi oameni de afaceri şi politicieni din lume

    Klaus Martin Schwab (86 ani), omul care a patronat întâlnirile anuale ale liderilor globali de la Forumul Economic Mondial de la Davos timp de peste 50 de ani, obişnuia să spună subalternilor că într-o zi va primi Premiul Nobel pentru Pace, convins de impactul pozitiv pe care îl are activitatea sa la nivel global. Inginer, economist, profesor universitar şi autor de cărţi, dar mai mult decât orice altceva fondatorul şi, până de curând, preşedintele executiv al World Economic Forum (WEF), Schwab este una dintre cele mai cunoscute şi controversate personalităţi internaţionale. Chiar dacă încă nu a primit un Nobel.

    Cu background în inginerie şi economie, Schwab deţine în prezent o serie de businessuri şi o firmă de consultanţă specializată în consilierea guvernelor pe teme de economie şi politică. Cu siguranţă însă cea mai importantă parte din cariera lui este World Economic Forum, organizaţie pe care a fondat-o în 1971. Dacă la prima ediţie a evenimentului au participat 450 de persoane, ediţiile recente au atras peste 3.000 de participanţi, dintre cei mai bogaţi şi influenţi oameni de afaceri şi politicieni ai lumii, dispuşi să plătească o taxă anuală care ajunge la câteva sute de mii de dolari pentru a fi membri premium ai acestei organizaţii selecte şi alte câteva mii de dolari pentru a fi prezenţi la reuniunea anuală. Sunt cunoscuţi sub numele de „Davos Men”, iar Klaus Schwab este unul dintre ei.

    Născut pe 30 martie 1938 în Germania, el s-a mutat împreună cu familia în Elveţia, în timpul celui de-al Treilea Reich, dar a revenit în ţara natală după război. În 1961, a absolvit ca inginer mecanic Institutul Federal Elveţian de Tehnologie din Zürich, cu un doctorat în inginerie, urmat de un doctorat în economie la Universitatea din Fribourg şi un master în administraţie publică la John F. Kennedy School of Government din cadrul Universităţii Harvard.

    În timp ce studia la Harvard, Schwab şi-a găsit un mentor în viitorul consilier pentru securitate naţională şi secretar de stat Henry Kissinger. Un început promiţător pentru viitoarea carieră de lider al unei organizaţii globale. În 1972, a devenit unul dintre cei mai tineri profesori de la Universitatea din Geneva, la un an după ce începuse deja povestea WEF.

    Cunoscut iniţial ca European Management Forum, evenimentul a fost conceput ca un loc în care liderii europeni de afaceri şi oficialii guvernamentali puteau discuta despre cum ar putea creşte competitivitatea companiilor europene în faţa celor americane. De-a lungul anilor, reuniunea anuală de la Davos a devenit însă un eveniment de neratat pentru elita mondială, iar subiectele discutate, oficial şi neoficial, au devenit mult mai complexe. Întâlnirile adiacente reuniunii pun la aceeaşi masă şefi de stat, politicieni şi CEO de mari companii, alături de agendele lor. Dincolo de tema şi programul oficial, WEF a fost înconjurat mereu de o anumită aură de mister, având în vedere lista de participanţi, o bază ideală pentru tot felul de teorii ale conspiraţiei.

    Cunoscut iniţial ca European Management Forum, evenimentul a fost conceput ca un loc în care liderii europeni de afaceri şi oficialii guvernamentali pUTEAU discuta despre cum ar putea creşte competitivitatea companiilor europene în faţa celor americane.

    Iar controversele nu l-au ocolit nici pe cel de la vârful piramidei, despre care se spune că a condus Forumul cu o mână de fier, considerat un „evanghelist” al „stakeholder capitalismului” şi al celei de-a „patra revoluţii industriale”.

    În 2020, în plină criză Covid, Schwab a publicat cartea „The Great Reset”, o iniţiativă gândită ca răspuns la pandemie, cu scopul declarat de a găsi căi de reconstrucţie după criza globală, într-un mod care să acorde prioritate dezvoltării durabile. Multe voci au criticat însă viziunea acestuia, susţinând că promovează dereglementarea economiei şi un rol mai important în politică pentru marile corporaţii, în detrimentul instituţiilor guvernamentale. Alţi comentatori au atacat conceptul pentru că ar fi supraestimat capacitatea unui grup de factori de decizie de a produce schimbări globale benefice sau pentru că ar fi promovat „capitalismul de cumetrie”, conform Wikipedia.

    În plus, „The Great Reset” a generat o multitudine de teorii ale conspiraţiei, răspândite pe reţelele de socializare, conform cărora pandemia a fost creată de un grup secret pentru a prelua controlul asupra economiei globale sau că o elită mondială încerca să elimine proprietatea privată.

    Cartea publicată de Klaus Schwab a devenit un bestseller internaţional în 2020, fiind urmată în 2021 de „The Great Narrative”, scrisă împreună cu Thierry Malleret, fondator al Monthly Barometer, care priveşte la lumea post-pandemică şi propune soluţii pentru un viitor mai rezilient, mai favorabil incluziunii şi mai durabil.

    De-a lungul lungii sale cariere, Schwab a publicat numeroase alte cărţi, printre cele mai cunoscute fiind The Fourth Industrial Revolution (2016), un bestseller mondial tradus în 30 de limbi, şi Shaping the Fourth Industrial Revolution (2018). În plus, el deţine 17 doctorate onorifice şi medalii naţionale de onoare, printre care Marele cordon al Ordinului Soarelui Răsare din Japonia, Marea Colan cu Stea a Ordinului Naţional al Germaniei şi Cavaler al Legiunii de Onoare din Franţa. De asemenea, a fost numit cavaler de către regina Elisabeta a II-a.

    O

    O serie de controverse. În acelaşi timp, WEF şi fondatorul lui nu au fost deloc ocoliţi de scandaluri. Cel mai recent vine la pachet cu acuzaţii dure de discriminare la adresa femeilor şi a persoanelor de culoare în rândul angajaţilor organizaţiei.

    În luna iulie a acestui an, o fostă angajată de culoare a WEF, Topaz Smith, a dat în judecată atât organizaţia, cât şi pe Klaus Schwab pentru discriminare, susţinând că în cei doi ani cât a lucrat pentru el nu a beneficiat de oportunităţi de promovare din cauza rasei şi a sexului, arată un articol din Financial Times. Smith a declarat că oportunităţile de la conferinţa de la Davos erau de obicei rezervate angajaţilor albi şi că a fost concediată în februarie 2024 pentru că avea un copil, susţinând că forumul a înlocuit-o în timpul concediului de maternitate cu o „angajată albă, care nu era însărcinată”. Publicatia completează că acest proces vine după alte acuzaţii de discriminare şi hărţuire sexuală la adresa organizaţiei nonprofit.

    În iunie, un amplu material din Wall Street Journal detalia numeroase acuzaţii de hărţuire şi discriminare ale unor foşti şi actuali angajaţi ai WEF şi susţinea că Schwab ar fi făcut avansuri sexuale sau comentarii nepotrivite unor angajate. Potrivit WSJ, cel puţin şase angajate au fost forţate să plece sau şi-au văzut cariera afectată atunci când au rămas însărcinate sau s-au întors din concediul de maternitate. Alte şase au descris hărţuirea sexuală pe care au experimentat-o din partea unor manageri superiori, unii dintre ei fiind încă angajaţi ai Forumului. Două femei au declarat că au fost hărţuite sexual cu ani în urmă de VIP-uri la întrunirile Forumului, inclusiv la Davos, unde se aştepta ca angajatele să fie la dispoziţia delegaţilor.

    Într-o declaraţie adresată WSJ, forumul a replicat că articolul „caracterizează greşit organizaţia, cultura şi colegii noştri, inclusiv pe fondatorul nostru”.

    M

    Mister în privinţa succesiunii. În ultimii ani s-a pus tot mai des întrebarea: cine va urma la conducerea Forumului după retragerea fondatorului?. Chiar dacă anunţul oficial al retragerii lui Klaus Schwab din poziţia de preşedinte executiv a venit în mai 2024, misterul privind succesiunea rămâne. Ceea ce se ştie deocamdată este că el va păstra o funcţie de conducere neexecutivă.

    Potrivit World Street Journal, Forumul este o organizaţie internaţională, dar în acelaşi timp şi o afacere de familie. Cei doi copii ai lui Schwab deţin funcţii de conducere, iar soţia lui, Hilde, este copreşedintă a Fundaţiei Schwab pentru antreprenoriat social, care este o organizaţie soră a Forumului. Statutul organizaţiei prevede că Schwab sau cel puţin un membru al familiei sale apropiate trebuie să facă parte din Consiliul de Administraţie, alcătuit din circa 30 de membri, inclusiv violoncelistul Yo-Yo Ma, regina Rania Al Abdullah a Iordaniei şi directorii Băncii Mondiale şi Fondului Monetar Internaţional, potrivit website-ului Forumului. În statut se menţionează că „fondatorul însuşi îşi desemnează succesorul în consiliu”.

    Implicarea familiei în structura WEF a născut în ultimii ani o serie de speculaţii privind posibilitatea ca Klaus Schwab să predea conducerea organizaţiei chiar propriilor săi copii, dar deocamdată viitorul rămâne însă un mister, nefiind clar cine va prezida viitoarea reuniune de la Davos din 2025. În cadrul ediţiei din acest an a evenimentului, Klaus Schwab a spus: „Avem nevoie de o schimbare de paradigmă. Trebuie să reconstruim încrederea – încrederea în viitorul nostru, încrederea în capacitatea noastră de a depăşi provocările şi, cel mai important, încrederea unii în alţii. Încrederea nu este doar un sentiment; încrederea este un angajament de a acţiona”.   

  • Forţa de muncă globală este dezangajată, iar „Marea Detaşare” se apropie

    Conform experţilor, angajaţii din toate industriile se angajează tot mai mult în „teatrul productivităţii” şi într-o agitaţie de faţadă pentru a-şi duce la capăt ziua de muncă. Iar Generaţia Z, asociată cu fenomenul „quiet quitting” (demisia silenţioasă) şi cu ideea că un job este doar un job, conduce acest val de schimbare.

    Se preconizează că reprezentanţii generaţiei acesteia îi vor depăşi numeric pe baby boomers în forţa de muncă în 2024 şi că vor reprezenta 27% din aceasta până în 2025. Deşi ar putea fi uşor să dăm vina pe cea mai tânără generaţie de angajaţi pentru deconectare, aceasta nu este întreaga poveste. Ceea ce generaţiile mai în vârstă percep ca nemulţumire şi lene poate fi, de fapt, rezultatul faptului că tinerii din Generaţia Z îşi stabilesc limite şi nu se tem să le exprime, reiese dintr-un articol amplu publicat de Business Insider. Scăderea nivelului de implicare a angajaţilor la nivel mondial este „cea mai mare provocare” cu care se confruntă companiile, potrivit lui Richard Wahlquist, CEO al Asociaţiei Americane de Resurse Umane (American Staffing Association).

    Este, de asemenea, costisitor. Conform datelor Gallup, se estimează că această problemă ar putea costa peste 8 trilioane de dolari la nivel global, iar angajaţii dezangajaţi costă companiile echivalentul a 18% din salariul lor anual. „Avem o majoritate covârşitoare de angajaţi în fiecare birou care fie nu sunt implicaţi, fie sunt activ dezangajaţi”, a declarat Richard Wahlquist pentru Business Insider, citând datele Gallup care arată că doar aproximativ trei din zece angajaţi sunt activ implicaţi. „Ceilalţi sunt fie neutri, ar pleca pentru un alt loc de muncă mai bine plătit,” a spus Wahlquist. „Şi apoi există aproximativ 17% care sunt activ dezangajaţi, sunt nemulţumiţi. Vor spune lucruri negative despre tine şi compania ta.” Conform datelor Gallup din acest an, milenialii şi Generaţia Z înregistrează cea mai mare scădere a implicării. În cazul milenialilor, implicarea activă a scăzut.

     

    Un moment unic. Dezangajarea angajaţilor nu este o problemă complet nouă şi a afectat companiile de mult timp. „Implicarea angajaţilor a fost un subiect de discuţie de zeci de ani”, a declarat Leena Rinne, şefa globală a departamentului de coaching de la Skillsoft, pentru Business Insider. „Dar există ceva unic în acest moment.” Pandemia de COVID-19 a jucat un rol, deoarece oamenii au fost fizic deconectaţi de locurile lor de muncă şi viaţa lor a fost dată peste cap. „Chiar şi acum, când revenim la muncă, o parte din acea conexiune este forţată sau nu este naturală,” a spus Rinne. Rinne a adăugat că tânăra generaţie este adesea percepută ca fiind mai puţin dedicată rolurilor lor, dar şi ei observă că, poate, compania lor „este puţin mai puţin dedicată faţă de ei”. Ei i-au văzut pe părinţii lor pierzându-şi locurile de muncă şi stabilitatea în timpul pandemiei, ceea ce le-a schimbat valorile. „Nu ştiu cât de mult să investesc în organizaţie atunci când există momente de teamă, perturbări şi anxietate”, a spus Rinne. „Cred că este o emoţie umană naturală să te retragi, în loc să te implici mai mult, dacă nu eşti sigur.” Acest aspect este deosebit de relevant în ultimul an, când poziţiile de management intermediar au fost reduse, bula tehnologică s-a spart, iar reţelele sociale au fost inundate de poveşti personale despre concedieri. „Am văzut momente de concedieri pe Instagram care sunt îngrozitoare, iar oamenii gândesc: «Credeam că aceasta era familia mea de la muncă, dar am fost concediat într-o clipă,»”, a spus Rinne. „Există o criză de încredere.” Cu toate acestea, Rinne crede că lipsa de implicare este un simptom, nu problema în sine. Nu a întâlnit multe persoane care să dorească cu adevărat să fie angajaţi slabi şi să facă o treabă proastă. „Dar ne adaptăm momentului, ne adaptăm condiţiilor în care ne aflăm”, a spus ea. „Generaţia Z reacţionează într-un anumit fel pentru că simte că aşa reacţionează şi compania faţă de ei.”

     

    Generaţia Z îşi exprimă limitele. Khyati Sundaram, CEO-ul companiei Applied, a declarat pentru Business Insider că vede criza de deconectare puţin diferit. Cei din Generaţia Z pun pe primul loc echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională, precum şi transparenţa. Ei consideră că zilele libere pentru sănătate mintală ar trebui să fie oferite ca un drept, iar concediul paternal şi maternal ar trebui să fie egal. „Toate aceste lucruri nu erau normale pentru cineva care lucra acum 30 sau 20 de ani”, a spus Sundaram. „Acest lucru creează nemulţumiri de ambele părţi, între manageri şi Generaţia Z, care acum intră în câmpul muncii şi poate vor deveni manageri peste 10 sau 20 de ani.” Există o diferenţă între a avea performanţe slabe, a te simţi dezangajat şi a-ţi stabili limite, a adăugat Sundaram. „Generaţia Z este stereotipizată pentru că îşi exprimă aceste lucruri,” a spus ea. „Nu e ceva nou. Ceea ce este nou e faptul că şi le exprimă. Şi judecăţile care vin odată cu asta.” Un sondaj realizat de Applied pe 2.001 adulţi din Marea Britanie, trimis către Business Insider prin e-mail, a constatat că aproape jumătate (47%) dintre angajaţii din Generaţia Z au avut o pauză în carieră de şase luni sau mai mult şi erau de patru ori mai predispuşi să ia timp liber pentru a călători. Generaţia Z este, de asemenea, cunoscută pentru tendinţa de a schimba frecvent locurile de muncă şi pentru a renunţa la joburi pe care le consideră neplăcute sau neîmplinitoare fără a avea un plan de rezervă. Deşi generaţiile mai în vârstă pot percepe acest comportament ca pe o instabilitate şi lipsă de fiabilitate, cei din Generaţia Z consideră că pauzele şi deciziile lor ferme sunt modalităţi valoroase de a-şi dezvolta abilităţile şi de a înţelege ce îşi doresc. „Cred că mulţi angajatori sunt în urmă în ceea ce priveşte lucrurile care contează pentru Generaţia Z, cum ar fi sustenabilitatea, diversitatea şi sprijinul pentru sănătatea mintală”, a spus Sundaram. „Consider că acestea sunt lucruri foarte pozitive şi rezonabile de căutat la un loc de muncă, deoarece, în cele din urmă, toată lumea îşi doreşte o viaţă grozavă.” „Este greu să faci astfel de schimbări, dar chiar şi o recunoaştere a lucrurilor pe care Generaţia Z le valorizează ar însemna mult”, a spus Sundaram. „Dar asta necesită multă muncă”, a adăugat ea.

     

    Soluţia? O parte din soluţie constă în faptul că locurile de muncă trebuie să înceapă să interacţioneze cu angajaţii lor şi să îi facă să se simtă apreciaţi, a spus Rinne.

    Însă construirea unei culturi a încrederii, în care oamenii vin la muncă şi se simt în siguranţă, nu se întâmplă accidental. „Nu este magie,” a spus Rinne. „Trebuie să fie foarte intenţionat, trebuie să fie dorit şi apoi trebuie să existe un efort specific în acest sens. Nu ajungem în mod automat într-o relaţie de încredere — trebuie să o construim.”

    Oamenii, în general, vor să simtă că munca lor contează, şi „asta nu este cine ştie ce inginerie”, a spus Rinne. „Oamenii au nevoie în continuare de acel moment uman, de acea conexiune umană”, a adăugat ea. „Trebuie să existe intenţie, gândire şi, sincer, un buget, alocate iniţiativelor pe care le ştim că vor conduce la rezultate mai bune cu oamenii.” De exemplu, Skillsoft a descoperit că atunci când liderii au beneficiat de coaching pentru toate aceste aspecte, implicarea lor în rolul lor a crescut cu 41% după şase luni. Liderii creează cultură, a spus Rinne, „aşa că, dacă liderul tău este mai implicat, atunci modul în care conduce este îmbunătăţit”, „Dacă te uiţi la cultură, rezultate, inovaţie, creativitate, toate aceste lucruri sunt mai bune atunci când investim puţin în echipele noastre”, a spus Rinne. „În toţi — nu doar într-o singură generaţie, ci în fiecare persoană.”   


    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Roxana Pintea revine în Philip Morris România şi va coordona echipa de External Affairs, după ce Dragoş Bucurenci a fost promovat Director Global External Engagement în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne

    Roxana Pintea a preluat de la 1 septembrie funcţia de director al departamentului External Affairs în cadrul Philip Morris România, companie membră a Philip Morris International, unul dintre principalii jucători din industria tutunului şi în cercetarea şi dezvoltarea produselor fără fum la nivel global.

    Dragoş Bucurenci, care a deţinut această funcţie timp de trei ani, a fost promovat ca Director Global External Engagement în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne.  

    Roxana Pintea are o vastă experienţă în domeniul afacerilor publice şi al relaţiilor guvernamentale. După o carieră de 13 ani în administraţia publică, a făcut trecerea către consultanţă în afaceri publice. În 2017, s-a alăturat Philip Morris România ca manager în cadrul departamentului External Affairs, funcţie pe care a ocupat-o timp de aproape şase ani. În 2023, a preluat poziţia de Head of Public Affairs, ESG and Communications în cadrul Vodafone România, iar din 1 septembrie 2024, a revenit în Philip Morris România unde va coordona echipa de External Affairs.

    „Deşi am făcut paşi importanţi în această direcţie, gradul de acceptare a produselor alternative este încă destul de scăzut şi persistă, din păcate, foarte multă dezinformare şi confuzie în legătură cu aceste produse. Milioane de fumători români adulţi au dreptul să fie corect informaţi şi să aleagă în cunoştinţă de cauză alternative mai puţin nocive decât continuarea fumatului.”, spune Roxana Pintea, director External Affairs, Philip Morris România.

    Roxana Pintea preia mandatul de la Dragoş Bucurenci, care a fost promovat ca Director Global External Engagement în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne.  

    „PMI se află în avangarda transformării fără precedent a acestei industrii, iar cu noua structură a echipei  de External Affairs, această transformare va continua să fie una de succes în România.” adaugă Dragoş Bucurenci, Director Global External Engagement, Philip Morris International.

    Într-un interviu acordat recent de Dragoş Bucurenci pentru ZF, acesta a precizat că fabrica Phillip Morris din Otopeni reprezintă un motor economic semnificativ, nu doar prin contribuţiile directe, dar şi prin impactul său pe termen lung, investitiile totale în această unitate depăşind 730 de milioane de dolari, din cele peste 12,5 miliarde de dolari investite la nivel global în cercetarea şi dezvoltarea produselor fără fum.

    ”În 2023, România a atins pragul de 1 miliard de euro doar din exporturile de produse din tutun încălzit. Este o realizare ce plasează tutunul încălzit pe locul trei în topul exporturilor româneşti, alături de produse agricole precum cerealele, care au fost în mod tradiţional pilonii exporturilor noastre”, a precizat Dragoş Bucurenci în interviu.


     

     

  • De ce au ajuns angajaţii asiatici să inunde piaţa muncii din România: Melania Pop, director International Work Finder: Decât să nu îţi desfăşori activitatea, mai bine angajezi un asiatic, îi dai o cazare suplimentară faţă de un angajat român, dar ştii că te poţi baza pe el VIDEO

    În cei şapte ani de activitate, compania International Work Finder, care recrutează forţă de muncă din străinătate, a adus aproximativ 15.000 de muncitori asiatici în companiile din România cu care lucrează. Avantajul angajaţilor asiatici, chiar dacă sunt mai scumpi pentru companie, este stabilitatea acestora ce permit afacerilor să-şi desfăşoare activitatea fără sincope, este de părere Melania Pop, director International Work Finder.

    „După şapte ani în care am adunat peste 600 de clienţi, majoritatea activi, putem spune că recrutarea face diferenţa. Alegi răul cel mai mic. Decât să nu îţi desfăşori activitatea, mai bine iei un asiatic, îi dai o cazare suplimentară, dar ştii că te poţi baza pe el” a declarat Melania Pop, în cadrul emisiunii ZF Live realizată cu sprijinul Orange Business.

    Un angajat asiatic lucrează pentru o companie în medie între trei şi cinci ani, explică directorul International Work Finder. Mulţi dintre aceştia ajung chiar să avanseze în ierarhia companiei, să inveţe limba şi chiar să recruteze la rândul lor noi angajaţi care să asigure buna desfăşurare a unui business.

    „Nu doar că rămâne la muncă. Merită să investeşti în el, să îl informezi. Între trei şi cinci ani este stabilitatea unui asiatic într-o companie. Avem şi angajaţi care au fost avansaţi, sunt şefi de departament, au învăţat limba română şi au adus la rândul lor alţi oameni” a mai spus directorul International Work Finder la ZF Live.

  • Cine este orfanul introvertit ce tocmai a devenit cel mai mare coşmar al lui Elon Musk şi al producătorului de maşini electrice Tesla

    Printr-o politică brutală de reducere a costurilor şi de autosuficienţă aproape totală, părintele şi preşedintele BYD a înfiinţat cel mai mare constructor de maşini electrice din lume.

    În vara anului trecut, Wang Chuanfu, părintele şi preşedintele BYD, declara că industria auto a intrat în faza de eliminări. Câteva luni mai târziu, compania sa îşi anunţa planurile de a-şi construi prima fabrică europeană în Ungaria, ţara din UE unde companiile chineze sunt primite cu braţele deschise, iar până la sfârşitul anului a întrecut Tesla şi s-a încoronat campion mondial al producătorilor de maşini electrice.

    Departe par vremurile când  miliardarul Elon Musk lua în râs ideea că BYD poate ajunge vreodată un concurent serios pentru gigantul american. Şi Wang Chuanfu este acum miliardar, dar trecutul său şi al creaţiei sale, BYD, este cu totul diferit faţă de cel al lui Musk, cel născut într-o familie bogată, şi al Tesla, o companie care a ţintit sus încă de la început. Legenda spune că Wang Chuanfu are origini dintre cele mai modeste. Părinţii, fermieri după unele poveşti, cu tatăl tâmplar, după altele, i-au murit din cauza sărăciei, bolii şi extenuării când era la liceu, iar el a putut continua studiile doar mulţumită sacrificiilor fratelui său mai mare şi ale soţiei acestuia.

    Cu încrederea în sine lipsă, taciturn şi introvertit, tânărul Wang şi-a găsit refugiu în dans şi în studiu pentru a ajunge în cele din urmă, sub ghidajul unui mentor, profesor şi cercetător specialist în chimie, metale şi baterii. A urmat această cale pentru a înfiinţa în 1995, la Shenzhen, la vârsta de 29 de ani, ajutat de fratele său Wang Chuanfang şi de vărul Lu Xiangyang, compania BYD ca producător de baterii electrice. Wang a căutat ca astfel să profite de o schimbare pe piaţă în care liderii de atunci, companiile japoneze, se reorientau spre tehnologii noi, inclusiv cea Li-ion. În patru luni, compania avea propria clădire de birouri şi o fabrică datorită unei injecţii de 300.000 de dolari din partea vărului, potrivit The Wall Street Journal. Shenzhen nu a fost ales întâmplător. Oraşul se transforma dintr-un sat somnoros de pescari într-un centru global de producţie industrială.

    Migraţia în masă din zonele rurale a oferit fabricilor oraşului forţa de muncă ieftină de care acestea aveau nevoie pentru a concura cu rivalii din Japonia, Coreea de Sud şi Taiwan. Încă de la început, BYD a avut o strategie clară: copierea produselor de succes şi menţinerea costurilor cât mai jos posibil. Scopul a fost de a reproduce bateriile fabricate de Toyota, Sanyo şi Sony, dar să le facă mai ieftine decât cele ale producătorilor japonezi. În loc de utilaje scumpe, Wang a angajat o forţă de muncă uriaşă cu contracte pe termen scurt, ceea ce-i permitea să evite creşterile salariale, notează Financial Times. Până în 2002, BYD a ajuns să domine piaţa bateriilor reîncărcabile. Printre clienţii săi se numărau Motorola, Nokia, Sony Ericsson şi Samsung. Wang Chuanfu ajunsese deja pe lista Forbes a bogaţilor Chinei. În aceeaşi perioadă, antreprenorul a dezvăluit planuri pentru grupul său de a cumpăra de la stat un constructor de maşini intrat în faliment şi care a încercat să dezvolte o linie secundară de afaceri prin fabricarea de rachete. Logica lui Wang: să scoată din maşini motoarele cu ardere internă care consumă benzină şi să le înlocuiască cu baterii. Pentru acţionarii BYD care credeau că au investit într-un banal producător de baterii pentru telefoane mobile, strategia „părea încărcată cu ambiţie nebună”, potrivit unui analist. Dar şase ani mai târziu, Wang a dat lovitura când Warren Buffett a investit 232 de milioane de dolari în BYD. În prezent, Wang ar putea scoate astfel de investiţii din buzunarul său. Este în topul celor mai mari miliardari ai Chinei, cu o avere de peste 25 de miliarde de dolari. Părintele BYD se află în centrul unei concurenţe din ce în ce mai intense între China, SUA şi Europa privind accesul la resurse, controlul asupra lanţurilor de aprovizionare şi proprietatea asupra informaţiilor despre consumatori care vor modela viitorul industriei auto. Wang n-ar fi ajuns aici dacă nu s-ar fi aliniat cu atenţie ambiţiilor politice pe termen lung ale Beijingului sub preşedintele Xi Jinping şi n-ar putea continua fără să navigheze prin ceea ce este un mediu de afaceri extrem de politic şi imprevizibil în China. Însă Wang şi locotenenţii săi au spus unui grup de cercetători academicieni în 2018 că în primii ani ai BYD, când făcea baterii şi alte componente pentru Siemens, Nokia şi Motorola, compania a primit o lecţie importantă despre producţie. Problemele aparent minore, inofensive, ale componentelor mici, atunci când au fost multiplicate de un număr mare de furnizori, au avut un efect cumulativ: telefoanele nu funcţionau. Drept urmare, BYD a încercat să stăpânească tehnologii şi procese şi lanţuri de producţie, de la cele ale bateriilor sale finite până la minele de litiu şi nichel.

    Astăzi, integrarea pe verticală a BYD – controlul total al lanţului de aprovizionare, de la minerale la cipurile utilizate în vehicule – este considerată de directori şi analişti din industrie ca fiind de clasă mondială. Producătorii de automobile rivali au fost frânaţi câţiva ani de blocajele logistice şi de lipsa de piese importante. Între timp, BYD şi-a produs propriile cipuri auto şi a vândut baterii rivalilor, inclusiv Tesla. În 2008, când Charlie Munger şi-a convins partenerul de afaceri, pe Buffett, să investească milioane de dolari pentru o participaţie de 10% în compania chineză puţin cunoscută atunci, el a argumentat că în Wang aveau un amestec de Thomas Edison şi Jack Welch, fostul şef al General Electric. Berkshire a vândut de atunci un pachet de 2% pentru 890 de milioane de dolari.

    Pachetul de acţiuni rămas are o valoare de peste 2,3 miliarde de dolari. În timp ce Munger a fost impresionat de abilităţile inginereşti ale lui Wang, experţii atribuie succesul BYD în mare parte culturii nemiloase de reducere a costurilor. Antreprenorul a instituit „un control absolut şi agresiv al costurilor”, a explicat Christoph Weber de la grupul de software elveţian AutoForm. BYD şi-a dezvoltat propriile capacităţi interne. Contractarea altor companii pentru hardware sau servicii este ultima soluţie. Autosuficienţa este dusă până acolo încât compania fabrică automobilul aproape în totalitate cu resurse proprii, excepţie făcând „anvelopele şi parbrizul”, după cum a spus un director al BYD.  Accentul pus pe tăierea costurilor a susţinut nu doar integrarea pe verticală a grupului, ci şi inovarea în producţie. Spre exemplu, în primele zile ale BYD, Wang a achiziţionat un utilaj de ştanţare a panourilor de la Jeep din Beijing. Acest lucru a ajutat compania să creeze tehnologia „cell-to-body”, care îmbină celulele bateriei EV cu caroseria maşinii. Modelul de afaceri neiertător al lui Wang a condus la plângeri cu privire la tratamentul lucrătorilor.

    Prin împărţirea producţiei în „etape din ce în ce mai fine”, a spus Weber, muncitorii individuali îndeplinesc doar sarcini foarte restrânse. Aceasta înseamnă că există o tendinţă mai mare de a înlocui personalul cu muncitori mai ieftini. „Practic, ei tratează oamenii ca pe nişte roboţi”, crede el. Luată în râs de Musk, BYD a fost totuşi în ultimii ani pe radarul câtorva directori de producători auto. În 2021, şeful de atunci al Volkswagen, Herbert Diess, a declarat pentru Financial Times că grupul chinez este concurentul de care compania germană se teme cel mai mult. Cu toate acestea, ascensiunea recentă a BYD i-a surprins pe mulţi din industrie. Acest lucru se datorează în parte faptului că grupul chinez a accelerat în timpul pandemiei de Covid-19, când graniţele Chinei au fost închise. Însă companiile auto chinezeşti, inclusiv BYD, nu sunt prea bine cunoscute în afara pieţei lor de origine. „Modelul lor de afaceri depinde de subvenţiile de stat”, a spus Jorge Guajardo, fost ambasador al Mexicului în China şi acum partener la Dentons Global Advisors.

    Un mare test în acest sens ar fi planurile BYD de a construi prima sa fabrică europeană de automobile în Ungaria. „Subvenţiile de stat depind, de obicei, şi de a produce pe plan local. Pierzi toate aceste avantaje odată ce duci operaţiunea în afara Chinei”, a explicat Guajardo. Experţii subliniază, de asemenea, că Tesla rămâne un concurent formidabil pe o piaţă globală în creştere rapidă. Producătorul american de automobile a raportat vânzări în trimestrul al patrulea care au depăşit previziunile analiştilor şi un profit net de 7 miliarde de dolari pentru primele nouă luni ale anului trecut. Capitalizarea sa de piaţă se ridică la 754 de miliarde de dolari. În schimb, întrebarea pe care şi-o pun mulţi este dacă alţi producători de maşini electrice pot concura cu economiile la scară mare făcute de Tesla şi BYD. În China – cea mai mare piaţă auto din lume – BYD şi Tesla absorb 43% din vânzările de vehicule electrice. „Tesla nu trebuie să-şi facă prea multe griji”, a spus Michael Dunne, directorul firmei de consultanţă Dunne Insights. „Toţi ceilalţi care construiesc maşini ar trebui să fie cuprinşi de panică.”   

  • Businessurile româneşti prind curaj să treacă graniţa: Lanţul de covrigării Luca accelerează expansiunea pe piaţa poloneză şi deschide în luna iulie încă trei covrigării

    Lanţul de simigerii Luca, ce deţine pe plan local peste 140 de patiserii-covrigării, accelerează expansiunea pe piaţa din Polonia, cea mai puternică economie din Europa Centrală şi de Est. Mai exact, după ce la finalul lunii mai a fost inaugurată prima unitate, în iulie urmează alte trei deschideri.

    Astfel, compania ajunge la patru simigerii pe piaţa din Polonia, prima piaţă internaţională pe care businessul românesc a ieşit.

    Spre comparaţie, pe plan local, compania este unul dintre cei mai puternici actori, operând peste 140 de patiserii-covrigării, un business foarte efervescent.

    Companiile antreprenoriale mari din domeniul covrigăriilor s-au dezvoltat puternic pe parcursul ultimilor 10-15 ani, perioadă în care au acoperit spaţiile stradale cu vad şi trafic pie­tonal, spaţii lăsate libere de alte tipuri de afaceri, de la mici magazine de modă, la sucursale ban­care sau alimentare de cartier. De altfel, atât în Bucureşti cât şi în oraşele de provincie, chiar şi în cele cu 20.000 de locui­tori, pe bulevardele principale, acolo unde în Occident găseşti artere de shopping, cu articole de modă, cosmetice sau terase, în România găseşti cel puţin o covrigărie şi o patiserie, asta pe lângă case de pariuri şi farmacii.

    Dezvoltarea accelerată în ultimul deceniu este ceva specific mai multor afaceri din dome­niu. Acest lucru se datorează pe de-o parte ape­ti­tului mare al românilor pentru covrigi şi pati­serie, un obicei ce datează încă dinainte de ’90.

    Pe de altă parte însă, expansiunea accelerată a acestor reţele precum şi dezvoltarea unor jucători independenţi vine ca urmare a faptului că în criza din 2009-2010, când mulţi români şi-au pierdut locul de muncă sau au suferit reduceri de salariu, oamenii au devenit mai prudenţi în achiziţii. Asta a însemnat că au renunţat să iasă la restaurantele a la carte şi s-au orientat către cele fast-food. Apoi, cei care nu au mai avut bani de fast-food au înlocuit hamburgerul şi cartofii prăjiţi cu covrigi ori pateuri, o masă ce costă 10 lei sau mai puţin.

    Jucătorii din HoReCa şi analiştii spun că aceste simigerii sunt afaceri care prind avânt în perioadele de criză, pentru că ele se adresează tuturor persoanelor, indiferent de venit. Astfel, în contextul actual, marcat de inflaţie şi de creşteri de preţuri pe toată linia, aceste companii primeasc mai mulţi clienţi care migrează dinspre alte segmente ale pieţei HoReCa.

    Acest lucru e vizibil şi în businessul Tinervis Group, compania care operează lanţul de simigerii Luca. Aceasta a raportat în 2023 afaceri de 526 mil. lei, plus 43%. Profitul a urcat la 46,6 mil. lei, plus 13,7%.

    Brandurile româneşti s-au dezvoltat odată cu economia locală, dar şi invers, economia a crescut datorită lor. Acum, firmele autohtone trebuie să aibă mai mult curaj pentru a duce businessul şi brandul lor dincolo de graniţă, lucru care devine tot mai vizibil, deşi paşii sunt momentan timizi.