Katrougalos a fost anterior ministru adjunct, ocupându-se de afacerile europene.
În octombrie, ministrul grec de Externe, Nikos Kotzias, şi-a prezentat demisia din funcţie, după ce mai multe publicaţii au relatat că există o dispută între acesta şi ministrul grec al Apărării Panos Kammenos. Kotzias a fost principalul negociator în discuţiile între Grecia şi Macedonia, care au dus la semnarea unui acord în luna iunie.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Văzute de sus, capitala Amman şi împrejurimile se arată ca un tărâm roşiatic infinit, cu aşezări risipite într-o întindere deşertică. Luată la pas însă, Iordania îţi oferă şi deşert, şi mare, şi piatră. Multă piatră. Poate cel mai reprezentantiv în acest sens este oraşul Petra – un nume mai sugestiv de atât nu se poate. Săpat efectiv în stâncă, Petra este o evocare a civilizaţiei antice a nabateenilor. Dar să o luăm cu începutul.
Din Bucureşti în Amman, zborul cu avionul durează puţin peste două ore. Printre companiile aeriene care operează zboruri directe între Bucureşti şi Amman se numără operatorul aerian low cost Ryanair, care a lansat zboruri pe această rută în aprilie 2018, dar şi Tarom.
Cetatea din Amman, care datează din secolul IX î.Hr., ilustrează cel mai bine suma civilizaţiilor care au păşit pe pământ iordanian de-a lungul istoriei.
„Citadela cuprinde, prin ruinele diferitelor tipuri de construcţii, cinci civilizaţii: amonită, greacă, romană, bizantină şi musulmană”, spune Nasser Abu-Rezeq, ghid turistic iordanian. Amoniţii au fost primul popor prezent pe aceste tărâmuri, în urmă cu mii de ani, în Epoca de Fier, Amman fiind principala lor aşezare, după cum arată datele afişate chiar la intrarea în cetate.
Ulterior, au venit grecii, iar mai târziu romanii şi bizantinii, care au rămas acolo până ce au fost eliminaţi de arabi. În timpul amoniţilor, oraşul purta numele Rabbath Ammon, urmând ca, în timpul grecilor şi al romanilor, să se numească Philadelphia, după regele Egiptului din perioada 283 î.Hr. – 246 î.Hr., Ptolemeu al II-lea Philadelphus. Abia în secolul al VII-lea d.Hr., oraşul a fost denumit Amman de către musulmani. Toate aceste civilizaţii, încapsulate în câţiva metri pătraţi, fac din Amman un muzeu în aer liber, menit să ilustreze toată moştenirea istorică pe care o poartă în spate. Azi, în capitala Iordaniei locuiesc atât musulmani, cât şi creştini, iar locuitorii spun că nu există conflicte între cele două religii, motiv pentru care şi ţara este paşnică. Totuşi, populaţia de aproximativ 10 milioane de locuitori este predominant musulmană, în proporţie de 95%. Doar 4% sunt creştini şi 1% alte religii.
„Amman este aşezat pe şapte coline, motiv pentru care în oraş nu prea există biciclete. E uşor să cobori dealurile cu ele, dar e mai dificil la urcat”, spune ghidul turistic. Şi, într-adevăr, puţine sunt bicicletele care se arată pe străzi, însă de maşini oraşul nu duce lipsă. De altfel, la ceas de seară, chiar şi în timpul săptămânii, Ammanul forfoteşte de aglomeraţie. Fie că sunt turişti sau localnici, oamenii fac din Amman o capitală a agitaţiei, peste care plutesc, din loc în loc, arome de condimente – toate soiurile pe care vi le puteţi imagina, dar şi miresme de beţişoare parfumate, falafel şi migdale prăjite.
Din loc în loc, în spaţii mici cu deschidere la stradă, sunt comercianţi care vând suc de zahăr. Practic, cineva îndeasă o trestie de zahăr într-un aparat care o stoarce pentru a scoate şi ultima picătură de licoare dulce. Dacă însă această băutură nu a fost suficient de dulce, mai există un desert despre care iordanienii spun că nu doar merită, ci trebuie încercat: kanafeh. Servit obligatoriu cald, preparatul este făcut din cataif şi un tip special de brânză, fie de vaci, fie de capră. Siropul de zahăr este şi el parte din reţetă, iar servirea se face dintr-o tavă rotundă imensă, din care vânzătorul taie „din ochi” porţii pentru cumpărători, care, mai apoi, mănâncă desertul în picioare afară, alături de alţi pofticioşi, creând astfel o adevărată comunitate de papile gustative îndulcite la maximum.
Minunea de piatră a lumii moderne
La aproximativ trei ore de mers cu maşina din Amman spre sud, drumurile duc, trecând prin peisaje fie deşertice, fie împietrite la propriu, către Petra, perla coroanei Iordaniei şi una dintre cele şapte minuni ale lumii moderne. Petra este, de fapt, o întoarcere în timp, pe care e mai fascinant s-o vezi mai degrabă goală de turişti, locul fiind mai tot timpul înţesat de numărul mare de paşi care calcă pe pietrele lucioase şi pe alocuri alunecoase. Turişti din toată lumea vin în Petra, mulţi şi din România. De altfel, turismul este, pentru Iordania toată, o sursă importantă de venit, reprezentând 17% din Produsul Intern Brut (PIB) al ţării, potrivit lui Nasser Abu-Rezeq. Spre comparaţie, în România, contribuţia turismului la PIB a fost sub 3% în 2017. În acelaşi an, cei circa 4 milioane de turişti străini au adus venituri de circa 4,6 miliarde de dolari în Iordania, potrivit datelor Băncii Centrale a Iordaniei, citate de presa locală.
Făcut în întregime din rocă de culoare roşiatică, Petra este un oraş antic, săpat de civilizaţia nabateană, în urmă cu mai bine de 2.000 de ani. Locul era folosit şi ca spaţiu de realizare a tranzacţiilor cu mătase sau condimente între China, India şi Arabia Saudită pe de o parte, şi Egipt, Siria, Grecia şi Roma, de cealaltă parte, devenind astfel cel mai important centru comercial al peninsulei arabe.
Petra a fost capitala nabateenilor până în anul 106 d.Hr., când a intrat în componenţa Imperiului Roman, în timpul împăratului Traian, în aceeaşi perioadă în care avea loc şi al doilea război daco-roman. Nabateenii au continuat să se extindă şi să locuiască în Petra, care a fost abandonată în secolul al XIV-lea şi redescoperită abia în 1812, de un explorator elveţian, Johan Ludwig Burckhardt.
Cea mai spectaculoasă sculptură din Petra este Trezoreria, o clădire săpată integral în piatră, la fel ca toate celelalte clădiri atipice din oraşul antic. Locul apare în scena finală a filmului „Indiana Jones şi ultima cruciadă”. Mai există însă şi alte construcţii cel puţin la fel de spectaculoase, precum mănăstirea, teatrul, mormintele sau locuinţele săpate în piatră ale nabateenilor.
Prin Petra te-ai putea plimba parcă la nesfârşit, fără să te plictiseşti, ca într-un labirint, deşi totul în jur e doar piatră şi, pe alocuri, peisajul e pigmentat de beduini însoţiţi de catâri, cai ori cămile. Din loc în loc, stau copii arşi de soare, veniţi la „vânătoare” de turişti, singura lor marfă de vânzare fiind – aţi ghicit! – pietrele culese de pe drumurile Petrei. Toţi ghizii le recomandă însă turiştilor să nu-i încurajeze pe cei mici prin cumpărături, ci să-i trimită la şcoală, acolo unde părinţii, de multe ori, nu-i lasă să meargă.
„Dacă îi întrebaţi, vor spune că nu au şcoli. De fapt, au trei şcoli în Petra la care pot merge”, spune Nasser Abu-Rezeq.
Nu doar copiii sunt însă comercianţi de ocazie în Petra, ci şi adulţii, dintre care unii au şi învăţat câteva cuvinte româneşti, cu care se laudă când au ocazia.
„Avem o mulţime de turişti români aici”, spune Salah Alamarat, un comerciant din Petra, care vinde smirnă, tămâie şi alte suveniruri pe alese.
Dincolo de universul de piatră însă, Petra poate fi şi o experienţă culinară delicioasă. Atelierele de gătit Petra Kitchen din localitatea Wadi Musa – dezvoltată în jurul sitului Petra – îi iniţiază pe doritori în lumea gastronomică iordaniană, astfel că, la finalul a două-trei ore de gătit, puteţi să constataţi că din mâinile voastre – şi ale celorlalţi bucătari amatori – au ieşit supe de linte, salate tradiţionale precum fatoosh ori tabbouleh, zucchini umpluţi în sos de roşii sau în iaurt… Şi lista poate fi cât de lungă vreţi voi. Iar aromele, cât de intense vor bucătarii să fie.
Agricultură din piatră seacă
O călătorie în Iordania nu e completă fără Marea Moartă, aşa că, mergând spre nord de această dată, dacă pornim din Petra, se ajunge uşor la una dintre cele mai sărate ape din lume şi corpul de apă cel mai jos de pe Pământ, având oglinda apei la aproximativ 420 de metri sub nivelul mării. Gradul ridicat de salinitate face ca apa să semene mai mult cu un ulei decât cu orice altă apă de mare. Iar limpezimea ei face Marea Moartă chiar şi mai spectaculoasă, pe lângă faptul că, indiferent că ştii sau nu să înoţi, poţi pluti în voie pe luciul apei. Pericolul este însă ca, la un moment, marea să sece, ţinând cont că nivelul apei scade în fiecare an cu aproximativ un metru, iar procesul accelerează.
În drumul spre mare, de o parte şi de alta a drumului, stau comercianţi ambulanţi de fructe şi legume, care amintesc de obiceiul autohton de a vinde diverse produse rezultate din recolta proprie şoferilor care trec prin faţa curţii. Deşi terenul este arid, iar relieful e făcut preponderent din piatră, iordanienii au găsit metode prin care să întreprindă activităţi agricole, chiar dacă la o scară mai redusă decât în alte părţi ale lumii. În locurile unde nici aceşti comercianţi ambulanţi nu animă călătoria cu maşina, totul este pustiu. Deşertul se întinde cât vezi cu ochii şi doar din loc în loc se întrezăresc în depărtare corturi ale nomazilor, oameni rupţi de lume pentru care roşeaţa nisipului şi a pietrelor este singura certitudine.
Până la Marea Moartă însă, se poate face un popas la râul Iordan, care, pe o distanţă de 180 de kilometri, este graniţa naturală dintre Iordania şi Israel. În locul considerat cel în care a avut loc botezul lui Hristos de către Ioan Botezătorul, există o limită care ilustrează exact separaţia dintre cele două state. Locul poartă numele Betania (Bethany). Iordania este şi ţara cu un deşert asemănător reliefului de pe planeta Marte, Wadi Rum, unde s-au filmat numeroase filme de-a lungul timpului, printre care şi „Marţianul” (2015). Deşertul este cunoscut şi pentru că acolo se pot face zboruri cu balonul cu aer cald sau sand ski, o activitate similară schiului, însă pe nisip. Roşu, la fel ca restul ţării.
În cinci ani, antreprenorul local Rareş Bănescu a reuşit să scaleze start-up-ul Retargeting.biz în alte patru ţări vecine din zonă – Bulgaria, Ungaria, Polonia şi Grecia, iar acum urmează să îşi extindă businessul în toată regiunea Europei de Sud-Est.
“Ideea din spatele Retargeting.biz a venit în urmă identificării unei nevoi în piaţa de e-commerce şi totodată a unei nevoi personale, pe vremea când eram implicat direct în mai multe magazine online, lidere pe segmentul lor de piaţă, într-un context în care tot mai multe magazine online investeau resurse considerabile în eforturile de marketing fără a vedea rezultatele pe care şi le doreau. Retargeting.biz a fost creat ca o platformă de automatizare şi personalizare a comunicării dintre un magazin online şi clienţii acestuia prin e-mailuri şi mesaje pe website”, descrie Rareş Bănescu începuturile afacerii Retargeting.biz.
Povestea start-up-ului local care ajută retailerii să-şi crească vânzările în competiţia acerbă a preţurilor din mediul online – noul teren de luptă din comerţ – a început în urmă cu cinci ani, când Rareş Bănescu a identificat, pe baza propriei experienţei profesionale, nevoia unui soft dedicat automatizării activităţilor de marketing, dedicat pieţei de comerţ electronic.
„Ideea din spatele Retargeting.biz a venit în urmă identificării unei nevoi în piaţa de e-commerce şi totodată a unei nevoi personale, pe vremea când eram implicat direct în mai multe magazine online, lidere pe segmentul lor de piaţă, într-un context în care tot mai multe magazine online investeau resurse considerabile în eforturile de marketing fără a vedea rezultatele pe care şi le doreau. Retargeting.biz a fost creat ca o platformă de automatizare şi personalizare a comunicării dintre un magazin online şi clienţii acestuia prin e-mailuri şi mesaje pe website”, descrie Rareş Bănescu începuturile afacerii Retargeting.biz.
Povestea start-up-ului local care ajută retailerii să-şi crească vânzările în competiţia acerbă a preţurilor din mediul online – noul teren de luptă din comerţ – a început în urmă cu cinci ani, când Rareş Bănescu a identificat, pe baza propriei experienţei profesionale, nevoia unui soft dedicat automatizării activităţilor de marketing, dedicat pieţei de comerţ electronic.
Start-up-ul le oferă comercianţilor online o soluţie software prin care îşi pot îmbunătăţi vânzările prin personalizarea ofertelor pentru clienţi şi monitorizarea activităţii lor în magazinul online. Mai exact, softul Retargeting.biz analizează tot ceea ce face clientul pe perioada în care foloseşte site-ul retailerului online şi trimite apoi mesaje personalizate direct în cadrul magazinului online, pe e-mail sau SMS. Spre exemplu, în cazul în care un client s-a uitat la un produs, dar nu l-a cumpărat, soluţia trimite în mod automat un mesaj prin care îi oferă acestuia un discount.
În fiecare an, Retargeting.biz a îmbunătăţit soluţia software dedicată magazinelor online adăugând noi funcţionalităţi, de la notificări push, SMS, până la reclame pe Facebook, Instagram şi Google. „Totul, pentru a ajuta magazinele online să fie mai eficiente în comunicarea cu clienţii, rezultând mai multe vânzări şi venituri mai mari, cu un consum de timp cât mai mic”, a subliniat el.
În primii ani, finanţarea Retargeting.biz a fost susţinută din fondurile proprii ale lui Bănescu, la care s-au adăugat şi investiţiile a doi antreprenori români – Cătălin Constantin, CEO al companiei de e-mail marketing Newsman, şi Mugur Frunzetti, care a intrat în acţionariatul start-up-ului în 2014 cu o investiţie de 500.000 de euro. Mugur Frunzetti este cunoscut pentru investiţii în companii precum floria.ro, într-un grup de retaileri online din IT&C (marketonline.ro,azerty.ro, mediadot.ro) ori în platforma de live entertainment (videochat) Studio 20. Anul trecut, Frunzetti şi-a vândut însă participaţia de 30% către ceilalţi acţionari – Bănescu Rareş Nicolae, Constantin Mugur Cătălin şi Herling Investments SRL.
„Investiţia iniţială s-a ridicat la 150.000 de euro, însă pe măsură ce ne-am dezvoltat am investit şi mai mult, investiţia totală fiind acum de ordinul milioanelor de euro. Să atrag fonduri nu a fost greu, având în vedere că produsul este unul inovator. Pot spune chiar că am refuzat câţiva investitori ce îşi doreau să investească în businessul meu”, a punctat Rareş Bănescu, de profesie economist. Cu un an înaintea înfiinţării Retargeting.biz, el a fondat şi agenţia OMTagency, aceasta fiind prima lui companie, specializată în direct marketing pentru jucători din sectorul bancar şi turism. Agenţia este activă de şase ani pe piaţa locală şi are în medie afaceri de 2 milioane lei pe an.
De asemenea, Rareş Băneascu mai este implicat în alte două companii, dintre care una care activează tot în domeniul comerţului electronic, administrând site-urile Superpantofi.ro, s77.ro, Ventidue, Ligo, Stereomag şi Namos, acestea având împreună aproximativ 1.000 de comenzi pe zi. Anterior înfiinţării celor două companii proprii – Retargeting.biz şi OMTagency – el a lucrat timp de doi ani (2011-2013) în cadrul Machteamsoft, care deţine mai multe businessuri online pe plan local, precum teamdeals.ro, acasa.ro şi sentimente.ro.
În prezent, antreprenorul este în discuţii avansate cu mai multe fonduri de investiţii din Europa pentru a atrage o finanţare de peste 3 milioane de euro, sumă necesară pentru scalarea businessului şi extinderea Retargeting.biz în regiune.
„Suntem în discuţii foarte avansate cu mai multe fonduri de investiţii din Europa, fonduri ce au văzut posibilitatea de scalare a companiei noastre, creşterea foarte accelerată din ultimul an şi recunoaşterea internaţională primită în momentul în care am devenit printre primele companii din Europa de Est ce sunt Facebook Marketing Partner.”
Printre primii parteneri Facebook din regiune
Retargeting.biz a obţinut în 2018 statutul de partener al Facebook, unul dintre primii din regiune, precum şi pe cel de partener al Google, acreditările primite de la cei doi giganţi online fiind o validare a businessului construit în cei cinci ani, care poziţionează compania românească ca jucător de top în industria de profil din Europa Centrală şi de Est, potrivit lui Bănescu. „În Europa sunt mai puţin de 50 de companii partenere ale Google şi Facebook.
Sunt agenţii mult mai mari care nu au acreditare de la Facebook. Facebook se axează foarte mult pe parteneri-tech, de tehnologie, iar noi am avut şi un pool foarte mare de clienţi – mii de magazine online”, a subliniat el. Prin statutul de partener Facebook, Retargeting.biz le poate oferi magazinelor online din Europa de Est o serie de avantaje, cum ar fi acces la funcţionalităţi noi înaintea celorlalţi, testarea mult mai rapidă a celor mai recente inovaţii Facebook şi acces la servicii care nu sunt încă disponibile în regiune. De asemenea, dat fiind că Retargeting.biz are un manager de cont dedicat, magazinele online beneficiază de suport tehnic personalizat atunci când întâmpină dificultăţi în desfăşurarea campaniilor pe Facebook. Totodată, campaniile de pe Facebook ale clienţiilor Retargeting.biz sunt mai bine gestionate, iar reclamele realizate prin platforma proprie a start-up-ului local sunt mai bine adaptate şi mai performante.
Totodată, acreditările primite de la giganţii americani Google şi Facebook au deschis noi surse de creştere a businessului Retargeting.biz.
„De când am lansat integrarea cu Google şi Facebook am deschis practic două canale noi prin care clienţii îşi pot aduce comenzi, iar acest lucru s-a văzut instant şi în rezultatele financiare. Pot spune că în şase luni am reuşit să creştem businessul de patru ori, iar creşterea accelerată încă nu s-a oprit.
Vedem toţi indicatorii, atât ai noştri cât şi ai clienţilor noştri, într-o puternică creştere”, a punctat Rareş Bănescu.
Jumătate din veniturile înregistrate de Retargeting.biz în primele nouă luni din 2018, circa 2,5 milioane de lei, în creştere cu 50% faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, sunt generate de reclamele dinamice în Google şi Facebook. „Trendul crescător a început în luna mai 2018, iar de atunci fiecare lună a fost în medie cu 25% mai bună decât cea anterioară.” Criteriile pentru ca Retargeting.biz să devină partener al Google şi Facebook au constat în bugetele cheltuite de clienţii săi, tipurile de reclamă pe care le pun la dispoziţie şi automatizările făcute pentru clienţi.
De asemenea a contat şi faptul că Retargeting.biz este şi un partener tech, ceea ce implică o serie de avantaje precum accesul la suport, o aprobare a reclamelor mai eficientă, accesul la parteneriate şi evenimente ale celor doi giganţi media, optimizarea automată a campaniilor făcute de o aplicaţie de machine learning şi rezultate mai bune şi mai ieftine.
„Bugetul este plătit separat de client direct către Google şi Facebook, iar media lui este de 1.600 de euro pe lună. Folosind acest buget prin reclamele realizate de Retargeting.biz, clienţii noştri reusesc să genereze cu 40% în medie mai multe comenzi faţă de utilizarea bugetului pentru campanii create şi optimizate manual”, a explicat el. Bugetele alocate pentru serviciile Retargeting.biz variază în funcţie de verticala pe care activează compania, însă în medie, un client plăteşte 250 euro pe lună pentru tot pachetul oferit – e-mail, push notifications, SMS, pop-ups, Google, Instagram şi Facebook.
„Bugetele cheltuite sunt însă în medie de 1.600 de euro, acestea nefiind destinate doar retargetingului, ci şi generării de trafic nou. Un client mic/mediu care alocă un cost total de 1.850 euro ajunge să îşi dubleze vânzările lunare”, a subliniat Rareş Bănescu.
Retargeting.biz continuă însă să investească în produsul creat, pieţe noi şi parteneriate pe termen lung.
Investiţia de câteva milioane de euro alocată până acum nu a fost încă recuperată, fondatorul Retargeting.biz estimând că businessul se va autofinanţa începând cu 2020.
„Încă nu s-a terminat perioada în care investim, concentrarea noastră actuală fiind pe achiziţia de clienţi şi pe achiziţia de pieţe noi. Sperăm ca începând cu anul 2020 să încheiem perioada în care finanţăm produsul şi să intrăm în perioada în care produsul este autofinanţat.”
La finalul lui 2018, veniturile Retargeting.biz erau de trei ori mai mari faţă de 2017, când cifra de afaceri a start-up-ului s-a situat la 1,5 milioane lei, creşterea fiind generată atât de câştigarea de noi clienţi, cât şi de extinderea pachetului de servicii oferit către clienţii existenţi prin intermediul funcţionalităţilor noi integrate.
„Am încheiat anul trecut cu peste 3.100 de clienţi, majoritatea fiind din sud-estul Europei. Ca verticale unde rezultatele noastre sunt uimitoare vedem creşteri pe fashion, cadouri şi home & deco, unul dintre clienţii mari din ultima vreme ce s-au alăturat familiei Retargeting fiind Arabesque, sau mai nou Mathaus”, a menţionat el.
Numărul total de magazine online din România a depăşit anul trecut 14.000, dublu faţă de nivelul înregistrat în 2017, conform datelor ARMO (Asociaţia Română a Magazinelor Online), piaţa de comerţ electronic înregistrând în ultimii ani creşteri constante de peste 30%. Potrivit estimărilor ARMO, piaţa locală de comerţ electronic urma să ajungă la finalul lui 2018 la 3,6 miliarde de euro, în creştere cu 30% faţă de 2017. O treime din valoarea pieţei locale de comerţ electronic vine din vânzările online realizate pe segmentul electro-IT, pionierul industriei de e-commerce din România, urmat de cele din fashion, home & deco şi jucării.
Din cei peste 3.000 de clienţi care folosesc în prezent softul Retargeting.biz, 60% sunt din România, faţă de 80% în 2017, iar restul sunt din Bulgaria, Ungaria, Polonia şi Grecia, unde compania locală vrea să deschidă un birou în primul trimestrul din 2019.
Planurile de dezvoltare ale Retargeting.biz pentru următorii ani sunt foarte ambiţioase, compania având ca ţintă înfiinţarea unui birou local în fiecare ţară din sud-estul Europei. Pentru atingerea acestui obiectiv, compania locală are însă nevoie de finanţare externă.
„Scalarea unui business are un cost mare, spre exemplu să deschidem o piaţă nouă ne costă undeva la 500.000 de euro pe an minimum. În plus, limba este o barieră ce trebuie trecută, iar această barieră opreşte jucătorii mari să penetreze această piaţă ce pare descentralizată, şi anume sud-estul Europei. Noi încercam să depăşim aceste provocări, suntem conştienţi că este dificil, însă avem resursele necesare şi cunoştinţele despre pieţele învecinate să putem spune în 2020 că suntem lideri pe piaţa din sud-estul Europei”, a precizat Rareş Bănescu.
În prezent, investiţia necesară companiei se ridică la peste 3 milioane de euro, sumă pe care antreprenorul speră să o obţină la începutul acestui an.
„Discuţiile pentru obţinerea investiţiei sunt destul de avansate, urmând a intră în curând în due diligence cu unul dintre fonduri. Fondul de investiţii este unul internaţional şi sunt încrezător că până la mijlocul anului viitor vom obţine o finanţare de peste 3 milioane de euro.”
El a menţionat că deocamdată informaţiile legate de obţinerea investiţiei sunt confidenţiale, astfel că nu poate să ofere mai multe detalii cu privire la desfăşurarea acesteia şi la părţile implicate. Concomitent cu extinderea în străinătate, pe noi pieţe, Retargeting.biz va lansa anul acesta o nouă versiune a platformei – Retargeting 5, ce va include o serie de funcţionalităţi noi, precum promovarea pe YouTube sau Google Shopping, lansarea urmând să aibă loc în luna noiembrie.
„Retargeting 5 va fi cea mai completă platformă de automatizare şi personalizare a comunicării dintre un magazin online şi clienţii sau potenţialii clienţi ai acestuia, cu noi funcţionalităţi precum reclame pe YouTube, reclame pe Google Shopping şi newsletter, toate create în mod automat şi cu un conţinut personalizat în funcţie de comportamentul vizitatorilor, dar şi un motor de recomandări şi varii îmbunătăţiri ale funcţionalităţilor existente. Toate aceste funcţionalităţi, nemaîntâlnite într-o singură platformă, vor transforma Retargeting.biz într-un canal indispensabil pentru orice magazin online”, a subliniat antreprenorul local.
Cum vede el însă businessul peste încă cinci ani?
„Ţinând cont de creşterea exponenţială şi de funcţionalităţile inedite ce urmează a fi lansate anul acesta, dar şi de echipa excepţională, peste cinci ani văd Retargeting.biz ca un brand internaţional, cu birouri în peste 10 ţări, cu o prezenţă semnificativă nu doar în Europa de Sud-Est, ci şi în ţări precum Marea Britanie, Germania, Franţa sau Italia, şi cu peste 20.000 de clienţi care folosesc Retargeting.biz. În cinci ani, Retargeting.biz va fi una dintre cele mai mari platforme de automatizare şi personalizare de marketing din Europa, poate chiar şi din lume.”
Carte de vizită
De origine grec, Vassilis Stavrou lucrează în cadrul Delhaize Group din 1994
Înainte de a prelua conducerea operaţiunilor de pe piaţa românească, a fost vicepreşedinte senior pentru dezvoltarea afacerii în sud-estul Europei şi Indonezia
Îi admiră mult pe gânditorii antici, ca Platon şi Aristotel, spunând că lucrurile gândite de aceştia în urmă cu peste 2000 de ani sunt relevante şi astăzi
„Bineînţeles că există dificultăţi de adaptare şi legate de prieteni“, spune George, care a refuzat să-şi dea numele întreg de teamă să nu fie urmărit de Fiscul grecesc. „Dar, cu banii pe care-i am, mă pot întoarce în Grecia des şi am şi ocazia de a călători.“
Grecia, care se numără printre destinaţiile pensionarilor din alte ţări europene, îşi vede propriii cetăţeni plecând să-şi trăiască anii bătrâneţii în Bulgaria după ce şi-au văzut pensiile reduse de cel puţin 20 de ori în timpul crizei datoriilor.
Este posibil ca aceştia să se bucure că au luat o astfel de decizie în condiţiile în care pensionarii se regăsesc din nou în centrul unui nou potenţial conflict cu creditorii.
Cristian Hostiuc: Ce gândeşte un CEO în spatele uşilor închise, la el în birou?
Mihai Marcu: Cred că un CEO se simte cam singur la el în birou; iar foarte mulţi din sala aceasta au un birou mare, în faţa acestuia este o anticameră cu un secretariat şi nu stau acolo decât rar, fiindcă trebuie să stea printre colegi, să participe la întâlniri, să meargă în ţară să vadă o sucursală, un branch, un spital etc.
În ultima vreme, mai ales, avem multe momente de cumpănă – trăim nişte vremuri foarte bune economic – problema este că în fiecare zi ne întrebăm cât mai ţin acestea, stăm să ne gândim pe ce drum să apucăm, cum arată viitorul. Eu stau să mă gândesc, de trei ori pe săptămână, cum va arăta echipamentul de la Star Tech care va face radiografie în cinci ani, de pildă.
Preocuparea pentru a fi extrem de pregătit pentru schimbările din piaţă din punct de vedere tehnologic, ale consumatorului, cum va arăta pacientul anului 2025 sunt câteva dintre preocupările mele actuale. În MedLife, de pildă, facem o şedinţă de idei năstruşnice o dată pe an; vrem să identificăm „patologiile” pieţei – într-o piaţă, în care lumea se schimbă de la o zi la alta, problema este să te poziţionezi corect – asta cred că gândeşte un CEO în birou când stă cu el însuşi.
Cristian Hostiuc: Un CEO ia singur deciziI dacă are toate datele, pe bazA propriului feeling sau în urma discuţiilor cu consultanţii?
Mihai Marcu: Nu cred că cineva ia decizii strategice cu ajutorul unor consultanţi – eu ştiu că există foarte mulţi consultanţi, dar nu cred că aceasta este reţeta – pentru mine nu a fost niciodată. A nu se înţelege că nu folosim studiile care sunt pregătite de consultanţi şi nu ne ghidăm cu ajutorul lor, dar decizia nu o luăm cu ajutorul consultanţilor – decizia trebuie asumată şi, dacă doriţi, că acum vorbesc şi în calitate de antreprenor, nu doar de executiv, un antreprenor trebuie să îşi asume şi riscurile, şi eşecurile.
Ömer Tetik: Aici vorbim despre psihologia CEO-ului şi stând în acest semicerc îmi vine să zic: Hi, my name is Omer and I’m a banker – I try to quit, but that doesn’t happen… (Bună, numele meu este Omer şi sunt bancher, încerc să mă las, dar acest lucru nu se întâmplă…).
Iubesc ce fac, iar dincolo de toate glumele, rolul CEO-ului, în special în banking, că acolo îl simt, devine din ce în ce mai greu. În primul rând, ca oameni, vrem ca familia noastră, prietenii noştri, angajaţii noştri să fie mândri de noi, iar tot ceea ce facem să aducă bucurie; clienţii noştri să aibă încredere în noi, autorităţile să aibă respect şi încredere în noi – iar asta se întâmplă în contextul multelor provocări economice internaţionale, precum şi schimbări la nivel local şi naţional, aşa că rolul CEO-ului este, de multe ori, să convertim emoţiile. Astfel, poate un CEO nu mai este Chief Executive Officer, nu mai cred că în toate firmele există un CEO care să ia deciziile, nu mai este un lider care stă şi arată cu degetul spre ce direcţie mergem, ci cred că e mai mult un Chief Emotions Officer sau Chief Engagement Officer – iar după câte team buildinguri facem noi la BT, putem să fim şi Chief Entertainment Officer.
Acesta este rolul nostru, în mod special, în faţa angajaţilor noştri, a echipelor noastre, să nu luăm doar noi decizii – să ajutăm echipa pe care o conducem să ia o decizie comună, cea mai bună.
Cristian Hostiuc: Dar până la urmă, când vin hârtiile la semnat, trebuie să iei decizia…
Ömer Tetik: Trebuie să ţi-o asumi, sunt cazuri în care trebuie să iei decizii, dar, pe de altă parte, dacă activitatea în companie devine un one man show, devine foarte mult dependentă de un singur om, la orice nivel – firma respectivă nu va avea o viaţă de lungă durată. Pe de altă parte, trebuie să fii în stare să îţi asumi orice se întâmplă, pentru că atunci când nu merge un card sau nu funcţionează un ATM, e foarte uşor de ghicit adresa de e-mail, îmi trimit chiar mie un e-mail – iar eu nu pot să îi spun că avem acolo un coleg care se ocupă de acel lucru.
Cristian Hostiuc: Bogdan Georgescu, ce citesc Managerii – Ce le-ai recomanda să citească celor care sunt CEO sau aspiră la acest lucru?
Bogdan georgescu: Cred că în primul rând este important că directorii executivi citesc. E o tendinţă ca oamenii de afaceri să citească. Ömer Tetik îmi spunea că citeşte în fiecare seară Asterix copiilor. Toţi managerii citesc copiilor, de obicei seara la culcare, acel sfert de oră, jumătate de oră, când toată ziua ai fost la muncă – vii acasă, ai fost acasă şi simţi că trebuie să faci ceva pentru copilul tău.
Sunt foarte multe cărţi pe care le citesc oamenii, o lecţie la Bookster a fost că oamenii sunt diferiţi; de la Colliers (companie pe care a condus-o n.red.) plecasem cu ideea că trebuie să facă ce le zicem noi, să se mute unde vrem noi, aici am văzut că există o varietate foarte mare de preferinţe, nu aş numi anumite cărţi.
Cărţile la modă sunt citite oricum, ce am observat, apropo de profilul CEO-ului, tot timpul există oameni care vor să înveţe, vor să se dezvolte şi vor să te înveţe. Cumva ca traiectorie a companiilor pe care le observăm aş spune că acele companii care cresc şi se dezvoltă rapid sunt cele ale căror şefi, CEO, sunt cei care vor să înveţe – cei care se educă în continuare, se cultivă în continuare, caută informaţii şi îşi văd rolul ca pe un organizator de talente, care îşi ţin oamenii motivaţi şi îi ajută să crească şi nu neapărat îi trag după ei şi atunci caută să citească acele cărţi care îi ajută să înţeleagă cum să organizeze oamenii, cum să îi motiveze, cum să îi conducă.
Recent, am citit un articol despre determinare care vorbea despre faptul că există un studiu făcut de o autoare din America care a analizat de ce unii copii au succes. În afară de IQ, pare că ideea de determinare este hotărâtoare în succesul copiilor – astfel, autoarea a scris o carte foarte frumoasă despre cum să îţi creşti copiii ca să aibă determinare. Recent, s-a făcut un studiu despre cum teoria despre copii poate fi aplicată în creşterea companiilor – chiar îmi ziceau şi Ömer, şi Fadi (Chreih, CEO al Regina Maria – n.red.), că este o teorie interesantă despre cum poţi să aplici teorii din parenting în organizaţii mari astfel încât acestea să rămână puternice, hotărâte.
Cristian Hostiuc: Florin Godean, dacă te uiţi la psihologia executivilor din România, care sunt diferenţele între un manager român şi un altul străin?
Florin Godean: Cred că e greu de diferenţiat, mai mult contează dacă este într-o companie românească sau dacă este într-o companie multinaţională. Într-o companie românească, bineînţeles că sentimentul are o proporţie mai însemnată decât într-o companie multinaţională, unde indicatorii concreţi sunt mult mai des folosiţi. Cred că majoritatea dintre ei au un impact foarte mare în ceea ce înseamnă nivelul de satisfacţie al angajaţilor, modul în care se comportă, modul în care la rândul lor reuşesc să formeze alţi lideri care reuşesc mai târziu să preia cel puţin o parte din responsabilităţi, le fac executivilor români sau străini viaţa mai uşoară în a conduce o companie, iar nivelul de angajament al colegilor, al oamenilor care lucrează în acea companie face diferenţa între o companie foarte bună şi o companie bună.
Cristian Hostiuc: Elena Munteanu, ce întrebări ai pune unui CEO?
Elena Munteanu: Sunt psiholog la bază, dar am lucrat toată viaţa în dezvoltare managerială şi cred foarte mult că fiecare persoană se poate dezvolta în primul rând pe baza unor puncte cheie şi a ceea ce îi place să îi facă; apropo de ce vorbeaţi, există o legătură demonstrată între preferinţe, ce ne place să facem şi zonele în care ne dezvoltăm şi avem succes.
Ce v-aş întreba – şi sunt sigură că vă place această întrebare, având în vedere nivelul la care aţi dus organizaţiile pe care le reprezentaţi – este cât de mult vă place să dezvoltaţi o strategie pentru organizaţie, cât de mult aveţi tendinţa să vedeţi cu câţiva paşi înainte ce urmează. Cred cu tărie că asta face diferenţa între managerii care sunt aici, acum şi care au dezvoltat businessuri ani la rândul şi cei care au alte abilităţi dar nu reuşesc neapărat să contureze o viziune nouă, să aducă ceva diferit. Cred că strategia, viziunea, planificarea aceasta a businessului, ţinând cont de punctele tari, face diferenţa, iar ca lider e nevoie să ai asta în gene, să îţi placă să estimezi riscurile, să le calculezi, să găseşti balanţa potrivită şi drumul potrivit pentru a duce organizaţia mai departe.
Cristian Hostiuc: Dacă nu aţi fi ajuns unde sunteţi acum, unde credeţi că aţi fi fost?
Mihai Marcu: Personal, cred că mă făceam anticar. Eu umblu prin poduri de case, acum câteva săptămâni eram în Mahmudia, într-un pod de case, căutam două lăzi de zestre tătăreşti, de pildă.
Am vrut să dau la Arhitectură, n-am intrat, am dat la Matematică şi m-am făcut bancher, iar apoi am ajuns antreprenor – probabil că la vârsta aceasta mi-ar fi plăcut să fiu anticar – îmi place să colecţionez monedă, hartă veche, am găsit, de exemplu, de curând, o hartă a tratatului din 1878 de la Berlin, când România şi-a câştigat independenţa.
Ömer Tetik: De fapt, în facultate eu îmi doream să fac o carieră academică, nu îmi doream să intru în banking. Voiam să fiu profesor – absolvisem Facultatea de Economie, Econometrie, îmi plăcea foarte mult econometria, teoria împreună cu calculele statistice, mi se părea mai aplicabilă o carieră de profesor; acum de fapt începem să folosim mai mult analiza de baze de date şi mă ajută foarte mult pregătirea teoretică.
Pe de altă parte îmi place foarte mult ce fac, ce se întâmplă – sunt şi un om norocos – eu cred foarte mult că în viaţă apar foarte multe şanse, oportunităţi, foarte important este să îţi şi asumi aceste momente.
Bogdan Georgescu: Educaţia este o zonă care îmi place şi de care m-am ataşat în ultimii ani, am tot încercat să înţeleg de ce sistemul nostru de educaţie nu funcţionează şi ce ar trebui făcut să schimbăm sistemul de educaţie – cred că următorul proiect, la care mă tot gândesc, va fi o reţea de şcoli care să fie o alternativă la sistemul public din România. Educaţia este un subiect complex – la nivel global sunt puţine sisteme care chiar funcţionează şi e un subiect care pentru România ar trebui să fie o prioritate, educaţia din România stă la baza multora dintre problemele cu care ne confruntăm. Aceasta este o zonă pe care o analizez de ceva timp – am început Teach for Romania în 2011, este un proiect care merge bine, cu Bookster am încercat să ne apropiem tot de zona de educaţie.
Mă gândesc la un sistem alternativ de şcoli sociale.
Florin Godean: Întotdeauna mi-am dorit să fiu manager, am făcut o facultate de management, un masterat de management, dar până la urmă, dacă mă gândesc la ceva de suflet, acest lucru ar fi activitatea nonguvermanentală, în special în zona culturală – organizarea de evenimente culturale şi promovarea tinerilor care aveau nevoie să facă primii paşi în caarieră.
Dar la un moment dat m-am hotărât să fac o schimbare pentru că nu mă mai îndreptam către o direcţie clară – am fost şi în Finlanda la un moment dat şi am lucrat pentru primăria de acolo timp de un an, un proiect foarte interesant, în Helsinki, unde am învăţat enorm de multe, m-am întors înapoi şi mi-am dat seama că am obţinut nişte calificări care nu mă vor ajuta absolut deloc în viaţa reală în România sau mai precis în Timişoara; a apărut apoi Adecco. De aici, lucrurile s-au dezvoltat, au început să îmi placă, mi-am dat seama că şi componenta aceasta de angajare a personalului şi punere la dispoziţie a acestuia are o componentă socială destul de puternică şi am reuşit să o ducem destul de bine în direcţia aceasta în prezent.
Cristian Hostiuc: Elena, când trebuie să demisioneze un CEO?
Elena munteanu: Când nu îi mai place ceea ce face. Cred că e valabil pentru oricine – când nu te mai regăseşti în ceea ce faci.
Pentru ca businessul să se dezvolte, în mod necesar CEO-ul a trebuit să creeze alţi conducători, alţi manageri, care să ducă lucrurile mai departe. Puterea unui manager şi poate şi libertatea lui de a echilibra aspectele din viaţa personală cu cele din viaţa profesională ţin şi de modul în care, la un moment dat, o să mai predea din putere, creând noi manageri, să obţină şi timp pentru ei, astfel încât să obţină şi alte zone care să le împlinească alte tipuri de nevoi.
Cristian Hostiuc: Când trebuie să fie democRaţie, când dictatură într-o companie?
Mihai Marcu: Eu nu cred în conducerea bicefală, cred că asumarea o face o singură persoană. Pe de altă parte, dacă tu intri într-o şedinţă cu opinia ta şi dacă votul e 7:1 sau 5:3 şi nu eşti de acord cu opinia celorlalţi, ai o problemă.
Ömer Tetik: Eu cred în această gândire de decizie în grup – într-un mic grup; nu poţi să ai mii de opinii pe orice subiect. Pe de altă parte, atunci când văd că în luarea unei decizii subiectele aduse sunt emoţionale şi personale, iar discuţia merge spre orgolii, atunci îmi asum să iau eu o decizie.
Bogdan Georgescu: În teorie şi eu zic că las colegii mei să ia o decizie, să se gândească, dar în realitate zic: „Facem aşa că aşa e mai bine, că am un instinct”.
Mă gândeam la Adrian Stanciu, cu care am lucrat puţin în vara asta şi pe care mulţi îl cunosc – a scris chiar recent un articol pe blogul lui în care vorbea despre dezbaterea în aflarea adevărului, era un fel de conflict pentru adevăr şi conflict pentru dreptate. El explica cum în foarte multe situaţii, când intrăm într-o şedinţă şi avem diverse opinii, oamenii încearcă să aibă dreptate, să-şi expună punctul de vedere pentru a-i convinge pe ceilalţi că ce spune e adevărat.
Există şi conflicte şi discuţii despre adevăr, în care toţi oamenii încearcă să găsească cea mai bună soluţie pentru companie şi cumva în direcţia aceasta am încercat să duc echipa la Bookster, să încercăm să avem conflicte şi discuţii în care să avem soluţii mai bune decât ideile noastre, să nu ne convingem unii pe ceilalţi că avem dreptate – acesta este un lucru greu în realitate, fiindcă avem orgolii, avem experienţe pe care vrem să le împărătăşim cu ceilalţi, nu e uşor, dar aş spune că o organizaţie frumoasă este cea în care ascultăm ca să înţelegem, nu ca să răspundem, iar conflictul este despre adevăr, nu despre dreptate.
Florin Godean: Clar susţin democraţia în cadrul unei companii, însă există în cadrul oricărei companii un moment în care toată lumea trebuie să ia o decizie, iar până la acea decizie sunt destule momente în care ai şansa să convingi în mod individual fiecare membru al acelei echipe, că da, este o idee bună – or şi aceasta este o parte a democraţiei.
Există o democraţie, ai toate instrumentele necesare unei democraţii să îţi câştigi adepţii şi să îi faci să te urmeze, iar pe urmă există doar o formalitate în care toată lumea îşi exprimă acordul asupra acelei idei.
Cristian Hostiuc: Elena, care sunt calităţile şi defectele unui CEO?
Elena Munteanu: Printre calităţi se numără asumarea deciziei, perspectiva strategică, colaborarea, cointeresarea celorlalţi şi capacitatea de a comunica şi de a motiva oamenii, de a le preda puterea şi responsabilitatea.
Imposibilitatea de a dezvolta oameni e un defect – păstrarea controlului limitează puterea unei organizaţii de a se dezvolta în timp.
Cristian Hostiuc: Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte peste 100 de ani în cultura economică românească? Aţi vrea ca numele vostru să denumească aripa unui spital, a unei şcoli, unei străzi, curs, culegeri etc.?
Mihai Marcu: În primul rând, sper să fiu ţinut minte în limba română; sper ca stră-strănepoţii mei să vorbească româneşte şi când mă vor pomeni, să găsească acel muzeu – Marcu – cu lucruri autentice despre români şi despre valorile lor.
Ömer Tetik: Aş vrea să fiu amintit ca unii dintre oamenii care a ajutat la pacea dintre sectorul financiar şi restul sectoarelor şi cel care a fost implicat la momentul începutului transformării bankingului, fiindcă bankingul se va schimba foarte mult; astăzi tot zicem asta, dar foarte puţini oameni vor fi ţinuţi minte, se vor schimba lucrurile foarte rapid şi foarte profund, sper să fiu unii dintre oamenii care au făcut lucruri foarte bune în această revoluţie industrială în banking.
Bogdan Georgescu: Se zice că în fiecare dintre noi este un lup – unul bun şi unul rău – ştii care dintre ei câştigă? Cel pe care îl hrăneşti. Ideea de a avea numele undeva este pentru mine o formă de vanitate şi ştiu că asta este o slăbiciune de-a mea şi încerc să nu hrănesc acest lup.
Atunci când eram mai mic, îmi doream să câştig o medalie de aur la olimpiadă, cumva, m-am tot gândit la visul ăsta şi am încercat să nu renunţ la el. Acum câţiva ani m-am gândit că dacă aş începe un sport pe care nu îl joacă nimeni, m-aş califica uşor la olimpiadă; împreună cu câţiva amici din Braşov am făcut o echipă de curling, am zis că suntem singurii din România, ne calificăm mai uşor – am un genunchi puţin beteag şi nu am putut să joc nici curling, din păcate, şi am renunţat la visul cu olimpiada.
Mi-ar plăcea să am un rol în dezvoltarea educaţiei.
Florin Godean: Cred că personal aş vrea să fiu ţinut minte într-un anumit fel care mă priveşte direct şi nu vreau să-l împărtăşesc, însă din punct de vedere profesional, cred că la dinamica din prezent de pe piaţa forţei de muncă, cred cu tărie că aş putea contribui la un instrument care să uşureze cu mult ceea ce înseamnă astăzi procesul de recrutare, selecţie sau interacţiune între oameni şi dacă nu voi fi eu, sigur va fi cineva care va face acest lucru în viitor. S-ar putea să fie o aplicaţie sau orice altceva.
Cristian Hostiuc: Elena, ce se întâmplă cu cei care ori nu vor ca numele lor să rămână – eu personal cred că fiecare vrea să fie ţinut mine în istorie – ori nu au curaj să spună acest lucru?
Elena Munteanu: Cred că fiecare dintre noi are un model de succes, iar de la un anumit moment încolo, te poţi regăsi mai mult în succesul pe care îl hrăneşti cu ceea ce primeşti de la alţii. De la un anumit nivel, atunci când succesul personal este acolo unde trebuie să fie, te regăseşti mai mult în ceea ce poţi să creezi sau să încurajezi în alţii. Pe de altă parte, tind să confirm că naţional avem o problemă cu acceptarea propriei persoane – nu ne placem foarte mult aşa cum suntem şi ne este dificil să ne arătăm cu toată încrederea. E o diferenţă între a te regăsi în ceea ce faci şi a spune: „Eu sunt OK aşa cum sunt şi sunt bucuros şi demn că sunt aşa cum sunt şi pot să fiu şi stradă, şi spital”, este o diferenţă între a investi în ce faci sau a te considera tu ca individ demn de modul în care eşti – aş spune că este autocritică legată de imaginea noastră publică.
Am cliente care vin la mine, iar când le întreb de unde mă ştiu îmi spun: «Eram în facultate/liceu când mă uitam pe site-ul tău». Îmi descriu şi rochiile care le-au impresionat”, spune Elena Perseil, care a intrat în domeniul designului vestimentar în urmă cu aproximativ două decenii.
Ea a absolvit în anii 2000 Universitatea Esmod din Paris, iar apoi a început să lucreze la câteva case de modă de acolo. Designerul a acumulat cunoştinţe în domeniu călătorind în India, unde a învăţat să lucreze cu mătasea şi a studiat broderia realizată manual. „De la vârsta de 14 ani mi-am dat seama de această pasiune. Cred că este genul de meserie pe care dacă nu o cauţi, te caută ea pe tine, nu prea poţi să scapi”, spune ea.
Timp de cinci ani, şi-a concentrat activitatea în Paris şi pe alte pieţe internaţionale; în urmă cu 15 ani, a pus bazele brandului Elena Perseil, atunci când a hotărât că trebuie să se stabilească într-un loc, doarece stilul de viaţă plin de călătorii nu se mai mula cu viitorul ei şi cu faptul că era însărcinată.
„Lucram la Paris, pentru mai mulţi designeri, şi când am aflat că urmează să am un copil am hotărât să mă stabilesc în România, am hotărât că nu mai pot călători la fel de mult şi am zis că trebuie să mă opresc cumva şi să fac ceva mai stabil. Iar acest lucru mai stabil s-a materializat în brandul Elena Perseil.”
Fiindcă clienţii o ştiau din facultate, spune că i-a fost uşor să înfiinţeze şi să dezvolte pe piaţa locală brandul propriu de design: „Aveam piaţă şi cunoştinţe. Eram deja cunoscută şi în România, drept urmare avem anual o cifră de afaceri de aproximativ 300.000 de euro, iar anul acesta sperăm să ne ducem spre 500.000 de euro”.
În prezent, designerul se concentrează asupra showroomurilor din România şi din Paris, în cadrul cărora pune accent pe rochiile de seară de lux.
Cele mai multe dintre creaţiile sale iau drumul exportului, ajungând mai ales în magazine din Italia, Franţa, Japonia, Qatar, Dubai, care, potrivit ei, sunt mari consumatori de rochii de lux.
„Dar îmi doresc să fiu puţin mai prezentă pe piaţa europeană şi pe piaţa din România”, îşi descrie Perseil obiectivul pentru următoarea etapă a afacerii ei de design. Spune că numărul articolelor create într-un an se apropie de 8.000 – rochii de seară (3.000 pe an), rochii de mireasă (30 pe an), rochii casual şi ţinute casual (5.000 pe an).
„Numărul acestora este influenţat de mai mulţi factori, pentru că facem şi rochii la comandă şi multe cliente vin şi îmi spun evenimentul la care urmează să meargă şi lasă totul în grija mea apoi, eu trebuie să concep rochia perfectă pentru ele”, explică designerul.
Preţurile articolelor produse sub brandul Elena Perseil pleacă de la 300 de euro şi ajung la 2.000 de euro, pentru rochiile de seară. Rochiile de mireasă sunt făcute de obicei la comandă, iar preţul lor se încadrează între 1.000 şi 2.000 de euro, a spus designerul.
„În general, am investit mult în produs şi mai puţin în marketing, m-au interesat mai puţin umeraşele şi husele şi mai mult materialele. Am considerat tot timpul că rochia trebuie să vorbească de la sine şi dacă vrei să faci un business stabil atunci trebuie să ai un produs bun.”
Materia primă folosită pentru crearea produselor este adusă din China şi din Italia. Astfel, designerul a spus că în China toate mătăsurile şi materialele sunt mai speciale şi mai fumoase, iar la Italia îi place creativitatea materialelor şi faptul că au designeri buni de material.
Elena Perseil lucrează cu o echipă permanentă care este alcătuită din 10-12 persoane, care au grijă ca noile colecţii prezentate la Paris Fashion Week să fie perfecte, iar rochiile la comandă să fie ireproşabile.
„Nu suntem toţi «in house» şi nu se face toată producţia «in house», dar lucrez pe social media cu o firmă, pentru site cu o altă firmă, pentru promovare cu o firmă. Echipa mea permanentă este alcătuită din 10–12 persoane.”
Ea sesizează că criza de pe piaţa forţei de muncă nu a ocolit domeniul în care activează, lipsa croitorilor cu experienţă fiind un dezavantaj.
„În România este foarte greu să găseşti forţă de muncă, faţă de acum 5-10 ani. Este foarte greu şi oamenii nu prea mai vor «să-şi bată capul», mai ales că genul acesta de muncă poate părea complicată.”
Din punctul ei de vedere, o astfel de meserie poate oferi numeroase satisfacţii, inclusiv materiale. „Sunt meserii care pot fi foarte bine plătite, liniştite şi satisfăcătoare, mai ales dacă lucrezi cu un designer, pentru că ai oportunitatea de a lucra cu materiale noi, cu un design nou. Nu este nimic plictisitor dacă lucrezi cu un designer; problema este că nu avem cultura muncii, vrem să obţinem lucruri dar nu vrem să facem nimic pentru ele.”
Referitor la dezvoltarea afacerii, Elena Perseil nu are de gând să deschidă şi un magazin fizic, comenzile fiind făcute în prezent doar prin intermediul site-ului propriu.
„Nu vrem magazin fizic pentru că suntem destul de ocupaţi cu producţia şi ar însemna să fim concentraţi în două părţi. Noi lucrăm mai ales cu comenzi în avans, nu sunt închisă la nimic, dar momentan nu m-am gândit să deschid un magazin fizic”, spune ea.