BusinessMagazin

Tag: editorial

  • În corporaţii, tema principală a sfârşitului de an 2021 este căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor

    Din păcate intrăm în valul cinci de COVID – Omicron – şi nimeni nu ştie câte valuri vor mai urma şi câţi ani mai trebuie să purtăm mască, să trăim cu restricţii, să lucrăm de acasă, să reducem la minimum întâlnirile cu prietenii, să stăm cu teama că în orice moment putem ajunge în spital. La finalul acestui an, tema principală în corporaţii, în multinaţionale, nu este îndeplinirea bugetului, inflaţia, creşterile de salarii, ci căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor/angajatelor.

    În martie 2020, când a venit această nebunie cu virusul SARS-Cov-2, când lumea a fost trimisă în casă şi să lucreze de acasă, toţi au crezut că va dura o lună, maximum două, până vine vara şi căldura va omorî virusul. Suntem în a 22-a lună de COVID şi vine o altă variantă de virus, iar numărul celor care nu mai pot să reziste creşte în fiecare zi. Munca de acasă începe să devină o povară, mai ales dacă şcolile, grădiniţele sunt închise. Varianta hibridă – de a lucra de acasă şi de la birou – dă un respiro, cel puţin psihologic, dar birourile nu sunt pline, ci chiar au rămas goale. Nu foarte multă lume s-a întors la birou pentru scenariul hibrid. În primul an de COVID, productivitatea a crescut, dar acum încep să apară problemele. În primul an stăteam conectaţi, voiam să ne facem taskurile, iar parametrii de productivitate erau în creştere. Acum s-a instaurat o oboseală peste tot, vedem din ce în ce mai multe cazuri de burnout, ceea ce, într-un final, va afecta productivitatea, a spus la ZF Live Diana Mişa, director executiv HR la OTP Bank.

    Ne confruntăm cu un impact emoţional foarte puternic, este din ce în ce mai greu să reconectăm echipele şi să refacem conexiunile umane prin modul de lucru. Ceea ce părea că este un câştig foarte mare, independenţa de a lucra de acasă, din păcate vine la pachet cu aceste costuri, care îi afectează atât pe angajaţi, cât şi organizaţia. Se pierde spiritul de echipă, se pierde modul în care oamenii sunt implicaţi în ceea ce fac.

    Femeile sunt cele mai afectate de aceste lucruri, mai ales dacă în spate au copii mici şi de şcoală primară, menţionează Diana Mişa. Munca la distanţă şi cea hibridă au crescut productivitatea pe termen scurt pentru majoritatea companiilor la nivel global, peste obiectivele stabilite, dar încrederea angajaţilor în angajatori a scăzut, parţial din cauza burnoutului, pentru că mulţi nu au reuşit să echilibreze viaţa personală cu volumul de muncă, conform unui sondaj Future of Work and Skills, realizat de PwC, firma globală de consultanţă şi audit. În acest context, a apărut fenomenul „valul de demisii” la nivel global şi ataşamentul tot mai scăzut faţă de companii, de angajatori, din partea angajaţilor. Dinu Bumbăcea, country managing partner PwC România, spune că firmele trebuie să găsească un echilibru între modul de lucru şi sănătatea oamenilor, având o abordare bazată pe date, pentru  a preveni motivele care au diminuat capacitatea de retenţie a angajaţilor.

    Pentru a face faţă în noul context, de cădere psihică a angajaţilor, corporaţiile au început să apeleze tot mai mult la psiholog şi coach, care să discute cu cei care au ajuns într-o stare de burnout şi sunt la limită cu rezistenţa psihică. Aceste servicii sunt „medicamentele” pe termen scurt, până trece pandemia. Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova, spune că nu se poate permanentiza munca de acasă, pentru că atât angajaţii cât şi companiile nu vor rezista în acest context.

    Viitorul muncii este flexibil şi hibrid, dar angajaţii trebuie să fie legaţi, să se simtă parte dintr-o organizaţie. Chiar dacă în viitor se va lucra din ce în ce mai mult pe proiecte, tot trebuie constituite echipe şi realizate mecanisme de colaborare.

    Până când întoarcerea la birou va fi generală, corporaţiile trebuie să facă faţă acestui val de prăbuşire psihică a angajaţilor.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Care e cea mai importantă problemă pentru companii: lipsa forţei de muncă sau presiunea pentru creşterea salariilor?

    Conform ultimului sondaj Confidex, realizat de Impetum Grup (CITR), fondurile de investiţii ROCA şi ROCAX, care analizează percepţia managerilor asupra evoluţiei viitoare a economiei României (percepţia este în scădere), lipsa forţei de muncă a ajuns pentru prima dată în topul problemelor celor care conduc companiile. La polul opus este accesul la finanţare, care aproape că nu mai este o problemă pentru companii.

    Aproape toată lumea reclamă probleme cu forţa de muncă: numărul de candidaţi este redus, din ce în ce mai redus, prima problemă, iar a doua este legată de calitatea forţei de muncă – nu vin la interviu, cer salarii prea mari pentru ceea ce ştiu să facă, nivelul de educaţie este redus, pleacă prea repede din companie etc. La întrebarea care e cea mai importantă problemă pentru companii – lipsa forţei de muncă sau presiunea creşterii salariilor, Sorin Faur, de la Academia de HR, cu o experienţă de peste 20 de ani pe piaţa muncii, răspunde cu tărie că lipsa forţei de muncă este mai importantă decât presiunea creşterii salariilor. În ciuda declaraţiilor, companiile nu sunt prea darnice în privinţa creşterilor salariale, bugetele fiind destul de conservatoare când este vorba de majorări salariale în corpore.

    Alina Popescu, talent information solution leader SEE Europe la Mercer Marsh Benefits, a spus la conferinţa ZF HR Conference, Cum se pregătesc marii angajatori pentru anul 2022, că bugetele companiilor de creştere a salariilor se învârt în jurul a 5% şi poate, prin excepţie, se ajunge la 6% sau 7%. Însă chiar şi aşa, creşterile salariale preconizate de companii nu vor acoperi inflaţia pentru toţi angajaţii.

    Companiile preferă să acorde mai multe beneficii extrasalariale, mai degrabă decât să majoreze salariile, datorită “taxării” mai reduse a acestor beneficii şi a faptului că nu toată lumea va accesa toate beneficiile, ceea ce va reduce costul acestora. Ori de câte ori se majorează salariul minim pe economie, marile organizaţii patronale, care au în spate multinaţionale cu mii şi zeci de mii de angajaţi, îşi exprimă nemulţumirea, considerând că această majorare este artificială, nu are în spate nimic, nu vine dintr-o creştere a productivităţii muncii. De obicei, datele arată că această creştere a productivităţii se întâmplă, şi chiar în nişte procente mai mari decât procentele de creştere a salariilor. Atâta timp cât salariile nu cresc mai repede, astfel încât să se reducă decalajul dintre România şi pieţele Occidentale, piaţa nu va genera mai mulţi candidaţi. Până când salariul minim pe economie nu va ajunge la 3.000 de lei net, adică dublu faţă de acum, piaţa nu va genera o ofertă de candidaţi mai mare decât cererea.

    Foarte mulţi dintre cei care stau acum pe tuşă şi care nu sunt înregimentaţi într-o companie, fac Uber, Bolt, Glovo, Tazz sau alte comisioane, de unde câştigă mult mai mult decât într-o companie. Salariul mediu pe economie este de 3.600 de lei net, în Bucureşti depăşeşte 4.000 de lei net, dar prin aceste forme independente poţi să câştigi mai mult. Bineînţeles că sunt sectoare unde creşterile salariale nu vor fi satisfăcute, pentru că acestea nu pot fi transferate în preţul produsului final, iar companiile vor fi nevoite să-şi închidă operaţiunile.

    Dar sunt sectoare unde companiile au rezerve pentru creşteri salariale, dar preferă să nu facă excese pentru a nu scăpa de sub control bugetul total de salarii. Chiar şi în IT, unde sunt cele mai mari salarii din economie – 8.200 de lei net –, companiile nu sunt atât de darnice când înaintează oferta salarială unui candidat, preferând să pună accentul pe beneficiile aferente unui pachet salarial. Dar candidaţii nu calculează aceste beneficii, deoarece înţelegerea în piaţă este că firmele trebuie să acorde aceste câştiguri nonbăneşti de la sine. Nu ştiu cum se va rezolva pe piaţa forţei de muncă din România, dar în America, unde lumea se confruntă cu aceeaşi situaţie, companiile au fost nevoite să majoreze salariile mai mult decât se aşteptau, pentru a-i readuce la muncă pe cei care au preferat să rămână acasă în ultimul an, trăind pe banii daţi de Joe Biden în criza Covid.

    În ultimele două decenii, economiile occidentale au fost ferite de presiunile salariale, pentru că au beneficiat de globalizarea businessurilor, transferând activităţile cu valoare adăugată redusă în alte ţări, au importat forţă de muncă pe pieţele naţionale, ceea ce a ţinut salariile în fâu, au robotizat şi automatizat procesele care se pretau la acest lucru – roboţii, chiar dacă costă mai mult la început, pe parcurs îşi scot banii, pentru că nu cer majorări salariale, muncesc 24/24, nu pleacă în concediu –, lipsa sindicatelor, inflaţia extrem de redusă. Aceste condiţii par să se schimbe acum din cauza creşterii inflaţiei şi nemulţumirii tot mai ridicate a celor care nu au forţa de a obţine majorări salariale. Va urma un deceniu extrem de interesant pentru piaţa forţei de muncă, dar până la urmă, dincolo de beneficiile salariale – abonament la sală, abonament de asigurări, psiholog – tot la creşterea salarială se ajunge.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Bonus la semnare şi contracte pe perioadă determinată, ca la fotbal

    Ce se discuta şi se auzea neoficial, acum devine oficial. Companiile din IT încep să dea bonusuri la semnare (ca la fotbal) pentru a recruta un anumit tip de specialişti, de programatori de top. Asta pe lângă pachetul salarial, de nerefuzat.

    Dezvoltatorul de software Luxoft vrea să angajeze încă 150 de persoane într-o lună şi jumătate, asta pe lângă cei 2.000 de angajaţi pe care îi are deja. “Practica nu este neapărat des întâlnită, însă ea este implementată în diverse moduri în piaţa de IT atât locală, cât şi internaţională. Noi ne-am gândit la o variantă care să se poată implementa şi la noi intern, şi am ajuns la concluzia că un bonus de bun venit care să fie acordat angajatului după ce acesta trece de perioada de probă, este cea mai bună alegere”, a explicat pentru Ziarul Financiar Cristina Cotuţiu, employer branding manager în cadrul Luxoft România. Acest bonus se acordă programatorilor de Java sau UI cu Angular, React sau Node.js, cu experienţă de peste 5 ani, care acceptă oferta noastră de angajare în luna octombrie, a menţionat ea. Ea nu a precizat care este valoarea bonusului, dar ceea ce se discută în piaţă porneşte de la 10% din salariul brut anual ca bonus la semnare, pe care îl ia angajatul dacă, într-un final, convinge compania şi stă un anumit timp.

    Dacă bonusul de la semnare ajunge la 10% din salariul brut anual, un head hunter ia 30% din salariul brut anual al celui pe care l-a recomandat şi l-a convins să semneze cu o companie. Deci, din această perspectivă compania iese mai câştigată. Bineînţeles că head hunterii îşi apără poziţia, menţionând că bonusul, comisionul lor este pe deplin justificat având în vedere că livrează companiei o listă de posibili candidaţi, poartă negocieri cu ei, încearcă să vadă care sunt compatibilităţile şi, în final, îi conving să semneze cu acea companie. Ceea ce este o practică curentă în fotbal s-a transferat şi în domeniul corporate – bonus la semnare, pachete salariale clare, comisioane pentru agenţi, în cazul nostru firme de recrutare etc.

    Bonusurile la semnare sunt o practică în lumea poziţiilor de top, dar încă nu coborâse la nivelurile inferioare. Acum, companiile sunt nevoite să ofere bonusuri la semnare şi unor angajaţi mai speciali şi de care au neapărat nevoie. Firmele de IT, care sunt într-o căutare permanentă de programatori, în mod deosebit specialişti, cu ani experienţă, vor încetăţeni bonusul la semnare pentru că nu au ce face. Să ofere 20.000 sau 30.000 de euro net înseamnă mult mai puţin faţă de cât pot câştiga dacă reuşesc să atragă pe cineva de top, cu care să-şi facă treaba. L-am întrebat pe Bogdan Putinică, fost vicepreşedinte Eneia – o companie suedeză de software, şi de la 1 noiembrie noul CEO al Microsoft România, la emisiunea “Viaţa ta e un business” de pe Aleph Business, cu cât a plătit cel mai mult un programator: 12.000 de euro net pe lună, a fost răspunsul lui. În România? Da. Şi ce făcea el? Putea să facă mult mai repede ceea ce alţii făceau într-un perioadă mai lungă de timp. Merita acest salariu.

    În condiţiile în care companiile duc lipsă de oameni, în special în poziţii cheie, cred că bonusul la semnare va deveni ceva normal în viaţă pentru angajaţii care îşi cunosc şi îşi negociază valoarea. Companiile nu vor avea ce face şi va trebui să plătească aceste bonusuri dacă vor să-şi acopere poziţiile deschise, dacă au proiecte şi au neapărat nevoie de oameni. În final, câştigul lor este mult mai mare decât bonusul la semnare pe care îl plătesc.

    Dar acest bonus la semnare va veni şi cu anumite restricţii, de a sta o anumită perioadă de timp în companie, de a îndeplini anumite condiţii, de a respecta un anumit contract. Angajarea pe o perioadă nedeterminată va începe să dispară. Angajatul va dori să nu fie legat pe viaţă de o companie, iar firma îşi va lua asigurări că poate renunţa la acel angajat în orice moment, fără să plătească salarii compensatorii majore. Cam aşa se vor purta discuţiile pe piaţa muncii la nivelul specialiştilor de care au neapărat nevoie companiile.

    Acest bonus la semnare nu va fi pentru toată lumea.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Nu mai vreau să am angajaţi mulţi, nu mai vreau să am de-a face cu angajaţii

    În deceniile trecute, a avea un număr mare de angajaţi era un indicator economic pe care firmele îl scoteau în faţă.

    Acum, acest indicator a ajuns pentru multe companii un pasiv”, aşa că toată lumea încearcă să reducă numărul de angajaţi prin orice mijloc. Am intrat în decenii în care va fi o presiune extraordinară pentru reducerea numărului de angajaţi şi înlocuirea lor cu roboţi, aplicaţii, automatizări, inteligenţă artificială. Unde nu se poate se va apela la outsourcing, să se descurce alţii cu ei.

    Businessurile care implică un număr mare de angajaţi încep să devină vulnerabile, companiile confruntându-se permanent cu presiunea creşterilor salariale, fluctuaţiile mari de personal, oferta din ce în ce mai redusă şi mai slabă de angajaţi, plus presiunea pe care o exercită statul şi opinia publică privind condiţiile de muncă şi protecţia angajaţilor.

    Acest lucru se întâmplă peste tot în lume, inclusiv în România.

    La emisiunea Lecţii de business, realizată de ZF în parteneriat cu First Bank, Ion Sturza, fondatorul
    elefant.ro, al doilea jucător din retailul online, spune că acum el se uită către afacerile din zona digital, acolo unde există un potenţial exponenţial de creştere. 

    Filosofia mea se numeşte asset-light, adică active uşoare. Acum avem în portofoliu companii care valorează milioane, dar avem 100 de calculatoare. Noi avem o abordare diferită, de open ecosystem şi asset-light. Nu vreau să investesc în depozite, în curieri, nu vreau să am de-a face cu şoferii, cu roţile. De ce aş putea eu să fac un depozit mai bine decât un dezvoltator care îl face superb? Noi suntem core-ul online-ului.”

    Conceptul de asset-light înseamnă transferul unor structuri de la angajaţi la procese, ceea ce permite firmelor să devină mult mai agile.

    Avem platforma, avem clienţii şi avem knowledge-ul. Asta este noţiunea de asset-light. Eu ţin minte experienţa mea de când aveam zeci de mii de oameni. Acum nu mai e nicio problemă, am scos calculatorul din priză şi am plecat acasă. Azi, în ecosistemul
    elefant.ro sunt câteva zeci de tooluri. Asta îţi dă libertatea de a aduce în fiecare zi alte componente. Nu eşti dependent de o arhitectură sau de o echipă”, a menţionat Ion Sturza, cel care, în anii 2000, a administrat împreună cu Dinu Patriciu grupul Rompetrol.

    UiPath, start-up-ul de tehnologie pornit din România, care a ajuns să fie evaluat chiar la 60 de miliarde de dolari în momentul listării pe Bursa de la New York (între timp valoarea acţiunilor a mai scăzut), vinde roboţi, de fapt, aplicaţii care înlocuiesc procesele repetitive făcute de oameni, cum ar fi în HR, în financiar, în contabilitate. Un robot ajunge să coste 4.000 de euro pe an, adică 340 de euro pe lună, adică sub un salariu minim pe economie, care este 500 de euro brut, adică 300 de euro net.

    Această aplicaţie lucrează non-stop, 24 de ore din 24, nu cere majorări salariale, nu se duce în concediu, nu se îmbolnăveşte, nu pleacă la concurenţă, nu protestează, nu ameninţă cu intrarea în grevă.

    Acesta este şi unul dintre motivele pentru care companiile vor să înlocuiască cât mai repede oamenii, angajaţii, cu aplicaţii, cu sisteme informatice.

    Aplicaţiile UiPath pot  înlocui cinci oameni din şapte.

    Bineînţeles că aceste aplicaţii, roboţi, trebuie întreţinute, trebuie dezvoltate tot timpul, iar asta implică specialişti. Companiile sunt dispuse să caute şi să plătească specialişti, dar nu mai sunt dispuse să aibă de-a face cu grupe mari de oameni.

    Aceasta este filosofia noii lumi.

    Pentru a face faţă perturbărilor tehnologice şi economice fără precedent din secolul XXI, trebuie să creăm cât de curând noi modele sociale şi economice. Aceste modele ar trebui să fie ghidate de principiul protejării oamenilor, nu a slujbelor. Multe locuri de muncă sunt corvezi neinteresante, care nu merită să fie salvate. Nimeni nu visează să devină casier. Ar trebui să ne concentrăm să satisfacem nevoile fundamentale ale oamenilor şi să le protejăm statul social şi respectul de sine”, scrie Yuval Noah Harari, unul dintre cei mai în vogă istorici şi filosofi ai momentului, în cartea sa 21 de lecţii pentru secolul XXI”.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cum este noua generaţie de agenţi de vânzări? Din păcate este jale, nu le este foame, nu mai există lăcomie, nu vor să se lupte pentru bonus, se mulţumesc cu puţin

    O discuţie la ZF Live cu Adrian Cioroianu de la compania de training pentru vânzători ACKnowledge, cu o experienţă de 20 de ani în vânzări, zece ca vânzător, zece ca trainer:

    Cum este noua generaţie de agenţi de vânzare? „Din păcate este jale, nu au motivaţie, nu le este foame, nu mai există lăcomie, în sensul pozitiv al cuvântului, nu prea vor să alerge, sunt mulţumiţi cu ceea ce obţin în momentul de faţă şi nu sunt dispuşi să tragă mai mult”, spune el.

    Cum a fost în generaţia ta? „În perioada 2000-2010 toată lumea era disperată să facă bani, toţi voiau să vină la trainingurile pe care le oferea gratis compania, acum trebuie să tragi de ei să vină la cursuri”, a adăugat el.

    Care a fost cel mai mare bonus pe care l-ai luat? „A fost un bonus trimestrial, în 2004, de 35.000 de euro, net, eram disperat să fac bani, ca de altfel toţi colegii din generaţia mea.”

    Pe lângă „calitatea” agenţilor de vânzări şi lipsa dorinţei lor de a face bani cât mai mulţi, este şi problema managerilor care conduc echipele de vânzări, acei manageri care trebuie să împingă agenţii de la spate şi să-i determine să obţină rezultate, menţionează el.

    Dacă acum 10 sau 20 de ani salariul mediu era undeva la 400-500 de euro, acum salariile sunt duble sau triple, dar piaţa este mai dificilă, pentru că este mai aşezată, iar o companie are cam 70% din clienţi stabili, iar posibilităţile de creştere sunt mult mai reduse. Dar şi în acest context se pot face performanţe, însă pentru asta trebuie să-ţi doreşti şi să crezi în targeturi, ştiind că la capătul încheierii unui contract există un bonus.

    Fără motivaţia bonusului care să depăşească nivelul salarial, este mult mai greu pentru agenţii de vânzare.

    Calitatea educaţională şi, până la urmă, calitatea noilor generaţii scade treptat, iar companiile se trezesc în faţa unei situaţii în care mai întâi trebuie să investească într-o educaţie generală şi apoi în cursuri specifice. Peste toate acestea se interpune şi tendinţa din piaţă, unde băieţii pleacă mai târziu de acasă, stând mai mult în liniştea casei părinteşti, ceea ce îi face să nu mai fie atât de luptători să reuşească. Având această plasă de siguranţă, se mulţumesc cu puţin şi nu mai vor să tragă, fiind multumiţi cu ceea ce au, menţionează Adrian Cioroianu. Dacă o companie nu are vânzători buni, este puţin probabil să reuşească să crească mai mult decât piaţa. De foarte multe ori, diferenţa dintre plus şi minus pentru o companie este dată de echipele de vânzare.

    Imediat după ce au intrat pe piaţa românească, în special după anul 2000, multinaţionalele au investit foarte mult în şcoli de vânzări pentru angajaţi, iar rezultatele s-au văzut. Adrian Cioroianu îşi aminteşte de şcoala de vânzare de la Telekom sau de la Orange sau şcolile de vânzare din farma şi asigurări. În ultimii ani, multinaţionalele au lăsat-o mai moale cu trainingurile de vânzare pentru angajaţi, mai ales că, odată ce ai o poziţie de top, veniturile se fac de la sine. Adrian Cioroianu remarcă o prezenţă tot mai mare acum a companiilor româneşti care investesc în traininguri de vânzări pentru angajaţi, în încercarea de a obţine rezultate, în special pe termen scurt. De multe ori, companiile nu mai au răbdare şi se aşteaptă ca oamenii să performeze imediat, ceea ce, de multe ori, nu se întâmplă, menţionează el.

    Pentru a fi un vânzător bun, trebuie să ai anumite calităţi, pe care nu le are toată lumea, începând de la tupeu, curaj şi terminând cu dorinţa de a face bani. Bineînţeles că toată lumea ar vrea să facă şi să câştige bani, dar mulţi renunţă când dau de greu, când înregistrează primul eşec, când văd că zilele şi săptămânile trec fără să încheie un contract care să le aducă un bonus.

    Adrian Cioroianu spune că americanii sunt cei mai buni vânzători şi au cele mai bune şcoli de vânzare din lume. Din contactul cu ei, pe când lucra la Dell, Cioroianu spune că ei respiră vânzări de dimineaţa şi până seara, nu se gândesc decât cum să vândă mai mult, cum să facă business şi, în final, cum să-şi ia bonusul.

    Acesta este idealul, pentru că până la urmă, ca trainer, lucrezi cu materialul clientului. Din păcate noua generaţie este cum este şi nu poţi obţine rezultate excepţionale peste noapte.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Dacă ai suficientă răbdare, poţi să vezi plutind cadavrele duşmanilor tăi

    Doar cei din domeniu au auzit de Agroland, cea mai mare reţea de magazine cu produse pentru grădinărit, îngrijire a animalelor de companie şi hobby farming din România. În 1997, Horia Cardoş, originar din Satu-Mare, dar stabilit în Timişoara, a pus bazele acestui business, care în 2021 s-a listat la Bursa de Valori, ajungând acum la o capitalizare de peste 200 milioane de lei, adică 50 de milioane de euro. El deţine 74% din acţiunile companiei, care are o cifră de afaceri de peste 30 de milioane de euro. Horia Cardoş a fost invitat la Meet the CEO, formatul lansat de Business MAGAZIN acum un deceniu, prin care un antreprenor sau un executiv vorbeşte despre cariera lui profesională sau despre modul cum a pus bazele unui business. Horia Cardoş spune că nu a fost angajat niciodată, dar îi sfătuieşte pe cei din noua generaţie ca înainte să înceapă o afacere, să se angajeze într-o companie, să vadă cum e, să aibă posibilitatea să greşească pe banii companiei la care lucrează. Eu am plătit toate greşelile din buzunarul meu, a menţionat el. Dacă tinerii vor să se angajeze, el recomandă multinaţionalele – Coca-Cola, Orange, Vodafone etc. –, care sunt adevărate şcoli de business, unde înveţi structura şi logistica unui business, lucruri care te pot ajuta ca antreprenor, odată ce businessul tău depăşeşte o anumită cifră de afaceri. După 25 de ani în business, Horia Cardoş spune că răbdarea reprezintă un atu extrem de important. Ca să citez un proverb, „dacă ai suficientă răbdare, poţi să vezi plutind cadavrele duşmanilor tăi”. Viaţa oricărui business  este marcată de creşteri, uneori excepţionale, venite de nicăieri, dar care apoi sunt urmate de căderi spectaculoase, de foarte multe ori de neînţeles. Businessul românesc este plin de „cadavre”, de antreprenori care au avut creşteri spectaculoase, dar care n-au înţeles ce este în spatele lor, în jurul lor, considerând că tot ce ating ei se transformă în aur, tot timpul. În business rezistă şi supravieţuiesc cei care au constanţă, cei care înţeleg că de la un anumit moment structurarea şi birocraţia businessului le poate aduce un câştig mult mai mare pe termen lung decât modelul antreprenorial în care visezi noaptea ce vrei să faci şi vrei ca aceste planuri să se implementeze a doua zi. Tot timpul apare o concurenţă, tot timpul condiţiile din piaţă se schimbă, dar businessurile care rezistă sunt cele care depind mai puţin de proprietar. În momentele de criză cineva trebuie să ia decizii dure, iar cel care a fondat afacerea, fiind îndrăgostit de ea, este cel mai puţin dispus să taie şi să dea deoparte ceea ce el a creat. Deşi au curaj, deşi au determinare şi energie, mulţi antreprenori români încep să intre în criză atunci când îşi extind afacerea în mai multe domenii, împărţindu-şi astfel concentrarea. De cele mai multe ori, concentrarea se pune pe businessurile care nu merg, iar businessurile bune, care aduc bani, sunt uitate, lăsate deoparte, până ajung şi ele să intre pe minus.

    Deşi au câştigat mulţi bani din businessul de bază, extinderea în alte sectoare, în alte afaceri, le-a fost fatală multor antreprenori. De multe ori, antreprenorii români nu au suficientă răbdare să aştepte creşterea unui business, aşa că, înainte ca acesta să ajungă la maturitate şi să ajungă în situaţia în care să meargă singur, cu o echipă proprie de management, ei deja intră în alte afaceri. S-au pierdut milioane, zeci de milioane, sute de milioane cu acest model, dar aproape că niciodată nimeni nu învaţă din greşelile altora.

    Cei care cresc repede în business sunt o excepţie, la fel ca şi motivele care au stat la baza acestei evoluţii. Dar, în timp, constanţa şi răbdarea sunt lucrurile care susţin mai bine un business şi îl fac să reziste atunci când vin crizele. România este la prima generaţie de antreprenori, fiecare învaţă pe propria piele cum este în business, foarte puţini învaţă de la alţii ce să nu facă, aşa că tot timpul se repetă greşelile. Dacă la începutul unei afaceri ceea ce contează este dorinţa de a face ceva, de a ajunge cu un produs sau un serviciu undeva, pe măsură ce businessul creşte, structurarea şi chiar birocratizarea lui îl susţin mai departe. Şi, bineînţeles, răbdarea de a aştepta fie oportunităţile, care nu apar în fiecare zi, fie greşelile concurenţei. Dacă ai suficientă răbdare, poţi să vezi plutind cadavrele duşmanilor tăi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)
     

  • De la golf şi din Vama Veche, cu cecul de 29 de miliarde de euro pe care îl va aduce la Bucureşti şefa Comisiei Europene, preşedintele şi premierul au vrut să arate în forţă că au învins. În rest, creşterile de preţ şi falimentele fac parte din capitalism

    Un scurt review al situaţiei din România:

    1. Preşedintele Iohannis i-a învins pe cei de la USR/PLUS în criza politică: îmbrăcat în alb ca să iasă în evidenţă, de la golf – un sport care nu este deloc exclusivist, după cum spune el, şi se poate practica la orice vârstă – a transmis rivalilor politici că a câştigat pariul cu Florin Cîţu, care a rezistat neaşteptat de bine asaltului celor de la USR/PLUS. De la Vama Veche, îmbrăcat în negru, premierul a transmis, prin relaxarea afişată, că deja a câştigat lupta cu Orban pentru conducerea PNL şi că de acum partidul este al lui, ca şi guvernul, fie el şi minoritar.

    2. Luni, pe 27 septembrie, peste o săptămână, este aşteptată la Bucureşti Ursula von der Leyen, preşedinte Comisiei Europene, pentru a aproba oficial PNRR-ul României, de 29 de miliarde de euro, felicitând astfel autorităţile politice de la Bucureşti. Va fi o victorie pentru Iohannis şi Cîţu, iar puterea lor va creşte şi mai mult având în administrare miliardele de euro de la Uniunea Europeană, o bună parte dintre ele fiind împrumuturi.

    3. City Insurance, cel mai mai asigurator de RCA de pe piaţă, cu 3 milioane de clienţi, a fost trimis în faliment de ASF, Autoritatea de Reglementare Financiară, deschizând seria de întrebări legate de cine este de vină şi cine va plăti pentru acest lucru. Premierul Florin Cîţu a spus că în capitalism se mai întâmplă astfel de falimente şi a dat asigurări că nimeni nu va avea de pierdut, dintre clienţi. Nu părea foarte interesat să afle cum s-a ajuns aici.

    4. Preţurile la gaze şi energie au crescut şi vor creşte, după cum arată tranzacţiile încheiate de pe acum pentru anul următor. În contractele la termen pentru 2022, producătorii vând Mwh la peste 400 de lei, iar pentru 2023 preţul este mai mare faţă de începutul acestui an, când energia se tranzacţionează la producător la un preţ cu peste 50% mai mult. Nimeni nu ştie acum care va fi impactul în economie a creşterilor de preţ de la energie şi gaze, dar când vor veni facturile în iarnă, atunci se va vedea cine rezistă, mai ales la companiile mari consumatoare de gaze şi energie.

    5. Premierul Florin Cîţu a anunţat că salariul minim va creşte cu minimum 8% şi s-ar putea ca termenul de intrare în vigoare să nu mai fie la 1 ianuarie, ci chiar din octombrie sau noiembrie. Probabil că şi premierul a convins că majorarea salariului minim pe economie reprezintă cea mai bună măsură economică în timpurile de astăzi, mai ales că trebuie să ţină sub control deficitul bugetar şi chiar să-l reducă, ceea ce înseamnă că nu mai are la dispoziţie această măsură de impulsionare a economiei.

    6. Ultima oră: Liviu Dragnea, eliberat condiţionat, a început să facă dezvăluiri despre PSD, despre liderii din fruntea partidului. Dacă Florin Cîţu era considerat cel mai bun agent electoral pentru PSD, acum Dragnea poate fi considerat cel mai bun agent electoral pentru PNL şi Iohannis.

  • Dacă te sună cineva să te cheme la un interviu de angajare, să te duci

    La emisiunea „Viaţa ta este un business” de pe Aleph Business, Bogdan Badea, CEO al eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, a spus că dacă te sună cineva să te invite la o discuţie pentru un interviu trebuie să te duci, pentru a vedea despre ce este vorba şi pentru a deschide o uşă. Eu chiar îi încurajez pe colegii mei să se ducă la discuţii, dacă îi sună cineva ca să le prezinte o oportunitate de angajare. Pot să-mi spună şi înainte să se ducă şi nu mă supăr. Poate nu iese nimic la acea discuţie, dar poate se deschide o uşă, iar atunci când eşti disponibil poţi să suni tu şi să întrebi dacă „ai ceva pentru mine”.

    După ’90 şi chiar în anii 2000, să te duci la un interviu cu altcineva, cu un concurent sau la o companie din alt sector, era considerat din start o trădare, chiar dacă discuţiile nu se concretizau. Dacă multinaţionalele, cu ani buni de experienţă în HR, acceptau într-un fel sau altul  că angajaţii sunt liberi să meargă la un interviu de recrutare, patronii români nici nu concepeau acest lucru şi chiar dădeau afară persoana respectivă dacă aflau că a mers la un interviu în altă parte. Dacă cineva îşi lua liber în timpul săptămânii, lipsea dimineaţa sau pleca mai repede după-amiaza, şefii se gândeau că a mers în altă parte la un interviu, ceea ce, de multe ori, aşa şi era. Acum piaţa  de recrutare este mai liberă, într-un fel sau altul se acceptă că angajaţii pot să meargă la discuţii de recrutare cu altcineva, dar nu sunt multe companii, în special cele româneşti, care încurajează acest lucru.

    Acum este mai uşor să participi la discuţii de recrutare având în vedere că cele mai multe se desfăşoară pe Zoom sau pe celelalte platforme. Chiar poţi să discuţi cu altcineva în timpul programului. Un indiciu că vrei să pleci din companie şi că eşti disponibil pentru discuţii este atunci când îţi actualizezi CV-ul, în special cel de pe LinkedIn, platforma pentru recrutare de middle şi de top management. Este bine să fii în bazele de date ale agenţiilor de recrutare, pentru că nu se ştie niciodată. Dar dacă respingi discuţiile de recrutare şi dacă nu prea eşti dispus să-ţi schimbi locul de muncă şi să accepţi alte oferte, head-hunterii, adică vânătorii de capete, te vor pune pe o listă separată şi nu te vor mai promova. Agenţiile de recrutare câştigă comisioane din „vânzarea” efectivă de angajaţi, iar dacă tu nu eşti dispus să te laşi cumpărat, nu iese niciun deal. Într-un contract de recrutare, un head-hunter nu prezintă cei mai buni candidaţi, ci îi prezintă pe cei pe care sunt dispuşi să-şi schimbe jobul, în cazul în care primesc oferta.

    Angajatul ideal pentru un head-hunter este cel care vrea să-şi schimbe jobul după 4-6 ani. Interesul head-hunterului este de a vinde un candidat de 5-6 ori pe parcursul unei cariere. De multe ori există întrebarea de ce unii candidaţi îşi găsesc mai repede poziţii de top, în timp ce alţii nu primesc nicio ofertă. De multe ori, discuţia nu este legată de cine este cel mai bun, de cunoştinţe sau diplome, ci de disponibilitatea unuia sau altuia de a schimba jobul, de a discuta despre o ofertă şi, în final, de a-şi schimba jobul. Sunt destui directori români care se mută de la o companie la alta, dintr-un sector în  altul şi nu au nicio problemă, şi nici companiile care îi recrutează.

    Aşa că, dacă vă sună cineva pentru o discuţie, pentru a vă prezenta o ofertă de angajare, o nouă poziţie, este bine să mergeţi să vedeţi despre ce este vorba, pentru că astfel vă arătaţi disponibilitatea de a fi recrutaţi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Nu ştiu cât costă o pâine, dar ştiu cât este meniul la chinezi – 15 lei!!

     

    Pe o masă în redacţie am găsit o pâine, destul de proaspătă, într-o pungă de hârtie. Cu pâinea ridicată în mână, i-am întrebat pe cei prezenţi acolo cât costă.  Întrebarea am pus-o în contextul scandalului pe tema preţului pâinii iscat de răspunsul premierului Florin Câţu, care a declarat că nu ştie care este preţul, pentru că el nu mănâncă pâine.

    După primele zâmbete şi râsete la întrebarea mea, au venit răspunsurile celor prezenţi: ce fel de pâine este, franzelă sau altceva? Costă 4 lei, costă 1,3 lei, eu zic 3 lei, altcineva a zis 4 sau 6 lei, eu zic 2 lei. Fiecare persoană avea preţul ei. A fost o pâine simplă, de la un butic din împrejurimi, care a costat 2 lei.

    Dacă pentru mai mulţi oameni, care teoretic erau familiarizaţi cu preţul pâinii – mai ales că ştiau de scandalul în care intrase premierul Florin Cîţu –, preţurile au fost atât de diferite, am putea să-l înţelegem pe premier atunci când a venit cu clarificări ulterioare.

    Multora dintre corporatişti le este destul de greu să răspundă imediat cât costă o pâine, cât costă un ou (mai degrabă ştii cât este cutia de ouă, decât un ou), cât costă un litru de lapte, un pachet de unt, o mozzarella sau feliile de caşcaval ambalate.

    În lumea corporatistă, din care provine şi Florin Cîţu, având în vedere că ani de zile a lucrat într-o bancă, aceste preţuri contează mai puţin. Când mergem la Mega sau la oricare alt supermarket, punem toate aceste lucruri în coş fără să ne uităm la preţuri. Doar la casă ne mirăm cât de mult poate să coste coşul de cumpărături. Şi aşa percepem creşterea preţurilor. Ca să nu mai vorbim că 30% din ce cumpărăm aruncăm în două săptămâni, pentru că nu am consumat.

    Preţurile la aceste alimente, de bază, au ajuns să conteze mai puţin, pentru că ştim că avem bani să le plătim.

    Pentru corporatişti contează mai mult cât este meniul de prânz de la cafetaria sau de la restaurantele din jurul birourilor, de la Mac, de la pizzeriile de pe online.

    Contează mai mult cât este cafeaua de la Mac sau de la Starbucks, unde un corporatist poate să-ţi spună cât este preţul şi cât a crescut faţă de acum un an. Sigur nu ştie cu cât a crescut preţul pâinii.

    Pentru corporatişti, pentru cei care lucrează în clădirile de birouri din marile oraşe contează mai mult preţurile hainelor, pantofilor, adidaşilor de pe online, ofertele care apar şi noile colecţii.

    Preţul pâinii este important, dar mai importantă este o reducere la Zara, H&M, Musette, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, ca să dau doar câteva exemple.

    Mai importantă este o ofertă la cursele aeriene low-cost sau ofertele de city-breakuri, unde preţurile către diferitele destinaţii sunt ţinute minte şi imediat comparate mental când vine vreo ofertă.

    Până la urmă, toate aceste lucruri nu reprezintă ceva rău. Să ştii mai degrabă cât este o cafea la Starbucks, un capuccino la Ted’s şi mai puţin cât este preţul unei franzele, arată până la urmă o evoluţie a unei părţi din societate şi o creştere a puterii de cumpărare.

    Mental, ştii că îţi poţi permite produsele alimentare de bază, ca să nu mai vorbim de ţigările normale sau de noile ţigări electronice, aşa că nu eşti atent la preţ. Începi să te uiţi la etichetă când este vorba de produse cu o valoare mai mare, în care un discount de 20-30-50% poate să facă diferenţa. Una este să plăteşti pe o rochie 550 de lei, şi altceva este să o poţi cumpăra cu 250 de lei. O franzelă poate să coste 1,3 lei, 1,5 lei sau 2 lei, diferenţa contează mai puţin.

    Bineînţeles că nu toată lumea, că nu toţi românii sunt în această situaţie.

    Premierul Florin Cîţu face parte din lumea corporatistă, cu un nivel salarial ridicat când lucra în bancă, iar preţul pâinii nu era pe lista de priorităţi. Mai degrabă conta preţul meniului zilnic.

    Este bine să ai o idee despre cât costă o pâine, chiar dacă plaja este extrem de largă, cât costă 1 litru de lapte, cât costă un kilogram de zahăr şi de făină, un kilogram de roşii etc., măcar aşa, într-o anumită marjă.

    Poate mai important este să ştii cât este dobânda la credite, pentru că acolo sunt sume mari implicate, cât este cursul valutar, cât costă o garsonieră sau un apartament cu două camere sau cât este o chirie. Şi mai important este să ştii cât este salariul la competiţie pentru aceeaşi poziţie.

    Închei acest articol cu răspunsul dat de un coleg aflat în trecere prin redacţie, la întrebarea cât costa franzela pe care o aveam în mână: „Nu ştiu cât costă pâinea, dar pot să-ţi spun cât este meniul la chinezi (de peste drum) – 15 lei!”

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Poţi să ai o carieră profesională mai bună în Occident începând mai degrabă din România decât plecând direct în afară

    În anii ’90 şi începutul anilor 2000, generaţii întregi de români de top din punctul de vedere al educaţiei au plecat în afară în speranţa găsirii unei vieţi mai bune şi chiar obţinerii unei cariere profesionale de top.

    Trăgând linie, nu ştiu dacă toate visurile s-au îndeplinit, cel puţin cele profesionale. Din punct de vedere al infrastructurii sociale, Occidentul are mai mult de oferit, dar nu este atât de uşor în privinţa carierei profesionale.

    Mulţi ingineri, economişti, chiar şi personal medical au ajuns în SUA, Canada, Europa şi au fost nevoiţi să o pornească de jos, chiar prea de jos. Ingineri în ţară au ajuns la început să lucreze în construcţii, cu ziua. Fetele cu facultate au ajuns să lucreze în cămine de bătrâni sau să facă pe bonele. Într-un fel sau altul, fiecare încerca să supravieţuiască la început – costul cu asigurările este destul de ridicat în Occident, în timp ce în România este gratis. Toată lumea voia un respiro înainte să-şi găsească un job pe măsura pregătirii profesionale din România, un proces destul de greu.

    În timp ce prima şi a doua generaţie de români care au plecat din ţară încercau să-şi găsească un rost într-o altă ţară, venirea multinaţionalelor în România, la finalul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 a reprezentat o şansă extraordinară pentru cei din ţară, punând bazele unor generaţii întregi de corporatişti. La început, poziţiile de top erau ocupate de expaţi, dar încetul cu încetul şi românii au căpătat experienţă şi încredere să-şi facă loc la vârful companiilor. După câţiva ani, o parte au ajuns şi în top.

    Între 2000 şi 2010, corporatiştii români „şi-au făcut mâna” atât în perioada de boom economic, când trebuiau să administreze creşterea businessurilor, cât şi în perioada de cădere economică, atunci când a venit criza, iar temele zilei erau legate de restructurare. O parte dintre ei au căpătat mai mult curaj văzând că nu e nicio diferenţă profesională faţă de colegii lor din afară, ci dimpotrivă. Aşa că nu au spus nu când, fiind remarcaţi în România, au primit oferte de a merge în afară în grup.

    De aici a urmat o luptă de a fi remarcaţi în cadrul regiunii sau în cadrul grupului, în încercarea de a obţine noi promovări.

    O parte dintre ei au reuşit să câştige teren în grupurile mamă, având o ambiţie şi o determinare mai mari decât nativii.

    Bineînţeles că şi în afară promovarea este legată şi de nepotism, de norocul pe care îl ai să te tragă cineva după el, de rezultatele pe care reuşeşti să le obţii. Şi bineînţeles de vremurile de business de care ai parte. Poţi să fii foarte bun profesional, dar dacă vânzările cad din motive de scădere a pieţei pentru că a venit o criză sau alta, nu ai ce să faci.

    La Business MAGAZIN ne-am propus să-i găsim pe aceşti executivi români care, pornind din România, au reuşit să obţină promovări în afară, să acceadă pas cu pas în poziţii superioare, să fie responsabili de pieţe şi de ţări din ce în ce mai mari.

    Dacă te uiţi la cariera lui Călin Drăgan, de la Coca-Cola, care a pornit din Timişoara pentru a ajunge, după 20 de ani, în Japonia, să fie responsabil de o piaţă de peste
    10 miliarde de dolari, accederea în poziţii de top pentru români nu este deloc imposibilă.

    Dacă te uiţi la Angela Creţu, care a pornit de undeva din România să vândă produse Avon şi să ajungă acum la New York să fie responsabilă de zone întregi din această lume, nu este imposibil pentru un român să aibă o carieră internaţională de succes.

    Atât Călin Drăgan, cât şi Angela Creţu au un punct comun: au început în România, au avut joburi aici, au câştigat teren aici, au avut rezultate pe piaţa românească şi astfel au ieşit din rând.

    Ei nu au plecat direct în afară, fără niciun fel de experienţă şi fără niciun fel de rezultate.

    Mulţi români cred şi acum că doar simpla prezenţă într-o altă ţară le va deschide automat uşile pentru a se instala în poziţii de top. Pot fi şi astfel de exemple, dar cred că sunt rare.

    Săptămânal, Business MAGAZIN va încerca să găsească câte un executiv român care a ajuns într-o poziţie de top în afară pentru a afla care a fost cariera lui profesională, care au fost deciziile care care l-au adus într-o poziţie de top, ce calităţi trebuie să ai pentru a accede în „C-room/suite”.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)