BusinessMagazin

Tag: editorial

  • EDITORIAL Mircea Dinescu: În sfîrşit, Iohannis a înfiat un copil: copilul din flori al Ciumei Roşii

    Ideea lor creştină ar fi că Lazăr nu-i vinovat, atîta vreme cît Securitatea îi dicta ce note să le pună la purtare deţinuţilor dornici să vadă lumina soarelui.

    Din orwellianul an 1984 pînă în1989, cînd Nea Nicu n-a mai apucat să-i aşeze pe creştet cununiţa calificativului “foarte bine”, dom’ doctor a consultat peste 40 de pacienţi care dădeau semne de însănătoşire: violatori, criminali în serie, tîlhari, delapidatori şi hoţi de buzunare. Cînd printre ei s-au strecurat şi doi bolnavi anticomunişti cronici, care, ai dracu’, mai scriau şi poezii, l-a lovit mila şi le-a prelungit cu generozitate tratamentul.
     
    Dacă o răutate înnăscută i-ar fi dictat cum să cîntărească faptele semenilor săi spre a le prelungi şederea în infern, poate că Lazăr ar putea fi iertat pe cealaltă lume. În cazul său, însă, e vorba de o vinovăţie dublă, căci trădîndu-şi şi profesia, şi conştiinţa de dragul carierei, poate fi aşezat mai presus de tagma torţionarilor cu o singură dimensiune.
     

  • Cristian Hostiuc, directorul editorial al Ziarului Financiar: “Despre redacţie şi ZF la viitor, cu actuali şi foşti jurnalişti”

    „În 1998, când am pornit cu ziarul, redacţia cred că avea în jur de 100 de oameni, acum mai are 25-30 de oameni. Deşi începutul a fost oarecum incert, în 2002 ZF şi-a găsit linia şi de la un ziar politic a schimbat direcţia spre un ziar de business. Noi am creat piaţa de ştiri economice. Nu eram primii care abordau economia, dar noi am venit cu o retorică pozitivă, am creat piaţa de companii, am devenit un reper. În această călătorie, ne-au ajutat mult companiile străine, pentru că noi ca mesaj am asociat venirea acestora cu un lucru pozitiv.

    La acel moment, antreprenorul era asociat cu patronul, dar noi am reuşit să aducem o semnificaţie pozitivă antreprenoriatului. Deschideam pieţe, veneam cu analiza datelor statistice. Meritul nostru a fost că am intuit schimbarea de trend din anii 2000, am simţit că se creează o nouă clasă, cea de corporatişti şi cea de antreprenori. Oricum, primii ani, până în 2003, au fost foarte dificili. Mereu eram la un milimetru de muchia de cuţit, pentru că în esenţă eram o curiozitate pentru acel moment.

    Dincolo de asta însă, munca de redacţie este ceva absolut fabulos. Este o profesie extraordinară, dacă ajungi să o înţelegi.

    Mai departe, relaţia pe care publicul nostru o are cu brandul este extrem de importantă. Oamenii au avut aceeaşi încredere în noi, iar această încredere va rămâne dincolo de noi, de echipa de acum, pentru că este legată de brand.”

  • CEO AWARDS 2018: Cu CEO-ul la psiholog

    Cristian Hostiuc: Ce gândeşte un CEO în spatele uşilor închise, la el în birou?
    Mihai Marcu: Cred că un CEO se simte cam singur la el în birou; iar foarte mulţi din sala aceasta au un birou mare, în faţa acestuia este o anticameră cu un secretariat şi nu stau acolo decât rar, fiindcă trebuie să stea printre colegi, să participe la întâlniri, să meargă în ţară să vadă o sucursală, un branch, un spital etc.
    În ultima vreme, mai ales, avem multe momente de cumpănă – trăim nişte vremuri foarte bune economic – problema este că în fiecare zi ne întrebăm cât mai ţin acestea, stăm să ne gândim pe ce drum să apucăm, cum arată viitorul. Eu stau să mă gândesc, de trei ori pe săptămână, cum va arăta echipamentul de la Star Tech care va face radiografie în cinci ani, de pildă.
    Preocuparea pentru a fi extrem de pregătit pentru schimbările din piaţă din punct de vedere tehnologic, ale consumatorului, cum va arăta pacientul anului 2025 sunt câteva dintre preocupările mele actuale. În MedLife, de pildă, facem o şedinţă de idei năstruşnice o dată pe an; vrem să identificăm „patologiile” pieţei – într-o piaţă, în care lumea se schimbă de la o zi la alta, problema este să te poziţionezi corect – asta cred că gândeşte un CEO în birou când stă cu el însuşi.
    Cristian Hostiuc: Un CEO ia singur deciziI dacă are toate datele, pe bazA propriului feeling sau în urma discuţiilor cu consultanţii?

    Mihai Marcu: Nu cred că cineva ia decizii strategice cu ajutorul unor consultanţi – eu ştiu că există foarte mulţi consultanţi, dar nu cred că aceasta este reţeta – pentru mine nu a fost niciodată. A nu se înţelege că nu folosim studiile care sunt pregătite de consultanţi şi nu ne ghidăm cu ajutorul lor, dar decizia nu o luăm cu ajutorul consultanţilor – decizia trebuie asumată şi, dacă doriţi, că acum vorbesc şi în calitate de antreprenor, nu doar de executiv, un antreprenor trebuie să îşi asume şi riscurile, şi eşecurile.


    Ömer Tetik: Aici vorbim despre psihologia CEO-ului şi stând în acest semicerc îmi vine să zic: Hi, my name is Omer and I’m a banker – I try to quit, but that doesn’t happen… (Bună, numele meu este Omer şi sunt bancher, încerc să mă las, dar acest lucru nu se întâmplă…).
    Iubesc ce fac, iar dincolo de toate glumele,  rolul CEO-ului, în special în banking, că acolo îl simt, devine din ce în ce mai greu. În primul rând, ca oameni, vrem ca familia noastră, prietenii noştri, angajaţii noştri să fie mândri de noi, iar tot ceea ce facem să aducă bucurie; clienţii noştri să aibă încredere în noi, autorităţile să aibă respect şi încredere în noi – iar asta se întâmplă în contextul multelor provocări economice internaţionale, precum şi schimbări la nivel local şi naţional, aşa că rolul CEO-ului este, de multe ori, să convertim emoţiile. Astfel, poate un CEO nu mai este Chief Executive Officer, nu mai cred că în toate firmele există un CEO care să ia deciziile, nu mai este un lider care stă şi arată cu degetul spre ce direcţie mergem, ci cred că e mai mult un Chief Emotions Officer sau Chief Engagement Officer – iar după câte team buildinguri facem noi la BT, putem să fim şi Chief Entertainment Officer.
    Acesta este rolul nostru, în mod special, în faţa angajaţilor noştri, a echipelor noastre, să nu luăm doar noi decizii – să ajutăm echipa pe care o conducem să ia o decizie comună, cea mai bună.

    Cristian Hostiuc: Dar până la urmă, când vin hârtiile la semnat, trebuie să iei decizia…

    Ömer Tetik: Trebuie să ţi-o asumi, sunt cazuri în care trebuie să iei decizii, dar, pe de altă parte, dacă activitatea în companie devine un one man show, devine foarte mult dependentă de un singur om, la orice nivel – firma respectivă nu va avea o viaţă de lungă durată. Pe de altă parte, trebuie să fii în stare să îţi asumi orice se întâmplă, pentru că atunci când nu merge un card sau nu funcţionează un ATM, e foarte uşor de ghicit adresa de e-mail, îmi trimit chiar mie un e-mail – iar eu nu pot să îi spun că avem acolo un coleg care se ocupă de acel lucru.

    Cristian Hostiuc: Bogdan Georgescu, ce citesc Managerii – Ce le-ai recomanda să citească celor care sunt CEO sau aspiră la acest lucru?

    Bogdan georgescu: Cred că în primul rând este important că directorii executivi citesc. E o tendinţă ca oamenii de afaceri să citească. Ömer Tetik îmi spunea că citeşte în fiecare seară Asterix copiilor. Toţi managerii citesc copiilor, de obicei seara la culcare, acel sfert de oră, jumătate de oră, când toată ziua ai fost la muncă – vii acasă, ai fost acasă şi simţi că trebuie să faci ceva pentru copilul tău.
    Sunt foarte multe cărţi pe care le citesc oamenii, o lecţie la Bookster a fost că oamenii sunt diferiţi; de la Colliers (companie pe care a condus-o n.red.) plecasem cu ideea că trebuie să facă ce le zicem noi, să se mute unde vrem noi, aici am văzut că există o varietate foarte mare de preferinţe, nu aş numi anumite cărţi.
    Cărţile la modă sunt citite oricum, ce am observat, apropo de profilul CEO-ului, tot timpul există oameni care vor să înveţe, vor să se dezvolte şi vor să te înveţe. Cumva ca traiectorie a companiilor pe care le observăm aş spune că acele companii care cresc şi se dezvoltă rapid sunt cele ale căror şefi, CEO, sunt cei care vor să înveţe – cei care se educă în continuare, se cultivă în continuare, caută informaţii şi îşi văd rolul ca pe un organizator de talente, care îşi ţin oamenii motivaţi şi îi ajută să crească şi nu neapărat îi trag după ei şi atunci caută să citească acele cărţi care îi ajută să înţeleagă cum să organizeze oamenii, cum să îi motiveze, cum să îi conducă.
    Recent, am citit un articol despre determinare care vorbea despre faptul că există un studiu făcut de o autoare din America care a analizat de ce unii copii au succes. În afară de IQ, pare că ideea de determinare este hotărâtoare în succesul copiilor – astfel, autoarea a scris o carte foarte frumoasă despre cum să îţi creşti copiii ca să aibă determinare. Recent, s-a făcut un studiu despre cum teoria despre copii poate fi aplicată în creşterea companiilor – chiar îmi ziceau şi Ömer, şi Fadi (Chreih, CEO al Regina Maria – n.red.), că este o teorie interesantă despre cum poţi să aplici teorii din parenting în organizaţii mari astfel încât acestea să rămână puternice, hotărâte.

    Cristian Hostiuc: Florin Godean, dacă te uiţi la psihologia executivilor din România, care sunt diferenţele între un manager român şi un altul străin?

    Florin Godean: Cred că e greu de diferenţiat, mai mult contează dacă este într-o companie românească sau dacă este într-o companie multinaţională. Într-o companie românească, bineînţeles că sentimentul are o proporţie mai însemnată decât într-o companie multinaţională, unde indicatorii concreţi sunt mult mai des folosiţi. Cred că majoritatea dintre ei au un impact foarte mare în ceea ce înseamnă nivelul de satisfacţie al angajaţilor, modul în care se comportă, modul în care la rândul lor reuşesc să formeze alţi lideri care reuşesc mai târziu să preia cel puţin o parte din responsabilităţi, le fac executivilor români sau străini viaţa mai uşoară în a conduce o companie, iar nivelul de angajament al colegilor, al oamenilor care lucrează în acea companie face diferenţa între o companie foarte bună şi o companie bună.

    Cristian Hostiuc: Elena Munteanu, ce întrebări ai pune unui CEO?

    Elena Munteanu: Sunt psiholog la bază, dar am lucrat toată viaţa în dezvoltare managerială şi cred foarte mult că fiecare persoană se poate dezvolta în primul rând pe baza unor puncte cheie şi a ceea ce îi place să îi facă; apropo de ce vorbeaţi, există o legătură demonstrată între preferinţe, ce ne place să facem şi zonele în care ne dezvoltăm şi avem succes.
    Ce v-aş întreba – şi sunt sigură că vă place această întrebare, având în vedere nivelul la care aţi dus organizaţiile pe care le reprezentaţi – este cât de mult vă place să dezvoltaţi o strategie  pentru organizaţie, cât de mult aveţi tendinţa să vedeţi cu câţiva paşi înainte ce urmează. Cred cu tărie că asta face diferenţa între managerii care sunt aici, acum şi care au dezvoltat businessuri ani la rândul şi cei care au alte abilităţi dar nu reuşesc neapărat să contureze o viziune nouă, să aducă ceva diferit. Cred că strategia, viziunea, planificarea aceasta a businessului, ţinând cont de punctele tari, face diferenţa, iar ca lider e nevoie să ai asta în gene, să îţi placă să estimezi riscurile, să le calculezi, să găseşti balanţa potrivită şi drumul potrivit pentru a duce organizaţia mai departe.

    Cristian Hostiuc: Dacă nu aţi fi ajuns unde sunteţi acum, unde credeţi că aţi fi fost?

    Mihai Marcu: Personal, cred că mă făceam anticar. Eu umblu prin poduri de case, acum câteva săptămâni eram în Mahmudia, într-un pod de case, căutam două lăzi de zestre tătăreşti, de pildă.
    Am vrut să dau la Arhitectură, n-am intrat, am dat la Matematică şi m-am făcut bancher, iar apoi am ajuns antreprenor – probabil că la vârsta aceasta mi-ar fi plăcut să fiu anticar – îmi place să colecţionez monedă, hartă veche, am găsit, de exemplu, de curând, o hartă a tratatului din 1878 de la Berlin, când România şi-a câştigat independenţa. 

    Ömer Tetik: De fapt, în facultate eu îmi doream să fac o carieră academică, nu îmi doream să intru în banking. Voiam să fiu profesor – absolvisem Facultatea de Economie, Econometrie, îmi plăcea foarte mult econometria, teoria împreună cu calculele statistice, mi se părea mai aplicabilă o carieră de profesor; acum de fapt începem să folosim mai mult analiza de baze de date şi mă ajută foarte mult pregătirea teoretică.
    Pe de altă parte îmi place foarte mult ce fac, ce se întâmplă – sunt şi un om norocos – eu cred foarte mult că în viaţă apar foarte multe şanse, oportunităţi, foarte important este să îţi şi asumi aceste momente.

    Bogdan Georgescu: Educaţia este o zonă care îmi place şi de care m-am ataşat în ultimii ani, am tot încercat să înţeleg de ce sistemul nostru de educaţie nu funcţionează şi ce ar trebui făcut să schimbăm sistemul de educaţie – cred că următorul proiect, la care mă tot gândesc, va fi o reţea de şcoli care să fie o alternativă la sistemul public din România. Educaţia este un subiect complex – la nivel global sunt puţine sisteme care chiar funcţionează şi e un subiect care pentru România ar trebui să fie o prioritate, educaţia din România stă la baza multora dintre problemele cu care ne confruntăm. Aceasta este o zonă pe care o analizez de ceva timp – am început Teach for Romania în 2011, este un proiect care merge bine, cu Bookster am încercat să ne apropiem tot de zona de educaţie.
    Mă gândesc la un sistem alternativ de şcoli sociale.

    Florin Godean: Întotdeauna mi-am dorit să fiu manager, am făcut o facultate de management, un masterat de management, dar până la urmă, dacă mă gândesc la ceva de suflet, acest lucru ar fi activitatea nonguvermanentală, în special în zona culturală – organizarea de evenimente culturale şi promovarea tinerilor care aveau nevoie să facă primii paşi în caarieră.
    Dar la un moment dat m-am hotărât să fac o schimbare pentru că nu mă mai îndreptam către o direcţie clară – am fost şi în Finlanda la un moment dat şi am lucrat pentru primăria de acolo timp de un an, un proiect foarte interesant, în Helsinki, unde am învăţat enorm de multe, m-am întors înapoi şi mi-am dat seama că am obţinut nişte calificări care nu mă vor ajuta absolut deloc în viaţa reală în România sau mai precis în Timişoara; a apărut apoi Adecco. De aici, lucrurile s-au dezvoltat, au început să îmi placă, mi-am dat seama că şi componenta aceasta de angajare a personalului şi punere la dispoziţie a acestuia are o componentă socială destul de puternică şi am reuşit să o ducem destul de bine în direcţia aceasta în prezent.

    Cristian Hostiuc: Elena, când trebuie să demisioneze un CEO?

    Elena munteanu: Când nu îi mai place ceea ce face. Cred că e valabil pentru oricine – când nu te mai regăseşti în ceea ce faci.
    Pentru ca businessul să se dezvolte, în mod necesar CEO-ul a trebuit să creeze alţi conducători, alţi manageri, care să ducă lucrurile mai departe. Puterea unui manager şi poate şi libertatea lui de a echilibra aspectele din viaţa personală cu cele din viaţa profesională ţin şi de modul în care, la un moment dat, o să mai predea din putere, creând noi manageri, să obţină şi timp pentru ei, astfel încât să obţină şi alte zone care să le împlinească alte tipuri de nevoi.

    Cristian Hostiuc: Când trebuie să fie democRaţie, când dictatură într-o companie?

    Mihai Marcu: Eu nu cred în conducerea bicefală, cred că asumarea o face o singură persoană. Pe de altă parte, dacă tu intri într-o şedinţă cu opinia ta şi dacă votul e 7:1 sau 5:3 şi nu eşti de acord cu opinia celorlalţi, ai o problemă.

    Ömer Tetik: Eu cred în această gândire de decizie în grup – într-un mic grup; nu poţi să ai mii de opinii pe orice subiect. Pe de altă parte, atunci când văd că în luarea unei decizii subiectele aduse sunt emoţionale şi personale, iar discuţia merge spre orgolii, atunci îmi asum să iau eu o decizie.

    Bogdan Georgescu: În teorie şi eu zic că las colegii mei să ia o decizie, să se gândească, dar în realitate zic: „Facem aşa că aşa e mai bine, că am un instinct”.
    Mă gândeam la Adrian Stanciu, cu care am lucrat puţin în vara asta şi pe care mulţi îl cunosc – a scris chiar recent un articol pe blogul lui în care vorbea despre dezbaterea în aflarea adevărului, era un fel de conflict pentru adevăr şi conflict pentru dreptate. El explica cum în foarte multe situaţii, când intrăm într-o şedinţă şi avem diverse opinii, oamenii încearcă să aibă dreptate, să-şi expună punctul de vedere pentru a-i convinge pe ceilalţi că ce spune e adevărat.
    Există şi conflicte şi discuţii despre adevăr, în care toţi oamenii încearcă să găsească cea mai bună soluţie pentru companie şi cumva în direcţia aceasta am încercat să duc echipa la Bookster, să încercăm să avem conflicte şi discuţii în care să avem soluţii mai bune decât ideile noastre, să nu ne convingem unii pe ceilalţi că avem dreptate – acesta este un lucru greu în realitate, fiindcă avem orgolii, avem experienţe pe care vrem să le împărătăşim cu ceilalţi, nu e uşor, dar aş spune că o organizaţie frumoasă este cea în care ascultăm ca să înţelegem, nu ca să răspundem, iar conflictul este despre adevăr, nu despre dreptate.

    Florin Godean: Clar susţin democraţia în cadrul unei companii, însă există în cadrul oricărei companii un moment în care toată lumea trebuie să ia o decizie, iar până la acea decizie sunt destule momente în care ai şansa să convingi în mod individual fiecare membru al acelei echipe, că da, este o idee bună – or şi aceasta este o parte a democraţiei.
    Există o democraţie, ai toate instrumentele necesare unei democraţii să îţi câştigi adepţii şi să îi faci să te urmeze, iar pe urmă există doar o formalitate în care toată lumea îşi exprimă acordul asupra acelei idei.

    Cristian Hostiuc: Elena, care sunt calităţile şi defectele unui CEO?

    Elena Munteanu: Printre calităţi se numără asumarea deciziei, perspectiva strategică, colaborarea, cointeresarea celorlalţi şi capacitatea de a comunica şi de a motiva oamenii, de a le preda puterea şi responsabilitatea.

    Imposibilitatea de a dezvolta oameni e un defect – păstrarea controlului limitează puterea unei organizaţii de a se dezvolta în timp.

    Cristian Hostiuc: Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte peste 100 de ani în cultura economică românească? Aţi vrea ca numele vostru să denumească aripa unui spital, a unei şcoli, unei străzi, curs, culegeri etc.?

     

    Mihai Marcu: În primul rând, sper să fiu ţinut minte în limba română; sper ca stră-strănepoţii mei să vorbească româneşte şi când mă vor pomeni, să găsească acel muzeu – Marcu – cu lucruri autentice despre români şi despre valorile lor.

    Ömer Tetik: Aş vrea să fiu amintit ca unii dintre oamenii care a ajutat la pacea dintre sectorul financiar şi restul sectoarelor şi cel care a fost implicat la momentul începutului transformării bankingului, fiindcă bankingul se va schimba foarte mult; astăzi tot zicem asta, dar foarte puţini oameni vor fi ţinuţi minte, se vor schimba lucrurile foarte rapid şi foarte profund, sper să fiu unii dintre oamenii care au făcut lucruri foarte bune în această revoluţie industrială în banking.

    Bogdan Georgescu: Se zice că în fiecare dintre noi este un lup – unul bun şi unul rău – ştii care dintre ei câştigă? Cel pe care îl hrăneşti. Ideea de a avea numele undeva este pentru mine o formă de vanitate şi ştiu că asta este o slăbiciune de-a mea şi încerc să nu hrănesc acest lup.
    Atunci când eram mai mic, îmi doream să câştig o medalie de aur la olimpiadă, cumva, m-am tot gândit la visul ăsta şi am încercat să nu renunţ la el. Acum câţiva ani m-am gândit că dacă aş începe un sport pe care nu îl joacă nimeni, m-aş califica uşor la olimpiadă; împreună cu câţiva amici din Braşov am făcut o echipă de curling, am zis că suntem singurii din România, ne calificăm mai uşor – am un genunchi puţin beteag şi nu am putut să joc nici curling, din păcate, şi am renunţat la visul cu olimpiada.
    Mi-ar plăcea să am un rol în dezvoltarea educaţiei.

    Florin Godean: Cred că personal aş vrea să fiu ţinut minte într-un anumit fel care mă priveşte direct şi nu vreau să-l împărtăşesc, însă din punct de vedere profesional, cred că la dinamica din prezent de pe piaţa forţei de muncă, cred cu tărie că aş putea contribui la un instrument care să uşureze cu mult ceea ce înseamnă astăzi procesul de recrutare, selecţie sau interacţiune între oameni şi dacă nu voi fi eu, sigur va fi cineva care va face acest lucru în viitor. S-ar putea să fie o aplicaţie sau orice altceva.

    Cristian Hostiuc: Elena, ce se întâmplă cu cei care ori nu vor ca numele lor să rămână – eu personal cred că fiecare vrea să fie ţinut mine în istorie – ori nu au curaj să spună acest lucru?

    Elena Munteanu: Cred că fiecare dintre noi are un model de succes, iar de la un anumit moment încolo, te poţi regăsi mai mult în succesul pe care îl hrăneşti cu ceea ce primeşti de la alţii. De la un anumit nivel, atunci când succesul personal este acolo unde trebuie să fie, te regăseşti mai mult în ceea ce poţi să creezi sau să încurajezi în alţii. Pe de altă parte, tind să confirm că naţional avem o problemă cu acceptarea propriei persoane – nu ne placem foarte mult aşa cum suntem şi ne este dificil să ne arătăm cu toată încrederea. E o diferenţă între a te regăsi în ceea ce faci şi a spune: „Eu sunt OK aşa cum sunt şi sunt bucuros şi demn că sunt aşa cum sunt şi pot să fiu şi stradă, şi spital”, este o diferenţă între a investi în ce faci sau a te considera tu ca individ demn de modul în care eşti – aş spune că este autocritică legată de imaginea noastră publică.

  • Editorial The New York Times: Procurorii au nevoie de un organism de supraveghere

    “Problema este evidentă: procurorilor nu le place să recunoască, dar cu toate că majoritatea sunt oneşti şi respectă legea, abaterile în rândul procurorilor rămân frecvente”, se afirmă într-un editorial publicat în ediţia de miercuri a cotidianului The New York Times.

    O analiză referitoare la 250 de condamnări anulate în New York în ultimele trei decenii a relevat că într-o treime din cazuri procurorii au săvârşit abuzuri, inclusiv prin alterarea unor dovezi cheie, ascunderea de dovezi sau constrângerea martorilor să depună mărturie mincinoasă.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Republica “găştilor” PSD şi cum Liviu Dragnea riscă să devină comestibil

    Republica social-democrată a rămas în bezna dictaturii, suspendată de un fir pe care îl zgâlţăie ignobilul Liviu Dragnea, deocamdată cârmaciul suprem. Pentru că, din cauza negurii, Bădălău (de Giurgiu) nu poate să pună lupa şi lumina pe sus-menţionatul, i-a trimis o scrisorică plină de obidă. La etajul său, ca să nu tulbure prea tare întunericul, Dragnea a aprins becul de 50 de waţi şi a zis că răvaşul e bun şi va fi cercetat.

    Răstimp, un alt mare curajos, Mihai Tudose (de Piaţa Victoriei) a lăsat să se afle că nervii i-au fost zdruncinaţi de claustrofobia din Trabant si vrea să evadeze din rablă ca să demareze în trombă. Spre Formula 1 a guvernării. Mai mult, Tudose (de Piaţa Victoriei) tot dă sfoară, pe la colţuri, că l-a fentat pe acelaşi Dragnea printr-un viraj demn de Le Mans. Însă, din pricina luării curentului în PSD, a nimerit năuc într-un perete.

    Scrisorelele, actele de curaj pe din dos, întâlnirile tainice prin birturi şi cotloane nu sunt de mirare într-un partid bântuit de obsesia “bărbăţiei” şi unde, la ananghie, “bărbaţii” se pitesc după pantalonii doamnelor. PSD este o pâine dulce de mâncat pentru psihanalişti şi defulările de acolo ar fi făcut deliciul marelui Freud.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cele mai aşteptate cărţi pentru anul 2018 şi topul vânzărilor din 2017

    Colecţia „Strada Ficţiunii”, care şi-a construit o identitate puternică, remarcându-se prin cărţi de excepţie din literatura mondială, cu peste 100 de titluri traduse din peste 10 limbi se îmbogăţeşte cu volume precum „Bătrânii ticăloşi”, de Kingsley Amis, „Djamilia”, de Cinghiz Aitmatov sau „Nesaţul” de Stanislaw Ignacy Witkiewicz. Despre volumul „Djamilia”, de Cinghiz Aitmatov, Louis Aragon, care a tradus această nuvelă amplă în limba franceză a spus că este cea mai frumoasă poveste de iubire din lume.

    Cititorii celui mai uluitor scriitor francez contemporan, Guillaume Musso, vor fi încântaţi să afle că în 2018 va apărea la Editura ALL un alt thriller al acestui autor: „Un apartament la Paris”. Despre acest roman, Bernard Lehut de la RTL spunea că este „o reuşită totală, o carte a maturităţii, plină de curaj”.

    Romanele lui Guillaume Musso au fost publicate în 37 de ţări şi s-au vândut în peste 20 de milioane de exemplare. Cea mai recentă traducere din Musso, „Fata din Brooklyn” a fost bestseller al Editurii ALL pe anul 2017, iar „Un apartament la Paris”, programat pentru apariţie în 2018.

    Titlurile adresate copiilor şi young adult care vor fi publicate de Editura ALL în 2018 fac parte din categoria bestsellerurilor internaţionale şi nu numai. Seriile semnate de Erin Hunter „Pisicile războinice”, „Supravieţuitorii” şi „Exploratorii” se vor îmbogăţi cu noi volume, iar trilogia „Foxcraft”, de Inbali Iserles va fi completă până la finalul anului 2018. O apariţie la fel de aşteptată este şi romanul „Perfecţi”, de Cecelia Ahern, continuare a volumului „Defecţi”.

    Îndrăgita serie „Tătănuş Pipăruş”, de Claire Barker va continua cu volumul numărul II, „Tătănuş Pipăruş şi ultimul tigru de la circ”, iar unul dintre bestsellerurile anului 2017 la Gaudeamus, basmul modern „Protozelul trăsnit”, de Daniel Eberhat va continua cu un volum nou.

    „Ecaterina cea Mare, portretul unei femei”, de Robert K. Massie este un titlu care-i va bucura pe iubitorii de biografii istorice. Autorul Robert K. Massie este istoric american, câştigător al Premiului Pulitzer pentru o biografie a lui Petru cel Mare, renumit pentru cercetările sale asupra dinastiei Romanovilor.

    Titluri noi vor completa şi colecţia de volume de medicină adresate specialiştilor şi publicului larg.

    Un titlu aparte este „Gena – o istorie fascinantă”, de Siddhartha Mukherjee, câştigător al Premiului Pulitzer în 2011 pentru non-ficţiune. Volumul „Gena”, catalogat de „The Washington Post” una dintre cele mai bune cărţi de ştiinţă, face o analiză exhaustivă a eredităţii şi a influenţei suprinzătoare pe care aceasta o are asupra vieţii, personalităţii, identităţii, destinului şi alegerilor noastre.

    Un manual care va completa portofoliul HARRISON este volumul „Harrison. Boli infecţioase”. Seria de autor dr.Camelia Diaconu continuă cu un volum nou din colecţia „Cazuri clinice pentru studenţii la medicină”.

    În topul vânzărilor pe anul 2017 se află bestselleruri internaţionale pentru toate categoriile de vârstă. Locul I aparţie seriei „Pisicile războinice”, de Erin Hunter. „Pisicile războinice” s-au vândut în mai mult de 14 milioane de volume în peste 20 de ţări şi au apărut pe lista New York Times a celor mai vândute titluri. Editura ALL a publicat cele şase volume din prima serie, iar în 2017 au apărut şi primele două volume din seria a II-a, „Noua Profeţie”.

    Pe locul II în topul vânzărilor pe anul 2017 se află volumul „Defecţi”, de Cecelia Ahern. Autoarea a scris această poveste cu dragoste, cu pasiune, dar şi cu furie, încercând să transmită un mesaj foarte puternic pentru publicul tânăr: niciunul dintre noi nu este perfect, a fi om înseamnă a avea defecte. Romanul deschide uşa de acces către o societate distopică, în care perfecţiunea este obligatorie. Continuarea acestui prim roman, „Perfecţi”, va apărea în 2018.

    Pe locul III în topul vânzărilor s-a aflat romanul „Fata din Brooklyn” de Guillaume Musso, urmat de „Yummy! 300 de reţete pentru bebeluşi şi copii”, de Laura Adamache. Volumul este presărat cu ilustraţii atrăgătoare şi cuprinde indicaţii precise şi sfaturi esenţiale din punct de vedere nutriţional. Reţetele sunt organizate pe grupe de vârstă (6-12 luni, 1-3 ani, 3-5 ani), dar şi în funcţie de felul preparatelor (supe, piureuri, feluri principale, gustări, deserturi). Nu lipsesc nici sugestiile de meniuri complete şi usor de preparat.

    „Atlas geografic şcolar”, de Constantin Furtun a ocupat locul V în topul vânzărilor pe anul 2017. Este singurul atlas de acest tip din România actualizat cu informaţii esenţiale, disponibil acum într-o ediţie nouă, revizuită şi adăugită.

    Volumul „Medicina internă pentru cadre medii”, de Corneliu Borundel, rod al colaborării unui prestigios colectiv de autori (medici de diferite specialităţi), a cărui coordonare a fost asigurată de medicul Corneliu Borundel ocupa locul VI în topul vânzărilor Grupului Editorial ALL pe anul 2017, urmat pe locul VII de „Seria Supravieţuitorii”, de Erin Hunter, destinată copiilor cu vârste între 7 şi 13 ani.

    „Cartea gesturilor”, de Joseph Messinger şi Caroline Messinger ocupă locul VIII în topul vânzărilor, iar pe locul IX se află volumul „Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace”, de Stephen R. Covey, cu peste 15 milioane de exemplare vândute în întreaga lume. Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace este considerate cea mai importantă carte a secolului XXI în domeniul afacerilor. 

    Pe locul X în topul vânzărilor Grupului Editorial ALL s-a aflat „Pixi. Marea carte cu poveşti de noapte bună”, volum care cuprinde cele mai frumoase 61 de povestioare Pixi, ideale pentru un moment liniştit şi cald în familie, înainte de culcare.

    În 2017 Grupul Editorial ALL a lansat MedLibris.ro, o librărie on-line specializată în carte medicală. Scopul librăriei online www.medlibris.ro este să răspundă nevoilor specialiştilor, dar şi publicului larg, de a găsi rapid lucrări de referinţă în domeniul medical. MedLibris.ro este singura librarie on-line specializată în carte cu specific medical, publicată de Editura ALL la cele mai bune preţuri din piaţă. În topul vânzărilor www.medlibris.ro pe anul 2017 s-au aflat volumele: „Medicina internă pentru cadre medii”, de Corneliu Borundel, „Taylor – Manual de diagnostic diferenţial”, de Paul M. Paulman şi „Yummy! 300 de reţete pentru bebeluşi şi copii”, de Laura Adamache.

     

  • Fost candidat la Casa Albă: Congresul trebuie să lucreze cu un preşedinte fără experienţă, slab informat şi impulsiv

    John McCain a transmis un mesaj Congresului american, cerându-i să revină la ordinea normală. El a atins şi subiectul cheltuielilor pentru Apărare, precizând că aceastea, alături de alte priorităţi naţionale, au fost neadecvate ani la rând.

    ”Trebuie să îi respectăm autoritatea şi responsabilităţile constituţionale. Trebuie, când putem, să cooperăm cu el. Dar nu suntem subordonaţii lui. Nu îi răspundem lui. Răspundem doar în faţa poporului american”, a scris McCain în Washington Post.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Grupul Editorial Art se asociază cu grupul editorial Klett şi lansează Editura Art Klett, cu profi educaţional

    Înfiinţată în anul 1897 la Stuttgart, Ernst Klett Verlag este o editură germană de tradiţie care s-a extins pe mai multe pieţe internaţionale.

    În ultimii ani, Grupul Editorial Art a colaborat pe zona educaţională cu cei mai buni profesori din ţară şi a lansat branduri de auxiliare didactice, precum Clubul Matematicienilor sau Caietul intelligent.

    ”Subfinanţarea, intervenţia politicului, lipsa accesului la formare europeană sunt factori care au afectat constant învăţământul românesc, aşa încât cadrele didactice, părinţii şi elevii au nevoie de un partener de nădejde în educaţie. În plus, cum tinerele generaţii îşi desăvârşesc educaţia în Europa, o educaţie cu metode, tehnici şi materiale de nivel european, construită de data aceasta în România, nu poate fi decât un eveniment de bun augur pentru viitorul nostru, al tuturor”, se arată într-un comunicat al grupului Art.

    Grupul Editorial ART, înfiinţat în 2001, a dezvoltat patru imprinturi majore dedicate unor categorii de public diferite şi un segment dedicat cărţii cu profil educaţional: Editura Arthur, Editura YoungArt, Editura Paladin, Editura Art şi Art Educaţional.
     

  • Mai merită să te lupţi pentru a ajunge manager?

    Business Magazin a strâns până în prezent 1.100 de manageri, sub 40 de ani, la care se vor adăuga de săptămâna aceasta încă 100. Până la urmă este un pariu pentru viitor din partea Business Magazin.

    În 2006, la prima ediţie, nu ştiu dacă ne gândeam că Iulian Stanciu de la eMAG va ajunge unde a ajuns astăzi, de exemplu. La fel, Călin Drăgan, de la Coca-Cola, care era un director operaţional în România când l-am descoperit, pentru a ajunge acum în Japonia şef peste un business de peste 10 miliarde de dolari.

    Fiecare dintre cei 1.100 de tineri manageri adunaţi an de an are propria poveste de creştere, de eşec, de stagnare sau de ieşire de tot din business.

    Odată cu creşterea investiţiilor străine şi apariţia multinaţionalelor, noţiunile de manager, de director, de CEO, CFO, COO, CMO au devenit tot mai importante. De asemenea, numele celor care ocupă aceste poziţii au crescut în importanţă în mediul de afaceri din România, mulţi identificându-se chiar cu firma.

    La polul opus, în companiile româneşti, numele managerilor din interior sunt mai puţin cunoscute. Antreprenorul este cel care are prim-planul.

    Spre exemplu, la Mobexpert, toată lumea ştie de Dan Şucu, proprietarul, patronul, antreprenorul. Prea puţină lume ştie de Bogdan Staicu, unul din oamenii de bază din spatele acestui brand, cu o activitate de peste 20 de ani în companie.
    Dar, dincolo de panoul de onoare, o întrebare care se pune din ce în ce mai des este dacă mai merită să te lupţi să fii manager, director şi – de ce nu? – chiar antreprenor.

    Stresul de zi cu zi din businessul românesc este infernal, iar acest lucru îţi poate aduce o depresie, o cădere totală din punct de vedere psihic şi fizic, un colesterol, un cancer sau rupturi ireparabile în familie.

    Creşterea orgoliului odată cu avansul din organigramă şi majorarea salariului/bonusului, necesitatea de a fi în priză tot timpul, obligaţia de a atinge ţintele din buget, dorinţa de a nu claca şi eşua pun presiune pe manageri în fiecare zi.
    Viaţa a făcut ca în România anilor 2000, când se deschidea o altă economie, mulţi angajaţi români să ajungă manageri şi directori în foarte scurt timp. Ei au ars etapele şi nu au avut timp să acumuleze nici experienţă şi nici detaşare pentru a face faţă schimbărilor rapide. Criza a măcelărit mulţi manageri care ştiau că sunt buni, dar care au aflat că nu sunt de neînlocuit.

    Cu ridurile acestui ultim deceniu, care a lovit în plin mediul românesc de afaceri, mulţi manageri se întreabă dacă merită acest job, dacă merită să te lupţi să ajungi sus, dacă merită să-ţi strici sănătatea pentru 3.000 – 5.000 de euro pe lună, în condiţiile în care diferenţa dintre salariile de intrare şi cele de manager nu mai sunt atât de mari ca acum un deceniu.
    Tendinţa în piaţă este de a majora salariile de intrare şi cele de la limita de jos şi de a plafona salariile de top, dacă nu chiar de a le reduce.

    Noile generaţii de angajaţi preţuiesc timpul, locul şi cu cine lucrează, cafeteria şi cantina de la parter mai mult decât salariul şi poziţia în companie. Plus că pleacă la prima dispută verbală.

    Pentru noile generaţii de angajaţi, nici nu se mai pune problema determinării, energiei, dorinţei de a mişca lucrurile, de a sări etapele, de a ajunge sus, de a muri pentru companie.

    La ora 18.00 toată lumea vrea să plece la mall sau la bere.

    În aceste condiţii, tu, ca manager, cu cine mai lucrezi? Pe cine mai suni noaptea ca să-i dai de lucru pentru a doua zi la prima oră? Cu cine îţi mai faci bugetul? Cu cine mai obţii bonusurile, care oricum au scăzut de la criză încoace?
    Acum un deceniu, multă lume voia să fie şef, să aibă angajaţi în subordine, să fie şi mamă, şi tată pentru problemele tuturor.
    În prezent, toată lumea fuge de poziţii care înseamnă a lucra cu alţii, a-i învăţa pe alţii, de a fi responsabil de munca altcuiva. Ierarhiile verticale s-au transformat în multe poziţii orizontale pentru că nimeni nu mai vrea să-şi ia crucea responsabilităţilor pentru alţii.

    Mulţi manageri, odată ce îşi preiau poziţia mai mult ca o corvoadă decât un mare pas înainte, încep să se gândească cum să devină mici antreprenori, să facă prăjituri, dulciuri, bijuterii, să înlocuiască un salariu de 3.000 de euro cu un business din care să câştige 2.000 de euro pe lună, dar fără stres, cu trei vacanţe pe an. În aceste condiţii, de ce mai merită să lupţi pentru a ajunge manager?

    O parte din răspunsuri le veţi primi de la noua generaţie de tineri manageri descoperiţi, şi anul acesta, de Business Magazin.
     

  • The Times: România devine un stat al UE în afara legii/ SRI are mecanisme neclare de control şi găseşte dificilă renunţarea la trecut

    ”Mulţimea care tot creşte strigă ”hoţilor, ieşiţi afară” din centrul Bucureştiului a evocat în mod inevitabil amintiri (ale Revoluţiei, not. red.) din 1989 şi ale ultimelor zile ale tiranului Nicolae Ceauşescu. Nu numai pentru că aceştia (”hoţii”, not.red.) reprezintă persoane de modă veche aflate la putere dar şi pentru că piesa stradală este jucată într-un moment în care conducătorii României par să fi preluat unele dintre tehnicile lor de la temuta Securitate, atotpătrunzătorul serviciu secret”, scrie editorialistul Roger Boyes de la The Times, într-un articol intitulat ”România devine un stat al UE, în afara legii”.”

    ”Eforturile anti-corupţie sunt utilizate pentru reglarea conturilor politice, iar Marea Britanie nu ar trebui să susţină aşa ceva”, adaugă publicaţia britanică.

    ”La apogeul său Securitatea a făcut uz de 15.000 de ofiţeri interni şi o reţea de informatori de aproximativ 500.000 de persoane. Aceasta asculta telefoane, bătea şi şantaja suspecţi, aresta oameni care discutau glume politice, patrula în secţiile de ginecologie pentru a se asigura că nimeni nu efectua întreruperi de sarcină, împrăştia zvonuri şi apoi îi aresta pe cei ce le reiterau. A fi paranoic în România însemna a te afla în posesia tuturor faptelor”, adaugă The Times.

    ”Succesorul oficial al Securităţii este SRI-ul, Serviciul Român de Informaţii, care serveşte unui Guvern democratic şi nu este în nicio măsură la fel de cumplit. Acesta găseşte însă dificilă renunţarea la trecut. A construit o mare bază de date, colecţionând informaţii de la mai multe agenţii guvernamentale; scopul său complet fiind delimitat de caracterul ascuns, mecanismul său de control fiind neclar. Accesul SRI-ul în viaţa de zi cu zi a fost consolidat şi intensificat de cooperarea cu puternica agenţie anti-corpţie, DNA. Acestea ascultă împreună telefoane şi efectuează arestări preventive, adică păstrează suspecţi importanţi în detenţie pentru a-i opri pe aceştia să comită pe viitor presupuse ofense similare”, scrie The Times.

    ”Lupta împotriva corupţiei este privită ca un scop strategic împărtăşit de toţi, destinat să satisfacă criticii din UE şi SUA. Mulţi protestatari de săptămâna aceasta din Bucureşti sunt de acord cu acest principiu şi sunt furioşi pentru că noul Guvern al lui Sorin Grindeanu a emis un decret care i-ar scuti de (pedepse, not red.) pe cei care iau mită (până la un prag de 200.000 de euro, not. red.), unii dintre aceştia părând a fi membri ai Partidului său Social Democrat”, adaugă publicaţia străină.

    ”Dar furia lor ar trebui să ţintească altundeva: la organele secrete, greu de înţeles ale României care au folosit subiectul corupţiei pentru a rezolva dispute cu inamicii, au încălcat drepturi de bază şi au instituţionalizat o legătură sinistră cu sistemul judecătoresc, poliţia secretă şi elementele anti-corupţie. În 2015, DNA-ul a susţinut că a obţinut o rată de condamnare de 92 la sută din toate cazurile, un succes despre care multe organizaţii pentru drepturile omului consideră că ar fi imposibil de obţinut fără ascultarea telefonului de către poliţia secretă. Între timp, Uniunea Naţională a Judecătorilor a solicitat în mod formal divulgarea integrală a agenţilor SRI ce lucrează în sistemul judiciar şi informaţii despre aprobarea SRI a noilor judecători. Tribunalurile au devenit atunci politizate. Suspecţii în cazurile de corupţie sunt adeseori televizaţi în timp ce fac ”paradă judiciară”; întregul concept al corupţiei a interferat cu abuzul puterilor politice. Este vorba despre generarea unor cifre impresionante de arestări în timpul în care menţii ascunse publicului axele de putere actuale.”