BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • Una dintre cele mai mari companii româneşti pregăteşte investiţii gigant de 12 miliarde de euro, ce vor transforma România într-o putere în domeniul unde toate ţările europene suferă

    2022 este anul care ne-a arătat mai mult ca niciodată că viitorul economic al unui stat depinde, în mare parte, de cel energetic şi de felul în care sunt folosite resursele sale. Miza pe securitate şi independenţă energetică reprezintă nu doar o cale de ieşire din criză, ci poate deveni o oportunitate ca România să se transforme într-un jucător important la nivel regional. O demonstrează proiectele de 12 miliarde de euro planificate de Nuclearelectrica pentru următorii ani. Care sunt obiectivele acestor proiecte?

    „Prin măsurile adoptate, criza preţului la energie va fi atenuată. În ceea ce priveşte securitatea energetică, în furnizare, protecţia consumatorului din acest punct de vedere, investiţiile în extinderea capacităţilor sunt necesare şi România face paşi importanţi în acest sens”, răspunde, în câteva linii, Cosmin Ghiţă, directorul general al Nuclearelectrica, referindu-se la felul în care vede el evoluţia sectorului energetic – un domeniu a cărui importanţă a fost demonstrată poate mai mult ca niciodată în anul pe care urmează să îl încheiem.

    Dacă anterior, discuţiile despre „mixul energetic” ţineau mai degrabă de specialiştii din industrie, acum aproape că nu există consumator care să nu fie familiarizat cu expresia – ce poate avea un cuvânt atât asupra facturii de acasă, dar şi asupra evoluţiei crizei curente. Aşa cum orice criză naşte însă oportunităţi – şi potenţialul energetic al României este accentuat odată cu acest context – iar Nuclearelectrica (SNN) are un rol major în stabilirea câtorva dintre direcţiile posibile de dezvoltare, ce ar putea transforma piaţa locală într-un hub regional al producţiei de energie curată.

    În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 20% din consumul naţional de energie, ceea ce reprezintă aproximativ 33% din energia curată a României. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear), şi se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei. Ţintele pe termen lung ale companiei sunt ambiţioase. „Scopul este ca după anul 2031, cu încă două unităţi CANDU în operare, să atingem o cotă de piaţă de 36%. La aceasta se adaugă şi 462 MW, capacitate instalată in SMR. Astfel vom acoperi aproximativ 66% din producţia de energie curată a României”, explică Ghiţă.

    În acest sens, SN Nuclearelectrica SA are în derulare proiecte de investiţii strategice în valoare estimată de 12 miliarde de euro, printre care: Retehnologizarea Unităţii 1 de la Cernavodă, Proiectul Unităţilor 3 şi 4, dezvoltarea reactoarelor modulare mici (SMR) în cooperare cu NuScale, dar şi proiecte suport pentru operarea curentă, cum ar fi o instalaţie de detritiere. „Proiectele de investiţii ale SNN vor contribui cu energie curată la stabilitatea enegetică a României, la dezvoltarea socio-economică, la dezvoltarea industriei nucleare şi la formarea unei noi generaţii de specialişti”, crede el. În ceea ce priveşte emisiile, realizarea proiectelor de investiţii ale SNN vor conduce, după anul 2031, la asigurarea a aproximativ 33% din necesarul de consum şi, estimativ, 66% din energia fără emisii de CO2 la nivel naţional, precum şi la evitarea eliberării în atmosferă a aproximativ 24 de milioane de tone de CO2 anual.

    În plus, proiectul  reactoarelor  modulare mici pe care România îl dezvoltă poate contribui la securitatea energetică a regiunii, prin exemplul de bune practici în dezvoltare şi operare pe care şi-l propun. „De peste 26 ani, România este recunoscută la nivel internaţional pentru standardele înalte de securitate nucleară şi operare la standarde de excelenţă şi performanţă, Unităţile 1 şi 3 fiind în top, pe locurile 1 şi 3 în peste 440 unităţi nucleare la nivel global”, argumentează Cosmin Ghiţă.

    De asemenea, adaugă el, România are un lanţ solid de furnizori în industria nucleară cu experienţă de peste 50 ani, o şcoală de ingineri apreciată la nivel internaţional, precum şi un reglementator (CNCAN) pe care îl descrie drept profesionist şi riguros. „Toate acestea sunt atuuri care permit României să ocupe o poziţie de lider în industria nucleară regională şi să devină un hub pentru dezvoltarea şi asamblarea de componente pentru reactoarele modulare mici, centru de pregătire pentru viitorii operatori şi susţinător al ţărilor care au intenţia să îşi dezvolte un program nuclear, înţelegând benefiicile pe termen lung ale acestuia, dar care nu au experienţa necesară în prezent.”

    Dincolo de obiectivele mari însă, investiţiile în proiecte de energie nucleară vor avea un efect direct şi asupra buzunarelor consumatorilor. Conform raportului cu privire la costurile energiei electrice, 2020, emis de Agenţia Internaţională pentru Energie (IAE) în colaborare cu Agenţia pentru Energie Nucleară (OECD-NEA) în 2020, retehnologizarea are cel mai scăzut cost al electricităţii dintre toate sursele de energie – în medie 32 de dolari/MWh (comparativ cu 50 de dolari/MWh pentru energia eoliana; 56 de dolari/MWh pentru panourile solare; 91 de dolari/MWh pentru centralele pe cărbune.). Costul energiei generate de capacităţi nucleare noi, de mari dimensiuni, este de 69 de dolari/MWh, în timp ce costul energiei generate de reactoarele modulare mici (SMR) NuScale este 64 de dolari/MWh, la costul forţei de munca din Statele Unite.

     

    Cum devine „small thinkingul” „big thinking” în industria energiei nucleare? Cosmin Ghiţă observă cum actualul context geopolitic global a subliniat mai mult ca niciodată importanţa unui sistem energetic rezistent, decarbonizat şi independent, având în vedere faptul că securitatea aprovizionării cu energie şi preţurile accesibile pentru cetăţeni şi întreprinderi sunt chestiuni urgente pentru factorii de decizie din întreaga lume. „În contextul actualei crize energetice şi în timpul pandemiei mondiale, energia nucleară şi-a dovedit capacitatea de a genera energie electrică în mod fiabil şi non-stop, asigurând funcţionarea continuă şi rezistentă a serviciilor critice şi menţinând stabilitatea socială, alimentând casele, birourile, şcolile, spitalele şi furnizorii de internet. Electricitatea produsă de flota existenta de centrale nucleare retehnologizate este extrem de competitivă şi rămâne opţiunea cu cel mai mic cost al energiei electrice nu numai în rândul surselor cu emisii reduse de dioxid de carbon, ci şi în rândul tuturor surselor de energie”, spune directorul general al SNN. Astfel, proiectele nucleare de construcţie nouă sunt, de asemenea, competitive din punctul de vedere al costurilor, iar reactoarele modulare de mici dimensiuni (SMR), aflate în prezent în curs de dezvoltare vor aduce  avantajul suplimentar al unor costuri iniţiale mai mici şi al unor perioade de construcţie mai scurte. În plus, reactoarele mari, SMR şi reactoarele modulare avansate pot oferi o mare varietate de aplicaţii neelectrice, cum ar fi producţia de hidrogen curat, energia termică pentru încălzire urbană, desalinizare, căldură industrială, precum şi completarea naturii variabile a tehnologiilor regenerabile. „Angajamentul  global de a creşte producţia de energie din surse regenerabile va necesita capacităţi suplimentare dispecerizabile cu emisii reduse de carbon pentru a ne echilibra reţelele electrice. Expertiza şi inovarea la nivel mondial în domeniul nuclear ar trebui să fie utilizate pe deplin pentru a ne asigura nevoile energetice actuale şi viitoare. Tranziţia energetică nu este posibilă fără menţinerea şi extinderea rolului energiei nucleare.”

    Cosmin Ghiţă observă şi că interesul internaţional faţă de dezvoltarea reactoarelor modulare mici a crescut semnificativ în ultima perioadă. SMR devin din ce în ce mai mult o soluţie optimă, luând în considerare necesitatea de a răspunde nevoilor de securitate energetică şi politicilor de mediu. Marea Britanie, Franţa, Polonia, Cehia, Estonia, Suedia, Belgia, Bulgaria sunt interesate de dezvoltarea SMR. În acelaşi timp, NuScale a semnat deja memorandumuri de colaborare cu companii din diverse ţări europene, cum ar fi KGHM şi PBE, Polonia; Energoatom, Ucraina; Energy Holding, Bulgaria; CEZ, Cehia; etc. „«Small thinking» este în esenţă «big thinking» prin modularitate. SMR-urile permit fabricarea componentelor majore şi transportul acestora pe amplasament. SMR-urile au un proiect mai simplu, trăsături de securitate nucleare sporite şi, implicit, costuri mai reduse şi flexibilitate. SMR-urile pot fi utilizate în reţele mai mici, pieţe energetice mai mici, zone izolate, pot fi adaptate diferitelor zone industriale, aspecte dificile pentru reactoarele de mare capacitate şi, de asemenea pot funcţiona mai bine în mixuri energetice ce au un grad de penetrare a surselor regenerabile mai mare”, explică CEO-ul Nuclearelectrica.

    În prezent, energia nucleară reprezintă o componentă a mixului energetic în 13 dintre cele 27 de state membre ale UE, având o pondere de aproximativ 26% din energia electrică produsă la nivelul Uniunii, potrivit datelor oficiale. Legat de scepticisimul unora dintre reprezentanţii statelor lumii de a se orienta spre acest tip de energie, cum ar fi Germania, care a preferat să repornească centrale pe cărbune în contextul energetic actual, Cosmin Ghiţă răspunde: „Este dreptul fiecărui stat în a-şi stabili strategia energetică în baza resurselor de care dispune sau a politicilor energetice pe care le consideră sustenabile pe termen mediu şi lung. În ceea ce priveşte dezvoltarea capacităţilor nucleare, fie că vorbim de reactoare cu o putere instalată mare sau de reactoare modulare mici, un singur lucru este cert: un accident de tipul celui de la Cernobîl nu mai este posibil astăzi, pe niciuna dintre tehnologiile nucleare în operare sau în dezvoltare.  Lecţiile învăţate atunci, la care se adaugă preocuparea constantă la nivel de industrie de a avea tehnologii robuste, cu sisteme redundante, pentru a preveni incidente sau accidente înseamnă o diferenţă majoră intre momentul 1986 şi 2022.”

    El spune şi că în prezent, industria nucleară este cea mai reglementată la nivel internaţional, beneficiind de îmbunătăţiri multiple pe o perioadă de 30 ani, indiferent de tipul de reactor/tehnologia utilizată. „Securitatea nucleară este prioritatea absolută, toate măsurile, standardele la nivel internaţional, misiunile de evaluare şi planurile de investiţii fiind direcţionate către asigurarea şi menţinerea unui nivel înalt de securitate nucleară.” În ceea ce priveşte situaţia din Ucraina şi îngrijorările referitoare la centrala nucleară de la Zaporojie, aceasta este într-adevăr una sensibilă, crede Cosmin Ghiţă, însă el observă că implicarea  organismelor nucleare are o importanţă deosebită în atenuarea potenţialelor riscuri, aşa cum reiese şi din implicarea deosebită a IAEA (Agenţia Internaţională a Energiei Atomice).

     

    Potenţialul nuclear al României, magnet pentru investiţii? „La nivel global, există un interes crescut pentru investiţiile în  industria nucleară că răspuns la asigurarea simultană a securităţii energetice, independenţei, protecţiei consumatorului, ţintelor de decarbonare. La interesul strategic şi/sau economic, se adaugă includerea energiei nucleare în taxonomia Comisiei Europene pentru finanţare durabilă”, descrie CEO-ul SNN ceea ce ar putea fi una dintre marile oportunităţi ale României, prin industria pe care el o reprezintă. Astfel, mecanismele de cooperare industrială în principal în domenii complexe precum cel nuclear reprezintă o prioritate la nivel internaţional. „Investiţiile, bonitatea, importurile şi exporturile unor echipamente critice şi a know-how-ului sunt astăzi unele dintre cele mai frecvente dificultăţi. Proiectele energetice strategice (capacităţi noi) şi alimentarea cu energie au o dimensiune de securitate puternică. O alimentare sigură şi constantă necesită diversificarea furnizorilor şi resurselor, o creştere a capacităţii necesită o reţea industrială consolidată care la rândul său vă duce la implicarea şi dezvoltarea unor companii interne mai mici”, crede el.

    În calitate de reprezentant al industriei, Ghiţă spune că aceasta are un angajament ferm de a dezvolta atât reactoare de mari dimensiuni, cât şi reactoare modulare mici. Reactoarele la scară mare pot asigura o energie electrică în bandă curată şi la preţuri accesibile iar, în plus, SMR-urile pot asigura flexibilitatea reţelei, precum şi aplicaţii non-electrice, cum ar fi căldura şi hidrogenul. „Ambele sunt necesare pentru a asigura securitatea aprovizionării şi decarbonizarea, iar România are nevoie de noi capacităţi nucleare, are nevoie de energie curată, stabilă şi la preţuri accesibile, ca soluţie pentru realizarea securităţii energetice şi protecţia consumatorilor. De asemenea, România, prin Nuclearelectrica, poate  să valorifice expertiza de peste 26 de ani în operarea nucleară la cele mai înalte standarde de siguranţă şi expertiză de peste 50 de ani a industriei nucleare româneşti şi să devină un lider regional în operare, un centru de producţie şi asamblare de componente şi un centru de pregătire a viitoarei generaţii de ingineri nucleari.”

    Cosmin Ghiţă oferă şi un argument care se bazează pe cifre în acest sens:  pe baza studiului ROMATOM privind capacitatea industriei nucleare româneşti de a participa la dezvoltarea programului nuclear românesc, se estimează că potenţialul de participare a industriei nucleare româneşti, cu referire la bunurile şi serviciile identificate în acest studiu, poate fi evaluat la aproximativ 1-1,6 miliarde de euro, ceea ce ar reprezenta între 25% şi 40% din valoarea totală a contractului de inginerie, procurare, construcţie şi punere în funcţiune. Studiul estimează, de asemenea, că industria locală poate asigura maximum 19.000 de locuri de muncă angajate în dezvoltarea programului nuclear românesc (11.000 de locuri de muncă existente plus 8.000 de locuri de muncă ce pot fi create în cazul în care se primesc comenzi).

     

    Paşii Nuclearelectrica pentru independenţa energetică a României. Valoarea totală a proiectelor de investiţii ale Nuclearelectrica se ridică la 12 miliarde de euro, potrivit lui Cosmin Ghiţă, principalele direcţii fiind atât retehnologizarea şi construcţia de noi reactoare la centrala de la Cernavodă, pregătirea personalului şi dezvoltarea de parteneriate cu universităţi, cât şi dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni în parteneriat cu americanii de la NuScale. Concret, România, prin Nuclearelectrica, are în plan dezvoltarea a trei proiecte majore de investiţii, complementare, primul în plin proces de derulare, Retehnologizarea Unităţii 1 CNE Cernavodă, integral gestionat de SNN, proiectul unităţilor CANDU şi SMR, în cooperare cu parteneri americani.  „Primele două oferă energie curată, în bandă, implicit securitate în furnizare şi disponibilitate sistemului energetic, iar SMR-urile flexibilitate, posibilitatea de a proteja economic şi social zonele cu centrale pe cărbuni scoase din uz, dezvoltare locală, locuri de muncă. Ceea ce un reactor de mare capacitate nu poate face, poate realiza un SMR, între ele realizându-se astfel un echilibru esenţial în producţie şi răspuns la decarbonare şi necesităţi de sistem energetic sau zonale”, detaliază Cosmin Ghiţă.

    Proiectul Unităţilor CANDU (Reactoarele 3 şi 4) este prevăzut în Strategia Energetică a României 2019-2030 cu perspectiva anului 2050 precum şi în Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice, ca pilon al independenţei energetice a României şi al îndeplinirii ţintelor de decarbonizare asumate de România în calitate de Stat Membru UE. Proiectul urmează să fie implementat în trei etape; prima fiind etapa pregătitoare, demarată deja de Nuclearelectrica prin capitalizarea şi operaţionalizarea companiei de proiect, Energonuclear SA. Etapa a doua a proiectului va consta în realizarea de lucrări preliminare din Faza 1 a contractului de IPC (Inginerie, Procurare şi Construcţii) şi va avea o durata de 18-24 luni, iar etapa a treia a proiectului constă efectiv în realizarea lucrărilor în şantier de construcţie, montaj şi punere în funcţiune, etapă estimată la 69-78 de luni. Astfel, se previzionează că Unitatea 3 va fi pusă în funcţiune în 2030.

    Retehnologizarea Unităţii 1 a centralei de la Cernavodă presupune prelungirea duratei de viaţă a reactorului cu încă 30 de ani (acestea au o durată de viaţă iniţială de 30 de ani). Început în 2017, acest proces de retehnologizare are deja o primă etapă finalizată, iar faza a doua a continuat în iulie 2022 prin semnarea primului contract cu Candu Energy, membră a grupului SNC-Lavalin şi Autoritatea de Proiectare a Unităţii 1 şi OEM (producător de echipamente originale) pentru tehnologia CANDU, în faza a doua a proiectului.  Faza a treia  a proiectului începe odată cu oprirea Unităţii 1 şi constă în derularea efectivă a lucrărilor din Proiectul de Retehnologizare a U1, în instalaţiile unităţii, precum şi repunerea acesteia în funcţiune, în vederea exploatării comerciale pentru un nou ciclu de funcţionare de 30 de ani, după anul 2028.

    În ceea ce priveşte dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni (SMR) în parteneriat cu americanii de la NuScale, acesta vizează dezvoltarea unei centrale NuScale cu 6 module, 462 MWh, cel mai devreme la nivelul anilor 2027/2028. „Tehnologia nucleară NuScale în bandă, sigură, accesibilă financiar, cu zero emisii de CO2, va fi în principal dezvoltată pe locaţiile fostelor centrale pe cărbune. De la momentul încheierii MOU cu NuScale, în anul 2019, Nuclearelectrica a lucrat constant pentru dezvoltarea acestui proiect”, spune Cosmin Ghiţă. La nivel internaţional, aproximativ 70 de concepte SMR sunt în curs de dezvoltare în diferite etape, având diferenţe tehnologice, diferite niveluri de implementare, precum şi diferite niveluri de licenţiere.

    Proiectul din România, de la Doiceşti, este încă în etapa  studiilor de amplasament. Recent, în octombrie 2022, Agenţia SUA pentru Comerţ şi Dezvoltare (USTDA) a acordat un grant de 14 milioane de dolari către RoPower, iar acesta va fi folosit pentru studiul preliminar de inginerie şi proiectare (FEED) pentru a avansa proiectul dezvoltării primei centrale nucleare SMR din România. Acest studiu preliminar va include elemente cheie de dezvoltare a proiectului, precum un plan de configurare a amplasamentului, o estimare bugetară şi un plan de execuţie a analizei de impact asupra mediului, detaliază Cosmin Ghiţă.

    Grantul de 14 miloane de dolari urmează finanţarii nerambursabile de 1,2 milioane de dolari tot din partea USTDA pentru finanţarea unei evaluări tehnice iniţiale de identificare şi ierarhizare a amplasamentelor potenţiale din România şi filierele ce pot fi utilizate pe acestea. „În urma selectării amplasamentului, România are potenţialul de a implementa primele reactoare modulare mici din Europa şi de a deveni un catalizator pentru implementarea SMR în regiune, în special în alte ţări din cadrul Iniţiativei celor Trei Mări care doresc să îşi consolideze securitatea energetică cu o sursă de energie sigură, stabilă, accesibilă şi curată şi să îşi atingă în acelaşi timp obiectivele de decarbonizare. Fiind printre primele ţări care se alătură demersului de independenţă energetică cu una dintre cele mai avansate tehnologii de energie nucleară, tehnologia inovatoare a reactoarelor modulare mici a NuScale, România va obţine o poziţie de lider şi multiple beneficii socio-economice: are potenţialul de a deveni o bază pentru susţinerea producţiei şi asamblarea componentelor SMR şi un centru de pregătire şi formare a viitorilor operatori şi specialişti”, descrie importanţa acestui proiect Cosmin Ghiţă.

    În acest sens, România va dezvolta primul simulator pentru camera de comandă a unui SMR NuScale din Europa, care va fi utilizat pentru formarea noii generaţii de ingineri. Comunitatea din Doiceşti are, de asemenea, potenţialul unor beneficii multiple, în timp ce NuScale şi Nuclearelectrica fac paşi spre implementarea în România, în acest deceniu, a primei centrale electrice NuScale cu 6 module, de 462 Mwe: „Se estimează că centrala electrică NuScale cu 6 module va genera 193 de locuri de muncă permanente, 1.500 de locuri de muncă în construcţii, 2.300 de locuri de muncă în producţie şi va ajuta România să evite producerea a 4 milioane de tone de emisii de CO2 pe an”.

     

    Parteneri pentru un inovator global. Prin caracteristicile tehnologiei SMR dezvoltate de ei, compania americană NuScale a devenit inovatorul în ceea ce priveşte tehnologia nucleară, aceasta fiind, de altfel, prima şi singura companie care a primit o certificare, în anul 2020, din partea NRC, reglementatorul SUA. Prin Nuclearelectrica, România a devenit un partener strategic în Europa pentru NuScale,            „prin experienţa de peste 26 de ani de operare în siguranţă la standarde ale industriei, lanţul solid de furnizori în industria nucleară cu experienţă de peste 50 ani, şcoală de ingineri apreciată la nivel internaţional, precum şi reglementatorul (CNCAN) profesionist şi riguros. Toate acestea sunt atuuri care permit României să ocupe o poziţie de lider în industria nucleară regional”, subliniază atuurile pieţei locale în viitorul industriei nucleare CEO-ul Nuclearelectrica. Importanţa proiectului realizat prin acest parteneriat poate redefini poziţia pieţei locale în contextul energetic internaţional: „Cu un proiect sigur, autorizat, realizat în baza unei strategii şi calendar ferme, România poate deveni un  lider regional prin coagularea unui lanţ local de furnizori-hub producţie/ansamblare şi furnizor de module  de tip NuScale către statele din Europa Centrală şi de Est, Nuclearelectrica putând deveni operator regional de tehnologie NuScale; un centru regional de excelenţă în pregătire în operare prin implementarea unui simulator NuScale la Universitatea Politehnica Bucureşti şi lansarea unor programe regionale de pregătire”.

    Cum arată viitorul energetic al României şi, de ce nu, de la nivel global? „Viitorul energetic al oricărui stat depinde de valorificarea la timp a resurselor, a expertizei şi de realizarea proiectelor de investiţii. Situaţia actuală ne-a demonstrat că extinderea capacităţilor energetice este primordială. Acestui context i se adaugă obiectivele de decarbonare, aşadar varianta câştigătoare este una a unui mix de resurse care să atingă ambele obiective. În plus, dezvoltarea tehnologică este parte integranta a unui viitor energetic sigur”, conchide Cosmin Ghiţă. 

    Cosmin Ghiţă, CEO, Nuclearelectrica

    „În contextul actualei crize energetice şi în timpul pandemiei mondiale, energia nucleară şi-a dovedit capacitatea de a genera energie electrică în mod fiabil şi non-stop, asigurând funcţionarea continuă şi rezistentă a serviciilor critice şi menţinând stabilitatea socială, alimentând casele, birourile, şcolile, spitalele şi furnizorii de internet. Electricitatea produsă de flota existenta de centrale nucleare retehnologizate este extrem de competitivă şi rămâne opţiunea cu cel mai mic cost al energiei electrice nu numai în rândul surselor cu emisii reduse de dioxid de carbon, ci şi în rândul tuturor surselor de energie.”

     

     

    Mereu pe plus, şi pentru investitorii în energie

    În primele şase luni din 2022, Nuclearelectrica a raportat un profit net de 1,2 miliarde de lei, în creştere cu 216% faţă de perioada similară a lui 2021, în timp ce veniturile s-au majorat cu 127%, la 3,1 miliarde de lei. Veniturile din vânzarea energiei electrice au fost de 3 miliarde de lei, în creştere cu 130% de la an la an. Profitul operaţional (EBITDA) a crescut cu 133%, la 1,7 miliarde de lei, evoluţie datorată în principal creşterii veniturilor din exploatare, notează raportul financiar semestrial al companiei. Pentru întreg anul 2022, Nuclearelectrica şi-a bugetat venituri de 7,1 miliarde de lei, cu peste 120% mai mari faţă de 2021, şi un profit net de 2,25 miliarde de lei, mai mult decât dublu faţă de anul trecut. Din profitul net de 1 miliard de lei din 2021, compania a acordat anul acesta dividende de 596 de milioane de lei, nivel depăşit de doar patru alţi emitenţi – OMV Petrom, BRD, Fondul Proprietatea şi Banca Transilvania. La momentul primirii aprobării din partea acţionarilor, randamentul dividendului era de 4,5%. Valoarea investiţiilor în proiectele în derulare ale Nuclearelectrica a ajuns la peste 12 miliarde de euro,  potrivit reprezentanţilor companiei.

    Sursa: BM, ZF

     

    Standardele industriei, stabilite prin lecţiile trecutului

    Instituţional, ulterior situaţiei de la Fukushima, Comisia Europeană şi Grupul Reglementatorilor Europeni ai Societăţii Nucleare au decis că securitatea nucleară a centralelor nucleare din Europa să fie revizuită pe baza unor evaluări transparente şi extinse. Evaluările periodice realizate dovedesc faptul ca Unităţile 1 si 2 de la CNE Cernavodă îndeplinesc cerinţele de securitate nucleară stabilite prin proiect. Din punct de vedere tehnic, atât în faza de proiectare şi construcţie, cât şi în faza de exploatare au fost urmate cele mai înalte standarde internaţionale aplicabile în domeniu, ceea ce a condus în timp la performanţă internaţională. Implementarea programelor de mentenanţă şi a unui program continuu de îmbunătăţire a proiectului centralei a permis exploatarea centralei la un factor de capacitate peste 90%. În cel mai recent clasament modial al centralelor nucleare, realizat în funcţie de factorul de capacitate atins de fiecare centrală de la punerea ei în funcţiune, Unitatea 2 ocupă locul 1, la nivel global, cu un factor de capacitate de 93.3%, iar Unitatea 1 ocupa locul 3 cu un factor de capacitate de 89,7%, România ocupând primul loc la nivel global dintr-un total de 440 reactoare. SNN/CNE Cernavodă este afiliată la mai multe organizaţii internaţionale, prin aceste afilieri având acces la cele mai noi rezultate ale cercetărilor în domeniile specifice tehnologiei CANDU (prin Candu Owner’s Group-COG) şi la studii inginereşti aplicabile la nivelul industriei nucleare.

     

     

    De ce energie nucleară?

    În vederea argumentării strategice a industriei în viitorul energetic global, Cosmin Ghiţă, CEO-ul Nuclearelectrica aminteşte că, în cadrul COP27 (cea mai recentă conferinţă axată pe schimbările climatice a Naţiunilor Unite), reprezentanţii industriei nucleare, prin asociaţia NuclearEurope,  au prezentat  declaraţia comună în sprijinul rolului pe care energia nucleară trebuie să îl joace în remodelarea paradigmei şi a politicilor energetice în viitor. Printre aspectele pe care reprezentanţii industriei nucleare europene le au în vedere, susţinute şi de Nuclearelectrica, se află:

    1. Energia nucleară este o sursă de energie sigură, accesibilă şi curată, disponibilă 24/7, cu o experienţă operaţională vastă, care contribuie la decarbonizarea economiilor lumii de mai bine de jumătate de deceniu şi care furnizează în prezent peste 10 % din energia electrică consumată la nivel mondial;

    2. Energia nucleară are cele mai mici emisii de CO2 pe ciclu de viaţă per kWh dintre toate sursele de energie (6g/kWh), iar uraniul este abundent şi bine distribuit în întreaga lume. Costul combustibilului reprezintă doar o mică parte din costul energiei electrice generate, astfel încât energia nucleară poate permite un cost stabil al energiei electrice pentru cetăţeni, administraţia publică, industrie, agricultură şi toate celelalte activităţi umane care depind de electricitate;

    3. În ultimii 50 de ani, energia nucleară a evitat aproximativ 74Gt de emisii de CO2, ceea ce reprezintă aproape doi ani din totalul emisiilor globale legate de energie;

    4. În contextul actualei crize energetice şi în timpul pandemiei mondiale, energia nucleară şi-a dovedit capacitatea de a genera energie electrică în mod fiabil şi non-stop, asigurând funcţionarea continuă şi rezistentă a serviciilor critice şi menţînând stabilitatea socială, alimentând casele, birourile, şcolile, spitalele şi furnizorii de internet. Electricitatea produsă de flota existentă de centrale nucleare retehnologizate este extrem de competitivă şi rămâne opţiunea cu cel mai mic cost al energiei electrice nu numai în rândul surselor cu emisii reduse de dioxid de carbon, ci şi în rândul tuturor surselor de energie.Proiectele nucleare de construcţie nouă sunt, de asemenea, competitive din punct de vedere al costurilor, iar reactoarele modulare de mici dimensiuni (SMR), aflate în prezent în curs de dezvoltare, vor aduce avantajul suplimentar al unor costuri iniţiale mai mici şi al unor perioade de construcţie mai scurte. În plus, reactoarele mari, SMR şi reactoarele modulare avansate pot oferi o mare varietate de aplicaţii neelectrice, cum ar fi producţia de hidrogen curat, energia termică pentru încălzire urbană, desalinizare, căldură industrială, precum şi completarea naturii variabile a tehnologiilor regenerabile;

    5. Angajamentul  global de a creşte producţia de energie din surse regenerabile va necesita capacităţi suplimentare dispecerizabile cu emisii reduse de carbon pentru a ne echilibra reţelele electrice. Expertiza şi inovarea la nivel mondial în domeniul nuclear ar trebui să fie utilizate pe deplin pentru a ne asigura nevoile energetice actuale şi viitoare. Tranziţia energetică nu este posibilă fără menţinerea şi extinderea rolului energiei nucleare.

     

    Un parteneriat prolific

    România îşi va dezvolta capacităţile nucleare în cadrul acordului interguvernamental de cooperare România-SUA. Proiectele vizate de acest acord sunt în diferite stadii de dezvoltare. Pentru dezvoltarea Unităţilor 3 şi 4 ale centralei de la Cernavodă de pildă, Exim US a emis două scrisori de interes pentru susţinerea  financiară a proiectului. Pe baza informaţiilor preliminare prezentate, EXIM va putea lua în considerare finanţarea până la 50 de milioane de dolari din contractul de export al SUA pentru servicii tehnice de preproiect ca parte a programului Engineering Multiplier Program (EMP) şi până la 3 miliarde de dolari din contractul de export al SUA pentru servicii de inginerie şi de management de proiect pentru contractul de finalizare a Unităţilor 3 şi 4 ale centralei nucleare de la Cernavodă. Iar pentru proiectul reactoarelor modulare mici, USTDA a alocat un grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. Acest grant este ulterior grantului de 1,2 milioane de dolari aferent studiilor iniţiale privind selectarea amplasamentului.

    Cum a atras România atenţia investitorilor americani? Rezultatele prezentului sunt rezultatul unor colaborări istorice, după cum explică Cosmin Ghiţă. „România şi SUA au o cooperare de lungă durată în industria nucleară, începută în anii ‚80. Nuclearelectrica este afiliată la centrul WANO din Atlanta, am lucrat de-a lungul timpului cu furnizori de echipamente şi servicii, iar scopul nostru este să lucrăm cu cei mai buni în domeniu pentru a dezvolta proiecte nucleare robuste şi la timp.”

     

    Beneficiile extinderii capacităţilor nucleare, potrivit Nuclearelectrica:

    1. Evitarea emisiilor de CO2;

    2. Dezvoltare economică naţională şi locală;

    3. Dezvoltarea lanţului de furnizare la nivel naţional, implicit dezvoltare economică extinsă ca rezultat direct;

    4. Crearea de slujbe. Cu patru unităţi CANDU în operare şi SMR, după 2031, am putea ajunge la aproximativ 23.000 de locuri munca, directe şi indirecte;

    5. Dezvoltarea comunităţilor;

    6. Din perspectiva consumatorului, un preţ sustenabil, securitate energetică şi independenţă energetică, cu atât mai mult cu cât vedem implicaţiile contextului actual.

  • Cum poate ajunge vinul pe cartea de vizită a României?

    Polonia este prima ţară pe care România ar putea s-o cucerească atunci când vine vorba de vinul românesc. Până când va putea atrage atenţia în ţări cu tradiţie în lumea viticolă, fie că se numesc Franţa sau Italia, ocazia României este să profite de statele mai apropiate care deja apreciază calitatea vinului produs în podgoriile locale.

     

    Atuurile României pentru a face vinul românesc un brand de ţară la export stau în bogăţia soiurilor autohtone, dar şi în experienţele enoturistice. Asocierea este o strategie care trebuie luată serios în considerare, iar politicile de preţ pot seta locul pe care România să-l ocupe în industria europeană şi mondială a vinului.

    Sunt doar câteva dintre ideile rostite şi dezbătute cu ocazia conferinţei BUSINESS Magazin „Povestea brandurilor româneşti de vin – ediţia 2022”, un eveniment organizat cu sprijinul partenerilor Carrefour, Aqua Carpatica, Jidvei, Domeniile Sâmbureşti, Cotnari şi Avincis.„Dacă producătorii s-ar uni regional şi ar pune în comun resursele, ar pune echipele să lucreze împreună, s-ar putea întâmpla multe lucruri. Sunt producători cu echipe de marketing foarte bine structurate. Dacă producătorii nu se asociază, nu vor reuşi să acopere obiectivul de business al unui intermediar, să acopere bugetul de promovare şi să fie şi eficienţi din punctul de vedere al raportului calitate-preţ”, a spus Mircea Niculescu, senior wine buyer la Carrefour România, retailer care a dezvoltat mai multe programe dedicate creşterii vizibilităţii producătorilor mici şi medii de vin, sub titulatura „Deschidem vinul românesc”.

    Modul în care se poziţionează România în ceea ce priveşte preţul joacă un rol crucial, pentru că astfel se setează nivelul, sunt de părere producătorii. „Pentru a transforma vinul în brand de ţară, este nevoie de calitate ridicată, de o cantitate care să sprijine un ciclu de cumpărare şi tupeu în strategia de preţ, pentru că vinul românesc merită mai mult”, a spus Stefanos Valvis, project manager la Domeniile Sâmbureşti, un brand care face parte din Valvis Holding, grupul care a dezvoltat şi marca de apă Aqua Carpatica, prezentă la export în 16 ţări. Industria vinului românesc are de ales două mize: ce vrea să vândă în străinătate ca produs şi unde vrea să vândă, au mai subliniat speakerii la eveniment. „Marele nostru avantaj este că mergem cu soiuri interesante, vinuri curioase, care atrag atenţia străinilor. Trebuie să vedem ce reacţii avem de la ţările din jurul nostru. Polonia de exemplu este un jucător foarte mare atât ca putere de cumpărare, cât şi ca interes şi cerere pentru vinuri. Dacă însă vom vinde ieftin de la început, nu vom avea un brand, ci doar o marfă”, a spus Ştefan Chiriţescu, director de marketing la Cramele Cotnari.

    Componentele adiacente producţiei de vin, precum enoturismul sau evenimentele de profil, sunt importante şi pot atrage clienţi străini, însă nu sunt suficiente. „Dacă vrem să creăm un brand de ţară, enoturismul poate ajuta, dar brandul de ţară trebuie să-l facă cei care sunt responsabili. Ne pot ajuta lanţurile internaţionale sau jucătorii de pe piaţa europeană care fac export în alte domenii de activitate, precum cel al brânzeturilor. Trebuie să urmărim modele care au avut succes”, a spus Călin Nicolae, director de vânzări la Avincis. România a făcut deja progrese în ultimii ani pentru îmbunătăţirea imaginii vinului peste hotare, dar mai sunt în continuare paşi de parcurs. Vinul are însă răbdare.  

     

    Mircea Niculescu, senior wine buyer la Carrefour România:

    ► Am identificat câteva direcţii în care am putea face lucrurile mai bine, pentru a sprijini producătorii mici şi medii de vin. Am considerat că e nevoie de o ghidare la nivelul consumatorilor aflaţi la început de drum în călătoria în lumea vinului.

    ► Am început cu un pilon regional, prin care am propus crame mici sau la început de drum, pe care iniţial le listăm în regiunea în care îşi desfăşoară activitatea. Sunt peste 100 de vinuri în proiectul regional. După primul an de listare regională, acest program continuă prin listarea la nivel naţional, în peste 100 de magazine.

    ► Ca un al doilea pilon, am creat o gamă de vinuri Exclusiv la Carrefour, o serie de vinuri pe care nu doar le etichetăm ca fiind diferite, ci solicităm de la producător să fie vinuri care să-l ajute pe consumator să-şi înceapă călătoria în această lume. Mai avem câteva soiuri româneşti de introdus până când vom ajunge să avem o „bibliotecă” completă.

    ► Ultimul pilon este cel premium, unde am strâns o colecţie de vinuri cu prezenţă mai mult în HoReCa, vinuri gândite de producători să poată fi asociate cu mâncarea. Nu sunt vinuri tocmai ieftine şi trebuie să respecte un anumit punctaj referitor la calitate pentru a se califica.

    ► Consumatorul reacţionează la propunerile noastre. Avem câteva magazine cu concept winesquare şi cu un somelier part-time. Acolo sunt multe persoane care solicită informaţii cu privire la asocierile vinului cu preparatele pe care vor să le pregătească.

    ► Ne dorim ca, după ce punem produsul pe raft, să-l construim ca pe un brand. În acest moment, unul dintre partenerii noştri are vinurile listate în Carrefour Polonia. Ţintele noastre sunt, în ordine, Polonia, Spania, Belgia şi abia apoi Italia şi Franţa. Mergem cu vin care se va vinde cu 5-8-10 euro, competitiv la nivelul de acolo.

    ► Polonia a luat o gamă poziţionată mediu-superior în retail, vinuri demiseci. Această ţară se află la nivelul la care ne aflam noi în 2011-2012, dar cresc destul de rapid. Avantajul nostru este că polonezii nu au o producţie foarte bine pusă la punct.

    ► De cele mai multe ori, producătorii ne fac o ofertă comercială şi vin cu propuneri, dar mergem şi noi către producători. Cei mici au nevoie de o mână întinsă. Este dificil să ajungă să oferteze un retailer, uneori nu au personal pentru asta.

    ► Dacă producătorii s-ar uni regional şi ar pune în comun resursele, ar pune echipele să lucreze împreună, s-ar putea întâmpla multe lucruri. Sunt producători cu echipe de marketing foarte bine structurate. Dacă producătorii nu se asociază, nu vor reuşi să acopere obiectivul de business al unui intermediar, să acopere bugetul de promovare şi să fie şi eficienţi din punctul de vedere al raportului calitate-preţ.

    ► Am participat recent la Milano Wine Week, nu este prima experienţă de genul acesta, am mai participat la evenimente similare şi în New York. Am ales să mergem într-una dintre ţările cu cea mai mare tradiţie în lumea vinului, deoarece am considerat că dacă reuşim să-i impresionăm pe italieni e de ajuns. Am mers cu 14 parteneri şi le-am prezentat italienilor 38 de vinuri. Un italian ne-a spus că neapărat, o dată în viaţă, trebuie să bei Negru de Drăgăşani. Am avut reacţii foarte bune şi la Busuioaca de Bohotin, la Tămâioasa românească.

    ► Industria de vin din România s-a maturizat, avem plantaţii cu vârsta potrivită pentru a avea vinuri potrivite pentru orice nivel. Reacţiile ne dau încredere să mergem mai departe. Cu siguranţă vom mai ieşi din ţară împreună cu partenerii noştri.

     

    Stefanos Valvis, project manager la Domeniile Sâmbureşti:

    ► România nu o să crească un brand de ţară din vin peste noapte. Este vorba de zeci de ani şi de efortul multor producători. Noi ne concentrăm pe a participa la cât de multe competiţii se poate, vrem să luăm cât mai multe medalii, să cerem preţul pe care chiar îl merităm pentru vinul pe care îl trimitem afară. Vorbim deocamdată de cantităţi mici, dar este responsabilitatea mea de a dezvolta această parte a businessului. Exportăm sub 1%. Ne bazăm pe relaţiile pe care le avem deja în grupul Valvis Holding, ca să trimitem şi vin în cele 16 ţări în care vindem Aqua Carpatica.

    ► Când a fost creat brandul Aqua Carpatica, eu aveam zece ani. Am şcoala de marketing de mic. Ideea este să punem cât mai multă putere acolo unde avem avantaj competitiv.

    ► Suntem prezenţi preponderent în retail, vom avea o creştere mică în vânzări faţă de anul trecut în perioada sărbătorilor.

    ► Ne extindem cât de mult putem, în fiecare an plantăm suprafeţe noi. Recent, am început o reconversie de viţă-de-vie ca să plantăm mai multă Fetească neagră. Acum avem 390 de hectare, dar ne putem extinde până la 500 de hectare.

    ► Pentru a transforma vinul în brand de ţară, este nevoie de calitate ridicată, de o cantitate care să sprijine un ciclu de cumpărare şi tupeu în strategia de preţ, pentru că vinul românesc merită mai mult.

    ► De doi ani mă ocup de afacerea noastră de familie şi am venit într-un cadru deja făcut în care dezvolt businessul.

    ► România trebuie să se axeze pe un avantaj competitiv pe care îl are, adică soiurile autohtone. Noi batem orice francez pentru că el nu are Fetească neagră sau Negru de Drăgăşani. Este o curiozitate pentru un străin să deguste un astfel de vin. Costul de intrare într-o ţară este mult mai mic pentru că sunt soiuri noi. Nu putem să ne batem cu ei la preţ însă. România ar trebui să se promoveze cu vinuri premium. Spre deosebire de francezi şi italieni, noi nu avem sprijin şi fonduri în dezvoltarea viticolă.

     

    Valentina Vesler, director de comunicare şi PR la Valvis Holding:

    ► Avantajul nostru este că avem un strateg care ştie ce vrea, Jean Valvis. Fără viziune, lucrurile nu se pot întâmpla. Una este să faci branding şi marketing pentru apă şi una e să le faci pentru vinuri. Vinurile au o altă dinamică, o altă poveste în spate. Important este să faci gălăgie, să te faci simţit cu lucrurile pe care le realizezi. Asta am învăţat de la Aqua Carpatica şi încercăm să transferăm şi la vinuri, dar nu e uşor, sunt foarte mult impasuri. Trebuie să spui povestea aşa cum se întâmplă ea.

    ► Întoarcerea la tradiţie se traduce prin întoarcerea la autenticitate. Oamenii sunt tot mai mult orientaţi spre hrană sănătoasă, comportament sănătos, atitudine sănătoasă. Asta poate însemna o apă curată, poate însemna valori autentice.

    ► Asocierea este extraordinară. Să găseşti parteneri puternici este extraordinar. Dacă poţi s-o faci singur, cu atât mai bine. Ai nevoie de parteneri. Noi am intrat într-un parteneriat cu Pepsi, dar scopul este să ne creştem identitatea, nu să fim asimilaţi şi şterşi de pe harta de branduri. Dimpotrivă, dorinţa este de a o potenţa, de a ajunge în cât mai multe ţări. Dacă Evian a putut, de ce să nu putem şi noi? Acum ajungem în 16 ţări, dar cu siguranţă vom avea veşti foarte bune în anii care urmează, deoarece strategia este mult mai ambiţioasă decât până acum.

    ► Fiecare ţară are nişte obiceiuri de consum specifice. Să ducem împreună brandurile de apă şi de vin este o greşeală. Ele trebuie tratate diferit. Nu putem să le luăm la pachet.

    ► Ca să mişti munţii, ca să faci ceva semnificativ, trebuie să faci echipă. Este momentul în care trebuie să ne strângem la un loc şi poate că ar fi binevenit să tragem la aceeaşi căruţă.

     

    Ştefan Chiriţescu, director de marketing la Cramele Cotnari:

    ► Marele nostru avantaj este că mergem cu soiuri interesante, vinuri curioase, care atrag atenţia străinilor. Trebuie să vedem ce reacţii avem de la ţările din jurul nostru. Polonia, de exemplu, este un jucător foarte mare atât ca putere de cumpărare, cât şi ca interes şi cerere pentru vinuri. Dacă însă vom vinde ieftin de la început, nu vom avea un brand, ci doar o marfă.

    ► Cred că industria vinului românesc are de ales două mize: ce vrea să vândă în străinătate ca produs şi unde vrea să vândă. Ar trebui să renunţăm la utopia că o să mergem să le vindem francezilor vin românesc, mai e mult până acolo. M-aş duce către pieţele unde putem vinde, Polonia este una dintre ele. Eu cred în potenţialul spumantelor din România. O să ajungem unde trebuie cu răbdare.

    ► Avantajul Cotnari este că e un brand foarte vechi în România, avem tradiţia de partea noastră. Avem doar soiuri româneşti în podgoria noastră şi de multe ori ne-am întrebat dacă e bine sau rău. Am ales să nu plantăm soiuri internaţionale, deoarece credem cu tărie că soiurile româneşti vor avea mult succes în viitorul apropiat.

    ► Noi avem două branduri – Cotnari, cel clasic, şi Casa de Vinuri Cotnari, aripa tânără din podgorie. La bază, suntem un brand de retail. Vindem bine afară, la comunităţile româneşti din străinătate. Circa 10% din vânzările noastre sunt externe.

    ► Poţi pătrunde pe o piaţă externă în două feluri: o variantă este cea comercială, în care pur şi simplu vinzi o marfă, iar o alta este cea în care vinzi un brand. Noi vindem bine marfa numită vin, dar nu vindem brandul numit vin.

    ► Noi nu ştim să ne asociem, e o problemă românească, nu doar în industria vinului. Uneori e bine să lucrăm mai mulţi decât să lucrăm singuri. Faptul că ajungem la Milano, la New York, că mergem la târguri în care vorbim despre vinul românesc, nu doar îl punem pe un stand, înseamnă că am făcut paşi foarte mari.

    ► Ne trebuie un produs (ce înseamnă vinul), o viziune (ce vrem să facem cu acest produs), o poveste (ce vrem să spunem), un argument de încredere (de ce să ne creadă oamenii povestea) şi apoi contează cum executăm totul. Noi suntem la faza dintre produs şi viziune.

    ► Premiile sunt foarte importante până la un anumit nivel, dar prezenţa la târguri este valoroasă în măsura în care avem şi discuţii de business cu partenerii noştri. Nu e vorba doar despre a participa, ci mai ales despre a dezvolta o relaţie de business, pe care trebuie s-o pregăteşti încă dinainte de a merge la târg.

     

    Roxana Ana, managing director la Velvet Winery:

    ► Fiind un jucător nou-intrat, în primă fază, focusul nostru va fi pe piaţa internă. Avem o producţie limitată, iar piaţa internă are puterea s-o absoarbă în totalitate. De aceea, nu ieşim cu disperare să găsim noi canale de vânzare pe piaţa externă. Republica Moldova şi Bulgaria au avut o politică de export mult mai agresivă, dar asta pentru că au fost forţate de conjunctura pieţei interne, care nu era în măsură să absoarbă producţia.

    ► Noi suntem în discuţii destul de avansate cu trei posibil importatori din Belgia, Germania şi Elveţia. O parte dintre ei ne-au descoperit călcându-ne pragul, venind ca să viziteze crama. Din păcate, în calitate de producător mic, cu produse preponderent pe segmentul premium, ne-am lovit deseori de stigma unui brand inexistent de ţară producătoare de vin. Este o lipsă de credibilitate şi încredere în calitatea vinului românesc, deşi avem soiuri autohtone cu un potenţial senzaţional, care dau vinuri complexe, cu personalitate. În ultimul timp, soiul Fetească neagră a căpătat o notorietate foarte mare. Acesta are potenţialul de a fi un soi-drapel pe piaţa externă.

    ► Noi avem o suprafaţă totală de 36 de hectare, dar procesăm doar de pe jumătate, pentru că cealaltă jumătate este plantaţie tânără. Avem soiuri româneşti, Fetească neagră, Fetească regală, Tămâioasă românească, dar şi soiuri internaţionale – Merlot, Sauvignon, Cabernet, Syrah, Cabernet Franc. Focusul este însă pe soiurile româneşti, avem şi o gamă dedicată care se numeşte „La Ţigănci”, cu vinuri monosepaj.

    ► Accesul în retail este o provocare, pentru că trebuie să-ţi construieşti credibilitatea, trebuie să-ţi creezi un brand, iar pentru asta ai nevoie de timp şi de consecvenţă.

    ► Există turiştii pasionaţi de vin, deja saturaţi de ţările cu o lungă tradiţie în spate şi care sunt în căutare de ceva nou, de crame noi, de vinuri noi, de soiuri noi. Mai există şi străinii care sunt din întâmplare în România şi au aflat că există aici turism viticol şi vor să-l încerce. Sunt mulţi turişti din Germania, Anglia, Polonia, Finlanda, Statele Unite ale Americii, Canada, Mexic, Japonia. Recent, am avut în vizită un grup de somelieri din Bulgaria.

    ► Este nevoie de comunicare clară, unitară, focus pe soiurile autohtone, pe elementul de noutate şi o strategie bine gândită în spate, pe termen lung.

    ► O parte dintreturişti ne-a u descoperit călcându-ne pragul, venind ca să viziteze crama. Segmentul enoturistic este strategic pentru noi şi ar trebui să fie strategic pentru orice cramă-butic. Este un canal foarte bun de promovare pentru noi, un canal foarte eficient de vânzare şi o formă de fidelizare a clientului, pentru că se creează o legătură emoţională între producător şi consumator.

     

    Călin Nicolae, director de vânzări la Avincis:

    ► Am vândut în Polonia şi am avut turişti polonezi care au venit să se convingă că vinurile pe care le-a încercat se fac într-adevăr în România. Am mai avut surpriza ca, în urma unor târguri, să întâlnim oameni care să vină apoi la crama noastră. La noi vin foarte mulţi biciclişti, care se opresc la noi în traseele lor. Pentru ei am mărit în principal spaţiile de cazare, am făcut şi o fermă. Enoturismul este foarte bun atât pentru turiştii români, cât şi pentru cei străini, care vorbesc mai departe nu doar despre vinurile noastre, ci şi despre ospitalitatea noastră.

    ► Enoturismul poate aduce relaxare nu doar în weekenduri, ci şi în concedii. În perioada 2020-2021 am avut totul rezervat, am avut chiar cereri de cazare şi nu mai aveam unde să-i primim pe turişti.

    ► Mulţi dintre străinii care au venit la noi la cramă lucrează astăzi cu noi. Am avut vizitatori din Olanda care sunt acum partenerii noştri.

    ► Dacă vrem să creăm un brand de ţară, enoturismul poate ajuta, dar brandul de ţară trebuie să-l facă cei care sunt responsabili. Ne pot ajuta lanţurile internaţionale sau jucătorii de pe piaţa europeană care fac export în alte domenii de activitate, precum cel al brânzeturilor. Trebuie să urmărim modele care au avut succes.

     

    Florin Stegariu, proprietar la Strunga Winery:

    ► Proiectul Strunga Winery a luat naştere în urmă cu nouă ani, din dorinţa de a-mi urma pasiunea pentru viticultură. Cu ajutorul programelor de reconversie şi restructurare, am reuşit să înfiinţez, pe o suprafaţă de 87 de hectare, o plantaţie de viţă-de-vie aflată într-o zonă istorică.

    ► La export, încercările sunt timide, vindem sub 2%. Chiar săptămâna aceasta am trimis produse în Italia. Exportăm în Polonia, am exportat şi în Suedia pentru o perioadă scurtă de timp, dar lucrurile încă se aşază. Există apetit pentru soiurile româneşti. Noi avem în portofoliu Fetească albă, Tămâioasă românească, Busuioacă de Bohotin, vinuri care fac o figură frumoasă.

    ► Suntem într-o etapă în care încercăm să ne consolidăm prezenţa pe piaţa internă, dar am avut şi acţiuni la export. Ultima vizită a fost în septembrie, în Polonia. Avem nevoie de o carte de vizită, de un brand de ţară cu o foaie de parcurs, avem nevoie să construim pe fază lungă. Consider că România are un potenţial viticol, datorită proiectelor de reconversie şi tehnologizărilor din crame. Cred că putem îmbina foarte bine atât partea turistică, cât şi experienţa senzorială a celor care vor să ne viziteze.

    ►În 2007, am început timid prima campanie de vinificaţie, din dorinţa de a vedea care este potenţialul solului şi direcţia de urmat pe viitor. Astăzi procesăm aproximativ 420.000 de litri de vin, dintr-o plantaţie de 11 soiuri atât autohtone, cât şi internaţionale. Treptat, am realizat branduri noi.

    ► Tehnologizarea este esenţială pentru a putea surprinde esenţa unei plantaţii de viţă-de-vie. În 2021, am finalizat un proiect de investiţii de circa 250.000 de euro, prin care am achiziţionat o linie nouă de îmbuteliere care să ne ofere posibilitatea de a livra în timp util cantităţile solicitate.

    ► Avem nevoie de un brand-umbrelă în industria vinului, care să surprindă spiritul unui popor, care să ne dea posibilitatea de a creiona o carte de vizită pe termen lung.

    ► Cred că a sosit momentul unei construcţii în echipă. Brandul de ţară e mai mult decât un logo, are nevoie de personalitate, de echipă, de onestitate şi durabilitate.

  • Povestea singurului român din boardul regional al Danone

    FMCG, telecomunicaţii, farma, înapoi în FMCG. Este traseul carierei lui Cosmin Vînătoru, singurul român din boardul companiei Danone pe zona Europei Centrale şi de Sud-Est. Care sunt obiectivele companiei ajunsE la aproape două decenii şi jumătate de activitate pe plan local pentru perioada următoare şi ce rol joacă el în atingerea lor?

    „Eu am fost recrutat, am fost parte dintr-un proces de recrutare externă, Şi am trecut prin, să zic aşa, toate focurile posibile.“

    Am avut vreo cinci sau şapte interviuri. Am zis că e o experienţă care îmi va folosi pe viitor şi o tratez ca atare. Dacă e să fie cu succes, e bine, dacă nu, la fel”, povesteşte Cosmin Vînătoru, General Secretary Director Central Eastern Europe, Danone. De altfel, iniţial nici nu a ştiut pentru ce companie era recrutat. „Am semnat un NDA până când am trecut de faza de agenţie, apoi, văzând că e vorba de Danone, am devenit foarte interesat, pentru că vorbim totuşi despre un lider global pe toate pieţele pe care activează în zona de iaurturi, iar eu sunt consumator şi de mic am crescut cu Danone. În al doilea rând, a fost jobul cel care m-a atras, fiind foarte complex.

    E o pălărie mult mai mare faţă de pălăria pe care am avut-o până acum. Mi-a plăcut ideea şi am acceptat oportunitatea.” Încă de la început i s-a pus în vedere că se doreşte cineva care să fie deschis ca viziune, dispus să muncească foarte mult, să se dezvolte în a construi echipe şi în a manageria o echipă foarte complexă, o persoană care doreşte să conducă prin exemplul propriu. „Şi cred că asta încerc şi eu să fac, să muncesc cot la cot cu colegii mei şi să le arăt prin propriul exemplu că se poate.”  De profesie jurist, absolvent al Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii „1 decembrie 1918” din Alba Iulia, el a preluat funcţia actuală în urmă cu un an, după o experienţă de aproape trei ani şi jumătate în echipa Pfizer.

    Anterior, a activat pentru mai bine de un deceniu în telecomunicaţii, ca Legal Director în echipa Nobel, însă cariera şi-a început-o tot în industria de FMCG, lucrând ca Legal Advisor în Colgate-Palmolive. Aici a avut şi primul mentor – prima sa şefă, „care era foarte OK din punct de vedere profesional, dar avea şi un echilibru în ceea ce priveşte viaţa personală şi viaţa profesională şi încă de la început m-a îndrumat în zona asta. Îmi spunea: acum avem foarte multă treabă, muncim cât putem, şi apoi începem uşor-uşor să ne să ne mai relaxăm”, îşi aminteşte el.

    O carieră ofertantă

    Din funcţia actuală, Vînătoru e responsabil de zona de Legal, Compliance, Corporate Affairs, Regulatory şi OPOH şi are în subordine 30 de colegi de pe cinci pieţe: România, Bulgaria, Ungaria, Cehia şi Slovacia. La capitolul diversitate spune, pe un ton amuzat, că nu stau foarte bine, şi asta pentru că „suntem, cred, doar patru sau maxim cinci bărbaţi, restul sunt femei. Echipele merg foarte, foarte bine. Suntem foarte mulţumit de cum funcţionăm”. Diferenţe, ca şi abilităţi profesionale, între angajaţii din fiecare piaţă pe care o administrează spune că nu sunt foarte mari, „pentru că toţi sunt experţi în adevăratul sens al cuvântului, sunt foarte buni pe ceea ce fac. Diferenţele, din câte observ eu, vin din cultură. Unele ţări sunt mai deschise şi mai colaborative decât altele”.

    Pentru Cosmin Vînătoru provocările nu s-au oprit odată cu preluarea noului rol, ci vin, în continuare, „de peste tot”. „Spre exemplu, avem misiuni ale companiei pe zona de sustenabilitate, ca până în 2030 să avem zero emisii de carbon şi până în 2025 să ne certificăm B Corp la nivel global.” Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale echipei sale aceea de a proteja businessul, inclusiv reputaţia companiei, jucând cumva rolul unor „guardian angels pentru buna dezvoltare a businessului şi implicit a rezultatelor companiei”. Despre reputaţia unei companii, deşi consideră că cea pentru care lucrează şi-a construit-o deja şi acum important e să o menţină, Vînătoru consideră că aceasta se construieşte/menţine printr-un mix de acţiuni, de la a sta aproape de consumator, menţinându-l informat cu privire la inovaţiile şi investiţiile pe care le face compania, la a-l informa permanent cu privire la calitatea şi siguranţa produselor, dându-i totodată „un hint cu privire la ceea ce dorim să facem în viitor”.

     

    Drumul spre made in Ro

    Cu venituri de 691 de milioane de lei în 2021 şi un profit de 34 de milioane, Danone a început producţia locală în 1999, an în care a retehnologizat complet o fabrică de lactate aflată în ruine la momentul respectiv, unitate transformată „în centru regional de performanţă şi productivitate”. Fabrica deserveşte atât piaţa locală, cât şi alte 13 ţări.  „Pentru al doilea an la rând, în cadrul unei competiţii interne în cadrul grupului, fabrica din Bucureşti a fost desemnată numărul unu în Europa, iar succesul ei se datorează, în întregime, echipei locale”, evidenţiază Vînătoru reuşitele operaţiunilor locale în cadrul întregului grup. Pe plan local, compania colaborează cu 20 de ferme mari şi peste 200 de gospodari. Din cele 125 de tone de lapte proaspăt ajunse la fabrica din Bucureşti a Danone se produc zilnic 1 milion de iaurturi, 90% din laptele folosit în fabricarea produselor fiind lapte românesc, provenit de la această reţea de gospodari locali, care fac parte din programul „O şansă pentru familia ta”, lansat de Danone cu scopul de a contribui la viaţa comunităţii, şi de la alte ferme mari, şi doar 10% de import, adus pentru a acoperi deficitul local.

    În continuare, „ambiţia noastră este să continuăm să investim în România, să producem şi să păstrăm poziţia fabricii Danone România ca fiind cea mai performantă fabrică Danone din Europa, să dezvoltăm proiecte sociale aşa cum facem de 23 de ani, şi da, ne-am dori ca ingredientul nostru principal, laptele, să provină exclusiv din România.” Iar odată cu fuziunea recentă dintre Danone, producător şi distribuitor din zona de dairy şi plant based cu divizia de produse pentru bebeluşi şi nutriţie medicală Nutricia, compania şi-a propus să ofere consumatorilor produsele necesare încă de la naştere, pe tot parcursul vieţii. 

     

    O nişă în creştere

    În topul celor mai consumate categorii de lactate din portofoliul Danone se numără sana, kefirul, iaurtul simplu şi iaurtul natural. Al doilea mare segment este reprezentat de produsele care aduc beneficii pentru sănătate, cum este Actimel, „care în ultimii trei ani, începând din pandemie este o preferinţă clară a consumatorilor din România, nu doar a celor europeni”. La rândul său, Activia este, potrivit companiei, cel mai puternic brand de iaurt din piaţă. Cea de-a treia grupă care a avut anul trecut o creştere de trei cifre este reprezentată de alternativele la iaurt, pe bază de plante. „De exemplu, se observă o preferinţă de consum, aici în România, pentru iaurtul pe bază de nucă de cocos. Suntem mândri că noi, cu gama Alpro, suntem în fruntea revoluţiei plant based şi încurajăm regimul flexitarian şi alimentaţia plant based.”

    Deşi produsele plant based există deja în România de câţiva ani, piaţa e încă la început şi într-o continuă dezvoltare. „Penetrarea produselor pe bază de plante este într-o continuă creştere atât în mediul urban cât şi (poate surprinzător pentru unii) în mediul rural. Puternic influenţaţi de perioadele de post, românii din mediul rural apelează şi ei din ce în ce mai des la produse pe bază de plante.” Vînătoru spune că oferta e şi ea în creştere, apărând din ce în ce mai multe variante unbranded/private label, mai ales în segmentul de băuturi. „Însă Alpro (gama plant based a companiei – n. red.) este şi rămâne lider de piaţă.” Anul 2022 a venit cu creşteri double digit versus 2021 pentru Alpro, cel mai accelerat segment fiind cel de produse fermentate. Însă în continuare băuturile au ponderea cea mai mare. „E greu să vorbim despre cel mai căutat sortiment într-o categorie cu mai multe segmente, al cărei factori decizionali sunt atât la nivel de sortiment cât şi la nivel de ingrediente. Totuşi, accelerări mai mari avem pe gama Barista şi No sugars, ambele ţintind câte o nişă de plant based.” Gama plant based a companiei „are cel mai complex portofoliu dintre brandurile Danone” şi include 50 de produse, parte a cinci segmente diferite (băuturi, cafea, produse fermentate, deserturi şi cremă de gătit).


    Vânzări multichannel

    Cea mai mare parte din vânzările companiei – peste 60% – se realizează în comerţul modern. „Cooperăm cu toţi partenerii din comerţul modern, avem relaţii strategice cu aceştia şi suntem prezenţi în toate formatele  – de la supermarket, hipermarket la modern convenience sau cash & carry.” În acelaşi timp, jucătorul are o amprentă puternică în comerţul tradiţional, în canalul de proximitate, în care businessul operează prin reţelele regionale de distribuitori locali. „Este în natura categoriei de lactate proaspete să fie prezentă acolo unde se află consumatorii. Suntem prezenţi în HoReCa, în special cu iaurturile, dar din ce în ce mai mult şi cu produsele pe bază de plante. Avem şi o gamă specială pentru cafenele – Alpro Barista.” Pe categoria plant based, Vînătoru spune că cel mai potrivit canal de vânzare este şi va rămâne în continuare hipermarketul. Totuşi, nici supermarketurile, discounterii sau magazinele de proximitate nu rămân în urmă, ei reuşind să capitalizeze foarte mult din creşterea categoriei. „Canalele mai noi (cel puţin pentru noi) încep să aibă o pondere din ce în ce mai mare, iar aici vorbim atât despre e-commerce cât şi despre farmacii.” Potrivit lui, categoria va continuă să crească şi în anii următori, deşi trendul de creştere nu va mai fi poate la acelaşi nivel de double/triple digit. „Cele mai multe oportunităţi de creştere vin din acţiuni de penetrare care să permită şi celor care până acum nu au acordat atenţie segmentului să îl consume. În continuare va există dorinţa de a consuma produse pe care le considerăm mai sănătoase şi cu un gust mai bun, prin urmare relevanţa categoriei va continuă să crească.”

     

    Preocuparea pentru sănătate, o constantă

    Vînătoru spune că în prezent, pe piaţă există o mulţime de trenduri internaţionale care apar în România, „însă credem că cel mai important este cel al menţinerii unui stil de viaţă echilibrat, fără a mai apela la un regim sau la o cură de slăbire. Preţul este relevant, bineînţeles, însă procesul decizional este mai complex şi are  componente precum gustul, ingredientele sau nevoia specifică pe care o adresează.” Aşadar, în ciuda impredictibilităţii aduse de evenimentele din ultima vreme, preocuparea consumatorului român pentru sănătate, preocupare care s-a accentuat odată cu teama de a nu ajunge să aibă nevoie de îngrijiri medicale, rămâne o constantă. „Preocuparea pentru igienă a fost foarte bruscă şi foarte evidentă. Dar vedem o continuare a preocupării pentru creşterea imunităţii (inclusiv prin alimentaţie), creşterea preferinţelor pentru produsele fără zahăr adăugat şi pentru produsele pe bază de plante, creşterea preferinţelor pentru produsele cu listă scurtă şi transparenţa în ingrediente, şi în general pentru importanţa unei diete echilibrate şi a unui stil de viaţă sănătos, dar şi pentru impactul pe care produsele pe care le cumpără îl au asupra mediului”, această tendinţă fiind întâlnită în mod special în rândul generaţiei Z. „Acesta este un trend care creşte şi care credem că se va menţine şi în viitor.”

    Un program echilibrat

    În ciuda complexităţii funcţiei pe care o deţine, reprezentantul Danone spune că încearcă să aibă un work-life balance destul de bun. „La începutul meu aici recunosc că am avut nişte dificultăţi în primele două luni pentru că am fost copleşit de nivelul de informaţie, de şedinţe, de întâlniri, şi mi-a fost foarte greu. Dar acum m-am aşezat, totul este foarte bine.”

    De obicei, îşi planifică în linii mari agenda – calluri, întâlniri – cu o zi înainte, „deşi, bineînţeles, mai apar şi multe situaţii neprevăzute”. Dacă merge la birou, se trezeşte la ora 7, dar dacă lucrează de acasă, îşi amână ora de trezit pentru 8:00 şi la 9:00 e deja conectat. „Încep prin a-mi revizui e-mailurile, să văd ce-i mai important şi mai urgent.” În funcţie de asta îşi setează şi priorităţile. Îi place să înceapă cu ce e mai greu, cu proiectele cele mai grele, cele mai obositoare. „Dimineaţa când am capul limpede, vreau să le pot trata. Apoi navighez cumva, să spunem, şi printre întâlniri.” Către seară se ocupă de taskurile şi de agenda pentru a doua zi, apoi îşi încheie ziua, dacă nu a apucat să facă asta la prânz, cu 10-15 minute de concentrare, în care „mă gândesc ce am făcut astăzi, ce mi-am dorit să fac, ce era plănuit să fac, ce am realizat într-un final, ce mi-a scăpat, ce pot pune pe agendă pentru mâine, ce am făcut bine, ce n-am făcut bine, unde trebuie să mai lucrez şi apoi încerc să mă preocup doar de partea personală pentru mine şi pentru ceea ce contează în mod personal”. În timpul liber încearcă să se plimbe, să facă cât de multă mişcare este posibil, hobby-urile sale fiind în zona sportivă. „Încerc să mă mişc cât pot de mult şi seara încerc să mai ajungă la sală dacă pot, iar dacă nu, să fac o plimbare lungă, de cel puţin o oră, sau să ies cu bicicleta, iar în weekend la fel, să ies cu bicicleta, plimbări prin pădure, plimbări pe la munte dacă ajung, alergat, sală, tot ceea ce pot eu să fac.” La fel, îi place foarte mult şi să joace baschet.

     

    Lecţia răbdării

    Pentru a-şi defini întregul parcurs profesional, Vînătoru foloseşte termenul „muncă”. La capitolul greşeli spune că le-a făcut, probabil, pe toate, „cum le-am făcut cu toţii”. „Cred că cea mai bună lecţie este că trebuie să ai întotdeauna răbdare, să rămâi detaşat, indiferent ceea ce se întâmplă, să stai detaşat, să priveşti lucrurile cu o anumită linişte, ca să poţi să iei cele mai bune decizii sau să ai cele mai bune reacţii.” El îi sfătuieşte pe tinerii aflaţi la începutul carierei să aibă răbdare, să fie deschişi, să dorească să muncească şi să se dezvolte, să fie echilibraţi, „şi aici mă refer nu numai la work-life, ci mă refer şi la contribuţia lor – să fie cumva balansată cu ceea ce solicită. Pentru că văd în rândul tinerilor un dezechilibru în ceea ce priveşte contribuţia versus beneficii”. Le mai recomandă, de asemenea, să fie conştienţi că totul se clădeşte în timp. Motivul pentru care îi place şi ar recomanda această industrie şi altor tineri, ca loc în care să-şi dezvolte o carieră, se leagă în primul rând de faptul că este foarte dinamică. „Aici, dacă dacă ai posibilitatea să lucrezi într-o funcţie care să te ajute cumva să creezi, ai ocazia să faci multe, multe, multe lucruri.” Iar despre tinerii care vin în echipa Danone, „o pepinieră în industrie”, spune că în şase luni – un an devin experţi în ceea ce fac şi apoi pot aduce „o super plusvaloare şi o contribuţie esenţială”, pentru că au parte de o pregătire foarte bună în cadrul companiei. În continuare, Vînătoru spune că primul său obiectiv rămâne acela de a vedea echipa bine şi să aşeze un pic mai bine lucrurile, pentru că „suntem acum într-o zonă dinamică şi mi se pare că de multe ori trăim într-un haos iar lucrurile nu sunt foarte bine aranjate. Trebuie să mai lucrăm puţin în a le aranja. „Concentrarea mea e în primul rând pe echipă, să-i văd că sunt că sunt OK şi că putem să mergem în ritmul ăsta o perioadă lungă de timp, pentru că se văd rezultatele.”  

     

    Carte de vizită

    Cosmin Vînătoru, General Secretary Director Central Eastern Europe, Danone

    1. Este absolvent al Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii „1 decembrie 1918” din Alba Iulia;

    2. Şi-a început cariera în echipa Colgate-Palmolive; a plecat apoi în telecomunicaţii, la Nobel Ltd., iar ulterior s-a mutat în farma, la Pfizer, înainte de a prelua, în toamna anului trecut, jobul actual;

    3. Este pasionat de sport şi în timpul liber îi place să meargă cu bicicleta la pădure şi la munte, să alerge, să meargă la sală şi să joace baschet.

     

     

    Comunitatea locală, sub lupa investiţiilor

    Potrivit viziunii socio-economice a companiei, responsabilitatea unei companii nu se termină la poarta fabricii sau la uşa biroului. De aceea, Danone se implică activ în proiecte care susţin comunitatea locală. Activităţile de CSR ale companiei s-au centrat de-a lungul timpului pe: 1) educaţie pentru consumatorii români (Cupa Hagi Danone 2010, destinată promovării sportului şi a obiceiurilor sănătoase printre copiii cu vârste de 10-12 ani, şi care a beneficiat de o investiţie de peste 1 mil. euro în 10 ani, oprindu-se pe fondul apariţiei pandemiei de COVID-19; vizite în fabrică pentru preşcolari şi elevi, program cu buget anual de 20.000 de euro, demarat în 2013 şi desfăşurat între lunile octombrie – iunie, peste 2.000 de copii trecând anual pragul unităţii de producţie; „Sănătos de mic”, un proiect de educaţie nutriţională pentru preşcolari, având ca obiectiv includerea educaţiei nutriţionale în programa grădiniţelor din România, lansat în 2017, şi cu un buget de 480.000 de euro până în prezent; Samas – program de educaţie perinatală pentru părinţii din România, pentru susţinerea alăptării, lansat în 2013, cu investiţii de 990.000 de euro până în prezent, fiind singurul program de acest fel implementat în România); 2) educaţie pentru profesioniştii din sănătate; 3) investiţii care susţin fermierii români (proiectul „O şansă pentru familia ta”, prin care se susţin circa 200 de gospodari din zona Zimnicea, gospodari care asigură în prezent circa 10% din laptele folosit în fabrica din Bucureşti a companiei, proiectul beneficiind din 2012 până în prezent de investiţii de circa 7 milioane de euro, iar circa 20 milioane de euro au fost investiţi, de asemenea, din anul 1999, în dezvoltarea locală a producţiei de lapte prin fermierii români care aprovizionează fabrica, constând în: asigurarea unei genetici de calitate în ferme, suport pentru săli de muls, training de specialitate, schimb de experienţă cu fermieri din alte ţări).

  • După 18 ani. Povestea businessului din România continuă

    Visuri de 18 ani devenite realitate, cariere care au luat turnuri inedite, planuri de viitor, social media şi imagine, calităţile şi defectele liderilor români, dar şi planuri de ieşire la o cafea cu aceştia – au fost câteva dintre temele discuţiilor de la evenimentul „CEO Awards 2022 – BM Networking Party – Like for Like, ca la 18 ani”. În CADRUL ACESTUIA, Business MAGAZIN şi-a sărbătorit majoratul cu prietenii din business. Am vorbit despre istoria revistei, dar şi despre planurile noastre de viitor şi, ca în fiecare an, am acordat premii pentru executivii şi antreprenorii votaţi în clasamentul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, disponibil în curând.

    Inspiraţia în afaceri este obiectivul nostru şi la 18 ani aşa că i-am întrebat şi pe executivii şi pe antreprenorii prezenţi la eveniment care au fost visurile lor din tinereţe, în ce măsură au reuşit să le atingă, dacă drumul lor de carieră mai este aplicabil pentru un tânăr care îşi începe astăzi parcursul profesional.

     

    Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România

    Premiul pentru leadership în banking la feminin

    „Cred că la 18 ani voiam să fiu arhitect. Mi-am descoperit pasiunea pentru banking pe parcurs. Este un domeniu frumos, pe care mulţi îl consideră mercantil, dar este un domeniu aplecat spre oameni şi nevoile lor, în cele din urmă, iar ăsta este cel mai important. Dincolo de acest lucru, este un domeniu foarte dinamic, într-o transformare profundă şi care poate să ofere multe oportunităţi de dezvoltare. Cred că noile generaţii vor avea nevoie de mai multe schimbări, să se reinventeze de mai multe ori pe parcursul carierei.”

     

    Murat Büyükerk, CEO, Arctic România

    Premiul „Ambasadorul României în piaţa de electrocasnice”

    „Când eu aveam 18 ani, visul meu era să călătoresc – apoi, de atunci, am fost în mai mult de 140 de ţări din toată lumea, aşadar sunt norocos, toate visele se împlinesc – sper ca visele tuturor celor din sală să se împlinească.”

     

    Bogdan Putinică, General Manager, Microsoft România

    Premiul pentru o carieră remarcabilă şi curajul de a prelua conducerea unei multinaţionale, după antreprenoriat

    „La 18 ani, voiam să fiu dezvoltator de software, eram foarte sigur că o să înfiinţez o companie şi cu ajutorul ei şi al oamenilor din ea, o să cucerim lumea scriind software. Domeniul era extrem de popular, doar că nu aveam acces la el – la vremea aceea un calculator era atât de scump încât nu ni-l permiteam şi am învăţat programare cu foaia şi creionul, scriind pe hârtie programe de calculator. Au fost conjuncturi unice de piaţă, stele care s-au aliniat, probabil un wild west în termeni de potenţial, care acum nu mai există, dar şi în poziţia în care sunt acum tot despre potenţialul României vorbesc, care este acum poate mai mare decât acum 25 de ani.”

    În ceea ce priveşte următorii ani, este o discuţie pe care o avem aproape în fiecare săptămână la birou, despre ceea ce se numeşte în engleză „legacy”, ceea ce laşi în urmă. Evident, rolul, compania, responsabilităţile, te obligă. Mi-ar plăcea, ca poate nu peste 18 ani, dar peste 10, să mă uit în urmă şi să spun «la asta am pus şi eu poate un deget».

     

    Cristina Bâtlan, fondator şi proprietar, Musette

    Premiul pentru calapod de Leadership feminin

    „Cred că clienţii care ne iubesc cel mai mult au purtat Musette la majorat sau în timpul facultăţii şi toţi îmi spun cât de mult şi-au dorit şi cât de mult au strâns bani ca să aibă o pereche de pantofi de calitate. Pentru mine asta este cea mai mare bucurie – o dată că sunt cu clienţii mei, de atâta timp şi apoi faptul că ei au crescut odată cu noi şi toţi ne ajutăm reciproc ca să supravieţuim în această piaţă. La 18 ani alesesem numele Musette, vedeam Musette pe toate clădirile. E un mare noroc că făceam asta atunci – e foarte greu să creezi un nume care să reziste în timp şi care să poată fi înregistrat după mulţi ani. Nu ştiam la vremea respectivă ce înseamnă branding – nici nu cred că exista un OSIM, probabil că a fost înfiinţat cumva după, acela ar fi fost un alt business pe care aş fi vrut să îl fac, dar pe acesta îl gândeam la 16 ani. ”

    Pentru cineva care are acum 18 ani, i-aş spune că 18 ani este o vârstă perfectă să începi să trăieşti intens, viaţa este foarte scurtă, este o secundă. Dacă ar fi să retrăiesc această secundă, aş face de la început totul la fel.

     

    Florin Talpeş, cofondator şi CEO, Bitdefender

    Premiul pentru parteneriatul anului

    Premiul a fost primit în numele lui Florin Talpeş de Cristian Corabu, vicepreşedinte de marketing pentru soluţii de business la Bitdefender

     

    Anca Vlad, fondator şi preşedinte al grupului Fildas-Catena

    Premiul pentru trei decenii de artă în business

    Premiul a fost primit în numele Ancăi Vlad de Aurelia Babinciu, director de vânzări, Catena

     

    Marco Giudici, CEO, Lidl România

    Premiul management con ammirazione

    Premiul a fost primit în numele lui Marco Giudici de Cristina Hânganu, director de comunicare şi CSR, Lidl România

     

    Julien Münch, CEO, Carrefour România

    Premiul pentru susţinerea ecosistemului de producători locali

    „Industria noastră este dinamică, sunt multe lucruri de făcut aici, poţi să fii de ajutor pentru ţara ta. La Carrefour ne-am propus să susţinem producătorii locali şi comunităţile româneşti, cred că această industrie poate aduce un drum profesional bun pentru un adolescent astăzi. În domeniul anterior (pilot în Forţele Aeriene Franceze n.red.) am avut într-adevăr multe provocări, avem o singură viaţă şi chiar cred că trebuie să profiţi de avantaje şi de oportunităţi, de fiecare dată am învăţat din experienţele anterioare – iar acum mă bucur de experienţa din România.”

     

    Radu Savopol, cofondator, 5 to go

    Premiul pentru plan de afaceri to go

    „La 18 ani voiam să fiu designer. În studenţie am lucrat ca barman, într-unul dintre primele baruri de pe Calea Victoriei, se numea Sidney Bar and Grill, se afla pe Calea Victoriei colţ cu Sevastopol. A fost primul bar de cocktailuri din România. Mulţi ani am lucrat în spatele barului, la pubul din Sinaia, mulţi aţi fost pe acolo, am lucrat de multe ori în weekenduri, şi visez ca peste ani, la un moment dat, să am iar un astfel de loc, unde să mă văd cu prietenii.”

     

    Cristian Gheorghiţă, director executiv al Fundaţiei Superbet

    Premiul pentru susţinerea dezvoltării şahului în România, acordat Fundaţiei Superbet

    „Şahul este un sport de suflet al fondatorilor Superbet. În ciuda audienţelor mici, Federaţia Română de Şah are cel mai mare număr de sportivi acreditaţi, sunt 30.000 de sportivi în România, iar şahul, mai mult decât un sport de performanţă, este un sport de masă. Principiile şahului pe care noi le promovăm sunt aplicate în foarte multe şcoli din România.”

     

    Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova

    Premiul pentru avocatul care pledează pentru Leadership în consultanţă

    „Apreciez toate colaborările cu Ziarul Financiar şi cu BUSINESS Magazin. Cu cât eram mai tânăr, cu atât mă bucuram mai mult de orice împlinire. La 18 ani îmi doream deja de ani buni să fiu avocat – poate aş mai schimba unele lucruri – dar am fost inspirat atât de tradiţiile de familie, cât şi de, probabil, o vocaţie puternică, să o iau pe un drum al meu, de care sunt mulţumit. Dreptul e o profesie superbă, cu multe oportunităţi, poţi avea un impact distinctiv, atât în business, cât şi în societate – aş pleda pentru o carieră juridică, dar, în acelaşi timp, nu am pretenţia că ştiu mai bine decât altcineva ce drum să urmeze în carieră. E esenţial să acţioneze din pasiune, să investească într-o activitate care are sens, pentru care are o chemare, care îi valorifică talentul, interesul şi care serveşte un scop mai înalt, care poate avea un impact semnificativ – iar succesul şi recunoaşterea vor veni de aici.”

     

    Dragoş Anastasiu, Preşedinte, Eurolines şi cofondator, The Makers

    Premiul pentru „ministrul turismului” din business

    „Mă bucur că se întâmplă astfel de evenimente, mă bucur că nu mai vorbim mereu despre criză – depinde de noi dacă vine sau nu criza. La 18 ani visam să plec din România fiindcă mai aveam puţin şi plecam în Germania, la 18 ani şi patru luni am şi plecat. Visam să fiu medic, iar la momentul acela, visam să primesc mai repede carnetul de conducere – asta s-a întâmplat în România, am plecat cu el în Germania. Le-aş spune tinerilor de azi că eu am ales să mă întorc în România şi aceasta a fost cea mai bună decizie a vieţii mele, cred în oportunităţile pe care le avem aici, în special dacă eşti antreprenor sau dacă ai spirit antreprenorial. Din punctul acesta de vedere, le-aş spune că este bine să aibă în vedere un viitor în România. Faptul că eu am plecat de aici m-a ajutat foarte mult, am învăţat o limbă străină, m-am întors cu un alt mindset, asta m-a ajutat. Eu cred că e bine ca tinerii să aibă şi alte experienţe.”

    Fata mea s-a dus în Franţa, probabil că acum ar veni în România, dar experienţa în străinătate este bună şi cred că merită ca tinerii să aibă experienţa asta – să se gândească la faptul că ar putea să se întoarcă în România, aici avem oportunităţi senzaţionale, iar tinerii care vin cu un alt mindset, poate şi cu ceva oportunităţi din străinătate, pot să facă treabă excepţională.

     

    Marco Hoessl, CEO, Kaufland România şi Republica Moldova

    Premiul pentru cel mai admirat CEO din România în 2022

    „Cred că în spatele fiecărui CEO de succes stă cea mai bună echipă. Eu personal mă consider un om de echipă, iar acesta este un titlu câştigat de echipa pe care o conduc, care se implică necondiţionat. Cred în comunicare, în transparenţă, consultare, colaborare. Cred în dreptul colegilor mei de a greşi şi de a învăţa din mers cum să fie mai buni. Obiectivul meu principal este să am o echipă independentă, formată din profesionişti. La Kaufland, implicarea face diferenţa. Investim constant şi în bunăstarea angajaţilor.”

     

    Adrian Mihai, CEO, Fan Courier

    Premiul pentru un business mereu în mişcare

    „La 18 ani îmi doream să conduc propriul meu business, dar îmi aduc aminte de o discuţie de la finalul liceului – când întrebam pe fiecare ce vrea în viaţă – eu spuneam că vreau să conduc propria afacere, colegii erau reticenţi, fiind în comunism. Se pare că visele se împlinesc, nu a durat mult şi comunismul a căzut, iar eu am reuşit să îmi împlinesc visul. Nu mă gândeam la curierat, îmi doream orice, dar să am propria afacere, să pot să mi-o conduc singur. Ca orice antreprenor – am vorbit cu mai mulţi prieteni pe care i-am întâlnit aici – atunci când începi un business, pui la bătaie totul – maşină, casă, apartament, timp, energie, aşa suntem noi antreprenorii, când intrăm în ceva, folosim tot ce putem să folosim.”

  • Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier ROMÂNIA: Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este uşoară, dar când treci de vârful furtunii eşti mult mai puternic

    Pe Michel Eschenbrenner, General Manager al producătorului francez de medicamente Servier ROMÂNIA, cariera şi spiritul de aventură înnăscut l-au purtat pe multe pieţe. În fiecare a avut ocazia să îşi dezvolte abilităţile de lider şi să fie martor la evoluţia unui sector tot mai puternic: industria farmaceutică, în care joacă un rol important şi compania pe care o conduce, ajunsă anul acesta la 30 de ani de activitate pe plan local. Ce lecţii de leadership a deprins executivul pe parcurs şi ce angajamente îşi ia pentru viitor?

     

    „Industria farma a evoluat pozitiv de-a lungul anilor, lucrând mai mult cu şi pentru pacienţi. Pacientul este acum un partener real care investeşte mai mult în sănătatea şi bunăstarea sa. O mai mare competitivitate a dus la o concentrare în acest sector, iar cercetarea s-a dovedit a fi de o importanţă şi mai mare în zilele noastre. Trecem încet-încet de la tratamente generale pentru o gamă mai largă de pacienţi la scheme de tratament personalizate, care iau mai mult în considerare specificul fiecărui individ”, descrie Michel Eschenbrenner schimbările apărute în sector. Adaugă, de asemenea, că pandemia a contribuit la acest lucru, deoarece a demonstrat că industria are capacitatea de a propune tratamente şi vaccinuri pe termen scurt, demonstrând, totodată, necesitatea de a menţine cercetarea şi inovarea ca obiective principale.

    În 2021, Servier Pharma România, care aniversează anul acesta trei decenii de activitate pe plan local, a ajuns de la 604 milioane de lei în 2020 la o cifră de afaceri de 661 de milioane. Numărul de angajaţi a rămas, în ultimii ani, stabil, aproximativ 280 de persoane lucrând pentru companie, care tratează lunar peste 2 milioane de pacienţi în România, ariile terapeutice acoperite incluzând oncologie, cardiometabolism, neuroştiinţă şi imunoinflamaţie. La nivel internaţional, Servier este prezentă în 150 de state şi funcţionează cu 21.800 de angajaţi. Businessul a înregistrat în 2021 venituri de 4,7 miliarde de euro şi produce, anual, 539 de milioane de cutii de produse, peste 20% din cifra de afaceri fiind reinvestită constant în cercetare-dezvoltare.

    În aceşti 30 de ani de activitate pe plan local, executivul spune că, în paralel cu contribuţia adusă în domenii critice de terapie pentru sănătatea publică dincolo de susţinerea sănătăţii, Servier a considerat întotdeauna că are şi responsabilitatea de a ajuta în condiţiile economice şi sociale grele comunităţile în care îţi desfăşoară activitatea, cu o serie de acţiuni, precum generarea de date prin studii epidemiologice locale, programe de educaţie medicală, programe de prevenţie şi campanii de conştientizare şi diagnosticare a bolilor, sprijin pentru spitale, inclusiv în timpul pandemiei de COVID-19, sprijin umanitar şi diverse proiecte de responsabilitate socială, investiţiile ridicându-se, în ultimii şapte ani, la 12 milioane de euro.

     

    Perspectivă regională

    Michel Eschenbrenner este absolvent al Facultăţii de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) şi deţine un MBA de la CEFA Business School Reims. S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franţuzească. Această primă experienţă de lucru i-a oferit şansa de a intra în contact cu România şi, prin extensie, cu regiunea, unde cariera sa se va dezvolta în următorii ani. Din 1998 până în 1999 a lucrat şi a trăit în România, într-o perioadă în care ţara trecea printr-o perioadă dificilă economic. Când a venit în echipa Servier s-a alăturat departamentului internaţional, datorită experienţelor sale anterioare în gestionarea a diverse zone, cum ar fi Africa de Nord şi ţările scandinave.

    „Cel mai bun mod de a învăţa leadershipul este să exersezi; să reuşeşti şi să eşuezi, dar să înveţi din eşecuri. Acest lucru trebuie să fie însoţit de foarte multă încredere şi de sprijin de la cei care îţi oferă şansa de a deveni un lider.

    Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

    La Servier a deţinut întâi rolul de director regional adjunct pentru Rusia, „o mişcare ce poate fi considerată punctul de plecare al unui tur de forţă încă în curs de desfăşurare în Europa Centrală şi de Est”. Din Rusia a devenit General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina şi, din 2020, România. Acum, cu aproape două decenii de experienţă în CEE, executivul spune că se simte ca acasă oriunde merge în regiune, lucrând întotdeauna la găsirea arhitecturii potrivite atât în ceea ce priveşte structurile, cât şi resursele, şi construind baza pentru o traiectorie de creştere sănătoasă. Nu s-a mulţumit „să construiască arhitecturi sustenabile” doar în viaţa profesională, ci a transpus această pasiune şi în timpul liber, căci de câţiva ani obişnuieşte să îşi petreacă vacanţa de vară restaurând o veche casă din 1729.

    Este, de asemenea, pasionat de maşinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziţii speciale. Despre alegerea acestei traiectorii spune că, fiind absolvent al unei facultăţi de farmacie, la începutul carierei a avut două opţiuni: să aibă propria farmacie în Franţa sau să se alăture industriei. „A treia opţiune – care nu a fost o opţiune, de fapt – era să mă alătur armatei pentru serviciul militar. Prin urmare, în 1994 am profitat de ocazie pentru a mă alătura unei companii franţuzeşti în străinătate timp de 16 luni, mai exact în Polonia.” Acel aproape un an şi jumătate în străinătate s-a transformat în 12, toţi petrecuţi în cadrul aceleiaşi companii, înainte de a se alătura echipei Servier. „Deci, s-ar putea spune că armata m-a ajutat să aleg, dar adevărul este că timpul petrecut în Polonia m-a făcut să realizez ce mi se potriveşte mie şi viitorului meu. Este o chestiune de curaj şi determinare să profiţi de oportunitate şi să vezi ce poţi face din ea.” Deşi „ar putea suna un pic ciudat”, el mai povesteşte că în copilărie nu a avut nici o idee reală despre ceea ce şi-ar fi dorit să devină, peste ani. „Am avut, ce-i drept, o dorinţă timpurie de independenţă şi aventură, să plec în străinătate, să descopăr locuri. Acest lucru este, probabil, legat de curiozitatea mea şi deschiderea de a învăţa. Poate că asta m-a ajutat pe tot parcursul acestei călătorii în atât de multe ţări. Este, cred, o calitate să poţi schimba mediile de lucru, culturile, colegii în toţi aceşti ani.” Singurul lucru pe care şi l-a planificat a fost să aibă bacalaureatul în matematică/fizică. „M-am gândit că acest lucru mi-ar da posibilitatea de a alege ceva mai târziu astfel încât să am timp să mă gândesc la ceea ce aş putea face în viaţă. Iar faptul că acum conduc o afacere dovedeşte că a fost o alegere bună”, spune zâmbind.

     

    Sistemul de sănătate românesc, în tranziţie

    Comparând sistemul medical din Franţa cu alte ţări în care a lucrat, executivul spune că modelul franţuzesc este unul generos. „Ca să fiu sincer, mi-am petrecut întreaga carieră în străinătate. Am avut ocazia în timpul studiilor să lucrez într-o farmacie din Franţa pentru a câştiga experienţă şi a-mi finanţa studiile. Deşi au trecut foarte mulţi ani de atunci, mi-am dat seama mult mai târziu şi după ce am lucrat în mai multe ţări că modelul franţuzesc este generos. Medicamentele, spitalele, tratamentele sunt accesibile întregii populaţii şi aproape gratuit.” Asta, notează el, înseamnă un cost pentru populaţia franceză şi contribuabilii francezi, dar beneficiile sunt vizibile. „În comparaţie, sistemul de sănătate românesc este în tranziţie. Întrebarea este cât timp companiile farmaceutice, atât locale, cât şi internaţionale, vor putea face faţă celui mai mic preţ din Europa pentru medicamente şi unei taxe suplimentare clawback cu toate efectele derivate de aici? Desigur, trebuie să luăm în considerare întregul context economic şi social, nu doar sectorul medical”, ridică el un semn de întrebare pentru industrie.

     

    Pandemia, o lecţie cu ecou

    Despre pandemie susţine că principala provocare a fost ca echipa să se mute într-un birou aflat 100% acasă în perioada de vârf a crizei sanitare şi să îşi reorganizeze complet modul de lucru. „Întrebarea majoră a fost: este posibil să se asigure o continuitate a afacerii într-un astfel de context?” A doua provocare importantă a fost la nivel de IT, „să ne adaptăm rutina şi să avem tot circuitul de lucru funcţional.” Dar şi mai important spune că a fost să păstreze moralul şi motivaţia oamenilor, „să continuăm să avem interacţiuni între noi toţi şi să nu pierdem cel mai important lucru dintr-o companie: cultura”. Echipa a fost însă „proactivă şi foarte inovatoare în crearea unui proiect care să păstreze o legătură nu numai cu colegii de birou, ci şi cu echipa noastră de reprezentanţi medicali, răspândită în toată ţara. Aşa a luat naştere Laboratorul de Bine”. Cu acest proiect „umbrelă” s-au organizat întâlniri pe diverse teme – de la dezvoltare profesională la dezvoltare personală, suport psihologic, informaţii despre companie etc., pentru a menţine oamenii în contact strâns. Instrumentul a continuat să fie utilizat chiar şi după revenirea la birou „şi vom continua să-l folosim pentru a crea evenimente şi mai multe schimburi directe în interiorul companiei”.

    Noile modalităţi de lucru, cum ar fi integrarea mai multor posibilităţi de lucru la domiciliu şi noi modalităţi de comunicare atât pe plan intern, cât şi extern, spune că vor fi păstrate ca o lecţie pozitivă din zilele dificile prin care au trecut în timpul crizei sanitare. „Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este uşoară, dar cu siguranţă atunci când treci de vârful furtunii eşti mult mai puternic.” La nivel personal, pandemia l-a învăţat o lecţie valoroasă: că viaţa este fragilă şi cu toţii trebuie să fim mai atenţi cu noi, dar mai ales, cu familiile noastre.

     

    Adevărata expertiză şi know-how-ul stau în echipe

    Michel Eschenbrenner obişnuieşte să îşi înceapă ziua dis-de-dimineaţă cu munca administrativă necesară şi o cafea bună. „După aceea, fac un tur al biroului pentru a-i saluta pe colegii mei prezenţi şi pentru a începe întâlnirile faţă în faţă cu managementul companiei. Întotdeauna am un interval disponibil pentru orice întâlniri legate de operaţiunile sau deciziile zilnice. Sună uşor, nu-i aşa?”. Despre work-lifebalance, executivul spune, amuzat, că soţia sa ar fi de părere că nu reuşeşte să îl gestioneze deloc. „Singurul lucru pe care îl încerc cu adevărat în mod regulat este să ţin weeken­dul departe de agenda mea profesională. Dar dacă echipa mea are nevoie de sprijinul meu, indiferent de momentul zilei, locul meu este de partea lor cu tot ceea ce este necesar de făcut.” Când vine vorba de leadership, executivul are multe de împărtăşit.

    În opinia lui, printre calităţile esenţiale ale unui lider se numără, în primul rând, capacitatea de a recruta colaboratorii potriviţi şi de a se concentra pe integrarea şi dezvoltarea lor. „Cu echipa potrivită ai deja cel mai important avantaj în orice organizaţie.” Nu este un proces uşor, adaugă executivul, deoarece odată ce ai găsit oamenii potriviţi, începe adevărata muncă. „În modul zilnic de lucru un lider bun trebuie să-şi dovedească abilităţile. Trebuie să urmăm – în opinia mea – câteva principii importante: să încurajăm transparenţa, să împărtăşim informaţii, să încurajăm gândirea strategică la toate nivelurile organizaţiei şi… fiţi întotdeauna pregătiţi să ascultaţi. Pentru că leadershipul nu este o trăsătură care este deţinută doar de lider; este ceva la care poate contribui oricine are o opinie valoroasă.” De aceea, continuă el, această combinaţie de transparenţă şi încurajare a participării, de fapt, la procesul decizional se poate dovedi a fi abordarea corectă. În plus, este de părere că un lider trebuie să fie etic, corect şi să practice o comunicare interculturală şi departamentală eficientă. „Este mult, ştiu, dar numai dacă te dovedeşti a fi un exemplu, oamenii vor vedea valoare în acţiunile şi cuvintele tale. Singurul lucru care rămâne în proprietatea liderului la sfârşitul zilei este povara deciziei.”

    „Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză şi know-how-ul unei anumite pieţe locale se găsea chiar lângă mine, în echipele mele.

    Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

    Eschenbrenner consideră, de asemenea, că leadershipul nu este ceva ce poate fi învăţat în mod tradiţional. „Desigur, atunci când un individ este pus în poziţia de a conduce o echipă sau o organizaţie, unele trăsături şi calităţi sunt luate în considerare şi pot fi utile. Revenind, cel mai bun mod de a învăţa leadershipul este să exersezi; să reuşeşti şi să eşuezi, dar să înveţi din eşecuri. Acest lucru trebuie să fie însoţit de foarte multă încredere şi de sprijin de la cei care îţi oferă şansa de a deveni un lider.” Consideră, astfel, că pentru un lider este foarte importantă învăţarea continuă. „Mai important este să ne facem timp să analizăm, să citim, să facem schimb de opinii şi experienţe cu alţi colegi GM din alte ţări, să fim curioşi în privinţa a ceea ce se întâmplă în afara companiei, de noile moduri de lucru.” Potrivit lui, este un proces de învăţare continuă care îţi ţine cumva urechile şi ochii deschişi şi te ajută să integrezi comportamente de leadership pe tot parcursul vieţii. „Lumea se schimbă, noile generaţii privesc viaţa diferit şi trebuie să integrăm aceste schimbări în abordarea noastră managerială, ba chiar mai mult, în abordarea noastră motivaţională.”

    El mai crede că, atunci când te afli în postura de a-i conduce pe alţii, trebuie să înveţi în fiecare zi cum să devii o sursă de inspiraţie, un model, iar acţiunile tale de zi cu zi trebuie să vorbească de la sine şi să devină o sursă de inspiraţie pentru ceilalţi. „Acest lucru presupune să accepţi şi să răspunzi feedbackului tot timpul, să asculţi şi să dai curs propunerilor venite din partea colaboratorilor tăi. Şi, cel mai important, aveţi întotdeauna grijă de echipă. Este un mix între acţiunile tale şi cele ale echipei tale, pentru că, până la urmă, ceea ce fac ei este şi responsabilitatea ta.” În ceea ce-l priveşte, spune că pe întreg parcursul profesional a fost inspirat de o mulţime de oameni, dar crede că îndeosebi primii manageri contează foarte mult. „Primul manager pe care l-am avut când conduceam sucursala suedeză şi ţările nordice a fost întotdeauna prezent şi disponibil pentru a mă sprijini şi a discuta problemele care apăreau; nu căuta să-mi dea soluţii, dar punea mereu în discuţie modul meu de a rezolva problemele. A fost o metodă de a asculta şi de a provoca într-un mod inteligent.”

    Se bucură că în continuare, pe parcursul întregii cariere, în ţările în care a mers a întâlnit manageri care au dat dovadă de profesionalism. În România, de pildă, continuă să lucreze la nivel regional cu acelaşi manager de zonă şi manager de sector pe care i-a avut de când a preluat rolul de GM în Slovenia. „Încrederea reciprocă, înţelegerea, viziunea şi obiectivele comune sporesc încrederea generală şi contribuie la o mai bună transparenţă prin schimburi şi comunicare permanentă.” Executivul recunoaşte că de-a lungul anilor a făcut şi o serie de greşeli, dar e recunoscător că a avut oamenii potriviţi aproape, care l-au spriijnit când încă era la început, şi spune că aceste lecţii l-au ajutat, de fapt, să îşi formeze stilul de conducere din prezent. „Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză şi know-how-ul unei anumite pieţe locale se găseau chiar lângă mine, în echipele mele, adaugă executivul. „Ceea ce pot spune acum este că atunci când există o problemă, singura modalitate de a rezolva este de a discuta rapid şi de a nu ezita. De asemenea, reţineţi că această abordare este ceva foarte diferit de faptul că trebuie să fii în mod constant un tampon între presiunea externă şi echipă, pentru a proteja activităţile de zi cu zi şi pentru a menţine compania în mişcare. Să păstrezi echilibrul corect între implicarea echipei şi protejarea muncii lor este, de asemenea, ceva ce am învăţat din culturile diferitelor companii şi din culturile diferitelor ţări.”

    Iar legat de calităţile pe care le caută la oamenii care se alătură echipei sale, spune că esenţiale sunt trei: deschiderea, integritatea şi capacitatea de a aduce valoare adăugată organizaţiei. Pe de altă parte, e de părere că greşelile pot fi discutate şi soluţiile pot fi găsite întotdeauna, dar nu ar accepta ca oricare dintre colaboratorii companiei să nu fie oneşti şi etici. Executivul are şi un sfat pentru tinerii aflaţi la începutul carierei: „Fii entuziast, deschis şi curios şi cere ajutor. Vei primi sprijin şi, dacă eşti dornic să înveţi, compania va investi cu siguranţă în tine”, căci, crede el, această investiţie merge în ambele sensuri. „Compania poate face multe pentru fiecare coleg, dar şi fiecare coleg poate face multe pentru companie.” Iar ca lectură pe care o recomandă altor lideri, menţionează două titluri: „The Peter Principle” de Laurence J. Peter şi Raymond Hull, care explică într-o manieră foarte relaxată studiul ierarhiologiei, şi „Arta războiului” de Sun Tzu, „care cred că nu are nevoie de nicio introducere”.

     

    Angajament pentru viitor

    Anul acesta, când Servier marchează pragul a trei decenii de prezenţă în România, „30 de ani de colaborare cu peste 300 de parteneri, din care s-au născut multe proiecte importante, în beneficiul pacienţilor români”, echipa Servier se angajează să susţină „evoluţia ulterioară a sistemului nostru de sănătate”, să devină mai eficientă şi să ajungă la nivelul de maturitate pe care îl merită pacientul român. „Şi pentru aceasta, ne vom implica activ în transformarea necesară în spaţiul legislativ care va îmbunătăţi accesul la inovare în viitorul apropiat, ne vom continua contribuţia la inovare prin aducerea produselor noastre viitoare, vom rămâne aproape de comunitatea medicală şi academică şi vom continua să ne implicăm în proiecte viitoare în beneficiul pacienţilor. Vom acţiona ca un catalizator şi un facilitator de colaborare, de a aduce programe sau modele care s-au dovedit de succes pe alte pieţe şi de a le adapta la specificul românesc. Mesajul nostru este unul de angajament pentru viitor. Credem în puterea parteneriatelor şi a colaborării. Dorim să ne continuăm eforturile de a construi pentru generaţiile viitoare o lume care să poată asigura accesul egal şi nediscriminatoriu la servicii de sănătate de calitate pentru toţi – aceasta este viziunea companiei noastre.”

     

    Harta unei cariere în farma

    Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

    ► Este absolvent al Facultăţii de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) şi deţine un MBA de la CEFA Business School Reims;

    ► S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franţuzească, timp în care a gestionat mai multe zone de afaceri, cum ar fi Africa de Nord şi ţările scandinave;

    ► În compania Servier a primit iniţial rolul de director regional adjunct pentru Rusia, fiind numit ulterior General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina şi, din 2020, România;

    ► Obişnuieşte să îşi petreacă vacanţa de vară restaurând o casă veche din 1729 şi este, de asemenea, pasionat de maşinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziţii speciale.

  • Cristian Gabriel Pavel, CEO şi cofondator, Alfa Software: „Am crezut întotdeauna în potenţialul digitalizării şi în nevoia de automatizare a companiilor româneşti”

    Cristian Gabriel Pavel, CEO şi cofondator al companiei Alfa Software, descrie evoluţia pieţei româneşti de IT într-un sfert de secol şi felul în care a reuşit să crească de la an la an o afacere în una dintre cele mai competitive industrii ale prezentului. Cum s-a transformat pasiunea lui pentru informatică într-un business ce se îndreaptă către 3 milioane de euro?

     

    „Am crezut întotdeauna în potenţialul digitalizării şi am sesizat nevoia companiilor româneşti de a-şi automatiza procesele de lucru”, descrie Cristian Gabriel Pavel, cofondator şi director general al Alfa Software, începuturile companiei pe care o reprezintă, aceasta fiind şi principala sa filosofie de business.

    Povestea Alfa Software, compania pe dezvoltarea căreia s-a axat de mai bine de 25 de ani, a început însă cu mult mai devreme. Aceasta s-a desprins din Alfasoft, o firmă fondată de un grup de specialişti în informatică şi electronică la Zalău.

    Activitatea Alfasoft s-a mutat la Cluj-Napoca, unde avea să ajunga ceva mai târziu şi Alfa Software, compania care oferă soluţii inovative pentru afacerile româneşti din Transilvania. În primii ani de activitate, Alfasoft şi-a axat activitatea pe realizarea de sisteme şi servicii informatice, distribuire şi servicii pentru echipamente de birotică, calculatoare, copiatoare, echipamente de coduri de bare şi altele de acest fel. Un sector prioritar în activitatea societăţii au fost serviciile informatice, dintre care scrierea de programe şi sisteme informatice integrate. Sub mediul de dezvoltare FoxPro 2.6 s-a realizat, astfel, sistemul informatic Alfasoft.

    fa Software, la acea vreme, era divizia de soft din cadrul Alfasoft condusă de Constantin Joldeş. Existau mai multe departamente conduse fiecare în parte de câte un asociat, dar s-a luat decizia scindării şi s-au format mai multe companii, una dintre ele fiind Alfa Software. Anul 1997 a marcat unul dintre cele mai importante momente din parcursul companiei Alfa Software. Deşi era o perioadă neprielnică din punct de vedere economic, iar departamentul de software al Alfasoft era cel mai puţin profitabil, Constantin Joldeş a înfiinţat Alfa Software în mai 1997 şi s-a îndreptat spre o tehnologie modernă, pe un model de baze de date SQL Server. „Anul 1997 nu a fost un an prielnic din punct de vedere economic. Tehnologia era total diferită faţă de ce avem acum. Internetul era la începuturi, nu exista Google, iar transferul de date se baza pe o dischetă. Companiile care funcţionau în mai multe sedii se confruntau de multe ori cu probleme logistice când venea vorba de consolidarea datelor. În aceste condiţii, noi ne-am orientat înspre tehnologia care reprezenta viitorul şi am început să lucrăm pe modelul de baze de date Microsoft SQL Server”, descrie Cristian Gabriel Pavel, cofondator şi director general al Alfa Software, începuturile companiei pe care o reprezintă. Evoluţia Alfa Software a fost graduală şi s-a axat pe dezvoltarea unei platforme moderne şi customizabile de informatică integrată, destinată managementului companiilor medii şi mari, în vederea optimizării şi simplificării proceselor de business.

    În prezent, Alfa Software este produ-cătorul sistemului informatic integrat ASiS ERP şi vinde:

    ► licenţă sau drept de utilizare proprietate intelectuală;

    ► servicii de implementare, dezvoltare, consultanţă şi personalizare ASiS ERP;

    ► servicii recurente de suport şi mentenanţă.

    Fondatorii companiei şi-au fixat obiectivul ca firma lor să devină una dintre cele mai inovatoare companii româneşti, iar de-a lungul timpului, s-au orientat înspre cele mai intuitive sisteme informatice pentru companii. Un moment important din acest punct de vedere a venit în 2005, când au făcut trecerea la sistemul Integrat ASiS, care a adus pentru utilizatorii săi o interfaţă mai prietenoasă, module şi funcţionalităţi moderne – noul sistem permitea gestionarea unor baze de date mari şi se adresa şi firmelor cu puncte de lucru la distanţă. Gradul ridicat de scalabilitate al soluţiei oferite şi adresabilitatea acestui ERP unor domenii de activitate foarte variate au determinat creşterea portofoliului de utilizatori ASiS la peste 2.500, spun reprezentanţii companiei. „Ne-am dorit încă de la început să dezvoltăm soluţii inovative care să răspundă cererilor venite din piaţă. Mă bucur că am ales să rămân în ţară pentru a face IT alături de echipa mea. Cred că munca noastră de până acum a avut un impact direct asupra businessurilor din România şi, mai mult decât atât, a determinat oamenii din acele companii să aibă suficient timp pentru a se dezvolta atât pe plan profesional cât şi în familie”, a descris alegerea dezvoltării Alfa Software Cristian Gabriel Pavel.

     

    Pasionaţi de viitor

    Alături de el, au împărtăşit acest crez şi alţi pasionaţi de informatică.

    „Am ajuns la firma Alfasoft la câteva luni de la înfiinţare datorită fratelui meu, Mitraş Dudaş, care era unul dintre fondatorii Alfasoft. După ce am absolvit Facultatea de Electrotehnică, am început să mă orientez pe zona de IT. Primisem repartiţie, dar am lăsat un loc de muncă bine plătit la stat pentru o firmă privată…ceea ce era de neconceput în acele vremuri. Am avut încredere şi am cunoscut colegi geniali aici. Experienţa oamenilor vizionari de atunci ne-a făcut ca şi pe mai departe să căutăm colegi de acelaşi calibru şi să purtăm în cadrul firmei un dialog al ideilor pentru a găsi cele mai bune soluţii”, îşi aminteşte Gheorghe Dudaş, directorul tehnic al Alfa Software. El este absolvent de Inginerie Electrotehnică, dar spune că a fost atras de calculatoare încă de la începutul carierei, în anii ‘90. A fost martorul transformărilor apărute în domeniul informatic din vremea studenţiei, de la cartele perforate, continuând cu calculatoare de întreprindere produse în România şi apoi trecând la PC-uri, la conectarea la Internet, iar în ultimii ani, la cloud. În cadrul companiei Alfa Software  a dezvoltat şi întreţinut Sistemul Informatic în toate variantele.

    Constantin Joldeş a făcut parte din prima generaţie de  absolvenţi de Informatică de la Universitatea Babeş Bolyai din Cluj Napoca. El a făcut parte atât din fondarea Alfasoft, înfiinţată în martie 1990, cât şi din a altor companii cu origini clujene, printre care Banca Transilvania, Leasing Rom, CD Radio, Axa Electronic etc. Având o bogată experienţă acumulată în întreprinderile unde a lucrat înainte de 1989, el a îmbinat cunoştinţele şi pasiunea pentru informatică cu zona de business. Cu toate că s-a retras din activitate, a rămas pasionat de informatică şi a păstrat legătura cu domeniul. În ceea ce îl priveşte pe Cristian Gabriel Pavel, directorul general al companiei, el a fost pasionat de calculatoare încă de mic, a fost chiar şi olimpic naţional la informatică şi se implica în dezvoltarea unor aplicaţii încă din perioada liceului. Dincolo de atribuţiile sale de lider, el continuă să se implice în cercetare şi dezvoltare împreună cu Mihai Joldeş, care a preluat acest segment de activitate.

    „Cu toţii avem acelaşi scop şi ne dorim să oferim cele mai bune soluţii de informatică integrată pentru clienţii noştri”, spune Mihai Joldeş care este acum directorul de dezvoltare al Alfa Software.

    Un exemplu din acest punct de vedere ţine de cea mai recentă decizie legată de soluţiile inovatoare Alfa Software, respectiv dezvoltarea verticalei de transporturi/expediţii. Un nou modul ASiS a fost creat pentru companiile de transport, care are capacitatea de a realiza simulări, planificări de rute, integrări în timp real via API-uri cu: soluţii de Tracking-GPS, burse de transport, benzinării şi sisteme de taxare. „Suntem o companie de tehnologie orientată înspre viitor, chiar dacă ne recomandă cele peste 600 de companii din portofoliu şi cei 25 de ani de activitate. Ne propunem să devenim compania ce transportă clienţii noştri în epoca paperless prin intermediul sistemului ASiS ERP”, precizează el. În prezent, Alfa Software dezvoltă ERP pe cinci verticale majore de business:  producţie, servicii, reciclare, construcţii şi retail  precum şi pentru unităţi economice din zona publică. De-a lungul istoriei companiei, şi profilul clienţilor s-a schimbat, odată cu dezvoltarea mediului privat românesc: iniţial principalii clienţi erau mai mult companii mari cu capital de stat, cum ar fi Drumuri Naţionale, Romsilva, Căile Ferate Române sau multe firme productive la acea vreme cu capital de stat. În prezent, clienţii lor provin cu precădere din mediul privat, printre aceştia aflându-se nume precum Cemacon, Brikston Leier, Ortoprofil, Deltamed, Arobs, Ardealul, Tirrena Scavi, Team Montage, Nova Grup, MG Tec Industry şi Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere (CNAIR) sau Administraţia Naţională „Apele Române”. „Ne adresăm companiilor medii spre mari, de pe teritoriul României. Preferăm companiile din domenii precum producţie, construcţii de drumuri, reciclare, transporturi pentru că de-a lungul timpului ne-am specializat în realizarea de module şi aplicaţii dedicate verticalelor respective”, descrie directorul general al Alfa Software profilul clienţilor cărora se adresează.

    Când vine vorba de investiţii, el spune că, în acest sector, acestea sunt nelipsite mereu: „Acestea nu se opresc doar la o singură rundă de investiţii ci mizează pe o creştere accelerată cu ajutorul sistemelor ERP, aplicaţiilor sau pur şi simplu pentru nevoi noi, care nu au existat anterior”. În prezent, investiţiile bugetate vor fi direcţionate înspre continuarea dezvoltării aplicaţiilor şi modulelor existente, cât şi înspre module noi de management documente, robotizare, conectivitate IoT, inteligenţă artificială şi altele.

    Care au fost provocările dezvoltării unei firme româneşti de IT, cu istorie de 25 de ani? Cristian Gabriel Pavel menţionează nevoia de a ţine echipa unită şi de a avea o viziune unitară asupra aplicaţiilor. „La Alfa Software, cuvântul cheie pe care este construită filosofia noastră de business este „colaborare”. Lucrăm cu toţii împreună, împărtăşim informaţii, iar opiniile noi şi cât mai diversificate sunt binevenite. Construim împreună strategii şi rezolvăm problemele care pot să apară”, descrie CEO-ul companiei filosofia de leadership după care se ghidează. Iar dacă la începutul afacerii, în echipă s-au aflat doar membrii fondatori, aceasta are în prezent 30 de angajaţi şi aproximativ 50 de colaboratori; de altfel, în ultimii ani au dezvoltat această reţea şi au reprezentare în toate regiunile din ţară. „În fiecare an angajăm două sau trei persoane. Calităţile pe care le căutăm în viitorii noştri colegi sunt dorinţa şi capacitatea de învăţare, dar şi talentul de a relaţiona cu clienţii şi cu colegii.”

    Sfatul lui Cristian Gabriel Pavel pentru un antreprenor la început de drum după 25 de ani pe piaţa de IT? „Trebuie să pornească la drum cu încredere în forţele proprii şi curaj şi, chiar dacă are investitori, trebuie să îşi construiască businessul în aşa fel încât să satisfacă nevoile clientului deoarece, până la urmă, cel mai exigent investitor al afacerilor este clientul.”

  • Portretul liderului de mâine

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al revistei. Odată cu acesta, numărul tinerilor de succes promovaţi de noi de-a lungul anilor a ajuns la 1.700. Continuăm pariul nostru pentru viitor, având în vedere şi portretul pe care participanţii la eveniment l-au schiţat răspunzând unui sondaj ad-hoc referitor la trăsăturile liderului de mâine: ei cred că acesta va fi un lider inteligent, bun comunicator şi empatic, dar nu neapărat loial.

     

    „Un studiu recent Gallup, despre starea angajatului global, are două concluzii mari – stresul angajaţilor la nivel global este cel mai înalt din istorie, iar asta simţim cu toţii, este cu 50% mai mare decât în criza din 2008-2009. Când pericolul apare, jobul liderului este să iasă în faţă şi asta aşteaptă oamenii de la liderii lor, de aici a apărut conceptul de servant leadership, de pildă, şi am văzut în ultimele luni cum s-a schimbat paradigma de leadership. Genul de organizaţie modernă care pune accept pe liderii de la toate nivelurile reuşeşte să răspundă la toate aceste provocări”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training Ascendis, în deschiderea Galei 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2022. A doua provocare a unui lider ţine de nivelul de angajament – engagement – care s-a stabilizat, dar la un nivel foarte jos: „Din perspectiva aceasta, în topul regiunilor, Europa este pe locul opt, cel mai jos. Aici vine o surpriză – România este pe locul întâi la nivelul de engagement în Europa, cu 33%, pe acelaşi loc cu Statele Unite. Pe locul doi este Estonia, cu 25%. Franţa şi Italia au 4% şi 6%, când vine vorba de nivelul de implicare al angajaţilor. Acesta este unul dintre avantajele majore ale României, avem un nivel de implicare foarte mare, care este rezultat din dorinţa noastră de a reuşi, de a demonstra, de a face, de a construi, pe care nu ne-am pierdut-o. Acesta este datorat şi liderilor din România.”

    „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi.”

    Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis

    În acest context, cea mai bună soluţie pentru depăşirea provocărilor de orice fel este: „Să creştem lideri mai mulţi şi mai buni”.  Ce înseamnă însă un lider bun? Potrivit partenerului Ascendis, sunt câteva lucruri pe care majoritatea angajaţilor le aşteaptă de la superiorii lor: să fie trataţi corect, din toate perspectivele; să poată gestiona sarcinile pe care le au, să nu fie supraîncărcaţi de acestea, comunicarea cu managerul direct să fie una bună şi să găsească suţinerea în managerii lor.

     În cadrul evenimentului dedicat tinerilor manageri de top, Business MAGAZIN a oferit celor aproximativ 300 de participanţi posibilitatea de a construi portretul liderului viitorului, votând trăsăturile pe care ei le aşteaptă de la managerii din România. Potrivit răspunsurilor (au votat 96 dintre managerii prezenţi la gala organizată la finalul lunii iunie), portretul liderului de mâine are inteligenţa ca trăsătură dominantă, iar loialitatea şi seriozitatea nu sunt trăsături care trebuie să îl definească.

    Astfel, peste 60% dintre managerii participanţi la Gala Business Magazin Tineri manageri 2022 susţin că liderul viitorului trebuie să fie inteligent, 56% spun că trebuie să fie bun comunicator, iar 55% cred că empatia este o trăsătură importantă. De asemenea, caracteristici precum sincer/integru (46%) şi carismatic (34%) sunt importante pentru liderul viitorului în opinia celor aproximativ 100 de tineri manageri care au participat la sondaj. „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit”, a spus Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului. Din totalul celor 13 caracteristici selectate de Business MAGAZIN pentru a ilustra trăsăturile liderului viitorului, cele mai puţine voturi le-au primit: loial (8%), serios (8%), încrezător în sine (20%), atent la detalii (21%) şi responsabil (29%). „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis. Trei sferturi dintre respondenţi au spus că stilul de leadership al liderului viitorului trebuie să fie transformaţional, adică să îi inspire pe angajaţi cu viziunea sa, să îi încurajeze şi să le dea resursele pentru a obţine rezultate. Totodată, 84% dintre managerii respondenţi au spus că, în cazul unui eşec, reacţia liderului viitorului trebuie una prin care analizează situaţia şi încearcă să descopere cauzele, pentru a nu mai repeta eşecul.

    „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit.”

    Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului

    Lansat în 2006, catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a ajuns anul acesta la cea de-a 17-a ediţia, iar odată cu acesta, poveştile de succes ale tinerilor manageri şi antreprenori scrise de Business MAGAZIN, la 1.700. În ediţia de anul acesta a catalogului, i-am întrebat pe tinerii manageri şi antreprenori ce îi motivează, dacă apreciază mai mult talentul sau ambiţia, care sunt principalele provocări ale prezentului, ce le lipseşte, ce notă şi-ar da vieţii lor de până acum şi, de ce nu, ce îi face fericiţi. Aflaţi mai multe despre cum gândeşte tânărul manager de top citind interviurile anuarului.

    Mulţumim celor care au susţinut GALA 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022: ING Bank, Nordis, Superbet, Vantage Towers, Vodafone, Mam Bricolaj, Premier Energy, REI, Aqua Carpatica, Domeniile Samburesti, Answear, Barbarossa, Biosunline, Digital Barista, Alexandrion Group, La Strada, Nupo, Top Line, Illuma, OMG Cabina Foto, Skinlove, Floraria Magnolia.

    Unde au ajuns tinerii noştri manageri de top

    Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat de-a lungul timpului apar zilnic pe primele pagini ale ziarelor de business. Chiar şi pe ale celor din străinătate, fiindcă nu sunt puţini cei care au făcut pasul peste graniţe, remarcându-se prin profesionalismul lor pe plan internaţional. Alţii au ales să dezvolte afaceri aici, rămânând ani la rândul loiali aceleiaşi companii, vânzând când piaţa se aştepa mai puţin sau luând-o de la zero într-un domeniu cu totul nou.

    2006

    Theodor Alexandrescu conducea în urmă cu 16 ani operaţiunile AIG Life România (actuala Metropolitan Life), iar acum este Head Of Middle East – Distribution la Zurich Insurance Company Ltd. Anterior, a ocupat rolul de senior vice president şi head of retail pentru grupul Metlife în regiunea EMEA.

    2006

    În 2006, Călin Drăgan apărea în acest anuar din rolul de director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul director general de naţionalitate română numit de Grupul Hellenic Bottling Company la conducerea operaţiunilor din România. El a dezvoltat ulterior o carieră internaţională fabuloasă, cel mai recent rol al său fiind de President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers Japan Inc, potrivit informaţiilor de pe platforma LinkedIn.

    2007

    La 36 de ani, Dragoş Petrescu apărea în cea de-a doua ediţie a anuarului, ca fondator şi CEO al grupului de restaurante City Grill. În prezent, grupul City Grill are afaceri de peste 40 de milioane de euro, este cel mai mare angajator din industria ospitalităţii şi are în plan mai multe investiţii, atât în deschiderea unui al doilea hotel lângă actualul restaurant Hanu lui Manuc, cât şi în deschiderea de noi restaurante, chiar şi în afara Bucureştiului.

    Bogdan Putinică a apărut în paginile catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP la scurt timp după ce a vândut elveţienilor de la Adecco pachetul majoritar de acţiuni de la IP Devel, firma pe care o fondase alături de Daniel Bogdan. După ce a activat aproape 10 ani ca senior group vicepresident la Enea Global Services, el este, din noiembrie 2021, general manager al Microsoft România.

    2008

    Iulian Stanciu era în 2008, la doar 32 de ani, acţionar şi director general al Asesoft Distribution (companie care avea o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de dolari la vremea respectivă şi care a devenit ulterior Network One Distribution). El a dezvoltat ulterior eMAG, retailer care s-a dezvoltat constant,  ajungând cel mai mare retailer online local – cu o prezenţă puternică şi în Ungaria şi Bulgaria – şi înregistrând în 2021 afaceri la nivel de grup de aproape 10 mld. lei, din care aproape 6 mld. lei pe piaţa din România.

    Alexandru Reff a fost inclus în catalogul din anul 2008, fiind la acel moment coordonator al cabinetului de avocatură Reff & Asociaţii. La 1 iunie 2017, el a preluat funcţia de country managing partner al Deloitte România.

    2009

    Vasile Armenean avea 40 de ani când a apărut în anuar şi dezvolta cea mai puternică firmă locală de îngheţată din România pe care o îndrepta spre statutul de lider de piaţă. La momentul vânzării către gigantul Unilever, compania ajunsese la această poziţie, cu o cifră de afaceri de 30 de milioane de euro. În cel mai recent interviu acordat ZF, Armenean spunea că nu exclude o revenire în industria alimentară.

     

    2010

    La 33 de ani, Mihai Cioltea era expansion manager la Inditex şi coordona extinderea magazinelor grupului în România. Potrivit celor mai recente informaţii publicate pe platforma LinkedIn, el a intrat în HoReCa ulterior, fiind fondator şi managing partner al companiei Sapiens Coffee din Bucureşti.

    O nouă generaţie de lideri, premiată la gala 100 Tineri Manageri de Top

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022  – Portretul liderului de mâine, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al Business MAGAZIN. În cadrul evenimentului, invitaţii au votat caracteristicile ideale ale liderului viitorului şi am acordat 11 premii pentru „promoţia” din acest an a tinerilor manageri de top.

  • Maria Metz, CEO, NTT Data România: „Deciziile curajoase mi-au făcut munca uşoară”

    De-a lungul celor peste două decenii petrecute în lumea tehnologiei, Maria Metz a asistat la numeroase transformări ale industriei locale. Însă unul dintre cele mai importante procese la care a luat parte a fost chiar integrarea companiei în care lucra în cadrul grupului japonez NTT Data, în urma achiziţiei businessului clujean EBS România de către niponi. Anul 2021 i-a adus însă o nouă provocare: numirea sa în fruntea operaţiunilor locale ale afacerii. Ce principii au ghidat-o pe parcursul carierei?

    „Provocarea preluării poziţiei de CEO a reprezentat nivelul fără precedent de incertitudine prin prisma aspectelor relevante de care depinde un business şi care a fost necesar să fie reevaluate şi readaptate.

    Principala mea concluzie este că trebuie să pariez fără ezitare pe simţurile şi perspectivele personale, atunci când ele vin pe o practică consistentă a introspecţiei. Şi asta chiar dacă ele trezesc rezistenţe serioase în cei din jur”, spune Maria Metz, CEO al NTT Data România. În opinia ei, atunci când pariezi totul pe simţurile şi discernământul tău, avantajul este că îţi şi poţi asuma natural întreaga responsabilitate şi implicit poţi duce uşor consecinţele neplăcute ale deciziilor tale. „Sunt în situaţia în care mă bucur acum de câteva decizii curajoase, întrucât mi-au făcut munca mai plăcută şi mai uşoară.”

    Drumul până la rolul său actual s-a întins pe mai bine de două decenii. După un start în compania Entire Software România, unde a lucrat timp de un an, între 2000 şi 2001, ca tester, Maria Metz şi-a continuat cariera în cadrul furnizorului de servicii şi soluţii software clujean EBS România, iniţial ca Team Leader. După doi ani a devenit Business Developer, iar între 2005 şi 2011 a fost Head of International Business Unit, funcţie din care a fost responsabilă de dezvoltarea businessului pe piaţa internaţională şi de extinderea numărului de centre pe teritoriul României. Sub conducerea sa a fost deschisă subsidiara din Braşov a companiei şi tot ea s-a ocupat de crearea cadrului necesar pornirii subsidiarei din Sibiu.

    A preluat apoi funcţia de Chief Operations Officer, pe care a deţinut-o între anii 2011 şi 2015, inclusiv după ce, în 2013, businessul autohton a fost preluat de grupul japonez NTT Data, devenind NTT Data România. În acest interval a coordonat, printre altele, lansarea unor subsidiare noi, în Bucureşti şi Iaşi, luând totodată parte la procesul de tranziţie spre noul brand. Ulterior a fost numită Deputy CEO, rol în care a rămas până la preluarea funcţiei actuale, în mai 2021.

    Stilul de leadership pe care l-a ales îl descrie ca fiind de „management colaborativ”: „L-am şi sintetizat în câteva principii pe care le implementez încet dar sigur în relaţiile din companie, începând de la colaboratorii mei cei mai apropiaţi”. Ca lider spune că are nevoie de integritate în raportări, autenticitate în atitudine şi colaborare matură. „Invidiile, manipularea prin aparenţe, competiţiile exagerate, le consider ca raportări extrem de dăunătoare.”

    În opinia sa, echipa este uşor de gestionat când ţi-ai apropiat oamenii în care ai încredere şi care te completează. De asemenea, ea este de părere că, la un lider, sunt esenţiale capacitatea de a-i inspira pe cei apropiaţi şi a da o viziune care poate susţine speranţa şi încrederea în firmă, stabilitatea în momentele dificile, care creează furtuni emoţionale în cei din jur, dar şi capacitatea de a recunoaşte limite sau greşeli personale precum şi cea de a utiliza la maximum potenţialul echipei.  Despre alegerea industriei de tehnologie pentru o carieră, Maria Metz spune, deschis, că nu ştie cât de conştient a ales acest domeniu. „Mai degrabă am avut oportunitatea de a încerca marea cu degetul şi mi-a plăcut suficient de mult încât să am speranţe că voi performa.”

    Cu venituri de 76 de milioane de euro în 2020, NTT Data România a ajuns, în prezent, la un număr de 2.000 de angajaţi, în timp ce echipa internaţională a companiei cu venituri anuale de 3 miliarde de euro, prezentă în 25 de ţări, numără 40.000 de persoane. Înainte de a spune care sunt obiectivele de business şi priorităţile companiei anul acesta şi ce strategie va urma pentru a şi le atinge, Maria Metz subliniază că pentru a răspunde acestei întrebări trebuie să facă un pas în spate şi să se uite la tot ce a construit în ultimul an, „fiindcă obiectivele şi priorităţile companiei au fost date de oamenii care fac parte din NTT DATA România”. În urmă cu un an, povesteşte ea, compania a început un proces de diagnoză organizaţională în care colegii au fost întrebaţi ce le place, ce nu le place şi unde văd compania în viitor. „Răspunsurile lor au stat la baza definirii viziunii şi obiectivelor noastre. Ne dorim să fim un partener relevant, atractiv şi de încredere pentru grup, clienţi, colegi şi comunitate, care furnizează servicii adaptate la pieţe şi asigură excelenţă şi creativitate în orice colaborare.”

    Carte de vizită Maria Metz, CEO, NTT Data România

    ♦ A urmat cursurile de licenţă ale Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, dar şi un master în Business Development Management, căruia i-a urmat înscrierea la un program de doctorat în management, în cadrul aceleiaşi instituţii;

    ♦ Şi-a început cariera în cadrul companiei Entire Software România, unde a lucrat pentru o scurtă perioadă, ca tester;

    ♦ În 2001 s-a alăturat echipei EBS România, pe funcţia de Team Leader, fiind numită, în 2011, COO, rol din care a asistat la integrarea companiei clujene în cadrul grupului japonez NTT Data;

    ♦ A preluat apoi în 2015, funcţia de Deputy CEO, pe care a deţinut-o până în mai 2021, când a primit conducerea operaţiunilor locale ale NTT Data.

    Calitatea umană, firul roşu în evoluţia companiei. Piatra de temelie aflată la baza companiei pe care o conduce este, spune Maria Metz, , „cu siguranţă”, cultura organizaţională: „Privind în urmă la cei 22 de ani de când sunt în companie, indiferent de etapa în care ne-am aflat în evoluţia noastră, calitatea umană este cea care a făcut lucrurile să se întâmple. Chiar şi acum, dacă ne uităm la nivelul echipelor, libertatea de exprimare a propriilor opinii, munca în echipă, comunicarea cu colegii din alte departamente sunt puternic apreciate de colegi”. Prioritatea numărul 1 rămân, aşadar, oamenii. „Strategia noastră este definită în jurul colegilor. Tot ceea ce construim şi toate deciziile pe care le luăm sunt orientate către creştere nivelului de satisfacţie în cadrul organizaţiei.” Acest aspect spune că este reflectat atât la nivelul acţiunilor de HR cât şi în zona de business, iar implementarea programelor de well-being şi a beneficiilor non-financiare este deja o realitate.

    Potrivit ei, industria în care businessul activează îi provoacă să fie inovativi şi din acest punct de vedere, nu doar în ceea ce priveşte tehnologia. „Din acest motiv bonurile de masă, accesul la sălile de fitness, asigurarea confortului în spaţiul de birouri sau pachetele de asigurari de sănătate sunt considerate deja beneficii standard. Ce am adus adus diferit a fost implementarea unui nou program de well-being pentru angajaţi. Am pus, de asemenea, bazele unei şcoli de coaching care are ca scop sprijinirea colegilor care îşi doresc să maximizeze potenţialul propriu şi care să sprijine colegii manageri în îmbunătăţirea abilităţilor de conducere.” Ea adaugă că de aici nu lipseşte nici accesul la traininguri şi certificări pe soft skills şi dezvoltarea competenţelor tehnice, precum şi implicarea în acţiuni de tip ESG (environmental, social and corporate governance). „Ne sprijinim colegii în dezvoltarea lor profesională şi am dezvoltat o serie de programe pentru îmbunătăţirea nivelului de cunoştinţe, competenţe şi aptitudini ale acestora. De asemenea, contribuim intens la pregătirea viitorilor specialişti.” În acest sens, compania are o serie de parteneriate strategice cu câteva universităţi şi a intensificat programele de practică şi mentorat pentru studenţi. Un exemplu este proiectul „Practicăm Excelenţa” (PEX), care oferă stagii de practică prin care tinerii, elevi şi studenţi, au ocazia să fie la curent cu ultimele trenduri în tehnologie şi să aprofundeze cele mai populare limbaje de programare. „Faptul că facem parte dintr-un grup la nivel global vine cu oportunităţi şi proiecte internaţionale, cu acces la cele mai noi tehnologii şi oportunităţi de lucru într-un mediu multicultural.”

    Unui angajat care se alătură echipei sale, Maria Metz spune că în primul rând nu trebuie să îi lipsească abilităţile specifice rolului pe care îşi desfăşoară activitatea. „La nivel de soft skills, cu siguranţă trebuie să aibă atitudinea potrivită. Aşa cum este definit şi în unul dintre principiile după care ne ghidăm, superioritatea este acceptată doar în termeni de competenţe pe un anumit subiect.” Curajul, curiozitatea, empatia, perseverenţa dar şi răbdarea de a construi cărămidă cu cărămidă sunt alte calităţi pe care compania spune că le caută la noii angajaţi, indiferent de echipa în care activează.

    „Pe de altă parte dorim să ne asigurăm că proiectele, clienţii, tehnologiile pe care lucrează colegii noştri sunt atractive şi provocatoare. Din acest motiv am decis să ne extindem portofoliul de servicii şi am intrat în segmente noi de piaţă”, descrie ea următoarele priorităţi. Compania a investit, aşadar, în dezvoltarea de competenţe şi infrastructură pe cybersecurity, banking şi utilităţi, unde deja are şi primii clienţi în portofoliu. La nivel de grup, businessul trece printr-un proces de integrare a companiei în cadrul concernului NTT DATA EMEA şi America Latină, un pas fundamental pentru a opera drept NTT DATA la nivel global, în scopul de a simplifica şi de a consolida organizaţia, precum şi de a contribui la o colaborare mai strânsă şi mai uniformă sub o singură marcă. „Beneficiul este deopotrivă pentru colegi, clienţi şi comunitate, deoarece această integrare va aduce proiecte atractive, oportunităţi de carieră internaţională, acces la cele mai noi tehnologii şi soluţii şi nu în ultimul rând stabilitate şi putere financiară.”

    Investiţiile pe care compania le are planificate pentru acest an vor susţine strategia şi obiectivele setate. „Avem planificate 6 milioane de euro, pe care să le investim în creşterea şi dezvoltarea echipelor prin traininguri şi certificări, în infrastructura care să susţină noile soluţii din portofoliu, noile industrii în care activăm şi nu în ultimul rând în activităţi orientate către comunitate.”

    Sfaturile Mariei Metz pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:

    1. Construiţi o carieră pentru o viaţă încărcată de sens, nu o viaţă pentru carieră de succes.

    2. Există o competiţie sănătoasă şi una bolnavă. Faceţi diferenţa între ele.

    3. Perfecţionaţi-vă într-un domeniu care vă alimentează şi sufletul şi nu uitaţi că a fi un om de încredere este, în orice domeniu profesional, o valoare uriaşă.

    Când criza uneşte. Despre criza sanitară COVID, Maria Metz spune că marea provocare a acesteia a fost la începutul pandemiei, „fiindcă nu am ştiut la ce să ne aşteptăm şi a trebuit să regândim rapid modul în care ne desfăşurăm activitatea”. Executivul susţine că modul de lucru remote a responsabilizat oamenii din companie, a crescut gradul de colaborare, calitatea dialogului şi interacţiunii în cadrul organizaţiei, „şi ne-a confirmat încă o dată că ne putem baza pe colegii noştri şi pe calitatea lucrului bine făcut, chiar şi de la distanţă”. Această perioadă, adaugă ea, a adus implementarea modului de lucru hibrid şi o mai mare flexibilitate în modul în care colegii îşi desfăşoară activitatea, lucru care „ne-a învăţat să ne gestionăm mai bine timpul şi să fim mai eficienţi în activităţile zilnice ale jobului”. În mod paradoxal, spune că, deşi nu s-au mai întâlnit fizic, a crescut coeziunea la nivelul echipelor şi astfel a primit confirmarea faptului că ceea ce au construit la nivel de cultură organizaţională de-a lungul anilor a rămas imprimat în ADN-ul companiei.

    Principii simple, dar ferme. În ceea ce o priveşte, spune că energia, precum şi inspiraţia necesară depăşirii unei crize, vin dintr-o raportare sănătoasă la viaţă, raportare pe care o înghesuie în expresia „omenie lucidă” şi care presupune, în opinia ei, să respecţi câteva principii simple: „priveşte sincer în interiorul tău la motivaţiile care te fac să acţionezi şi renunţă la tot ce-ţi afectează sentimentul demnităţii; fă diferenţa între ceea ce este relevant şi necesar şi ceea ce este nerelevant şi dispensabil pentru sănătatea ta sufletească; nu te lăsa distras de aparenţe sau lucruri lipsite de importanţă; caută tot timpul să respecţi ceea ce este justificat în cerinţele celor cu care relaţionezi indiferent de natura relaţiei; fii serios cu responsabilităţile tale dar nu te lua în serios; nu-i uita pe cei care te-au susţinut şi protejat; nu te bate cu pumnii în piept când eşti pe val şi nu te plânge când eşti sub el”. Mai sunt şi altele, spune Maria Metz, „dar cred că v-am lăsat o idee despre direcţia în care îmi caut sursele de energie şi inspiraţie pentru momentele dificile.” În legătură cu greşelile pe care le-a făcut de-a lungul carierei, susţine că cea mai mare eroare, din care s-au născut altele, a fost o perspectivă simplistă asupra ceea ce înseamnă succesul şi relaţiile.

    Potrivit ei, competenţe diverse se pot dezvolta prin voinţă determinată, dar calitatea de a fi om demn, stabil emoţional, este un deziderat mult mai complicat de atins, dar care amplifică serios valoarea competenţelor tale. Acesta este, de altfel, şi mesajul pe care l-ar transmite celor aflaţi la început de carieră. Maria Metz îi mai sfătuieşte pe tineri să îşi construiască o carieră pentru o viaţă încărcată de sens, nu o viaţă pentru carieră de succes, să facă diferenţa între o competiţie sănătoasă şi una bolnavă, dar şi să se perfecţioneze într-un domeniu care le alimentează şi sufletul. „Şi nu uitaţi că a fi un om de încredere este, în orice domeniu profesional, o valoare uriaşă.”

    „Consider esenţiale la un lider: capacitatea de a-i inspira pe cei apropiaŢi şi a da o viziune care poate susŢine speranŢa şi încrederea în firmă, stabilitatea în momentele dificile care creează furtuni emoŢionale în cei din jur şi capacitatea de a recunoaşte limite sau greşeli personale precum şi cea de a utiliza la maximum potenŢialul echipei.” Maria Metz, CEO, NTT Data România

    În ceea ce priveşte mentorii, ea consideră că aceştia sunt importanţi pentru oricine. „Important este să-i găseşti, să-i recunoşti şi să-i ţii aproape.” Susţine că are, la rândul său, mentori „şi mă simt norocoasă să-i am aproape”, fără a oferi însă nume. La capitolul „putere vs. feminitate”, Maria Metz este de părere că sensibilitatea puternică care defineşte în ultimă instanţă feminitatea este sursa empatiei care-ţi dă răbdare cu procesele prin care trec cei din jur, a pasiunii cu care acţionezi şi mai ales a intuiţiilor care îţi dezvăluie adevăruri neevidente sau ascunse. „Toate acestea nu pot decât să favorizeze puterea. Feminitatea care derapează în impulsivitate şi naivitate devine incompatibilă cu puterea care presupune stabilitate, viziune şi curaj.”

    După cum a declarat anterior, în cadrul proiectului 100 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN, ea nu-şi vede evoluţia profesională ruptă de evoluţia sa ca femeie şi om, iar împlinirea pe care o caută în viaţă spune că vine din relaţionarea autentică, onestă, relevantă în toate contextele pe care le presupune viaţa sa. „Sentimentul de sens şi împlinire este ceea ce mă motivează în viaţă să mă cunosc mai bine, să înţeleg mai multe despre noi ca oameni şi să contribui la funcţionalitatea relaţiilor în care sunt angajată cu un scop.” Ambiţiile sale de viitor sunt de a lăsa în urma ei o echipă solidă, cu rutine performante de comunicare şi decizie, „iar în acest sens este pe rol implementarea la niveluri tot mai largi a managementului meu de tip colaborativ”.

  • Jobul potrivit la momentul potrivit

    Pentru Yakup Çil, perspectiva unei cariere în industria bancară a venit pe neaşteptate. Decizia de a profita de oportunitatea ivită a fost una inspirată, fiindcă de atunci, parcursul său profesional a urmat o traiectorie ascendentă spre rolul din prezent, cel de CEO al Credit Europe Bank România. Acum, după 25 de ani de banking petrecuţi pe trei pieţe, luptă pentru un obiectiv bine conturat: digitalizarea. Ce beneficii are, în opinia lui, un tânăr care alege acelaşi drum?

    „Bankingul este o afacere orientată spre oameni. Piatra noastră de temelie este relaţia pe care am construit-o cu angajaţii şi clienţii noştri”, descrie Yakup Çil, executivul din fruntea Credit Europe Bank România, domeniul în care şi-a construit cariera de peste 25 de ani.

    În prezent, el conduce o echipă de 657 angajaţi, administrând o reţea de 24 de sucursale. Membră a grupului financiar olandez Credit Europe Bank NV, banca este activă în România din anul 1993, când a activat sub denumirea de Banca de Credit Industrial şi Comercial, devenind Finansbank (în anul 2000), iar apoi, în 2007, în urma unui proces de rebranding, primind denumirea de Credit Europe Bank România. Acum, compania trece printr-o nouă etapă, caracteristică întregului sistem de altfel, în care numărul de sucursale şi de angajaţi este în scădere, în timp ce canalele online şi digitale se îmbunătăţesc. Care este povestea liderului ce conduce aceste transformări?

     

    ˝Vânat˝ pentru primul job

    În copilărie, Yakup Çil visa la profesia de arhitect, însă când a venit momentul alegerii unei facultăţi, s-a îndreptat către Facultatea de Economie şi Ştiinţe Administrative din cadrul Universităţii Tehnice a Orientului Mijlociu (Ankara, Turcia). „În preajma absolvirii, alături de reprezentanţii altor industrii, băncile vânau, de asemenea, talente din cadrul celor mai importante universităţi. Îmi aduc aminte că veneau echipe întregi din sistemul bancar la universitate să-şi prezinte oportunităţile de carieră, foarte atractive de altfel, şi astfel am descoperit această lume şi am decis să-mi încep cariera în banking”, descrie executivul debutul parcursului său profesional în industria bancară. Pe atunci, spune că băncile aveau un sistem foarte bine pus la punct în materie de recrutare şi dezvoltare profesională. „Am trecut prin diverse examene şi interviuri pe parcursul evoluţiei mele în bancă, iar rezultatele foarte bune înregistrate de-a lungul timpului au contribuit la dezvoltarea carierei mele în domeniul bancar.”

    Şi-a început cariera în banking ca stagiar în management la departamentul de corporate marketing dintr-o bancă privată din Turcia – o industrie bancară pe care o caracterizează ca fiind una plină de provocări. „Când mi-am început cariera în Turcia, am trăit experienţa crizelor financiare din anii 1998 şi 2001. Tot în cadrul unei bănci am experimentat şi criza din 2008, însă în Rusia de data aceasta. Cu toate acestea, cea mai mare provocare a fost reprezentată de crizele din 2001 din Turcia, care au afectat sever numeroase instituţii financiare. La acea
    vreme eram auditor senior şi am avut un rol activ în numeroase restructurări de credite”, îşi aminteşte Yakup Çil.

    După ce a activat o perioadă într-o sucursală, a lucrat alţi şase ani ca auditor intern în aceeaşi bancă. În anii următori, a preluat poziţia de manager de divizie la departamentele de restructurare a creditelor şi international banking ale unei bănci publice din Turcia. Mai târziu, a fost director regional, responsabil de corporate marketing într-o bancă privată din Rusia, timp de aproximativ patru ani. În 2011 a făcut următorul pas în carieră şi a decis să vină la Credit Europe Bank România în calitate de vicepreşedinte responsabil de corporate banking. Odată cu preluarea acestei funcţii, avea să observe că portofoliul de credite a fost grav afectat de criza din 2008-2009. În această etapă, experienţa acumulată anterior în perioadele de criză l-a ajutat foarte mult. „Prin soluţii de restructurare a creditelor, am oferit noi planuri de plată potrivite fluxului de numerar şi capacităţii de plată ale clienţilor noştri care se aflau în dificultate. Am continuat să ţinem legătura cu clienţii noştri prin toate canalele de comunicare şi am oferit acestora toate facilităţile în limita posibilităţilor băncii noastre”, susţine executivul. El îşi aminteşte anii 2011-2014 drept o perioadă foarte încărcată pentru bancă, în contextul unor astfel de operaţiuni. „În cele din urmă, prin bunele intenţii reciproc manifestate între bancă şi clienţi, am reuşit în mare măsură să depăşim dificultăţile aferente portofoliului de credite problematice.”

    După doi ani petrecuţi în rolul de vicepreşedinte responsabil de corporate banking, la sfârşitul anului 2013 Yakup Çil a fost numit CEO al Credit Europe Bank România, şi de atunci îşi desfăşoară cariera în banking în calitate de preşedinte executiv.

    Când vine vorba despre asemănările despre cele două pieţe, el spune că sistemul de banking local are, comparativ cu celelalte pieţe pe care a lucrat, un portofoliul similar de produse oferite clienţilor, întrucât nevoile sunt paralele. În plus, procesul de digitalizare este similar pe ambele pieţe; numărul de sucursale şi de angajaţi este în scădere, în timp ce canalele online şi digitale se îmbunătăţesc. „Principala diferenţă se remarcă în ceea ce priveşte ratele de intermediere financiară; activele bancare româneşti se ridică la 50% din PIB, în timp ce media UE se menţine la 250% din PIB, de cinci ori mai mare faţă de România. Principala noastră contribuţie pe piaţa bancară locală din România este produsul nostru emblematic – CardAvantaj –, primul card de credit cu rate introdus în România.”

     

    Un executiv care ştie  ce vrea de la oameni Din punct de vedere al stilului de leadership abordat, Yakup Çil spune despre sine că este foarte deschis către comunicare şi crede cu tărie în munca în echipă. În opinia lui, comunicarea este foarte importantă pentru a crea un mediu în care oamenii să poată performa împreună şi să fie conduşi spre succes: „Îmi încurajez întotdeauna colegii să preia iniţiativa şi să nu le fie frică de propriile idei măreţe. Consider că un adevărat lider nu ar trebui să fie autocratic, egocentric şi lipsit de viziune”.

    Executivul consideră competenţa ca fiind una dintre cele mai importante calităţi pe care ar trebui să le aibă un angajat bun: „Inteligenţa, integritatea, abilităţile de conducere, a fi sociabil şi a lua iniţiativa reprezintă alte caracteristici semnificative.” La polul opus, comportamentele pe care spune că nu le va tolera sunt necinstea, incompetenţa şi acţionarea împotriva muncii în echipă.

    Agenda zilnică a lui Yakup Çil constă de cele mai multe ori în întâlniri de management şi întâlniri cu clienţii. „Încerc să-mi aloc un nivel minim de timp pentru activităţi operaţionale şi îmi folosesc mai degrabă timpul pentru afaceri noi şi activităţi generatoare de venituri. În acest scop, am scurte întâlniri cu echipa pentru a reflecta, stabili şi delega acolo unde este cazul şi am încredere în munca depusă de colegii mei, având alături de mine adevăraţi profesionişti şi specialişti în ariile lor de expertiză.” Una din sursele sale principale de motivare şi energie este familia, mai ales când trebuie să ia decizii importante de viaţă, „şi ştiu că mă pot baza pe un sprijin de nădejde”.

     

    Un atu necesar оn faţa competiţiei

    Executivul spune că trăim într-o eră digitală şi, ca în orice domeniu, modalităţile de a face afaceri se schimbă rapid şi în domeniul bancar. De aceea, „pare imperativ să te transformi într-o bancă digitală pentru a nu rămâne în urma concurenţei şi pentru a ieşi în evidenţă”. În acest sens, provocarea şi scopul lui constau în a face din banca pe care o conduce o bancă digitală competitivă în regiune. De altfel, şi lecţia pe care i-au oferit-o ultimii doi ani spune că e legată tot de importanţa digitalizării. „Şi când spun digitalizare, o spun nu doar în termeni de servicii bancare pe care le oferi clienţilor, dar şi referitor la mijloacele pe care le pui la dispoziţia angajaţilor pentru ca aceştia să-şi îndeplinească atribuţiile şi să-şi atingă cu succes obiectivele.” Acest lucru, continuă el, reprezintă o provocare importantă pentru conducerea băncilor, în special pentru orice CEO, „din moment ce tu ai frâiele şi conduci strategiile de business astfel încât să se încadreze în noua normalitate”. Pe fondul apariţiei pandemiei de COVID-19, una dintre cele mai importante măsuri pe care executivul spune că le-a luat în cadrul companiei a fost creşterea capacităţilor tehnologice. „Am luat toate măsurile reglementate în mediul nostru de lucru pentru angajaţii şi clienţii noştri. De asemenea, am făcut permanentă schema de lucru hibrid pentru echipă.”

    Pe lвngă măsurile de politică monetară implicвnd оnăsprirea condiţiilor de finanţare de către BNR, unele măsuri administrative care urmează să fie luate de guvern ar putea include: reducerea cotei TVA la energie şi combustibil, reducerea accizelor la combustibil sau stabilirea unui plafon al preţurilor la gaze pentru companiile producătoare sau de transport pentru a limita impactul efectelor de runda a doua a creşterii costurilor asupra economiei.

    Crizele nu aduc doar minusuri

    Analizând impactul pozitiv pe care actuala criză sanitară l-a avut asupra industriei, Çil spune că pandemia a schimbat modelele operaţionale ale instituţiilor, inclusiv ale băncilor, şi a demonstrat cât de necesară a fost remodelarea acestora. „Criza a accelerat transformarea digitală în întreaga lume şi a demonstrat cât de importante sunt soluţiile tehnologice pentru a ne susţine şi dezvolta afacerile. Băncile nu fac excepţie de la aceasta şi reprezintă sectorul în care digitalizarea este şi va fi experimentată cel mai rapid.” El adaugă că o altă contribuţie importantă a pandemiei pentru toate sectoarele, inclusiv bancar, este să fi experimentat un astfel de fenomen ca societate şi să fi câştigat un fel de imunitate împotriva unor situaţii similare care pot apărea în viitor. Vorbind despre creşterea abruptă a preţurilor de consum, Yakup Çil spune că principala cauză este impactul conflictului Rusia-Ucraina asupra preţurilor principalelor mărfuri: petrol, gaze naturale, combustibil, grâu etc. şi a efectelor de runda a doua a sancţiunilor impuse de aliaţii occidentali Rusiei. „Toate au dus la întreruperi ale lanţului de aprovizionare la nivel mondial şi au cauzat rate mai mari ale inflaţiei.”

    Potrivit lui, nivelul preconizat al ratei de politică monetară pentru sfârşitul anului este de 5,5%, ceea ce va creşte cu siguranţă costurile împrumuturilor în moneda naţională şi deopotrivă dobânzile la depozite în moneda locală. „Se estimează că această creştere va avea ca rezultat o cerere mai scăzută pentru împrumuturile în moneda locală din cauza costurilor mai mari. Cu siguranţă, ar trebui să ne aşteptăm şi la o creştere mai mică a PIB-ului în acest an.”

    Pe lângă măsurile de politică monetară implicând înăsprirea condiţiilor de finanţare de către BNR, Çil subliniază că unele măsuri administrative care urmează să fie luate de guvern ar putea include: reducerea cotei TVA la energie şi combustibil, reducerea accizelor la combustibil sau stabilirea unui plafon al preţurilor la gaze pentru companiile producătoare sau de transport pentru a limita impactul efectelor de runda a doua a creşterii costurilor asupra economiei.

    Executivul susţine că, potrivit estimărilor băncii centrale, inflaţia va reveni la o singură cifră în T3/2023. „Pentru a menţine inflaţia sub control, BNR urmăreşte un regim de flotare controlată a cursului de schimb, evitând volatilitatea excesivă a acestuia şi prevenind deprecierea puternică a leului. Din octombrie, BNR a accelerat politica sa de înăsprire a condiţiilor de finanţare şi a majorat rata dobânzii de la 1,25% la 3,75%. Rata de politică monetară la sfârşitul anului este de aşteptat să fie mai aproape de 5,5%.”

    Iar în ceea ce priveşte cele mai recente rezultate ale Credit Europe Bank, în ultimele 12 luni, portofoliul de credite al companiei a crescut cu 2,9% şi 6,4% de la an la an, la decembrie 2021, respectiv aprilie 2022. Reprezentanţii businessului se aşteaptă ca acesta să evolueze, în 2022, cu 33%, la 2,76 miliarde de lei, de la 2,07 miliarde de lei în anul precedent. În ceea ce priveşte valoarea activelor şi profitul înregistrat, în 2021 acestea s-au ridicat la 4,33 mld. lei, respectiv 70,2 milioane de lei, iar pentru anul acesta estimările companiei vizează o creştere de 13,7% a activelor, până la 4,92 mld. lei, profitul fiind însă pe o pantă descendentă, aşteptările fiind ca acesta să atingă pragul de 37,2 milioane de lei în 2022. O creştere accelerată, de 46%, este aşteptată şi la nivelul numărului de carduri noi emise, de la 22.258 în 2021 la 32.500 de carduri în 2022. Pe zona de clienţi retail, banca preconizează o evoluţie de 4,8% a cardurilor emise, de la 353.623 în 2021 la 370.500 în 2022. Executivul spune că, pe termen scurt şi mediu, Credit Europe Bank România are multe ţinte importante, iar cea mai importantă dintre acestea este finalizarea transformării digitale a băncii şi lărgirea sferei de noi produse digitale oferite clienţilor, pentru a le îmbunătăţi şi simplifica activităţile bancare curente. „Foarte curând vom lansa câteva dintre ele.” Pentru acest an, businessul plănuieşte investiţii de 3 milioane de euro, bani ce vor fi direcţionaţi înspre noile produse digitale pe care reprezentanţii companiei au în plan să le introducă până la sfârşitul acestui an. „Ne dorim menţinerea unui raport cost-venit sănătos, sens în care vom contribui la creşterea bazei de venituri a băncii noastre prin implementarea de noi proiecte.” În acest context, compania şi-a propus să crească portofoliul de credite cu 50% într-o perioadă de trei ani. Iar obiectivul principal rămâne dezvoltarea unei organizaţii agile, adaptive şi rezistente, „pentru a crea valoare clienţilor şi acţionarilor noştri”.

    O carieră cu oportunităţi vaste

     Vorbind despre greşelile făcute de-a lungul parcursului profesional şi lucrurile pe care le-ar face diferit, executivul spune că drumul de până acum este, evident, dovada unei cariere de succes. „Provocările prin care am trecut de-a lungul anilor mi-au arătat, cu siguranţă, cum să gestionez situaţii dintre cele mai diverse, iar propria determinare m-a ajutat atât să depăşesc obstacolele, cât şi să învăţ din ele.” În opinia lui, mai important decât a privi în urmă şi a te gândi cât de bine ai procedat într-un anumit moment, este să acţionezi mereu cu profesionalism şi cu maturitatea etapei în care te afli.

    „Când eram în ultimul an de universitate, am primit oferte de muncă de la diferite bănci şi, într-o lună de la absolvire, mi-am început cariera. Probabil c-aş fi putut să-mi acord mai mult timp şi să investesc în dezvoltarea mea personală, având în vedere că, mai târziu în viaţă, pe măsură ce devii din ce în ce mai ocupat, devine din ce în ce mai dificil să recâştigi această oportunitate.” Sfaturile sale pentru tinerii aflaţi la începutul carierei sunt: „Ai încredere în tine, fii sociabil şi nu renunţa uşor!”. Întrebat de ce i-ar recomanda unui tânăr să-şi construiască o carieră în această industrie, executivul spune că băncile sunt cele mai importante structuri din sistemul financiar, iar acestea există de secole. „Un bancher înţelege aproape totul. Băncile sunt instituţii propice pentru a învăţa afaceri. Consider că, mai ales cei care îşi încep cariera în bănci şi apoi trec la alte companii, vor fi mult mai bine echipaţi pentru că văd alte companii şi din această perspectivă.” Atunci când lucrezi în sectoare specifice din piaţă, îţi cunoşti foarte bine domeniul dar, când ai şi experienţa de bancher, cunoşti atât sectorul financiar, cât şi sectorul în care activezi, adaugă Yakup Çil. „Dobândirea experienţei unei astfel de profesii creează situaţii personale şi profesionale extrem de avantajoase pentru tineri.” O carte pe care executivul o recomandă şi crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui CEO este „Never Eat Alone”, scrisă de Keith Ferrazzi.

  • Spune-mi câţi ani ai, ca să-ţi spun ce fel de CEO eşti

    Patru generaţii de lideri conduc în acest moment piaţa muncii: Baby Boomers, Generaţia X, Generaţia Y (milenialii) şi, cei mai tineri, membrii generaţiei Z. Într-o discuţie cu mai mulţi specialişti din piaţă, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă şi ce îi diferenţiază, dar şi cum ar trebui să îşi adapteze stilul de leadership în funcţie de industria din care fac parte. Care este, aşadar, portretul CEO-ului român, în funcţie de generaţia din care face parte?

    „Piaţa muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Managerii din primele trei generaţii sunt dispersaţi într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacţional. Generaţia Z este destul de puţin reprezentată în management, având cu preponderenţă manageri antreprenori în diverse startupuri” şi transformaţional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.

    Liderul căruia nu îi place schimbarea

    Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educaţi din punct de vedere tehnologic şi, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întăreşte şi ea opinia că în ceea ce priveşte stilul de conducere, liderii din generaţia Baby Boomers preferă lanţul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce priveşte autoritatea, ierarhia şi tradiţia şi sunt, de asemenea, optimişti, motivaţi şi orientaţi spre echipă. Această combinaţie înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuşi să respecte autoritatea atât timp cât ştiu că opinia sau contribuţia lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceştia spune că se aşteaptă ca ei să ofere direcţia şi să-şi conducă echipele către obiectivele organizaţionale.

    Care este însă explicaţia acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiţionale deoarece au fost formaţi tocmai în astfel de structuri şi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puţin expuşi la noile tendinţe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.

    „Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, şi asta pentru că reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

    Liderul căruia îi plac modelele

    Sorina Faier observă că cei din generaţia X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acţiunile lor şi sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât şi la a conduce afacerea prin tranziţie şi schimbare. „Cei din Generaţia X sunt implicaţi în muncă şi sunt uşor accesibili ca lideri.”

    În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”

    Cu o natură directă şi o nevoie de sinceritate, cei din Generaţia X dificil de gestionat şi nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradiţional, îi portretizează şi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim oneşti, oferindu-le oportunităţi de învăţare şi respectând experienţele prin care şi-au conturat valorile, credinţele şi modul de gândire. „Ţinând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generaţia X a devenit un focus important pentru anumite organizaţii, deoarece aceştia urmează să preia conducerea generaţiei Y.”

    „Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

    Liderul care construieşte relaţii

    În ceea ce îi priveşte pe cei din generaţia Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerinţelor unui stil de leadership care se potriveşte cu stilul lor de viaţă”, iar Sorina Faier spune că aceştia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, şi nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le deţin este nevoia lor de a construi relaţii. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă faţă de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele şi misiunea organizaţiei.”

    Mulţi mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viaţa lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide şi imediate, precum şi lucrul în echipă, dar şi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, şi tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulţi mileniali preferă să primească şi să ofere feedback continuu şi instantaneu.”

    La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Despre generaţia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt şi o generaţie de compromis, crescută şi în comunism, şi în capitalism, care a preluat şi de la Generaţia X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost şi mai curajoasă decât predecesoarele.”

    „În rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ.”

    Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT

    „În ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi.”

    Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG

     

    Liderul care ascultă

    Liderii din Generaţia Z, cei mai tineri dintre executivii din piaţa muncii, se aseamănă mult cu cei din generaţia Y, „sunt foarte pricepuţi la tehnologie şi se vor aştepta la tehnologii avansate şi controlul echipelor prin intermediul acestora”, susţine Sorina Faier. Potrivit ei, aceştia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, şi preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive şi individuale.

    „Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.

    Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generaţie drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate şi incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea şi pentru Millennials dorinţa de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversaţii constante şi feedback imediat”.

    La rândul său, Ionela Borşan,  Recruitment Team Leader, APT, spune că generaţiile Y şi Z au aşteptarea şi nevoia ca liderul să ofere o argumentaţie în privinţa unor decizii pe care acesta le ia şi le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaţilor poate creşte şansele de retenţie a acestora.”

     

    Toate generaţiile trebuie să se adapteze

    La capitolul diferenţe între generaţii, Ionela Borşan, susţine că în rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relaţia manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite şi se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ. Totuşi, adaugă ea, este limpede faptul că toate generaţiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajaţi care acoperă o vastă categorie de vârstă şi atunci e necesară o adaptabilitate şi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferenţele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generaţii diferite.

    Sorina Faier consideră că cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. „Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii. Liderii tranzacţionali tind să preţuiască structura şi să opereze în conformitate cu reguli şi reglementări clare. Aceştia sunt concentraţi pe rezultate, recunosc şi recompensează angajaţii la nivel practic, cu bani sau avantaje.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generaţiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceştia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.” Din perspectiva diferenţelor între generaţii, el spune că se evidenţiază o serie de caracteristici pentru funcţiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generaţiile sunt dispuse să integreze munca în viaţa personală, durata de retenţie diferită în cadrul aceleiaşi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învăţare şi reinventare.

    Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, şi asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenţia asupra unei tendinţe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar şi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching şi mentorat în management pentru a găsi soluţii pentru echipele lor şi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiţionale, centrate pe autoritate şi ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport şi dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate şi motivate echipele, dar şi o regândire a responsabilităţilor unui manager, indiferent de generaţie.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se ţină cont de faptul că stilul de leadership mai este influenţat şi de structura şi de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcţionează dacă echipa nu este una cu suficientă experienţă, formată din specialişti care pot lucra autonom şi responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puţin eficiente pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, aceştia găsindu-şi motivaţia mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor şi al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susţine că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement şi asta nu ţine neapărat de generaţii, cât de cultura în care am fost crescuţi şi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învăţăm, la scară largă, să investim cu încredere angajaţii, să le celebrăm reuşitele şi să considerăm eşecurile parte din procesul de învăţare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eşecul. Iar companiile care au înţeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaţilor şi libertatea de decizie au avut numai de câştigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ şi laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens şi şi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag şi are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaţilor. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui şi el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcţionează exclusiv pe leadershipul autocratic şi lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”

    „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

    „Stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. Experienţele educaţionale sunt diferite, există diferenţe de tehnologie şi de multe ori pot resimţi şi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferenţele generaţionale actuale, ştim că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea şi acumularea de experienţe, precum şi prin influenţa evenimentelor globale, putem realiza după câţiva ani că au apărut alte diferenţe pe care poate nu le-am anticipat”.

     

    Ce vor angajaţii de la liderii care îi conduc

    Mihaela Maranca, Randstad România, susţine că în prezent ne aflăm în faţa unei schimbări majore în paradigma relaţiei angajat – angajator, „condusă de reprezentanţii generaţiilor Z şi Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceştia o experienţă profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viaţă, într-o măsură mai mare chiar decât generaţia Baby Boomers. Tinerii angajaţi par preocupaţi de leadershipul vieţii lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform aşteptărilor lor şi la fel de hotărât sunt dispuşi să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care îşi doresc să îşi trăiască viaţa. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităţilor tinerilor angajaţi se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceştia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale şi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie şomeri decât nefericiţi la locul de muncă.

    „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

    „Cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

    Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar

    În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcţie de industria în care activează, în funcţie de echipă, să ştie să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât şi cu un specialist sau manager. Să ştie cum să-şi motiveze echipa, să descopere punctele forte şi mai puţin forte ale fiecărui subaltern şi să-l îndrume pentru a le îmbunătăţi. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influenţeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcţionează foarte bine un leadership tranzacţional, în care motivaţia şi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcţionează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajaţii au autonomie şi sunt motivaţi de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât şi extern.”

    La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie şi că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional. Ionela Borşan susţine şi ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o reţetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente şi înrădăcinate este cel participativ. „Dorinţa generaţiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât şi la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferenţe de cultură organizaţională majore chiar şi între companii din aceeaşi industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare şi să evalueze cum să îşi exercite abilităţile de leadership, ţinând cont de ele.

     

    Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ţine mai mult de cultură organizaţiei decât de generaţia din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizaţie este agilă, cu focus pe tehnologie şi pe impact la client, atunci şi stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovaţia şi dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienţilor.”

    Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susţine că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generaţii la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generaţiile, oameni foarte tineri, la început de carieră şi oameni cu experienţă profesională vastă care se completează în puncte de vedere şi abilităţi astfel încât să înţeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieţei şi împreună să facă faţă schimbărilor rapide.” Aşadar, adaugă ea, trăsăturile generaţilor sunt foarte bine evidenţiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    „Este evident că mixul de generaţii, evoluţia tehnologică, înclinaţia către zona de digital, dar şi contextul pandemic au impus o transformare şi adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât şi la nivel macro (de organizaţie)”, spune şi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este şi diferenţa de abordare între generaţii. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o şi o susţinem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership şi tinerelor talente”, susţine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizaţiei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar şi cu obiectivele şi performanţa asumate pentru fiecare an.

    „Credem că în Provident diversitatea şi incluziunea, chiar şi la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creşterea stabilităţii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.

    „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Marius Ciurariu, HR Director, Provident

    „Ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR