BusinessMagazin

Tag: cota de piata

  • Chiar dacă românii fac mai puţin sport decât majoritatea europenilor, piaţa de fitness s-a dublat în ultimii 3 ani

    Plusuri anuale de 20-25% este ritmul de creştere pe care îl evaluează World Class pentru întreaga piaţă, referindu-se la segmentul de servicii fitness. Aşteptările continuă curba de creştere abruptă din ultimii ani: din 2012 până în 2015, piaţa s-a dublat. Şi pe baza acestor aşteptări şi-a construit şi planul de atac asupra pieţei, mărind reţeaua anul acesta cu 13 cluburi. Cu o cotă de piaţă pe care o estimează la 30%, World Class România va încheia 2016 cu un plus de 45% faţă de rezultatele de anul trecut şi mizează tot pe extindere.

    Dacă în urmă cu câţiva ani un abonament la un centru de fitness era încadrat în plaja de servicii premium din pachetele salariale, un apetit tot mai mare au acum şi clienţii cu venituri medii.

    Veniturile mai mari sunt unul dintre principalele motoare de creştere ale afacerilor cu servicii de fitness, iar interesul sporit pentru sport se regăseşte în rândul tot mai multor români, din toate categoriile de vârstă, declară Irina Roşu, partner, executive director şi CFO al World Class România. Cu toate acestea, doar 4-5% dintre români sunt adepţi ai practicării fitnessului; spre comparaţie, interesul pentru sălile de profil este mai mare în alte ţări: 10% în Spania, 12-13% în ţările din vestul Europei sau 15-20% în ţările scandinave. În România valoarea pieţei de fitness per capita a crescut în ultimii ani, de la 5,1 euro în 2012 la 11 euro în 2015. Cu toate acestea, însă, pe o piaţă estimată la 223 de milioane de euro în 2015, aproape două treimi (61%) din populaţie nu practică sport, iar 18% fac mişcare foarte rar. „Piaţa de fitness din România creşte, în medie, cu 25% anual, chiar dacă tot acelaşi procentaj rămâne nefiscalizat, constituind piaţa gri. Numărul centrelor de sport este în creştere, chiar dacă doar 6% din totalul populaţiei practică sport. Suntem la coada Europei, un procentaj mai scăzut fiind înregistrat de Cehia şi Polonia, ambele cu 5%, şi respectiv Bulgaria, cu doar 2%”, spune Andrei Creţu, cofondator al Benefit Seven şi deţinătorul 7card – concept de carduri unice cu acces concomitent la mai multe săli de sport şi wellness.

    Reprezentanta World Class are însă aşteptări optimiste pentru viitor, referindu-se la un ritm de creştere a pieţei cu circa 20-25% pe an; iar în această ecuaţie World Class ar deţine un rol crucial, conform spuselor sale, deoarece reţeaua deţine circa 30% cotă de piaţă (conform estimărilor interne ale companiei) şi se aşteaptă la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro până la sfârşitul acestui an. Reţeaua operează 31 de centre de fitness la nivel naţional, în cadrul cărora circa 45.000 de membri au acces la aproximativ 60.000 de şedinţe derulate anual pentru adulţi şi copii; compania are 425 de antrenori certificaţi internaţional. Divizia locală a operatorului de fitness deţine 20 de centre în Bucureşti, trei în Cluj-Napoca şi câte unul în Timişoara, Constanţa, Ploieşti, Piteşti, Craiova, Iaşi, Bacău, Cluj şi Otopeni.

    În prima parte a anului, grupul a achiziţionat competitorul principal, Club Sport Fitness Moving, ce a adus în portofoliu nouă cluburi cu acoperire în toată ţara: Bucureşti, Ploieşti, Piteşti, Craiova, Iaşi, Bacău şi Cluj. A urmat dezvoltarea organică a trei noi cluburi: două în Bucureşti (World Class Militari, World Class ParkLake) şi un club în Constanţa. „Acestea, împreună cu modernizările din alte nouă cluburi ale reţelei de centre de fitness, au însemnat un efort investiţional de peste 5 milioane de euro”, spune Irina Roşu, care nu face referire şi la valoarea achiziţiei. Reţeaua a bifat planurile creionate la finalul anului trecut, când era vizată deschiderea altor 13 spaţii în 2016, pe lângă cele 18 pe care le opera la finalul anului trecut.

  • Una dintre cele mai cunoscute bănci IESE din România. Anunţul tocmai a fost făcut. Ce se va întâmpla cu clienţii

    National Bank of Greece (NBG) îşi face din nou curaj să scoată la vânzare Banca Românească, anga­jân­du-i deja pe bancherii de la Credit Suisse Londra să găsească un cum­pă­rător, conform unor surse de pe piaţa bancară.

    Intenţia a fost deja vehiculată în pia­ţă, dar materialul de prezentare încă nu a fost lansat oficial, au adău­gat sursele citate.

    Banca Româ­neas­că  se află pe lo­cul 14 în sistemul ban­­car românesc, cu o cotă de piaţă de 1,8% şi active de 6,6 mi­­liarde de lei la finalul anului 2015. În criză, Banca Românească a pier­dut 1,1% cotă de piaţă şi active 2,5 mi­liarde de lei.

    Discuţii privind viitorul acestei bănci sunt de mai mulţi ani, dar până în prezent nu s-a concretizat nimic, având în vedere că orgoliul şefilor de la Atena ai celor patru bănci prezente în România a fost mai puternic decât raţiunea unor fuziuni.

    După criza grecească, cele patru bănci greceşti din România – Alpha Bank, Bancpost, Piraeus şi Banca Românească au pierdut teren, dar cei de la Atena nu au ajuns la o înţelegere din care să rezulte două bănci mai puter­nice şi care să facă faţă unei pieţe ban­care care în­cearcă să-şi găseas­că resurse de creş­tere. Într-o aseme­nea piaţă, varianta ueni creşteri orga­nice pentru toate băncile este extrem de dificilă şi de aceea cei care au resurse încearcă să găsească ţinte de achiziţii care să le aducă active mai mari cu scăderi de costuri.

     

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt

    La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creşterea cifrei de afaceri“, „creşterea cotei de piaţă“, „creşterea profitului“ şi „cash flow pozitiv“. În perioada de creştere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, priorităţile ar trebui să fie schimbate, şi anume „profitul“ şi „cash flow-ul“ devin un „must“ şi „evoluţia cifrei de afaceri“ şi „creşterea cotei de piaţă“ un „nice to have“.

    Din păcate, multe companii nu au înţeles acest lucru şi în perioada de criză au încercat să îşi menţină vânzările şi cota de piaţă, sacrificând profitul şi cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realităţi etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.

    Şi aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poţi trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poţi trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce priveşte motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvenţă sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleaşi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare şi zilele de staţionare a stocului şi au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii preţurilor (au încercat să menţină rulajul prin discounturi sau promoţii foarte agresive).

    Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ şi a „cotei de piaţă“. Şi, bineînţeles, vor fi uitate lecţiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat şi un rezultat negativ. Şi cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.

    Dar, la urma urmei, de ce ţin morţis companiile să crească atât cifra de afaceri cât şi cota de piaţă? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfăşurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma creşte şi dacă ritmul este mai mare decât al pieţei este dovada că firma este şi competitivă.

    Deşi aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creşterea cotei de piaţă se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conştientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Şi poate aşa avem şi explicaţia de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute şi reuşesc cu greu să mai aloce fonduri de investiţii.

    Piaţa din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare şi acest lucru se poate vedea şi din modul cum acţionează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinşi că „big is beautiful“, noi am fost fascinaţi de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienţi câtă frunză şi iarbă şi, bineînţeles, o armată de achizitori şi vânzători care să le gestioneze.

    Şi la foarte multe dintre companii li se potriveşte foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanţei: „Dacă aveţi 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi cu următoarele 900“.  Parafrazând, acelaşi lucru se poate spune şi despre portofoliile de clienţi. Fiecare dintre dintre cele două enunţuri de mai sus poate fi susţinut cu date din foarte multe proiecte de consultanţă desfăşurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puţin de 5% din cifra de afacere şi la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienţi. Şi chiar şi aşa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult şi au avut şi profit. În aceste condiţii ne putem întreba: dacă, totuşi, nu este o abordare corectă?

    Răspunsul este unul relativ simplu şi anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în pieţele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferenţa principală între cele două pieţe este preţul final acceptat de cumpărători. Într-o piaţă în dezvoltare, clienţii nu au posibilităţi foarte bune de informare asupra preţurilor de referinţă şi nici un acces foarte facil la oferte competitive.

    Pe măsură ce piaţa creşte şi actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, preţurile au tendinţa să scadă. Această tendinţă este accelerată şi mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei şi mai bune informări. Iar scăderea preţurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să şi-o împartă actorii de pe lanţul de distribuţie. Şi în această situaţie orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.

    Pentru multe dintre companiile din pieţele mature, soluţia a fost abandonarea conceptului de „share of market“ şi înlocuirea lui cu un altul, şi anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.

    În ceea ce priveşte noua abordare a clienţilor, aceasta se bazează pe trei concepte:

    • Cunoaştere – studierea lor în profunzime şi selectarea celor care pot fi deserviţi în mod profitabil
    • Interacţiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacţiona cu ei
    • Îmbunătăţire – găsirea, în permanenţă, de noi soluţii care să conducă la o mai bună deservire a clienţilor

    Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, şi anume de a atrage clienţi profitabili şi de a-i menţine. 

    Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poţi fi profitabil pentru un client doar dacă eşti furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferinţele lor; şi mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 îşi alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obţine 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziţii, numiţi şi furnizori marginali, cu siguranţă nu îşi acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulţi managerul secolului al XX-lea, ştia acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe poziţiile 1 sau 2 în piaţa în care acţionau.

    În ceea ce priveşte interacţiunea, rolul de bază îi revine în continuare forţei de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeaşi diferenţă între trupele de infanterie şi trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienţi cu o forţă numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puţin pregătită, acum avem de-a face cu clienţi ţintă gestionaţi de o forţă de vânzări extrem de bine pregătită. Şi mai există o diferenţă fundamentală şi anume: dacă în primă variantă agenţii primeau puţine informaţii şi erau susţinuţi de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informaţii şi au în spate o echipă întreagă de asistenţă şi analişti care îi susţin.

    Pentru a veni în sprijinul clienţilor care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puţin o metodologie de îmbunătăţire a performanţei care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ şi care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanţă în management.
     

  • Studiu de caz: Salamul de Sibiu a câştigat lupta cu piaţa

    CONTEXT:

    Piaţa internă a preparatelor din carne crud-uscatele au o pondere în volum mai mică de 7% în categoria produselor din carne, respectiv puţin peste 12 procente în valoare. În afacerea SALBAC, una din firmele care alcătuiesc grupul Agricola, grupa de produse crud-uscate reprezintă aproape 54% din punct de vedere al volumelor vândute şi aproximativ 79% ca pondere în cifra de afaceri.

    DECIZIE:

    Anul trecut, Agricola avea cereri mai mari decât capacitatea de producţie a Salamului de Sibiu, astfel încât s-a luat decizia de a investi în suplimentarea liniilor de producţie. La 1 august 2015, a fost demarat un proiect de investiţii în valoare de 20 de milioane de lei, din care jumătate fonduri proprii, iar restul credit bancar. Concret, a fost construită o nouă clădire, cu o suprafaţă desfăşurată de circa 5.000 mp lângă fabrica existentă. La începutul acestei toamne liniile de producţie au fost inaugurate, iar volumele produse pot creşte cu 1.000 de tone.

    EFECTE:

    Previziunile companiei arată că la finalul acestui an vânzările Agricola de produse crud uscate vor ajunge la 2.570 de tone, din care mai mult de jumătate (1.350 de tone) reprezintă vânzările de Salam de Sibiu. Angelica Şmil, director general al Salbac, mizează pe creşterea vânzărilor cu 10% în următorii trei ani. „Totodată, volumele suplimentare dezvoltate vor compensa treptat costurile investiţiei, astfel încât să menţinem un nivel de profitabilitate comparabil cu cel actual. Până la sfârşitul lui 2018 estimăm creşteri ale cotei de piaţă, mai precis că vom atinge 25% cotă de piaţă în valorare şi 21% în volum.“

    Creşterea puterii de cumpărare, scăderea TVA, plusurile din conturile de salarii şi, în general, atitudinea optimistă a consumatorilor se oglindesc fidel pe rafturile magazinelor. Aşa cum în perioada de criză consumatorii au fost mai cumpătaţi şi au migrat spre produse mai ieftine, acum se îndreaptă, din nou, spre gamele premium. Ca urmare, Agricola a investit 20 de milioane de lei pentru creşterea capacităţii de producţie a Salamului de Sibiu, poziţionat în segmentul premium.

    În strategia de investiţii a Salbac, producător de salamuri din cadrul grupului de firme Agricola, extinderea capacităţii de producţii era plan pentru 2017. Totuşi, la finalul lui 2014 „am fost puşi în postura de a nu putea onora toate comenzile solicitate de piaţa din România, iar pentru a dezvolta o relaţie de export nici nu putea fi vorba“, spune Angelica Şmil, director general al Salbac.

    A devenit evidentă nevoia de a devansa investiţiile programate pentru 2017, iar directorul general al fabricii de salamuri a obţinut undă verde pentru a grăbi acest proiect. Angelica Şmil sublinia, în vara anului trecut, că „nu este importantă atât cantitatea, cât faptul că pierdem cotă de piaţă“ şi, completa ea, accelerarea investiţiei permitea menţinerea companiei în poziţia de lider de piaţă.

    În luna august a anului trecut a început construcţia unei noi clădiri, cu o suprafaţă desfăşusrată de 5.000 mp, lângă fabrica existentă, cu un buget de 20 de milioane de lei – 10 milioane de lei fonduri proprii şi 10 milioane de lei din credit bancar. La începutul toamnei noile capacităţi de producţie au fost inaugurate, volumele produse vor putea creşte cu 1.000 de tone pe an. Angelica Şmil se aşteaptă ca până la finalul acestui an, vânzările de salamuri crud uscate produse de Agricola să ajungă la 2.750 de tone, din care mai mult de jumătate (1.350 de tone) reprezintă Salamul de Sibiu. Aceste cifre sunt de şapte ori mai mari decât volumele vândute în urmă cu şapte ani, explică reprezentanta Salbac. În termeni de cotă de piaţă această investiţie echivalează, în opinia Angelicăi Şmil, cu o creştere de 5-6% în trei ani.

    Tot ea detaliază că în afacerea Salbac, grupa de produse crud-uscate reprezintă aproape 54% ca volume şi aproximativ 79% ca pondere în cifra de afaceri; compania deţine o cotă de piaţă de 7% în volum şi 12% în valoare din piaţa internă a preparatelor crud-uscate. Piaţa preparatelor din carne a ajuns în 2015 la o valoare de circa 4 miliarde lei, grupa produselor crud-uscate contribuind cu aproape 500 de milioane de lei. „Noi estimăm pentru 2016 o creştere de circa 5% a pieţei preparatelor de carne, respectiv o creştere de 8% pentru crud-uscate“, afirmă Angelica Şmil. Până la finalul lui 2018, reprezentanta Salbac se aşteaptă ca firma să ajungă la o cotă de piaţă în valoare de 25% şi 21% în volum.

    Produsul vedetă al companiei este Salamul de Sibiu, care realizează mai mult de jumătate din cifra de afaceri (51%) a Salbac, iar în volum reprezintă 27% din producţie. Vânzările anuale de Salam de Sibiu (produs de mai multe companii, între care Aldis, Reinert, Salsi şi Scandia România) pe piaţa internă ajung la 1.500 de tone, în 2016 înregistrându-se o creştere de aproximativ 20% faţă de 2015.

     

  • Mazda şi-a majorat vânzările cu 54%, cota de piaţă menţinându-se la 2,4%

    Vânzările Mazda în România au crescut cu 54% în primele nouă luni ale anului comparativ cu perioada similiară a anului trecut, ajungând la un total de 1.221 de unităţi.

    Cota de piaţă s-a menţinut la 2,4% din piaţa de autoturisme de import, conform statisticilor oficiale referitoare la înmatriculări.

    Cel mai bine vândut model a fost Mazda3 cu 368 de unităţi cumpărate, urmat de SUV-ul CX-3 cu 350 de maşini livrate şi de SUV-ul compact CX-5 cu 282 de unităţi vândute, în creştere cu 35% faţă de anul trecut.

    În acelaşi timp, roadster-ul MX-5, cel mai bine vândut din lume, a intrat şi în preferinţele românilor, cu 12 unităţi comandate în perioada ianuarie-septembrie 2016.

  • Povestea fraţilor care au dezvoltat unul dintre cele mai profitabile business-uri din cinematografie

    Numele companiei provine de la fraţii Harry, Albert, Sam şi Jack Warner (născuţi Wonskolaser), care au emigrat când erau mici alături de părinţii lor în Canada din Krasnosielc, Polonia. Doar Jack s-a născut pe pământ canadian. Cei mai mari trei fraţi au intrat în industria filmului achiziţionând un proiector cu care rulau filme în oraşe miniere din Pennsylvania sau Ohio. În 1903 şi-au deschis prima sală de cinema, în New Castle, Pennsylvania, iar în 1904 au înfiinţat Duquesne Amusement & Supply Company pentru distribuirea filmelor. A fost nevoie de numai un pas pentru a trece la producţia filmelor; până la începerea Primului Război Mondial au început să finanţeze şi să producă primele pelicule. În 1918 şi-au deschis primul studio de film pe Sunset Boulevard, la Hollywood. Sam şi Jack produceau filmele, iar Harry şi Albert se ocupau de partea financiară a afacerii.

    Prima vedetă a studioului a fost un câine, Rin Tin Tin, adus din Franţa şi care a apărut pentru prima dată în filmul „Where the North Begins“. Filmul a avut un succes atât de mare, încât Jack a decis să mai facă alte filme cu câinele, pentru care stăpânul primea 1.000 de dolari pe săptămână. Mai târziu, Ernst Lubitsch a fost numit regizorul-şef al studioului, iar filmul acestuia „The Marriage Circle“ a fost inclus pe lista New York Times a celor mai bune filme din 1924. Studioul a devenit cunoscut ca fiind unul dintre cele mai bune studiouri independente, ce începea să se bată cu cei mai mari trei jucători din industrie la momentul respectiv (First National, Paramount Pictures şi MGM). Cu un împrumut consistent de la Goldman Sachs, Warner Bros şi-a extins reţeaua de cinematografe, a cumpărat mai multe companii şi chiar a intrat pe segmentul radio cu postul KFWB.

    Warner Bros. a adus pentru prima dată pe marile ecrane filmele cu sunet, după ce Sam şi-a convins fraţii să aprobe şi să finanţeze astfel de proiecte; iniţial, sunetul era utilizat doar pentru background. „Don Juan“ s-a lansat cu surle şi trâmbiţe în 1926, însă nu a avut succesul aşteptat. La scurt timp, toate companiile de producţie au apelat la sunet pentru filmele lor, însă tot Warner Bros. avea să cunoască primul succesul, cu filmul „Cântăreţul de jazz“ (1927), care conţinea fragmente cu personajul principal cântând. Din păcate, Sam Warner nu a văzut debutul filmului deoarece a murit cu o zi înainte. Bazându-se pe banii generaţi de „Cântăreţul de jazz“, studioul a cumpărat First National, una dintre companiile de producţie de film importante. Warner Bros. a lansat şi primul film complet sonorizat şi primul film color sonorizat. Compania a cunoscut suişuri şi coborâşuri de-a lungul anilor, iar în 1956 discuţiile de vânzare erau avansate, dar Jack Warner avea alte planuri. Acesta a vândut toate drepturile asupra filmelor până în 1950 către Associated Artists Production şi a organizat în secret un sindicat pentru a achiziţiona 90% din acţiunile Warner Bros. Au urmat alţi ani tumultuoşi, iar în 1966 Jack Warner, care conducea compania, s-a văzut nevoit, din cauza vârstei, să renunţe la companie cedând acţiunile pentru 32 milioane de dolari către Seven Arts Productions, condusă de investitorii Elliot şi Kenneth Hyman.

    Numeroşi actori au jucat în filmele produsele în studiourile de la Hollywood ale companiei, iar printre cei mai remarcabili actori se pot enumera Bette Davis, Humphrey Bogart sau Lauren Bacall. Warner Bros. a rămas şi astăzi una dintre cele mai importante companii de divertisment din lume, ce are ca subsidiare multe companii, precum HBO, CNN sau DC Comics.

  • Povestea fraţilor care au dezvoltat unul dintre cele mai profitabile business-uri din cinematografie

    Numele companiei provine de la fraţii Harry, Albert, Sam şi Jack Warner (născuţi Wonskolaser), care au emigrat când erau mici alături de părinţii lor în Canada din Krasnosielc, Polonia. Doar Jack s-a născut pe pământ canadian. Cei mai mari trei fraţi au intrat în industria filmului achiziţionând un proiector cu care rulau filme în oraşe miniere din Pennsylvania sau Ohio. În 1903 şi-au deschis prima sală de cinema, în New Castle, Pennsylvania, iar în 1904 au înfiinţat Duquesne Amusement & Supply Company pentru distribuirea filmelor. A fost nevoie de numai un pas pentru a trece la producţia filmelor; până la începerea Primului Război Mondial au început să finanţeze şi să producă primele pelicule. În 1918 şi-au deschis primul studio de film pe Sunset Boulevard, la Hollywood. Sam şi Jack produceau filmele, iar Harry şi Albert se ocupau de partea financiară a afacerii.

    Prima vedetă a studioului a fost un câine, Rin Tin Tin, adus din Franţa şi care a apărut pentru prima dată în filmul „Where the North Begins“. Filmul a avut un succes atât de mare, încât Jack a decis să mai facă alte filme cu câinele, pentru care stăpânul primea 1.000 de dolari pe săptămână. Mai târziu, Ernst Lubitsch a fost numit regizorul-şef al studioului, iar filmul acestuia „The Marriage Circle“ a fost inclus pe lista New York Times a celor mai bune filme din 1924. Studioul a devenit cunoscut ca fiind unul dintre cele mai bune studiouri independente, ce începea să se bată cu cei mai mari trei jucători din industrie la momentul respectiv (First National, Paramount Pictures şi MGM). Cu un împrumut consistent de la Goldman Sachs, Warner Bros şi-a extins reţeaua de cinematografe, a cumpărat mai multe companii şi chiar a intrat pe segmentul radio cu postul KFWB.

    Warner Bros. a adus pentru prima dată pe marile ecrane filmele cu sunet, după ce Sam şi-a convins fraţii să aprobe şi să finanţeze astfel de proiecte; iniţial, sunetul era utilizat doar pentru background. „Don Juan“ s-a lansat cu surle şi trâmbiţe în 1926, însă nu a avut succesul aşteptat. La scurt timp, toate companiile de producţie au apelat la sunet pentru filmele lor, însă tot Warner Bros. avea să cunoască primul succesul, cu filmul „Cântăreţul de jazz“ (1927), care conţinea fragmente cu personajul principal cântând. Din păcate, Sam Warner nu a văzut debutul filmului deoarece a murit cu o zi înainte. Bazându-se pe banii generaţi de „Cântăreţul de jazz“, studioul a cumpărat First National, una dintre companiile de producţie de film importante. Warner Bros. a lansat şi primul film complet sonorizat şi primul film color sonorizat. Compania a cunoscut suişuri şi coborâşuri de-a lungul anilor, iar în 1956 discuţiile de vânzare erau avansate, dar Jack Warner avea alte planuri. Acesta a vândut toate drepturile asupra filmelor până în 1950 către Associated Artists Production şi a organizat în secret un sindicat pentru a achiziţiona 90% din acţiunile Warner Bros. Au urmat alţi ani tumultuoşi, iar în 1966 Jack Warner, care conducea compania, s-a văzut nevoit, din cauza vârstei, să renunţe la companie cedând acţiunile pentru 32 milioane de dolari către Seven Arts Productions, condusă de investitorii Elliot şi Kenneth Hyman.

    Numeroşi actori au jucat în filmele produsele în studiourile de la Hollywood ale companiei, iar printre cei mai remarcabili actori se pot enumera Bette Davis, Humphrey Bogart sau Lauren Bacall. Warner Bros. a rămas şi astăzi una dintre cele mai importante companii de divertisment din lume, ce are ca subsidiare multe companii, precum HBO, CNN sau DC Comics.

  • Moto G4, lansat oficial în România. Lenovo vrea peste 10% din piaţa locală de smartphone-uri

    A patra generaţie Moto G este mai subţire şi are un ecran full HD de 5,5 inci şi o cameră de 13 MP. Telefonul este dotat cu o bateria de 3000mAh şi un procesor octa-core, iar facilitatea TurboPowerTM îţi oferă şase ore de putere în doar 15 minutes de încărcare.

    Compania chineză Lenovo ar putea ajunge la o cotă de peste 10% pe piaţa de smartphone-uri din România odată cu lansarea brandului Moto a spus Ivan Bozev, directorul general al Lenovo pentru Europa de Sud-Est, fără a detalia planurile companiei în acest sens.

    Moto G4 este disponibil in magazinele Orange si pe orange.ro la un preţ standard de 209 euro (TVA inclus).

    Lenovo  este o companie globala ce apare în Fortune 500 şi valorează 46 miliarde de dolari, un lider în furnizarea de tehnologie inovatoare pentru consum comercial şi de business. Portofoliul acoperă o gamă largă de produse şi servicii, cum ar fi PC-ul, staţii de lucru, servere, stocare, televizoare inteligente şi o familie de produse mobile cum ar fi smartphone-uri (inclusiv marca Moto), tablete şi aplicaţii .

  • A luat o invenţie neutilizată până atunci, a perfecţionat-o şi a creat compania care astăzi deţine o cotă de piaţă de peste 60% pe segmentul său

    Născut în Pennsylvania, în 1952, într-o familie catolică poloneză, Leonard Bosack a absolvit La Salle College High School, iar ulterior Wharton School de la Universitatea din Pennsylvania; în timpul facultăţii a fost atras de domeniul tehnologiei hardware. În 1979 a fost acceptat la Universitatea Stanford, unde a început să studieze ştiinţa calculatoarelor şi la scurt timp a devenit inginer de suport pentru un proiect important al universităţii. Sarcina sa era de a realiza, prin intermediul routerului, partajarea de informaţii între calculatoarele Computer Science Lab şi reţeaua School Business. Aşa a întâlnit-o pe soţia sa, Sandra Lerne, care era manager al laboratorului Business School.

    Pentru a conecta computere aflate la distanţă, Leonard Bosack a fondat, împreună cu soţia sa, Cisco, un sistem de router multiprotocol cu scopul comercializării pe scară largă a tehnologiei de reţea locală (LAN), o raritate tehnologică la momentul respectiv. Advanced Gateway Server, sistemul creat de Bosak, a fost, de fapt, o versiune revizuită a routerului existent deja la Universitatea Stanford, inventat de William Yeager şi Andy Bechtolsheim, brevetat cu câţiva ani înainte de apariţia Cisco. Cei doi soţi au început să-şi construiască primele routere acasă, utilizând reţeua de internet de la Universitatea Stanford, acolo unde lucrau ca profesori. Iniţial, au vrut să construiască şi să vândă routere pentru Stanford, însă propunerea le-a fost refuzată. Atunci şi-au fondat propria companie, pe care au numit-o Cisco, prescurtare a oraşului San Francisco. Produsul Cisco a fost dezvoltat în garajul lor şi a început să fie vândut în 1986, prin recomandări; în prima lună de viaţă Cisco a avut contracte în valoare de peste de 200.000 de dolari. Compania a produs o tehnologie revoluţionară în ceea ce priveşte sistemele de routere, iar asta le-a oferit rapid dominaţia asupra pieţei. Brandul a devenit cunoscut publicului larg în 1990, an în care Bosack s-a retras din companie, la puţin timp după plecarea soţiei sale. Bosack şi Lerner au plecat de la Cisco cu 170 milioane de dolari şi au divorţat la începutul anilor 1990. În 1996, veniturile Cisco s-au ridicat la 5,4 miliarde de dolari, devenind una dintre poveştile de succes din Silicon Valley; în 1998, compania a fost evaluată la peste 6 miliarde de dolari şi controla peste trei sferturi din afacerile cu routere.

    Pe lângă Cisco, Leonard Bosack este cunoscut pentru comercializarea în premieră, pe scară largă, a reţelei locale (LAN). El şi colegii săi de la Stanford au fost capabili să lege cu succes 5.000 de calculatoare din Universitate într-o zonă de campus de 16 mile pătrate (41 kmp). Au depăşit problemele de incompatibilitate, atunci fiind creat primul sistem LAN adevărat. Leonard Bosack a deţinut, de asemenea, poziţii de conducere în domeniul tehnologiei în cadrul unor companii precum AT & T Bell Labs şi Digital Equipment Corporation şi a fost unul dintre profesioniştii care au contribuit la tehnologia de reţea condusă de către Departamentul SUA al Apărării (ARPnet), proiect ce a stat la baza internetului de astăzi.  Printre cele mai recente progrese tehnologice ale lui Bosack se încadrează crearea unor sisteme de fibră optică in-line, capabile să atingă viteze de transmisie fără precedent – de 6.071 milisecunde la peste 1.231 km de fibre, distanţa aproximativă dintre Chicago şi New York.

    Leonard Bosack şi Sandy Lerner au o fundaţie de caritate fondată cu 70% din banii obţinuţi prin vânzarea acţiunilor de la Cisco, recunoscută pentru finanţarea unei game largi de proiecte pentru dezvoltarea ştiinţei şi protejarea animalelor. În prezent, Leonard Bosack, în vârstă de 64 de ani, este CEO al XKL LLC, o companie privată de inginerie care explorează şi dezvoltă reţele optice pentru comunicaţii de date.

  • Topul băncilor din România pe 2015

    Mai puţin de 30% din băncile de pe piaţa locală şi-au majorat cota de piaţă anul trecut, jumătate reuşind şi să avan­seze în top. Pe ansamblu, aproape trei sferturi dintre bănci şi-au schimbat po­ziţia, urcând sau coborând în clasa­ment, potrivit calculelor ZF pe baza datelor din ra­portul anual al BNR.

    Clasamentul primelor zece bănci locale, care deţin aproape 80% din acti­ve­le totale, a consemnat doar două mo­di­ficări: pe locul 9 a urcat Bancpost o po­ziţie, în locul Volksbank, care a fost pre­luată de banca Transilvania, iar pe 10 a ajuns Garanti Bank, care în 2014 era pe locul 13. Se remarcă avan­sul cotei de piaţă a Băncii Transilvania cu 2,8 puncte procentuale, până la 12,6%. În top 10, cotele de piaţă ale BCR, CEC Bank, Alpha Bank şi Bancpost au fost în declin.

    BCR şi BRD şi-au păstrat primele două poziţii din sistem, cu 15,8% şi respectiv 13% din activele bancare. Locul al doilea al francezilor de la BRD SocGen este ameninţat de Banca Transilvania.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro