BusinessMagazin

Tag: constructii

  • Cum doi tineri au transformat 1.200 de dolari într-o afacere de 1 milion de dolari, în urmă cu 100 de ani

    Înainte ca S. Duncan Black şi Alonzo G. Decker să înfiinţeze compania Black and Decker, uneltele electrice erau mari şi greu de utilizat, însă aceştia au reuşit să inoveze şi să producă unelte pe care orice pasionat de construcţii le putea utiliza, drept dovadă că firma încă funcţionează după mai mult de 100 de ani de existenţă. Acum, Black and Decker este un nume cunoscut în rândul meşterilor de weekend, dar şi printre constructorii profesionişti.

    Atât Black, cât şi Decker s-au născut în comunităţi rurale foarte aproape de Baltimore, SUA, în 1883, respectiv 1884, însă au avut copilării foarte diferite. Decker, al cărui tată a murit când acesta avea doar şapte ani, a fost forţat să renunţe la şcoală pentru a putea să se angajeze pentru a-şi susţine familia. Prima sa slujbă a fost într-o topitorie şi trebuia să cureţe alama topită. Era un job foarte greu şi foarte solicitant, iar Decker a căutat altceva. Mai târziu, cu ajutorul iubitei lui, care avea să-i devină soţie, Decker a obţinut o slujbă mai puţin solicitantă la Boyden Air Brake.

    Datorită afinităţii lui pentru inginerie, Decker a fost transferat la departamentul de inginerie al National Cosmotype, compania-mamă a Boyden Air Brake, unde s-a alăturat unei echipe de muncitori care a produs o maşinărie automată de topit. Pentru că avea abilităţi de vânzător, Decker a fost trimis de-a lungul Statelor Unite să demonstreze cum funcţionează maşinăria şi să o instaleze după ce-şi convingea clienţii să o cumpere. A fost trimis chiar şi în Anglia, unde a negociat un contract de distribuţie de 1 milion de dolari cu Lord Northcliffe.

    Decker a fost foarte fericit de această reuşită şi când s-a întors în SUA s-a căsătorit. Totuşi, National Cosmotype nu s-a mişcat destul de repede şi compania engleză şi-a pierdut interesul, iar contractul a fost pierdut. Dezamăgit, Decker a demisionat şi a acceptat o slujbă care nu era la fel de bine plătită, ca inginer la Rowland Telegraph, unde în 1906 avea să-şi întâlnească viitorul partner.

    S. Duncan Black a avut o copilărie mult mai fericită. A fost fiul unui cuplu din clasa de mijloc, a mers la liceu, apoi după absolvire s-a angajat la Rowland. Şi-a început cariera desenând schiţe pentru departamentul de inginerie apoi s-a mutat în departamentul de vânzări. Pregătirea pe care a primit-o la Rowland avea să-l ajute foarte mult în viitorul parteneriat cu Decker.

    Amândoi erau angajaţi exemplari, dar nu era loc pentru avans în carieră. Un client loial al companiei avea să-l încurajeze pe Decker să-şi pornească propria afacere, oferindu-se să-l sprijine în acest demers. Încurajat de sprijin, Decker şi-a deschis propriul magazin şi a încercat să-l convingă pe Black să se alăture. Cu o soţie şi trei copii de îngrijit, Black ezita să renunţe la slujba stabilă. Decizia care avea să-l facă pe Black să se alăture lui Decker avea să fie tăierea comisioanelor cu care era remunerat de către compania Rowland.

    Aşadar, cei doi au pornit compania Black & Decker în toamna anului 1910. Singurul obstacol în calea succesului era lipsa de fonduri. Pentru a rezolva această situaţie, Black şi-a vândut maşina şi Decker şi-a ipotecat casa. Cu o investiţie de 1.200 de dolari şi sprijiniţi de investitori cu alţi 3.000 de dolari, cei doi au înfiinţat Black & Deckaer Manufacturing.

    Iniţial, compania a făcut o serie de produse precum o maşinărie de scos capacele de la sticlele de lapte sau o maşinărie de distribuit dulciuri. Deşi au avut puţin succes la început, Black & Decker a vrut să producă unelte pentru oamenii de rând. În 1917 cei doi au lansat un compresor de aer portabil, numit Lectoflater. S-a vândut bine, dar nu suficient pentru a menţine compania pe linia de plutire. Al doilea produs avea să pornească o revoluţie în domeniul sculelor electrice şi va defini compania: un burghiu electric portabil.

    Datorită abilităţilor inginereşti ale lui Decker şi calităţilor de vânzător ale lui Black, compania a prins aripi. Până în 1918, Black & Decker avea o fabrică în Washington şi birouri în Boston şi New York City. Brandul a ajuns în Anglia, Canada, Rusia, Australia şi Japonia. Creşterea la nivel global a fost alertă, iar cei doi şi-au transformat investiţia iniţială de 1.200 de dolari în vânzări anuale de 1 milion de dolari.

    După ce a supravieţuit marii crize economice din 1929 şi după turbulenţele celui de-al doilea război mondial, Black & Decker şi-a mărit portofoliul şi a devenit cel mai mare producător de scule electrice din lume.

    Black a fost preşedintele companiei din 1910 până la moartea sa în 1951, când Decker i-a luat locul. Mai departe, Decker a predat ştafeta companiei în 1956 fiului său Alonzo Decker Jr. Acesta, la rândul său, a condus compania până în 2000.

    În prezent, Black & Decker este cel mai mare producător de scule electrice, cu vânzări anuale de 4 miliarde de dolari. Compania are operaţiuni de producţie în 14 ţări şi produse sunt vândute în peste 100 de ţări. Pe lângă scule portabile, compania are în portofoliu produse de grădinărit, bunuri de uz casnic, echipament pentru fabricarea sticlei sau rechizite sanitare.

    În martie 2010, Black & Decker a fuzionat cu Stanley Works devenind astfel Stanley Black & Decker. În 2016, compania a avut venituri de 11,4 miliarde de dolari şi un profit net de aproape 1 miliard de dolari şi peste 27.000 de angajaţi la nivel mondial.

  • Adrian Marin, director general / Generali România: “Reputaţia în afaceri este un element important mai ales în epoca vitezei, când informaţia se află la un clic distanţă, iar renumele este primul element analizat, indiferent că vorbim despre o persoană sau despre o companie”

    Carte de vizită
    ¶ A absolvit în 1992 Institutul Politehnic Bucureşti, Facultatea Tehnologia Construcţiilor de Maşini, secţia Maşini-Unelte
    ¶ Lucrează de peste 20 de de ani în grupul Generali
    ¶ Este şi preşedinte al Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare din România (UNSAR)

  • Cine este Sanjeev Gupta, omul de afaceri indian care cumpără Sidex Galaţi

    Supranumit de către Financial Times „Salvatorul Oţelului”, Sanjeev Gupta a făcut o serie rapidă de achiziţii, de la topitorii de aluminiu în Scoţia la oţelării în Australia, ce  au condus la crearea imaginii sale de salvator al industriei oţelului în ţările respective. Mai mult decât atât, Gupta a spus în cadrul interviurilor din presa internaţională că a ajutat la dezvoltarea comunităţii în ansamblul ei în acele ţări.

    Pe numele său complet Sanjeev Kumar Gupta, omul de afaceri cu origini indiene este fondatorul şi preşedintele executiv al companiei Liberty House, care a avut în 2017 o cifră de afaceri de aproape 15 miliarde de dolari. Compania Liberty House a fost fondată în 1992 de către Sanjeev Gupta, potrivit site-ului Liberty House, şi are sedii în Londra, Singapore, Dubai şi Hong Kong. În 2017, compania a achiziţionat divizia companiei Tata Steel Europe de fabricare a oţelului din mai multe zone din Marea Britanie. Tot în 2017, Liberty House cumpăra Arrium, companie australiană din industria metalurgică.

    Gupta conduce şi alianţa mondială GFG (Gupta Family Group), care are afaceri în mai multe sectoare, printre care bancar, minier, energetic, metalurgic, dar şi în construcţii şi imobiliare. Alianţa are peste 14.000 de angajaţi în întreaga lume.Cel mai recent pariu al său şi al companiei Liberty House este achiziţia combinatului Sidex de la Galaţi.

    Cum resuscitezi o industrie?

    Unul dintre cele mai ambiţioase planuri ale lui Sanjeev Gupta la Galaţi este să producă pentru industria auto din România. Deşi în România sunt doi mari producători din industria auto, Dacia şi Ford, Sidex nu furnizează tablă de caroserie pentru niciuna din ele două fabrici. Înainte de 1989 Sidex era unicul furnizor de tablă pentru caroserie din industria auto românească, dar astăzi calitatea tablei pe care o produce Sidex a rămas la fel cu cea dinainte de comunism.

    „Sunt primele zile pentru noi în România, dar ce pot spune este că 100% vom explora toate oportunităţile din industria auto (fabricile Renault şi Ford – n.red.), pentru că este, de asemenea, o parte cheie a strategiei noastre. În Marea Britanie suntem un furnizor important pentru industria auto, atât de componente de aluminiu, cât şi de oţel. Vrem să facem şi în România acelaşi lucru ca şi în Marea Britanie. România are anumite avantaje cheie în ceea ce priveşte industria auto.

    Aceasta este legată foarte mult de costuri. Să fii prezent în Europa şi să ai o bază de cost bună este o oportunitate cheie”, descrie Gupta una dintre liniile de dezvoltare a combinatului. El observă că alte ţări din regiune au valorificat deja acest avantaj, însă România nu, „dar noi intenţionăm să examinăm acest lucru“.

    În primă fază, compania vrea să mărească producţia de oţel cu 50%, de la 2 milioane de tone de oţel anual la 3 milioane. Planul de investiţii este pe 3-5 ani şi bugetul este de 330 de milioane de euro.

    „Intenţionăm să participăm în România nu doar pe partea de oţel. Putem aduce aici chiar şi partea de aluminiu, energie sau chiar afacerile din domeniul bancar, pentru că avem şi bănci, sau partea de construcţii şi imobiliare. Vom explora oportunităţile de dezvoltare din România. Aş spune că fiecare problemă ar putea fi o oportunitate”, spune Sanjeev Gupta.

    Acesta oferă ca repere ţări precum Australia şi Marea Britanie, unde au avut probleme cu energia, acolo fiind unele dintre cele mai mari preţuri din lume.

    „Noi folosim cuptoare cu arc electric, care sunt mari consumatori de curent electric, şi cu preţurile de acolo nu puteam supravieţui. Am rezolvat problema creându-ne propriile parcuri eoliene şi acum divizia de energie este una dintre cele mai importante din grupul nostru. Acesta nu furnizează curent doar pentru noi, ci şi pentru piaţă“, explică omul de afaceri.

    El mai spune că, în viitor, îşi doreşte să readucă combinatul de la Sidex Galaţi la adevăratul său potenţial, de a produce chiar şi 6 milioane de tone de oţel anual. Pentru acest lucru, un punct vital este cocseria, care în 2009 a fost închisă de către Mittal, fostul proprietar.
    „Există o posibilitate de a reporni activitatea de producere a cocsului la Galaţi.

    Este o posibilitate foarte interesantă, pentru că în mod normal nicio unitate mare de producţie de oţel nu se poate baza pe cocs adus, ci pe un cocs, dacă se poate, produs local, pentru că sunt multe implicaţii comerciale, dar şi legate de eficienţa energetică de a aduce versus a-ţi produce cocsul.”

    Potrivit explicaţiilor indianului, o cocserie este o parte critică a unui lanţ de producţie în industria oţelului. Din păcate, cocseria de la Galaţi a fost închisă în timpul crizei financiare din 2008, dar dacă vor să readucă producţia la nivelul de 6 milioane de tone de oţel anual, au nevoie de o baterie de cocsificare la Galaţi.“

    Cocseria de la Galaţi ar urma să fie aprovizonată cu cărbune cocsificabil de la minele GFG din Australia.
    „Avantajul nostru este că avem propriile mine de cărbune cocsificabil din Australia şi în loc să vindem acest cărbune pe piaţă, aşa cum facem acum, ar avea mai mult sens să-l integrăm în producţia de oţel de la Galaţi. Există o viziune pentru 3 milioane de tone producţie anuală, dar şi mai mult de atât, lucru care va implica foarte multă muncă şi investiţii foarte mari. Este nevoie de sprijin, dar în acest proiect există şi o componentă de eficienţă energetică şi de protejare a mediului şi ar trebui să ne calificăm pentru sprijinul pe care guvernul ar putea să ni-l acorde“, explică Sanjeev Gupta. Băncile au fost reticente în ultimii ani în ceea ce priveşte finanţarea investiţiilor din industria metalurgică, dar Gupta spune că nu este îngrijorat în ceea ce priveşte finanţarea afacerilor sale.

    „Este cât se poate de adevărat că industria metalurgică în ultima vreme nu a fost una dintre favoritele eforturilor investiţionale, dar sunt soluţii. Este, într-adevăr, o problemă, dar fiecare problemă vine cu o soluţie. Una este parteneriatul cu guvernul şi accesarea fondurilor europene, sprijinul european, pe regulile locale”, spune el. Alte soluţii includ participarea lor în sectorul de finanţare, cu servicii financiare foarte puternice care vor avea un rol cheie în finanţarea proiectelor.

    Exporturile, parte din strategie

    La închiderea cocseriei şi limitarea capacităţii de producţie a combinatului din trecut, 5% din exporturile ţării s-au evaporat; Gupta spune că şi-a propus să crească exporturile combinatului de la Galaţi.

    „Cu siguranţă vor fi schimbări în ceea ce priveşte exporturile. Dacă vom urca de la 2 la 3 milioane de tone de oţel anual şi chiar peste 3 milioane, ne vom concentra mai mult pe exporturi. Când vorbim de exporturi, vorbim de Europa. Ne vom concentra pe piaţa europeană, iar exporturile vor creşte în această zonă. Este o parte-cheie a planului nostru.”

    Alianţa mondială GFG are partea de laminare dezvoltată în Macedonia, Italia, Belgia, Luxemburg, unităţile recent cumpărate şi unităţile din Marea Britanie. Produsele de la Galaţi vor alimenta aceste laminoare: „Sigur că vom mai avea nevoie de investiţii pentru a mări calitatea produselor, însă intenţia este foarte clară – să integrăm aceste unităţi şi să facem un lanţ care ne va da competitivitate în Europa. Avem oportunitatea de a deveni un competitor important în Europa”.

    Gupta spune că România are multe probleme, însă el vede fiecare problemă ca pe o oportunitate, atât pentru dezvoltarea României, cât şi pentru dezvoltarea afacerilor.
    „Sunt, într-adevăr, probleme de infrastructură în România. Dunărea este una dintre probleme, pentru că navigaţia pe Dunăre poate fi limitată iarna din cauza îngheţului. Conexiunile feroviare şi porturile sunt o problemă, iar partea de autostrăzi este vizibilă. Acestea sunt provocările-cheie în a moderniza Galaţiul”, descrie Sanjeev Gupta câteva dintre provocările pe care le vede în atingerea obiectivelor sale de business în România.
    Combinatul de la Galaţi are nevoie de investiţii majore pentru a reveni la gloria de odinioară, însă infrastructura acestuia este o oportunitate pentru Sanjeev Gupta.

    „România are şi multe dezavantaje, dar şi avantaje. Primul avantaj este că acest combinat are o infrastructură grozavă. Sigur, unele părţi ar trebui modernizate. Avem şi un cost relativ bun şi vom folosi aceste avantaje pentru a moderniza combinatul şi pentru a ne apropia de standardele europene. Este un drum interesant şi suntem entuziaşti.”

    Din punctul lui de vedere, aceste provocări oferă companiei pe care o reprezintă posibilitatea să participe la dezvoltarea infrastructurii din România.„Am fost foarte încurajat de întâlnirea cu autorităţile române, în cadrul căreia am vorbit specific de un posibil parteneriat public-privat la care noi putem participa pentru dezvoltarea infrastructurii. Suntem aici nu numai să sprijinim Galaţiul şi să-l ridicăm, ci vom sprijini România şi prin divizia noastră de infrastructură.”

    Gupta spune că din ecuaţia dezvoltării combinatului face parte şi dezvoltarea comunităţii Galaţiului. „Am avut aceeaşi iniţiativă în Australia, unde este o situaţie foarte similară cu Galaţiul. Este un oraş de oţel, aşa cum şi Galaţiul este, şi cei mai mulţi din comunitate lucrează în combinat. Este un oraş izolat şi găsim la fel de multă pasiune pentru producţia de oţel ca în Galaţi.”

    Compania pe care o conduce participă în Australia la construcţia unei şcoli cu sprijin guvernamental, precum şi la modernizarea unei universităţi locale şi a şcolilor tehnice şi profesionale, de unde îşi ia viitorii angajaţi.

    „Combinatul nostru intră în parteneriate cu aceste instituţii pentru programe intensive de pregătire a elevilor şi studenţilor şi pentru a aduce competenţe noi în unităţile noastre. Suntem foarte hotărâţi să facem acelaşi lucru în Galaţi. Vom începe discuţiile cu comunitatea chiar înainte de a face această tranzacţie. Vrem să vedem cum putem face din Galaţi un oraş cu viitor, cu posibilitate de creştere, iar noi să avem posibilitatea să facem produse cu valoare adăugată mai mare şi într-un final ca oamenii să câştige mai mult. Acesta este planul general.”

    Omul de afaceri locuieşte în Australia în prezent, însă viziunea sa asupra industriei metalurgice se întinde pe toate continentele. 
    „Cererea de oţel în Europa creşte. După criza financiară din 2008, când a fost o scădere bruscă şi importantă a cererii de oţel, acum vedem o creştere maximă în Europa în privinţa producţiei. Europa nu este totuşi decuplată de restul lumii, iar o ţară precum China poate avea o influenţă majoră.

    Cea mai mare schimbare în industria metalurgică chineză este că devine din ce în ce mai conştientă de impactul asupra mediului şi există iniţiative de protecţie, precum Blue Sky, în cadrul căreia ei reduc anumite capacităţi de producţie a oţelului pentru a proteja mediul, dar China continuă să exporte oţel”, descrie el principalele tendinţe globale ale industriei metalurgice. Totodată, observă că se pune din ce în ce mai mult accentul pe zona de „oţel verde”, pentru că reciclarea fierului vechi este o activitate constantă şi benefică, atât pentru industrie, cât şi pentru mediu.

    El este de părere că lucrurile se pot schimba, iar companiile asemeni celei pe care o conduce el trebuie să fie competitive şi să supravieţuiască în orice condiţii. „Dacă eşti un producător care are costuri optimizate, vei putea supravieţui chiar şi când vor veni vremurile grele”, a subliniat Gupta.

    Povestea pe scurt a combinatului Sidex Galaţi, „mândria siderurgiei româneşti”

    Combinatul Siderurgic Sidex Galaţi a fost construit în anii ’60, acesta fiind unul dintre cele trei combinate europene din generaţia sa, la vremea respectivă fiind proiectat pentru o capacitate de producţie anuală de aproape 9 milioane de tone de oţel.
    Apogeul combinatului Sidex Galaţi a fost atins în 1988, când a produs aproape 9 milioane de tone de oţel, aflându-se în primii 10 producători de oţel din Europa. În 1996 a explodat furnalul 6, cel mai mare din Europa, astfel reducându-se capacitatea de producţie la 6 milioane de tone de oţel. Lovitura finală a venit prin închiderea cocseriei în 2009, când capacitatea a scăzut la 2 milioane de tone de oţel anual, iar redeschiderea cocseriei este imposibilă, încetarea activtăţii acesteia ducând inevitabil la demolare.
    În 2001, anul privatizării, combinatul de la Galaţi producea 4,5 milioane de tone de oţel anual cu cinci furnale şi obţinea o cifră de afaceri de 800 de milioane de dolari, potrivit lui Petrişor Peiu, preşedintele Sidex Galaţi în 1999-2000. Când grupul Mittal a cumpărat combinatul, acesta avea 27.000 de angajaţi. După un an de la cumpărare, combinatul, care avea capacităţi operative de 6 milioane de tone de oţel, a produs 4,5 milioane tone şi a avut un profit de peste 100 mil. euro. Cumpărarea s-a realizat contra sumei de 77 mil. dolari, însă specialiştii din industrie sunt de părere că de fapt Mittal nu a plătit nimic pentru cumpărare.
    Mittal a scos la vânzare combinatul în 2018, fiind nevoit să satisfacă rigorile legislaţiei concurenţei din Uniunea Europeană, în urma anunţării intenţiei de achiziţie a combinatului Ilva din Italia, cel mai mare din Europa şi din aceeaşi generaţie cu Sidex. Sidexul a rămas la producţie de oţel anuală înjumătăţită şi cu numai un singur furnal funcţional din cele cinci pe care le avea la privatizare.

  • Cărămidă cu cărămidă, până la 20 de milioane de euro

    “Creşterea sectorului rezidenţial ne obligă să fim prezenţi în întreaga ţară, în cât mai multe puncte de vânzare, pentru a putea să atingem câţi mai mulţi consumatori. În 2018 am continuat strategia pe care am implementat-o din 2008 până în prezent – am mizat pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a distribuţiei şi a exporturilor, dezvoltarea gamei  de produse, menţinerea calităţii la standarde înalte şi oferirea de servicii performante şi complexe”, descrie Iulian Mangalagiu, CEO al Brikston, strategia de dezvoltare a companiei româneşti de produse de construcţii pe care o conduce.

    Pe plan local, produsele Brikston sunt comercializate atât prin intermediul a peste 250 de distribuitori şi lanţuri de tip DIY precum Dedeman, Leroy Merlin, Brico Depot şi Hornbach, cât şi în magazinul online al companiei.

    Compania exportă însă produse şi în alte două pieţe vecine – Republica Moldova şi Ucraina; reprezentanţii companiei şi-au propus ca pe viitor să crească valoarea exporturilor către cele două ţări la 2 milioane de euro.

    Anul trecut, Brikston a avut venituri de aproximativ 19 milioane de euro, în creştere cu 23% faţă de anul anterior şi un profit de circa 2,5 milioane de euro; aşteptările pentru 2018 vizează o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro. „Previziunile noastre întrevăd un progres în domeniul amenajărilor interioare şi exterioare, un sector care prinde tot mai mult teren.”

    În ceea ce priveşte numărul de angajaţi ai Brikston, acesta a ajuns la aproximativ 200, cu o medie de vârstă de circa 44 de ani.

    Reprezentanţii companiei spun că în ultimii zece ani secţiile au funcţionat la capacitate maximă, iar producţia de cărămidă a fost dublată. 
    Brikston are o istorie de aproape 50 de ani pe piaţa locală: aceasta a început în anul 1969, odată cu înfiinţarea societăţii de stat Fabrica de Produse Ceramice, transformată patru ani mai târziu, în urma fuziunii cu Fabrica de Betoane Armate, în Întreprinderea de Materiale de Construcţii Iaşi. În 1994 începe privatizarea companiei – redenumită Ceramica SA – prin metoda MEBO (management employee buyouts), proces încheiat în 2001, când a devenit societate comercială cu capital integral privat.

    În 2006, în urma unei investiţii de 7,7 milioane de euro, compania a deschis prima linie modernă de producţie. În 2008 a fost lansată marca Brikston, „creată cu scopul diferenţierii pe piaţa materialelor de construcţii ca etalon al calităţii produselor”, spune Iulian Mangalagiu, CEO al Brikston. După un an a fost lansată o nouă linie de producţie, care a dublat volumul realizat.

    În 2010-2011, pe măsură ce compania a început să se extindă la nivel naţional, cota de piaţă s-a triplat, atingând nivelul de 19% – faţă de 6%, valoarea la care se plasa aceasta în 2008. În 2014, pachetul majoritar de acţiuni al companiei a fost preluat de fondul de investiţii ADM Capital, pas care a determinat crearea unor zone noi de dezvoltare a companiei, în 2015 fiind lansată linia de producţie de ţigle şi materiale pentru zidăria de faţadă. 

    În ceea ce priveşte cele mai recente investiţii, compania a direcţionat anul acesta 1 milion de euro spre îmbunătăţirea calităţii produselor, achiziţia de utilaje, completarea portofoliului de produse şi optimizarea costurilor de fabricaţie.

    De asemenea, directorul general al Brikston spune că o componentă esenţială pentru dezvoltarea companiei o reprezintă partea de cercetare şi dezvoltare. Potrivit lui, „pentru a te putea susţine pe această piaţă în care utilităţile cresc de la lună la lună, singurele investiţii viabile sunt cele în eficientizarea energetică, creşterea capacităţilor de producţie, găsirea de resurse alternative şi reducerea emisiilor de CO2”.

    Potrivit lui Iulian Mangalagiu, piaţa de cărămidă se situează în prezent la o valoare de 130 de milioane de euro, dar, în ciuda faptului că volumul acesteia este pe o tendinţă crescătoare şi producătorii se orientează spre deschiderea de noi sectoare, aceasta este încă mult sub nivelul atins în anii 2007 – 2008. În ultimii cinci ani, Mangalagiu spune că „din totalul vânzărilor Brikston, peste 80% sunt adresate segmentului rezidenţial, ceea ce evidenţiază faptul că, în prezent, oamenii sunt interesaţi de achiziţia unei locuinţe noi. Fie că sunt tineri care vor casa lor, fie o familie care caută o locuinţă mai mare, observăm că românii caută casele care le pot oferi un nivel de confort mai mare”.

    Care era nivelul de atunci?

    Pe de altă parte, observă el, creşterea pieţei locale de profil a contribuit la o apropiere faţă de nivelul pieţelor din vest: „Dacă în urmă cu câţiva ani România avea nevoie de aproximativ 600.000 de locuinţe pentru a atinge nivelul Europei, diferenţa a fost considerabil redusă prin creşterea din ultimul timp a pieţei de construcţii.” Un alt capitol la care România se află în urma altor pieţe este tipologia produselor comercializate: „În timp ce ţara noastră este concentrată pe cărămizile de construcţii, vestul Europei pune accent şi pe cărămizile sau placajele care dau un aspect elegant oricărei construcţii. Noul trend legat de casele pasive sau cu emisii zero face ca piaţa din vest să aibă un avans faţă de România în ceea ce priveşte folosirea unor produse eficiente din punct de vedere termic”.

    Mangalagiu spune că principala tendinţă pe piaţa pe care activează constă în dezvoltarea de noi blocuri de locuit, impulsionată de nevoia de „creare a unor locuinţe accesibile din punctul de vedere al valorii acestora şi poziţionării lor în cadrul oraşelor, unde nu mai sunt chiar atât de multe locuri pentru construcţia de locuinţe individuale”.

    Directorul general al Brikston sesizează şi orientarea înspre folosirea materialelor pentru decorarea locuinţelor: „Fie că vorbim doar despre un soclu sau de câteva accente pe faţade, fie că vorbim de faţada întreagă, casele şi blocurile care se construiesc în ultima perioadă sunt mult mai adaptate din punct de vedere estetic cu noile trenduri în materie de materiale de construcţii”.

    De asemenea, aminteşte el,  apropierea de anul 2020, când noile proiecte rezidenţiale va trebui să respecte legislaţia europeană privind casele cu consum energetic aproape de zero, face ca industria materialelor de construcţii să se adapteze noilor cerinţe prin lansarea de produse noi, mult mai eficiente din punctul de vedere al izolării termice. „Implicit, dezvoltarea unor noi reglementări ajută industria să se apropie foarte mult de zona de vest a Europei, acolo unde consumul energetic este principala procupare în materie de construcţii”, spune el.
    Directorul executiv al Brikston observă că, pe lângă interesul pentru cărămizi care să ajute la economisirea energiei, se poate observa că oamenii caută şi locuinţe care să le încânte simţul estetic. Acest lucru determină consumatorii să fie din ce în ce mai interesaţi de produsele ceramice pentru decorarea caselor, gardurilor şi grădinilor, respectiv de cărămida de faţadă, de placajele din klinker şi de elementele pentru gard.

    Aşteptările executivului de la Brikston pentru perioada următoare vizează în primul rând menţinerea ritmului de creştere atât pentru cererea de locuinţe de tip rezidenţial, cât şi pentru segmentul materialelor de construcţii. El spune că principalul factor care a susţinut revenirea pieţei rezidenţiale a fost reapariţia în 2015 – 2016 a dezvoltatorilor imobiliari şi a proiectelor rezidenţiale de dimensiuni mai mari.

    „Nevoia pieţei de profil stă la baza dezvoltării acestei industrii, motiv pentru care pot interveni schimbări, însă, conform ultimilor ani, ne aşteptăm la o cerere constantă”, spune el. Factorii pe care îşi bazează aşteptările sunt: continuarea proiectului Prima Casă, creşterea investiţiilor cu capital străin, începerea unui nou val de credite bancare, creşterea pieţei muncii şi costurile reduse ale materialelor. Singurul impediment care ar putea apărea, potrivit lui Mangalagiu, se leagă de schimbările politice, care ar putea amâna investiţiile în infrastructură, ceea ce ar priva companiile de construcţii de beneficiul unui aport suplimentar de cash.

    Cum vede executivul de la Brikston casele din România pe viitor?

    „Cred că în viitorul apropiat se va pune accentul pe materialele de construcţii cât mai ecologice, care au grijă de mediu atât în momentul fabricaţiei, cât şi în momentul în care devin deşeuri. Arhitectural, cred că locuinţele viitorului vor fi mult mai arătoase decât cele de acum câţiva ani, cu accent major pe produsele care pot adăuga un plus de culoare şi textură unei faţade şi chiar interiorului.” El consideră că pe piaţă se observă o migrare către casele cu un consum energetic cât mai mic şi că legislaţia urmăreşte să încurajeze construcţia acestui tip de case, ceea ce îl face să creadă că pe viitor ne putem aştepta la investiţii masive în această direcţie.

  • Eurostat: România, cea mai mare scădere anuală din UE în august la producţia în construcţii

    Statistica europeană arată că la polul opus, ţările cu cele mai mari creşteri ale indicatorului în luna august 2018, comparativ cu august 2017, au fost Slovenia (33,5%), Ungaria (24,3%) şi Polonia (19,2%).

    „În august 2018, comparativ cu august 2017, construcţia de clădiri din zona euro a crescut cu 2,5% şi construcţia în ingineria civilă cu 2,4%, în timp ce în UE28, construcţia de clădiri s-a majorat cu 1,6%, iar ingineria civilă cu 4%”, anunţă Eurostat.

    Producţia ajustată sezonier în sectorul construcţiilor din august 2018, comparativ cu luna precedentă a scăzut cu 0,5% atât în zona euro (EA19), cât şi în UE28, iar în august 2018 faţă de august 2017, producţia în construcţii a crescut cu 2,5% în zona euro şi cu 2,3% în UE28.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Loto. Românul care a câştigat 4 milioane de lei la Joker s-a prezentat să-şi ia premiul. Ce va face prima dată cu banii

    Bărbatul din Bucureşti, care are în jur de 50 de ani şi care lucrează în construcţii, a dorit să rămână anonim. El s-a prezentat, luni, la sediul central al Loteriei Române pentru a-şi valida biletul câştigat, informează Libertatea.

    Câştigătorul a obţinut suma de 4.045.837,72 lei (peste 868.000 de euro) jucând numere care au o semnificaţie personală pentru el, potrivit comunicatului transmis de Loteria Română.

    Fiind un jucător constant la loto, bărbatul a mai câştigat şi în trecut, dar suma a fost mult mai mică decât cea de acum: 1.000 de lei la Loto 6/49.

    Cu banii pe care i-a câştigat are multe planuri. Dar în primul rând, bucureşteanul vrea să renoveze casa bătrânească moştenită de la bunici.

    Ultima oară, premiul de categoria I la Joker a fost câştigat pe 2 august şi a fost în valoare de 20.573.472,67 lei (peste 4,45 milioane lei), cel mai mare premiu din istoria acestui joc.

     

  • Schimbări majore: Ce se află acum în topul preferinţelor românilor care îşi caută o casă. Acum câţiva ani nici nu se punea problema de aşa ceva

    Dacă în trecut locuinţele verzi erau considerate deseori un capriciu al clientului de lux, acestea se transformă într-o normă a locuinţelor viitorului, în contextul în care, din 2020, legislaţia europeană prevede ca toate construcţiile rezidenţiale noi să aibă un consum energetic aproape egal cu zero. 

    Astfel, concepte precum „locuinţa verde”, „locuinţa net zero” sau „locuinţă pasivă” sunt termeni care vor defini în curând activitatea multor dezvoltatori rezidenţiali, dar şi aşteptările viitorilor clienţi. Cât de „verzi” sunt locuinţele din România în prezent şi cum va evolua această piaţă în continuare?

    România este încă la început, însă trendul a fost lansat, dezvoltatorii doresc să se diferenţieze pe piaţă iar cumpăratorii de locuinţe sunt din ce în ce mai informaţi şi mai exigenţi, pe măsură ce conştientizează beneficiile unei locuinţe verzi”, descrie Monica Ardeleanu, director executiv al RoGBC, poziţionarea actuală a pieţei rezidenţiale locale în ceea ce priveşte sustenabilitatea. Înfiinţată în 2008, Romania Green Bulding Council (RoGBC) este o asociaţie formată din companii şi organizaţii care are rolul de a sprijini tranziţia industriei de construcţii şi a sectorului imobiliar către performanţă bazată pe principii de sustenabilitate.

    Schimbări majore: Ce se află acum în topul preferinţelor românilor care îşi caută o casă 

     

  • Schimbări majore: Ce se află acum în topul preferinţelor românilor care îşi caută o casă. Acum câţiva ani nici nu se punea problema de aşa ceva

    Dacă în trecut locuinţele verzi erau considerate deseori un capriciu al clientului de lux, acestea se transformă într-o normă a locuinţelor viitorului, în contextul în care, din 2020, legislaţia europeană prevede ca toate construcţiile rezidenţiale noi să aibă un consum energetic aproape egal cu zero. 

    Astfel, concepte precum „locuinţa verde”, „locuinţa net zero” sau „locuinţă pasivă” sunt termeni care vor defini în curând activitatea multor dezvoltatori rezidenţiali, dar şi aşteptările viitorilor clienţi. Cât de „verzi” sunt locuinţele din România în prezent şi cum va evolua această piaţă în continuare?

    România este încă la început, însă trendul a fost lansat, dezvoltatorii doresc să se diferenţieze pe piaţă iar cumpăratorii de locuinţe sunt din ce în ce mai informaţi şi mai exigenţi, pe măsură ce conştientizează beneficiile unei locuinţe verzi”, descrie Monica Ardeleanu, director executiv al RoGBC, poziţionarea actuală a pieţei rezidenţiale locale în ceea ce priveşte sustenabilitatea. Înfiinţată în 2008, Romania Green Bulding Council (RoGBC) este o asociaţie formată din companii şi organizaţii care are rolul de a sprijini tranziţia industriei de construcţii şi a sectorului imobiliar către performanţă bazată pe principii de sustenabilitate.

    Schimbări majore: Ce se află acum în topul preferinţelor românilor care îşi caută o casă 

     

  • Noul standard de a locui

    Astfel, concepte precum „locuinţa verde”, „locuinţa net zero” sau „locuinţă pasivă” sunt termeni care vor defini în curând activitatea multor dezvoltatori rezidenţiali, dar şi aşteptările viitorilor clienţi. Cât de „verzi” sunt locuinţele din România în prezent şi cum va evolua această piaţă în continuare?

    România este încă la început, însă trendul a fost lansat, dezvoltatorii doresc să se diferenţieze pe piaţă iar cumpăratorii de locuinţe sunt din ce în ce mai informaţi şi mai exigenţi, pe măsură ce conştientizează beneficiile unei locuinţe verzi”, descrie Monica Ardeleanu, director executiv al RoGBC, poziţionarea actuală a pieţei rezidenţiale locale în ceea ce priveşte sustenabilitatea. Înfiinţată în 2008, Romania Green Bulding Council (RoGBC) este o asociaţie formată din companii şi organizaţii care are rolul de a sprijini tranziţia industriei de construcţii şi a sectorului imobiliar către performanţă bazată pe principii de sustenabilitate.

    Potrivit datelor RoGBC, aproximativ 10% din proiectele rezidenţiale noi iau în calcul eficienţa energetică ridicată şi respectă anumite criterii de sustenabilitate. În programul de certificare Green Homes by Romania Green Building Council sunt 21 de clădiri rezidenţiale, care totalizează peste 6.000 de unităţi imobiliare (case individuale sau apartamente).
    Monica Ardeleanu observă evoluţia conceptului de clădire verde în România prin prisma activităţilor asociaţiei: dacă în 2008, acesta era cu totul nou, fiind pionieri nu doar în România, ci chiar în Europa, ai promovării sustenabilităţii faţă de mediu în sectorul construcţiilor, pe parcursul acestor 10 ani de activitate, clădirile verzi au devenit realitate. Un argument în acest sens este dat, de pildă, de sistemul de certificare a proiectelor rezidenţiale, Green Homes, dezvoltat în România de RoGBC.
    „Un nivel de excelenţă a fost atins însă de puţine proiecte de pe piaţa imobiliară din România. A fi cu adevărat verde înseamnă mult mai mult decât eficienţa energetică sau producerea de energie regenerabilă”, remarcă reprezentanta RoGBC.

    Dar ce este,
    de fapt, o locuinţă verde?
    O locuinţă cu un design prietenos cu mediul, sustenabilă, cu o folosire eficientă a energiei, apei şi a materialelor de construcţie – sunt câteva dintre elementele care caracterizează o locuinţă verde, potrivit celor mai populare definiţii. Un reper important adus de o astfel de casă mediului este amprenta de carbon – cauzată de arderea combustibililor fosili în scopul încălzirii locuinţelor, dar şi prin arderea acestui tip de combustibili în centralele nucleare pentru generarea electricităţii de care are nevoie o locuinţă. Astfel, o „locuinţă verde”, o „locuinţă net zero” sau o „locuinţă pasivă” sunt termeni care definesc practic acelaşi lucru: – o casă care foloseşte atât de puţină energie pentru încălzire şi electricitate, încât toată aceasta este generată de locuinţă – prin panouri solare sau fotovoltaice de pildă.
    Specialiştii intervievaţi de Business MAGAZIN spun însă că avantajele aduse de o locuinţă verde merg dincolo de protejarea mediului înconjurător: îmbunătăţesc sănătatea locatarilor asigurând o calitate bună a aerului interior printr-o ventilare corectă – care asigură un nivel de umiditate optim, pătrunderea aerului proaspăt şi împiedică formarea mucegaiului – şi prin folosirea de finisaje care nu emană substanţe toxice (COV).
    În acelaşi timp, locuinţele verzi ar trebui să asigure acces cât mai bun la lumina naturală şi la elemente naturale verzi – înăuntrul şi în preajma locuinţei – iar ansamblurile de locuinţe verzi atrag locuitori cu valori comune, preocupaţi de o viaţă echilibrată „eco” şi de producerea unui impact pozitiv în societatea în care trăiesc.
    Toate aceste definiţii – care necesită deocamdată o uşoară documentare, în contextul în care rareori ne lovim de ele în prezent – vor deveni în curând familiare nu doar tuturor dezvoltatorilor, dar şi clienţilor care vor să îşi cumpere o locuinţă nouă din 2020 încolo.

    Viitorul locuinţelor – trasat de UE
    Piaţa locală a rezidenţialelor – ca de altfel întreg spaţiul UE – va fi mai aproape de standardele de sustenabilitate după 2020, când nu vor mai primi avize de construcţie decât clădirile cu consum energetic aproape egal cu zero. O directivă din 2010 a Parlamentului European privind performanţa energetică a clădirilor prevede că până la finalul anului 2020  iar după acest an, toate clădirile noi ocupate şi deţinute de autorităţile publice   sunt clădiri al căror consum de energie este aproape egal cu zero. Legislaţia a fost deja transpusă în legislaţia naţională.
    „Dezvoltatorii serioşi care investesc în calitate nu vor avea probleme să se adapteze noilor cerinţe. O clădire de calitate are deja o eficienţă energetică ridicată. Există în România clădiri care respectă încă de acum cerinţele prevăzute pentru sfârşitul anului 2020. Şi nu vorbim numai de case, ci şi de apartamente, unele încadrându-se chiar şi în categoria Prima Casă”, descrie Monica Ardeleanu posibilitatea adaptabilităţii dezvoltatorilor la aceste cerinţe.
    Din punctul de vedere al reprezentantei RoGBC, piaţa este pregătită, aspect demonstrat de faptul că unii dintre dezvoltatori dezvoltă deja astfel de locuinţe: „Trendul este lansat şi se va dezvolta din ce în ce mai mult pentru că şi cumpărătorul a devenit mai exigent, fiind mai bine informat asupra avantajelor pe care le oferă o locuinţă eficientă energetic, cu costuri lunare foarte mici”. 

    Pariul verde
    de 100 de milioane de euro
    Monica Ardeleanu oferă ca exemplu Complexul Amber Gardens dezvoltat de Alesonor în zona Otopeni – Tunari, primul complex rezidenţial cu vile certificat Green Homes încă din anul 2015, care este în continuare singurul astfel de complex din Bucureşti şi judeţul Ilfov. Acesta aplică standardele energetice ale unei case pasive şi integrează principiile de proiectare bioclimatică, iar locuinţele din cadrul complexului rezidenţial consumă cu 90% mai puţină energie faţă de o casă convenţională de aceleaşi dimensiuni.
    Fondată în 2003 de investitorii locali şi internaţionali Leonidas Anastasopoulos, Alexandros Skouras, Orestis Servetopoulos şi Sony Mordechai, Alesonor a dezvoltat şi vândut de-a lungul timpului proiecte rezidenţiale în Bucureşti precum Clover Residence, Magnolia Residence, Ivy Office Residence, Almond Tree Residence; Amber Gardens fiind primul proiect de locuinţe pasive (complexul cuprinde 50 de vile verzi de lux dintre care mai sunt disponibile opt).
    „Cu Amber Gardens am revoluţionat modul în care e construită o casă, iar cu noul proiect intenţionăm să revoluţionăm modul în care e construită o comunitate”, descrie Alex Skouras, managing partner al Alesonor, modul în care se raportează compania la proiectul cel mai recent anunţat. Printr-o investiţie anunţată de 100 de milioane de euro, reprezentanţii Alesonor şi-au propus să construiască „prima comunitate verde din România”. Aceasta se va contura în cadrul unui complex ce va cuprinde peste 400 de vile verzi, dezvoltate pe o suprafaţă de 31 de hectare, cu o deschidere de aproximativ 1 kilometru la pădurea Băneasa.
    Potrivit managing partnerului Alesonor, master planul proiectului pune accent pe calitatea vieţii celor care aleg să locuiască în acest complex  va oferi facilităţi şi va fi dominat de spaţii verzi şi clădiri joase care vor ocupa mai puţin de 15% din toată suprafaţa terenului.
    Vilele de aici vor beneficia atât de o infrastructură completă, cât şi de proximitatea unor zone dedicate pentru familie – grădiniţă şi afterscool, spaţiu de co-working cu săli de conferinţe, zone dedicate pentru recreere, sport, spa, restaurante şi cumpărături, 5,3 hectare de parc, pistă de bicicletă şi alergare de 4 km, precum şi acces direct la pădurea Băneasa; tot ceea ce o familie modernă are nevoie.
    „Pornind de la filosofia Amber Gardens, şi primind din ce în ce mai multe solicitări, am luat iniţiativa de a dezvolta un nou proiect în care, respectând standardele de eficienţă energetică impuse de legislaţia europeană pentru 2020, precum şi pe cele de design modern şi stil de viaţă în comuniune cu natura şi în comunitate, să oferim locuinţe potrivite ca dimensiuni şi buget pentru diferite familii care împărtăşesc aceleaşi valori”, descrie Skouras noul proiect.  
    Skouras spune că în prezent, din ce în ce mai multe familii şi tineri sunt interesaţi de astfel de proiecte, motiv pentru care cererea pe segmentul caselor verzi este în creştere, iar numărul celor care doresc să se mute în afara centrului oraşului a crescut semnificativ în ultimii ani: „Schimbarea majoră provine din faptul că sunt din ce în ce mai conştienţi de faptul că o casă cu o construcţie de calitate superioară şi concepută pentru a avea performanţe ridicate oferă economii substanţiale la costurile pentru energie şi asigură calitate, sănătate şi confort ca beneficii suplimentare comparativ cu locuinţele standard existente pe piaţă”. Construcţia proiectului urmează să înceapă în primăvara anului viitor.

    Cât costă noile standarde
    în materie de locuit?
    Diferenţa de cost între o clădire clasică, dar „sănătoasă”, sigură în caz de cutremur şi incendiu, construită cu materiale de calitate şi o locuinţă verde este, potrivit reprezentantei RoGBC, de maximum 15% „premium cost”. Potrivit Monicăi Ardeleanu, este important ca locuinţa respectivă să fie gândită „green” încă din faza de proiectare folosind spre exemplu principii de arhitectură bioclimatică, acest lucru contribuind la scăderea costurilor pe parcursul construirii şi operării ei. Etapa de proiectare a unui astfel de proiect începe, potrivit managing directorului Alesonor, cu alegerea unor materiale de calitate superioară şi identificarea celor mai bune tehnici de construcţie. „Investiţia în respectarea tuturor regulilor impuse de standardele unei case eficiente energetic, precum şi investiţia în materiale de calitate superioară, reprezintă costuri mai mari de construcţie, un compromis pe care nu foarte mulţi dezvoltatori sunt dispuşi să îl facă încă. Însă, în timp, considerăm că vom asista la o creştere a locuinţelor de înaltă calitate.”
    În ceea ce priveşte preţul plătit de clientul final, reprezentanta RoGBC spune că achiziţia unei locuinţe trebuie gândită ca o investiţie pe termen lung. „De aceea trebuie să luăm în calcul toate costurile asociate acelei locuinţe”, punctează Ardeleanu. Ea menţionează costul cu energia, care, de pildă, pe perioada iernii sau a verilor din ce în ce mai calde este considerabil. O locuinţă certificată Green Home are costuri la energie cu 70% mai mici dacă o comparăm spre exemplu cu o locuinţă obişnuită din clasa energetică B. „Când achiziţionăm o casă trebuie să ne întrebăm în primul rând care este costul lunar al acelei locuinţe şi dacă ni-l putem permite. Ar trebui să ţinem cont totodată că la cheltuielile cu energia se adaugă cheltuielile cu celelalte utilităţi, cu reparaţiile dar şi cheltuielile cu sănătatea familiei, care poate fi afectată de acea locuinţă”, crede Ardeleanu. 
    În situaţia accesării unui credit imobiliar, pe lângă economiile privind costurile la energie se adaugă şi o rată lunară mai mică datorită faptului că şi dobânda oferită de bănci celor care achiziţionează astfel de locuinţe verzi certificate de Romania Green Building Council (RoGBC) este mai mică. Proprietarii acestor locuinţe verzi pot acoperi două rate lunare pe an doar din economiile la energie. Raiffeisen Bank a dezvoltat de pildă creditul imobiliar Casa Ta Verde, iar Alpha Bank creditul Alpha Green, care oferă dobânzi mai mici pentru locuinţele verzi certificate.
    „Dacă ar fi să sumarizăm totalitatea beneficiilor achiziţionării unui astfel de imobil prin contractarea unui credit imobiliar verde, putem spune că este o soluţie de finanţare simplă, ce implică o reducere semnificativă a costului locuirii”, spune Eliza Gheorghe, manager dezvoltare si implementare strategie clienţi persoane fizice, în cadrul Raiffeisen Bank. Potrivit Elizei Gheorghe, clienţii care accesează acest tip de produse au un nivel de sofisticare tot mai ridicat: „Putem observa un interes tot mai crescut al clienţilor pentru produse şi servicii responsabile, sustenabile, şi nu doar pentru cele din industria financiar-bancară”.

    Tunari – singura localitate verde
    Iniţiative în direcţia acestor tip de dezvoltări se fac – la nivel incipient – şi de către autorităţile locale. Tunari este în prezent singura localitate de lângă Bucureşti care oferă reducere la impozitul pe clădirile verzi; în 2017, primăria localităţii a acordat o reducere de 50% a impozitului pentru locuinţe, începând cu anul fiscal 2018, pentru fiecare clădire rezidenţială verde (casă verde), încurajând astfel construcţiile de calitate, potrivit Monicăi Ardeleanu.
    Municipalităţi precum Cluj-Napoca, Timişoara, Dej şi recent Iaşi, se numără în rândul administraţiilor locale care încep să încurajeze prin stimulente financiare construcţia de astfel de locuinţe în comunităţile pe care le servesc, potrivit informaţiilor RoGBC. Monica Ardeleanu apreciază că tot mai multe localităţi vor încuraja dezvoltarea pieţei imobiliare verzi întrucât beneficiile pentru comunitate sunt importante. „Astfel de proiecte contribuie la atingerea ţintelor de eficienţă energetică în vederea combaterii sărăciei energetice, dar şi a schimbărilor climatice, permit încurajarea transportului alternativ (cu bicicleta sau maşini electrice), reducerea poluării, protejarea sănătăţii locuitorilor şi creşterea calităţii vieţii.”
    „Mai mult, din punctul nostru de vedere, Tunari este zona cu cel mai mare potenţial de dezvoltare pe termen lung, din punct de vedere administrativ şi ca poziţionare”, descrie şi reprezentantul Alesonor motivul pentru care au decis ca proiectul de 100 de milioane de euro anunţat să fie dezvoltat tot aici.
    În afară de reducerea de 50% acordată impozitului pentru locuinţe, începând cu anul fiscal 2018, pentru fiecare clădire rezidenţială verde (casă verde), această localitate, observă el, se dezvoltă încă de la început după un plan urbanistic foarte bine conceput (asigurând străzi mai late, clădiri joase, echilibru estetic în construirea caselor), în comparaţie cu alte zone rezidenţiale care s-au extins haotic, făcând imposibilă oferirea unui stil de viaţă echilibrat din cauza traficului foarte aglomerat, lipsa spaţiilor verzi, a clădirilor foarte apropiate şi multe altele. 

    Noua geografie a Bucureştiului
    Şi Mihai Pătrulescu, senior associate în cadrul Colliers International este de părere că există mai multe zone ce prezintă condiţiile pentru o dezvoltare accelerată, iar Tunari-Otopeni este una dintre zonele cel mai bine poziţionate, având un acces rapid către DN1, Şoseaua Pipera şi viitoarea intrare A3-Petricani. De asemenea, accesul uşor la centrele comerciale existente, viitoarea linie de metrou/ cale ferată, apropierea de pădure şi planul urbanistic vor ajuta la accelerarea ritmului de dezvoltare. Zonele de-a lungul viitoarei conexiuni A3, cum ar fi Ştefăneştii de Jos şi Voluntari, sunt de asemenea bine poziţionate pentru o viitoare dezvoltare. La acestea se adaugă şi zona Siseşti cu un acces rapid către DN1.
    Potrivit lui, zonele din afara Bucureştiului sunt sub-reprezentate în prezent, chiar dacă există un spaţiu considerabil de dezvoltare. „Cred că există patru motive ce stau la baza viitoarei dezvoltări a acestor zone: dimensiunea relativă a suburbiilor, accesul la oraş, centrele comerciale deja existente şi extinderea schemei de transport public.”
    Pătrulescu observă şi că „Bucureştiul este în prezent unul dintre cele mai dense oraşe din Europa, 91% din totalul populaţiei metropolitane trăind în limitele oraşului şi doar 9% locuind în suburbii“. Prin comparaţie, Budapesta are 41% din populaţie în suburbii, Varşovia are 43% din populaţie în suburbiile oraşului, în timp ce Praga deţine 30% din populaţie în suburbii.
    „Din punct de vedere istoric, acest decalaj a fost generat de conexiunile rutiere slabe, însă acest lucru se schimbă”, crede specialistul. Pătrulescu consideră că un al doilea pilon pentru dezvoltarea zonelor din afara Bucureştiului este îmbunătăţirea accesului la oraş. „Diviziunea Nord-Sud a determinat autorităţile publice să optimizeze fluxul de trafic de-a lungul acestei axe. Există acum trei artere majore de acces, DN1-Kisselef-Victoriei, Mihalache-Buzeşti, Aviatorilor-Magheru, precum şi un viitor punct acces planificat pentru A3-Fabrică de Glucoză-Barbu Văcărescu. În general, accesul pe cel puţin una dintre aceste rute va fi crucial pentru un dezvoltator rezidenţial.” Apoi, observă specialistul, Bucureştiul are deja o masă critică de centre comerciale în partea de nord a oraşului, în special prin Băneasa Shopping City sau Promenada Shopping Center. Per total, prezenţa acestor centre comerciale ajută la mutarea centrului de interes al oraşului către nord. Ultimul pilon pentru dezvoltare, crede el, este reprezentat de liniile de tren şi de metrou planificate în zona de nord, acestea făcând legătura dintre oraş şi aeroport. Otopeniul va fi unul dintre cei mai mari beneficiari ai acestei extinderi, linia de metrou asigurând accesul rapid dintre oraş şi zona de birouri Piaţa Presei – Expoziţiei.
    Dezvoltarea acestor suburbii ale Bucureştiului poate fi una dintre  soluţiile pentru câteva dintre problemele Capitalei: faptul că aproape 65% din stocul de clădiri de birouri este situat în Nord, în timp ce zonele din jumătatea sudică reprezintă aproape 70% din populaţie, decalaj geografic care creează o presiune considerabilă asupra traficului, problemă înrăutăţită de sistemul de transport public inadecvat. Alături de aceste zone, dezvoltatorii încearcă să aducă spaţiile de birouri mai aproape de zonele rezidenţiale: zona Centru-Vest este un prim exemplu, cu aproape 200.000 mp deja dezvoltaţi şi alţi 100.000 mp în stadiu avansat. Potrivit estimărilor Colliers International, zona va găzdui aproape 40.000 de angajaţi în următorii ani. La capătul opus al spectrului se află căutarea dezvoltatorilor rezidenţiali de a aduce casele mai aproape de birouri, prin dezvoltări în partea de nord a oraşului, traduse în achiziţii de terenuri în jurul Aviaţiei, Floreasca, Străuleşti, Dimitrie Pomperiu, Expoziţiei, Pipera, Tunari, Otopeni. „Piaţa a confirmat această direcţie, cu o cerere puternică pentru toate proiectele din aceste zone”, observă Mihai Pătrulescu.

    Cele mai verzi oraşe ale Europei
    În timp ce pe plan local, existenţa unui plan urbanistic, precum şi dezvoltările rezidenţiale sustenabile abia prind contur, oraşe nordice precum Copenhaga, Stockholm, Oslo, Amsterdam, manifestă un nivelul de conştientizare ridicat în privinţa acestor măsuri, reflectat în calitatea vieţii. Calitatea vieţii din aceste oraşe este măsurată şi printr-un Green City Index, care include indicatori precum emisiile de dioxid de carbon şi managementul deşeurilor, tipologia transportului, consumul de apă, calitatea aerului, dar şi eficienţa energetică a clădirilor.
    Copenhaga, de pildă, vrea să devină primul oraş fără dioxid de carbon în 2025, iar clădirile daneze sunt printre cele mai eficiente din punctul de vedere al consumului de energie. „Pentru a putea replica astfel de modele în România sunt necesare ţinte ambiţioase şi politici la nivel naţional şi local care să sprijine reducerea emisiilor de dioxid de carbon, creşterea eficienţei energetice în clădiri, împreună cu promovarea unui stil de viată sănătos şi responsabil care să contribuie la creşterea calităţii vieţii”, consider Monica Ardeleanu. Iar pentru ca acestea să fie implementate eficient, subliniază ea, sunt necesare resurse financiare, mai ales prin atragerea fondurilor private şi cointeresarea părţilor.

    Din 2020, doar locuinţe „verzi”
    Directiva europeană de Eficienţă Energetică a UE pentru 2020, care prevede consum energetic aproape egal cu zero, a fost transpusă în legislaţia naţională. Astfel, conform Ordonanţei nr.13 din 27 ianuarie 2016 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 372/2005 privind performanţa energetică a clădirilor, începând cu 31 decembrie 2018 toate clădirile publice vor fi cu consum aproape zero de energie „nNZEB”, iar din 31 decembrie 2020 şi clădirile private, inclusiv cele rezidenţiale, se vor alinia acestei cerinţe. Prin acestă ordonaţă este stabilit consumul maxim de energie primară şi nivelul maxim de CO2 al clădirilor de locuit, atât individuale cât şi colective, în funcţie de zona climatică în care sunt situate. Consumul maxim de energie primară va fi de 98 kWh/m2/an la casele individuale şi respectiv 93 kWh/m2/an la blocurile de locuinţe situate în zona climatică I. Clădirile rezidenţiale situate în zona climatică II precum Bucureştiul, vor avea un consum maxim de 100 kWh/m2/an (clădiri de locuit colective) şi 111 kWh/m2/an (clădiri de locuit individuale), în timp ce emisiile de CO2 nu vor putea depăşi 27 respecitv 30 kg/m2/an.
    Sursa: RoGBC

    Primul complex rezidenţial verde
    Complexul Amber Gardens din zona Otopeni – Tunari a fost primul complex rezidenţial cu vile certificat Green Homes de catre RoGBC în România, în 2015, şi este în continuare singurul astfel de complex din Bucureşti şi judeţul Ilfov. Ca urmare a acestei experienţe, dezvoltatorul imobiliar Alesonor şi-a propus să construiască, tot în Tunari, „prima suburbie verde“ din România, ce va cuprinde peste  400 de vile verzi, dezvoltate pe o suprafaţă de 31 de hectare; proiectul va include spatii verzi şi clădiri joase care vor ocupa mai puţin de 15% din toată suprafaţa terenului. 

  • „Un lider nu se formează. Ai stofă de lider sau nu”

    “Anul acesta fac zece ani de când sunt în cadrul grupului Veolia. Până în 2007 am condus o companie mult mai mare, Administraţia Naţională Apele Române”, îşi începe Mădălin Mihailovici, CEO-ul companiei cu origini franceze Veolia România, povestea carierei, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.
     
    Veolia România este parte a grupului internaţional cu acelaşi nume, lider global în ceea ce priveşte optimizarea gestionată a resurselor, activităţile companiei fiind concentrate în jurul oferirii de soluţii în domeniul managementului apelor, deşeurilor şi energiei. Listat la bursa Euronext din Paris, grupul Veolia are afaceri anuale de 25 miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 10,8 miliarde de euro. Pe plan local, compania furnizează servicii de apă, canalizare şi energie pentru peste 2 milioane de clienţi. Valoarea investiţiilor companiei în România a ajuns, până în prezent, la în jur de 544 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor la circa 3.000.
     
    Parcursul profesional al lui Mădălin Mihailovici până în rolul de CEO al Veolia nu a fost unul prestabilit, ci unul cu multe puncte de cotitură.
    El povesteşte că era într-o perioadă de pauză, prins cu activitatea de catedră la universitate, când, în 2007, în ajunul Crăciunului, a primit un telefon direct de la Veolia, de la Praga, cu o propunere de a lucra pentru ei. A acceptat pe loc oferta, iar după sărbători, în februarie, s-a urcat în avion şi a plecat în Cehia, unde a avut o întrevedere de 15 minute cu directorul pe Europa Centrală şi de Est. Ce l-a determinat să accepte? „Îmi plac provocările. La mine nu există gri. E alb sau negru. Totul a început în februarie. În iulie am ştiut, la 1 octombrie am început. Am plecat cu o companie mică din cadrul grupului Veolia în România – Veolia Apa Servicii – era o companie finanţată de grup. După circa opt luni am renunţat la finanţare, am început să producem, iar la ora actuală Veolia Apa Servicii este o companie de sine stătătoare.”
     
    Cu toate că alegerea domeniului hidrotehnic a reprezentat în primul rând o tradiţie de familie, deoarece tatăl său a fost tot inginer constructor în acest domeniu, Mihailovici fusese întotdeauna pasionat de maşini, astfel că prima sa opţiune pentru admiterea la facultate a fost Autovehicule Rutiere. O întâmplare l-a făcut să îşi schimbe însă decizia şi să aleagă construcţiile hidrotehnice: în 1984, cu trei săptămâni înainte de admitere, a plecat spre Câmpina pe motocicletă. Pe drum era cât pe ce să facă accident, aşa că s-a întors cu autostopul la Ploieşti, hotărât să renunţe la Facultatea de Autovehicule Rutiere şi să se înscrie la Institutul de Construcţii Bucureşti, în prezent Facultatea de Hidrotehnică. „Tatăl meu era la baraj la Bolboci. L-am sunat de pe fix şi i-am zis: «Am o veste pentru tine. Dau la hidrotehnică»”. Prin prisma meseriei tatălui său, era familiarizat cu domeniul încă de mic copil: văzuse adesea baraje şi galerii de fugă (galerii prin care se evacuează apele).
     
    A terminat facultatea cu 9,83 – al doilea din promoţia sa – cu dublă specializare – şantier şi proiectare: „Nu am putut să fiu primul pentru că niciodată nu am reuşit să învăţ pe de rost”. După terminarea facultăţii, a preferat să lucreze pe şantier. „Primul meu şef, din întâmplare, a fost tatăl meu, cu toate că puteam să aleg orice alt şantier. Am zis: Mă duc să mă bat cu guru”, îşi aminteşte el prima experienţă profesională.
     
    A găsit un model în inginerul şi profesorul Anghel Saligny, care înainte de partea teoretică le oferea studenţilor exemple practice de construcţii pe care le realizase, iar acesta l-a determinat să înţeleagă că pentru a fi „credibil ca profesor din punct de vedere tehnic trebuie să ai un background de execuţie şi operaţional. Altfel nu eşti decât un simplu teoretician”. De aceea, a optat mai întâi pentru lucrul pe şantier, pentru ca de acolo să poată reveni în proiectare sau în universitate.
     
    Despre şantierul Bolboci, pe care a lucrat alături de tatăl său, spune că „este ultima mare construcţie hidrotehnică din România care a fost finalizată complet”. După aproximativ un an şi jumătate de activitate pe şantierul acesteia, un fost profesor l-a chemat să lucreze la catedră. Pe holurile facultăţii, s-a întâlnit însă cu un alt profesor – Mircea Şelărescu, „un tip care făcuse atât proiectare cât şi execuţie, sportiv, simpatic, un om de teren, care te lăsa să furi meserie”, cu care studiase combaterea inundaţiilor şi regularizări de râuri. Acesta i-a propus să lucreze împreună în managementul apelor şi inundaţiilor din România. „Mi-au trebuit fix două minute să spun da”, îşi aminteşte executivul un alt punct de cotitură din cariera sa.
     
    S-a întors pe teren şi spune că a acceptat să lucreze cu profesorul Şelărescu „pentru că era un om aplicat, niciodată nu am stat în salariu. Aveam foarte multe proiecte, ne deplasam în ţară, căutam şi manageriam proiecte singuri, nu aşteptam să vină alţii la noi. Se făceau bani, se făceau contracte prin facultate. Chiar am avut o mică firmă cu el”. Mihailovici povesteşte că în anii ’90 lucra „în subteran şi salariul lunar era între 8.000 şi 10.000 de lei, cu ore suplimentare. Atunci erau bani serioşi”. De altfel, spune că nu a avut niciodată probleme cu banii: „În fiecare vară – din clasa a IX-a până în clasa a XII-a, lucram câte o lună pe şantier. Lucram pe partea de construcţii, dar intram şi în atelierul auto, reparam maşini, pentru că eram pasionat de motoare”. S-a întors la catedră după un an şi jumătate, în 1992, pornind de jos: „Am urcat fiecare treaptă, de la preparator universitar”. Cel mai mare regret pe care îl are în legătură cu sistemul de învăţământ tehnic este „prostia pe care a făcut-o ministrul învăţământului de la vremea respectivă, Virgil Petrescu, când a adoptat în sistemul universitar tehnic din România sistemul Bologna, pe timpul Convenţiei Democratice, în 1997. Efectul prostiilor se vede în timp şi se perpetuează. Din punctul meu de vedere, a fost o greşeală fatală”.
     
    Mihailovici crede că a doua mare greşeală în învăţământul universitar din România este apariţia facultăţilor şi universităţilor ca ciupercile după ploaie. „A fi profesor înseamnă să ai har pentru aşa ceva. Întotdeauna va fi o luptă între generaţii, prost înţeleasă în opinia mea, în care să nu dai acces tinerilor, să nu vrei să-i asculţi. Situaţia învăţământului – nu vreau să mă pronunţ la nivel general, dar cel puţin a învăţământului tehnic – este dramatică în România. Ne luptăm să încercăm să găsim oameni cu care să mai lucrăm. Luăm studenţi din anul III, îi formăm, îi angajăm, îi băgăm în internship, îi ducem inclusiv la specializare la Veolia şi uşor-uşor îi ridicăm”. Chiar dacă s-ar întâmpla o minune şi, prin absurd, s-ar schimba lucrurile peste noapte în sistemul universitar, „rezultatele vom începe să le vedem undeva între 7 şi 10 ani de acum încolo. Este dramatic”, crede executivul de la Veolia.
     
    El spune că cea mai mare bucurie o are când ajunge la catedră: „Când ajung la şcoală, mă liniştesc şi fac totul cu plăcere. Iubesc generaţiile tinere, i-am încurajat întotdeauna şi le-am spus că nu e vina lor că s-a ajuns aici. Dacă mai există o şansă ca România să intre pe şine, această şansă nu o poate aduce decât generaţia tânără cu oameni din generaţia mea, cu oameni care gândesc nu obtuz, ci cu deschidere maximă”.
     
    De partea cealaltă parte a baricadei a trecut în anul 2005, când a devenit consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu, chiar în perioada celor mai mari inundaţii din România. Trecerea de la rolul de profesor la facultate la o funcţie de execuţie nu i s-a părut uşoară, însă spune că a învăţat lucrurile din mers. „Au fost şi oameni care m-au ajutat, care mi-au deschis ochii. Am găsit şi oameni care se pricepeau. Îmi place să învăţ şi în ziua de astăzi. Îmi doresc să îmi ţin mintea tânără chiar dacă părul e suficient de alb. Nu mi-a fost frică de provocări. Sunt o persoană care lucrează la parametri maximi în situaţii limită. În situaţii limită sunt foarte liniştit.”
     
    Povesteşte că „după circa două luni şi jumătate de consiliere a ministrului de atunci, am trecut pentru o lună de zile director de investiţii, după trei săptămâni director general adjunct şi după încă vreo două săptămâni, director general la Apele Române”.
     
    În momentul în care a preluat Apele Române, aceasta funcţiona cu 12.500 de oameni şi era pe minus cu 450 de miliarde de lei vechi. „Inclusiv papetăria se cumpăra pe bonuri de energie – se lucra pe compensare, în trei luni am adus compania la 50% compensare, 50% cash, iar în şapte luni eram 100% pe cash. Am lăsat-o cu 8.900 de angajaţi şi un plus – doar în sediul central – de peste 70 de milioane de euro cash când am plecat. Este o companie interesantă, cu finanţare atât din fonduri proprii, cât şi de la bugetul de stat.”
     
    Spune că momentul în care a fost ales director general al Asociaţiei Naţionale Apele Române a reprezentat o cumpănă pozitivă în viaţa sa. „Când am fost consilier al doamnei Barbu şi când am preluat Apele Române aveam 38 de ani, eram relativ tânăr la vremea respectivă pentru poziţiile acelea. Dar totuşi backgroundul meu era serios, lucrasem în Germania, la cea mai mare companie de proiectare de acolo, cea care a proiectat canalul Rin-Main-Dunăre”, descrie el un alt rol din cariera sa, în care ajunsese prin intermediul profesorului Şelărescu, mentorul său.
     
    Alte borne importante din parcursul său profesional au fost aduse de domeniul didactic, de proiectele de management la care a lucrat, de teza sa de doctorat, dar importantă a fost şi decizia de a pleca din Apele Române, în loc să treacă în alt partid politic pentru a-şi păstra funcţia.
     
    În 2007, când s-a schimbat guvernarea, a ales să plece „de bunăvoie şi nesilit de nimeni, nu am plecat prin demisie. Am fost susţinut politic, recunosc. Dar mi-am făcut treaba, eu zic că sunt specialist”. Spune, de asemenea, că a fost „primul manager dintr-o companie de stat care în afară de contractul de muncă i-a cerut ministrului un contract de management”. Astfel, în 2005 avea „contract de management într-o unitate de stat a României, din iniţiativă proprie”.
     
    În anul 2008 a ajuns în compania Veolia. „La Veolia a fost o provocare, am plecat într-o companie mică care a dat rezultate, iar apoi, treptat, am trecut şi pe partea de Apa Nova, cu rezultate extraordinar de frumoase pe partea de operaţional.”
     
    În funcţia de director general al Apa Nova a ajuns din întâmplare: „Apăruse în vremea aceea DNA-ul. Îmi aduc aminte că eram la filiala de la Otopeni, încă în operaţional. M-a sunat asistenta şi mi-a spus că doamna director a fost pusă sub control judiciar, la fel şi doamna director adjunct”. A fost ales în timpul unei şedinţe a consiliului de administraţie, după ce un coleg care primise iniţial împuternicire din partea directorului general a refuzat să ocupe postul. „Am avut câteva condiţii, mi le-au acordat şi aşa am pornit pe acest drum. Nu am ajuns director general pentru că mi-am dorit să ajung director general. Am stat din 2008 până în 2015 (în compania Veolia – n.red.) în diverse roluri mai jos plasate, cu colegi francezi, dar aveam totuşi o experienţă managerială de a conduce o companie cu 10.000 de oameni în spate”.
     
    Executivul Veolia povesteşte că atunci când a preluat Apa Nova, numărul angajaţilor era de 2.250, însă chiar din primele două săptămâni l-a redus la 1.850, ca în prezent să funcţioneze cu 1.801 angajaţi. A realizat că nu poate conduce singur businessul, aşa că a făcut un pact cu colegii săi şi s-au unit într-o echipă managerială pe principiul muschetarilor: toţi pentru unul şi unul pentru toţi.
    „Am semnat acest pact al muschetarilor. Am intrat adânc în hăţişurile Apei Nova, care era pe atunci o societate anchilozată. Restructurarea businessului continuă, suntem într-o fază de îmbunătăţiri permanente. Am trecut la faza de «One Veolia» – adică tot ce putem să facem prin sinergie facem prin sinergie şi implementăm asta la nivelul întregilor entităţi din România”, spune el.
     
    După pactul făcut cu colegii, a scris un text pe care l-a tradus în română şi în franceză, cu care s-a dus la directorul de zonă, acelaşi care îl sunase în urmă cu zece ani, de la Praga, să îi ofere un post în cadrul companiei. „M-am dus la el şi i-am zis: Philippe, oamenii aceştia trebuie să fie protejaţi. Să nu aibă tentaţii, să fie concentraţi pe muncă, să fie lăsaţi să conducă. Eu nu stau în spatele lor. Fiecare are targetul lui şi ştie ce are de făcut, eu mă uit pe liniile mari”.
     
    În ceea ce priveşte rolul de lider, Mihailovici are o părere fermă: el consideră că „un lider nu se formează. Ai stofă de lider în tine sau nu. Totul este cum îmbraci această stofă de lider. Dacă eşti apropiat de oameni, dacă ştii să vorbeşti cu ei. Sunt momente în care îi «baţi». Sunt momente în care trebuie să îi şi mângâi, să fii printre ei”.
     
    Spune că printre principalele provocări cu care se confruntă în funcţia de CEO al companiei Veolia se numără responsabilitatea de a asigura angajaţilor „condiţii superioare faţă de cele din piaţă”, dar mai ales gestionarea situaţiilor de criză. „În fiecare zi poate să apară, la orice pas, un accident. Pot fi momente în care un om de la staţia de potabilizare a apei de la Crivina face infarct, poţi să ai la dispoziţie jumătate de oră să îl scoţi din infarct, să pui mâna pe telefon, să ridici un elicopter, să îl ia, să îl aducă, sau îl pierzi. Sunt zile în care câştigi partida, sunt zile în care o pierzi. E o continuă provocare, un amestec între inginer, manager, lider, sistem integrat”, îşi descrie Mihailovici munca. Întrebat cum s-ar autocaracteriza în câteva cuvinte, acestea ar fi: „O mână de fier într-o mănuşă de catifea”.
     
    Cum arată însă o zi de muncă obişnuită pentru Mădălin Mihailovici? „Cea mai târzie oră a mea de a intra în birou e 7 fără un sfert dimineaţa. Sunt momente în care ajung şi la 6:15-6.30. Întâi verific starea sistemului şi mă uit la producţia de apă. Mă uit apoi să văd cum stăm cu calitatea apei în interiorul oraşului, pentru că avem puncte de urmărire online. Apoi mă uit să văd ce au făcut băieţii peste noapte, cum au lucrat. Am ajuns destul de departe în zona digitalului, ştiu în permanenţă ce echipe lucrează pe apă, pe canal. Nu uit că am plecat din operaţional. Trebuie să mă uit şi pe analizele financiare, să am războiul de zi cu zi cu CFO-ul. Nu e absolut deloc uşor”, detaliază CEO-ul Veolia începutul unei zile de muncă obişnuite.
     
    El spune că, atunci când nu apar deplasări în ţară sau în străinătate, dimineaţa continuă, în general, cu întâlniri şi discuţii despre buget, dezvoltare, optimizare sau digitalizare. „Din punctul meu de vedere, orice companie mare care în următorii cinci ani nu se duce către digital e pierdută.” De asemenea, pe lista lui se află şi rezolvarea unor avarii apărute în diverse zone: „Una e să fie la Spitalul Universitar, alta e să fie pe Splai, alta pe Mihai Bravu, când pot intra două autobuze în groapa respectivă”. Costurile cresc odată cu creşterea numărului de avarii. Partea operaţională este strâns legată de partea de indicatori macroeconomici sau economico-financiari, spune Mihailovici. „În general nu plec mai devreme de 19:00”, încheie el.
     
    Potrivit lui Mihailovici, în localităţile din preajma Capitalei sunt probleme destul de grave, din cauza dezvoltării haotice din ultimii 28 de ani. „Majoritatea se alimentează din puţuri, dar apa din puţuri e total nepotabilă. Multe zone nu au reţea de canalizare. Lângă puţul respectiv se află fosa, care ajunge tot în subteran, de unde este luată apa. Rezervele de subteran au fost exploatate până în anii ’90 la intensitate maximă în zonele din jurul Bucureştiului, pentru că erau zone industriale”.
     
    Apa Nova are trei staţii de potabilizare a apei, din care una a fost construită din fonduri proprii ale companiei, cu o investiţie de 50 de milioane de dolari. Pe lângă cele trei staţii, spune că au şi două surse alternative – râurile Argeş şi Dâmboviţa. „Ca apa de la robinet să fie potabilă, trece printr-un proces de potabilizare. Apa e preluată din râu, este un întreg proces fizico-chimico-mecanico-biologic ca să o transformi într-o apă potabilă. În caz că sunt probleme pe unul din râuri, îl foloseşti pe celălalt.”
     
    „Ultima verificare în staţie este cea a parametrilor fiziologici de potabilitate ai apei, înainte de a introduce clorul în apă. Dacă unul din aceşti indiatori nu îndeplineşte calităţile pe care grupul Veolia le impune, apa nu pleacă din staţii şi nu intră în apeduct, ci se opreşte automat”, descrie el câteva particularităţi ale domeniului în care activează.
     
    Executivul de la Veolia spune şi că în această meserie ai nevoie de pasiune. „Nu e uşor să stăpâneşti apa. Eu iubesc apa, mi-a plăcut întotdeauna. Este fascinant să îi vezi mişcarea, să o stăpâneşti, să te joci cu ea. Comerţul pe apă şi energia hidro au rămas cele mai ieftine. Orice proces tehnologic conţine apă.” El spune că în domeniul construcţiilor hidrotehnice România a avut şi are în continuare unii dintre cei mai mari specialişti din lume, dar şi toate formele constructibile de baraje – „suntem singura ţară din zona central-est europeană care are aşa ceva, încă suntem în top în acest domeniu”.
    Consideră că ambiţia şi perseverenţa sunt punctele sale tari, iar una dintre slăbiciuni este că de cele mai multe ori s-a pus pe sine pe locul doi în plan personal. Din perspectiva carierei însă, spune că viaţa i-a oferit extraordinar de multe oportunităţi.
     
    Ce ar alege în situaţia ipotetică în care ar putea fi Anghel Saligny, şeful de proiect al barajului Vidraru, profesorul Şelărescu, care i-a fost mentor, sau şeful clubului Petrolul, care ar câştiga teoretic încă o dată campionatul naţional de fotbal? Nu şi-ar dori să intre în pielea niciunuia dintre aceste personaje, însă: „Mi-aş dori să pot să întorc timpul înapoi şi de data asta s-o ascult pe mama mea, care a încercat, pe când eram în liceu, să mă convingă să fac medicina. Mi-ar plăcea să fiu un chirurg de succes”.
     
    Mădălin Mihailovici conduce compania Apa Nova Bucureşti în calitate de director general din anul 2015, iar din 2017 a fost numit CEO Veolia România. Anterior funcţiei în cadrul Apa Nova, el a fost director general al Administraţiei Naţionale „Apele Române”, rol în care a acumulat experienţă în managementul reţelei hidrografice naţionale.
     
    În 1984, s-a înscris la Facultatea de Hidrotehnică din cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti (denumită atunci Institutul de Construcţii Bucureşti), pe care a absolvit-o pe locul al doilea, cu media 9,83. Aici şi-a început şi cariera academică, iar în prezent încă face parte din corpul profesoral, având titlul de conferenţiar universitar doctor inginer.
     
    În 2005 a fost, timp de câteva luni, consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu. După această experienţă, a fost numit director de investiţii, funcţie pe care a avut-o mai puţin de o lună, după trei săptămâni fiind avansat în poziţia de director general adjunct şi după încă aproximativ două săptămâni, director general.
     
    Grupul Veolia este lider global în gestionarea optimizată a resurselor; acesta proiectează şi oferă soluţii de gestionare a apei, deşeurilor şi energiei. Prin cele trei linii de afacere complementare, Veolia contribuie la dezvoltarea accesului la resurse, la păstrarea resurselor disponibile şi la reaprovizionare.
     
    În România, Veolia asigură alimentarea cu apă potabilă pentru circa 1,7 milioane de persoane.
     
    La nivel de grup, anul trecut Veolia a produs aproape 55 de milioane de megawaţi de energie şi a transformat 47 de milioane de tone de deşeuri în materiale şi energie noi. Veolia Environnement (listată pe bursa Euronext Paris: VIE) a înregistrat în 2017 venituri consolidate în valoare de 25,12 miliarde de euro (30,1 miliarde de dolari).
     
    Sfaturi pentru tinerii manageri
     
    1. Învaţă continuu. Dacă înveţi, dacă acumulezi, este imposibil să nu se vadă că ai şi valoare.
     
    2. Respectă-ţi părinţii şi familia.
     
    3. Iubeşte-ţi ţara. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
     
    4. Învaţă cel puţin o limbă străină.
     
    5. Bucură-te de viaţă, pentru că tinereţea trece foarte repede.
     
    6. Nu minţi.
     
    7. Nu fura.
     
    8. Învaţă să dăruieşti în fiecare zi.
     
    9. Pune-ţi întotdeauna standarde, ţeluri înalte.
     
    10. Fii aproape de Dumnezeu. Să fim mai puţini răi, să ne iubim mai mult.