BusinessMagazin

Tag: competente

  • Spune-mi în ce an te-ai născut ca să-ţi spun ce salariu şi beneficii poţi obţine

    Cam aşa ar putea suna, ipotetic, o discuţie despre oferta salarială dintre un recruiter şi un candidat la interviul de angajare, având în vedere concluziile unor studii salariale. Deşi angajatorii susţin că nu vârsta, ci competenţele şi performanţa fac diferenţa în stabilirea salariilor angajaţilor – iar grilele salariale creează echitate în companie – datele arată că, în medie, anul naşterii contează în cuantificarea remuneraţiei. Care sunt cele mai norocoase generaţii de pe piaţa muncii din acest punct de vedere?

    Dacă până în prezent se punea un mare accent, în diverse studii, pe diferenţele de salarizare dintre femei şi bărbaţi, în prezent cercetările salariale sunt din ce în ce mai complexe şi capătă noi forme. Un studiu realizat de compania de consultanţă Mercer arată că există diferenţe salariale semnificative, pe aceleaşi tipuri de poziţii, în funcţie de generaţia din care face parte fiecare angajat.

    Astfel, un manager de top din România din generaţia Baby Boomers (care este născut între 1946 şi 1964) are, în medie, un salariu de bază de 23.900 de lei brut pe lună şi câştigă cu mai mult de 40% prin comparaţie cu un manager pe aceeaşi funcţie care este mai tânăr şi face parte din generaţia Y sau din Millennials (născut în perioada 1981‑1995). Totodată, un executiv de top Baby Boomer are un salariu de bază cu doar 7% mai mult decât un omolog de-al său care face parte din generaţia X (care s-a născut în intervalul 1965‑1980). Cum se explică diferenţele salariale pe baza datei naşterii, având în vedere că, cel puţin în teoria susţinută de angajatori, performanţa, şi nu vechimea în organizaţie, dictează salariul?

    Alina Popescu, talent information solution leader pentru România şi regiunea Balcani în cadrul Mercer (parte a grupului Marsh&McLennan Companies), spune că este normal ca Baby Boomerii să fie cel mai bine plătiţi angajaţi dintre toate generaţiile aflate în câmpul muncii, întrucât angajatorii îi plătesc, de fapt, pentru experienţa lor.

    „Baby boomerii sunt cei mai experimentaţi, iar cei care au rezistat în câmpul muncii până în prezent sunt oamenii cu adevărat talentaţi, de aceea sunt şi cel mai bine plătiţi. În plus, spre deosebire de Baby Boomers, care au un interes foarte mare asupra obţinerii de «active» şi sunt motivaţi mai degrabă de bani, cei care fac parte din generaţia Millennials nu pun atât de mult accentul pe partea materială la un job, pentru că nu vor credite, case sau vacanţe scumpe, ci mai mult timp liber pentru viaţa personală“, a explicat Alina Popescu.

    Deşi se spune că salariul de la primul loc de muncă stabil este definitoriu pentru întregul parcurs salarial al angajatului, iar cea mai mare majorare salarială se poate obţine la schimbarea jobului, specialiştii susţin că în sistemul privat majorările salariale semnificative au la bază competenţele, polivalenţa şi nivelul de management. În plus, un aspect nou luat în calcul în sistemele de salarizare este reprezentat de competiţia între companii în retenţia talentelor, care este o mişcare naturală de aliniere spre media europeană, spune Iuliana Leurent, CEO al companiei RINF Temps România, divizia de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară a grupului românesc RINF.

    „Generaţiile X şi Y au avantajul de a se afla într-o piaţă emergentă, mult mai dinamică, în care competenţa poate accelera procesul de raportare la un salariu mai mare. Senioritatea în cadrul companiei angajatoare se traduce în principal în oportunităţi de avansare sau un sistem de beneficii, cel mai comum fiind numărul de zile de concediu“, explică Leurent.
    Pentru poziţiile de specialişti, angajaţii din generaţia X au cele mai mari salarii de bază din cele 4 generaţii de pe piaţa muncii, de 4.660 de lei brut pe lună, în medie, cu circa 2% peste nivelul încasat de Baby Boomers. Diferenţe mai mari sunt – în aceeaşi categorie de „professionals“ care necesită studii superioare – pentru cei din generaţia Millennial (Y), care câştigă cu 8% mai mai puţin decât X, dar mai ales pentru cei noi intraţi în câmpul muncii (generaţia Z, născută după 1995). Un specialist din generaţia Z are un salariu de bază brut de 3.075 de lei pe lună, cu 51% sub nivelul încasat de un specialist din generaţia X, arată studiul Mercer.

    În opinia Iulianei Leurent, generaţia Baby Boomers vrea „valori sigure“ şi este, într-un fel, de înţeles. „Generaţiile X şi Y sunt cu mult mai atraşi de tentaţiile societăţii de consum şi pot accepta un salariu mai mic în măsura unui beneficiu compensantoriu ca de exemplu maşină de serviciu, abonamente la săli de sport etc. Cât despre motivaţia de a munci mai mult pentru a câştiga mai mult, rămâne o alegere personală şi este delicat de generalizat întrucât intrăm în paradigma «nu mai e ca pe vremea noastră».“

    Românii din generaţiile mai în vârstă au crescut cu o mentalitate în care să obţii o maşină de serviciu îţi asigură un anumit statut social, de aceea acest beneficiu este mai frecvent întâlnit în România decât în alte ţări. Aşa s-a ajuns în situaţia în care, spre exemplu, un angajat din sistemul bancar din Timişoara care ajunsese în urmă cu câţiva ani la venituri lunare de 3.000 – 4.000 de dolari pe lună să fie nemulţumit că maşina de serviciu era o Skoda Octavia şi nu un model mai scump, a spus Felix Toma (38 de ani), country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Gi Group România.

     

  • Opinie Daniel Bujorean: Teoria focusului şi managementul de top

    Daniel Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

    Până nu de mult, conceptul la modă era multi-tasking-ul. Un apanaj al noului profesionist postmodern care depăşise stadiul de specialist după cele zece mii de ore de muncă necesare pentru a deveni profesionist şi ajungea astfel un super-profesionist. Pentru angajator şi candidat, competenţa era aproape similară cu productivitatea, eficienţa şi profitul. Motiv pentru care, această stare profesională supremă devenise un deziderat în organizaţii.

    Ambele mituri sunt însă contrazise de cercetări serioase din domeniul autovehiculelor care au demonstrat, fără echivoc, pericolul multi-tasking-ului la volan şi de cercetări din domeniul psihologiei şi ale ştiinţei atenţiei care demontează mitul productivităţii. Psihologul şi jurnalistul Daniel Goleman tratează subiectul în profunzime în cea mai recentă carte a sa, Focus. Cartea se concentrează pe subiectul atenţiei! Dezbate tot ce este mai nou în ştiinţa atenţiei şi cum anumite competenţe mentale, hrănite şi antrenate, pot să ne ajute enorm în viaţa personală şi profesională.

    Atenţia este ca un muşchi, spune autorul, dacă este folosită în mod eronat se poate eroda, dar dacă este folosită corect, creşte. Plecând de la această premisă, întelegem beneficiile unui „muşchi” antrenat şi tonifiat pentru a ne oferi avantaje competitive în management.

    Fără telefon, în deplină linişte şi meditativ, Steve Jobs reuşea să îşi concentreze atenţia pe strategia de marketing a firmei Apple, limitând protofoliul de produse la doar câteva, o strategie controversată la acea vreme dar care s-a dovedit de succes pe termen lung. Care sunt capabilităţile strategice ale firmei şi care sunt activităţile la care putem renunţa, externaliza? Pot fi întrebări importante pentru viitorul unei organizaţii. Sunt trei tipuri de atenţie, spune Goleman: interioară, către alţii şi către exterior. Luate împreună pot să ducă la performanţă de business. Se pare că cei mai performanţi dintre noi ne „complacem” în meditaţie, pregătire prin concentrare, recuperare după eşecuri, o atenţie continuă pentru curba de învăţare şi asocieri emoţionale pozitive. Toate ne ajută să ne îmbunătăţim obiceiurile, să adaugăm noi competenţe şi să susţinem excelenţa.

    O atenţie interioară se referă la conştientizarea propriei persoane şi managementul performanţei personale. Datorită faptului că ne cunoaştem bine abilităţile dar şi limitările, avem o percepţie realistă a propriei noastre persoane, înţelegând mai bine nevoia de învăţare. De asemenea, ne canalizăm pe emoţii pozitive şi ne automotivăm fiind pregătiţi să ne ridicăm după eşecuri. Mi-e greu să cred că este cineva care va contesta faptul că aceste lucruri pot constitui avantaje competitive în zilele noastre, când suntem asaltaţi de sute de e-mailuri pe zi, zeci de telefoane, crize interne şi monitorizări de presă care povestesc despre alte noi realizări ale competiţiei.

    Atenţia către alţii se referă la modul cum empatizăm cu ceilalţi. O atenţie care ne va ajuta să înţelegem cum oamenii percep lucrurile, cum se simt şi prin urmare ne va oferi competenţele de motivare, convingere, influenţare, negociere, mediere şi colaborare.

    Atenţia către exterior are legătură cu capacitatea noastră de a recunoaşte tendinţe în piaţă, de a „mirosi” tehnologiile viitorului cu impact direct asupra afacerii noastre. Această capacitate poate să facă diferenţa într-un sector, printr-o viziune corectă a viitorului.

    Decizia de intrare pe o nouă piaţă sau de eliminare a unei unităţi strategice din organizaţie, decizia de poziţionare sau de urmărire a cotei de piaţă în detrimentul profitului, intrarea pe o piaţă de nişă, toate pot fi influenţate de capacitatea unui manager de a se concentra şi de a-şi antrena muşchiul atenţiei pe cele trei dimensiuni.

    Care dimensiune este însă prioritară în management? Când vorbim de management, atenţia către exterior este foarte importantă. Richard A. D’Aveni şi Ian C. MacMillan au studiat 57 de companii falimentare şi tot atâtea companii supravieţuitoare prin prisma scrisorilor trimise de manageri către acţionari în timpul crizelor de scădere a cererii în piaţă. Au dorit să observe pe ce aspecte îşi vor concentra atenţia şi în consecinţă acţiunile lor. În acest sens au analizat conţinutul acestor scrisori cu cinci ani înainte de faliment şi au măsurat atenţia managerilor către exterior (Input: forţă de muncă, capital, clădiri, materie primă, informaţie şi Output: la nevoile clienţilor, produse şi creşterea cererii) dar şi către mediul intern. Rezultatele lor au arătat că, în condiţii normale, managerii firmelor supravieţuitoare alocă atenţie egală mediului intern şi celui extern, dar mai multă atenţie pentru output decât pentru input.

    Când apare criza de scădere a cererii, ei îşi modifică focusul şi dau o mai mare atenţie aspectelor importante ale mediului extern. În contrast, managerii firmelor falimentare au ignorat factorii de output în timpul crizei şi şi-au îndreptat atenţia către input şi mediul intern („A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing Firms”, Sage Publications, 1990).

    Rezultatele sunt în concordanţă cu literatura de specialitate dar şi cu observaţiile empirice ale consultanţilor Ensight Management Consulting. În articolul publicat recent de Business Magazin, „Forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt”, Sorin Spiridon sublinia tocmai importanţa factorilor de output dar şi noua paradigmă a pieţelor mature: „Pentru multe dintre companiile din pieţele mature soluţia a fost abandonarea conceptului de «share of market» şi înlocuirea lui cu un altul şi anume, «share of wallet». Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.”

  • Nicuşor Dan, preşedintele USR: Propunerea USR pentru premier este Dacian Cioloş

    Propunerea USR pentru premier este Dacian Cioloş, pentru că deja are experienţa unui an de guvernare. Nicuşor Dan, preşedintele USR, susţine că nu va dori să impună vreun ministru sau să se lupte pentru vreun minister. El îl susţine pe actualul premier, Dacian Cioloş, şi vrea să lase la latitudinea acestuia formarea guvernului.

    ”Unul dintre lucrurile pe care le dorim este eliminarea suprapunerilor dintre ministerele şi departamentele care au aceleaşi competenţe. Ar fi foarte util ca banii să fie puşi împreună cu fondurile europene şi să fie un singur mecanism de alocare, a delcarat Nicuşor Dan, preşedintele USR, în cadrul emisiunii de business ZF Live.

    Nicuşor Dan a apărat acerb ceea ce a făcut guvernul Cioloş în perioada de mandat. El a infirmat ipoteza unei alianţe cu PNL. Preşedintele USR susţine că nu va impune niciun om la guvernare şi nu va cere niciun minister, ci va lăsa la latitudinea premierului să aleagă persoanele cele mai potrivite pentru funcţiile din ministere.

    ”Nu vom face o alianţă cu PNL-ul, nici înainte, nici după alegeri. O să lăsăm la latidunea primului ministru să aleagă persoanele cele mai potrivite. O să negociem cu premierul exclusiv programul de guvernare. Logica de partid spune că noi vrem să ne punem oamenii la guvernare”, a spus el.

    ”Din păcate, România este în criză, iar oamenii competenţi nu se înscriu în partide. În situaţia în care cea mai competentă persoană pe domeniul educaţiei este domnul Mircea Dumitru, ar fi absurd să îi cerem să se înscrie într-un partid pentru a fi ministru. Noi, în ipoteza în care vom susţine guvernul Cioloş, nu vrem să cerem să se numească oameni în guvern. Dacă premierul va dori ca cea mai bună persoană pentru un domeniu este de la USR, atunci cu siguranţă o vom susţine”, a adăugat Nicuşor Dan. 

  • Tinerii îşi doresc ca la primul loc de muncă să primească un salariu lunar de minimum 2.200 de lei

    Asteptarile tinerilor din Romania in ceea ce priveste primul loc de munca vizeaza un salariu lunar de 2.200 lei si un program de lucru saptamanal care nu depaseste 40 de ore, preferabil intr-o corporatie mare, ocupand o pozitie specializata, arata raportul independent – Graduate Barometer 2016 – lansat de Trendence Institut.

    Pretentiile absolventilor de universitate din Romania nu sunt cu mult diferite de cele ale ungurilor si polonezilor. Tinerii romani isi doresc ca primul loc de munca sa le aduca un venit anual de 5.954 euro si sa nu ii solicite saptamanal mai mult de 40 de ore. Insa asteptarile sunt departe de media europeana, care se ridica la un venit anual de 23.127 euro, adica aproape 2.000 euro pe luna si 42 de ore de lucru saptamanal. Conform rezultatelor studiului, cele mai mari asteptari sunt cele ale tinerilor elvetieni, cu un program de lucru de 44 de ore, dar si un salariu pe masura, peste 60.000 euro anual.

    Acelasi raport evidentiaza si prioritatile in cariera ale celor proaspat intrati in campul muncii din Romania. 83.9% dintre acestia prefera o angajare permanenta. Situatia nu este cu mult diferita la nivel european, 81.6% dintre tineri optand pentru aceeasi varianta. Doar 16.1% in Romania, respectiv 18.4% in Europa prefera sa fie angajati temporar. De altfel, trendul absolventilor romani nu difera cu mult de cel european. Cand vine vorba de sarcinile dorite, 53.8% dintre absolventii europeni isi doresc sarcini strategice, in detrimentul sarcinilor operationale, fiind urmati indeaproape de 51% dintre romani. 57.2% dintre studentii romani isi doresc sa lucreze intr-o corporatie mare si la fel isi doresc si 53.8% dintre absolventii din celelalte tari. Romanii, in proportie de 59.4%, si europenii – 55.6%, urmaresc sa ocupe o pozitie specializata in cadrul companiei si doar 40.6%, respectiv 44.4% tind spre o functie de management.

    Diferente intre preferintele absolventilor romani si cele inregistrate la nivel european se pot remarca in ceea ce priveste pregatirea pentru jobul dorit. In timp ce 54.6% dintre europeni mizeaza pe specializare, 53.6% dintre tinerii romani aleg acumularea de competente si aptitudini generale. Mai mult, in timp ce 61.5% dintre romani sunt pregatiti sa cumuleze cunostintele si aptitudinile necesare in cadrul unui program de training, 51.1% dintre absolventii din alte tari vor sa intre direct pe post.

    Cand vine vorba de cat de mult ii ajuta cursurile studiate pentru intrarea pe piata muncii, studentii romani in proportie de 54.2% sunt de parere ca acestea le ofera competentele si aptitudinile necesare, in timp ce doar 43.7% dintre absolventii europeni fac aceeasi afirmatie.

    Spiritul antreprenorial se face simtit mult mai mult in randul celor care au urmat cursurile Universitatii Romano-Americane. Daca la nivel european si national doar 24.1% respectiv 37.6% dintre tineri cocheteaza cu ideea de a-si deschide propria firma, 43.9% dintre absolventii Universitatii Romano-Americane au de gand sa faca acest pas in timpul studiilor sau dupa absolvire.

    „Consilierea academica si orientarea in cariera a studentilor reprezinta un obiectiv al programului strategic al Universitatii Romano-Americane. Ne dorim ca tinerii sa dobandeasca, pe parcursul anilor de studiu, competentele necesare si sa-si dezvolte aptitudinile pentru a reusi pe piata muncii. Beneficiind de numeroasele programe de consiliere in cariera, de pregatire practica si un corp academic format atat din profesori de prestigiu la nivel national si international, cat si din specialisti de top in domeniile lor de activitate, studentii universitatii descopera ceea ce le place si invata cum sa transforme o pasiune intr-un stil de viata. Astfel, odata ce si vor gasi locul de munca dorit, acestia nu doar ca vor avea competentele necesare pentru a fi foarte buni in ceea ce fac, dar activitatea desfasurata le va aduce si o mare satisfactie. Studentii dobandesc  independenta si curaj din punct de vedere profesional, care se manifesta, in multe cazuri, prin decizia de a se dezvolta in mod independent si a deschide propria afacere. Dupa cum arata cifrele studiului, nu putini au acest curaj si avem convingerea ca o parte din aceasta incredere in fortele proprii, resimtita la nivelul absolventilor nostri, se datoreaza modelului de educatie si oportunitatilor pe care Universitatea Romano-Americana le ofera”, a declarat Ovidiu Folcut, Rectorul Universitatii Romano – Americane.

    Studiul a fost realizat in perioada septembrie 2015 – februarie 2016, in 930 de universitati din 24 de tari cu participarea a 300.000 de absolventi.

  • Job-ul din România unde puteţi câştiga un salariu de 4.500 de lei net, fără experienţă!

    Piaţa forţei de muncă din acest sector este în continuare fierbinte, iar absolvenţii facultăţilor care produc ”specialişti” sunt asaltaţi din toate părţile de companii.

    Cei care au ales să urmeze această specializare le cer angaja­torilor pachete salariale „exagerate“, iar în unele cazuri chiar peste com­petenţele tehnice pe care le deţin.

    „Promovarea unor salarii foarte mari creşte aşteptările finan­ciare ale juniorilor“, a menţionat Maria Hostiuc, senior IT&C recruitement consultant al firmei de recrutare Brainspoting.

    Job-ul din România unde puteţi câştiga un salariu de 4.500 de lei net, fără experienţă!

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Ţara care are 5 milioane de şomeri şi cu toate acestea duce lipsă de muncitori

    “Căutăm oameni de două luni de zile. Într-un final, am găsit pe cineva în Spania. Pentru celălalte posturi am mers în Argentina”, a declarat Samuel Pimentel, headhunter. Experienţa lui Pimentel este o trăsătură bizară a pieţei muncii spaniole, unde 5 milioane de oameni sunt şomeri, iar următorul prim-ministru se va confrunta cu lipsa forţei de muncă şi cu faptul că angajatorii se luptă pentru a găsi personalul de care au nevoie, potrivit Bloomberg.

    “Este un paradox. Rata somajului este prea mare. Cu toate acestea vedem o tensiune în piaţă deoarece şomerii nu au competenţele pe care angajatorii le cer”, a spus şi Valentin Bote, şeful Randstad, agenţie de recrutare. Rata şomajului din Spania este de 20.4%, a doua cea mai mare din Europa (media în UE este de 8,6%),  iar Randstad estimează că firmele spaniole se vor chinui să găsească oamenii pentru cele 2 milioane de posturi vacante.

    Mariano Rajoy, favoritul pentru a conduce următorul guvern al Spaniei, a promis să creeze jumătate de milion de slujbe în fiecare an, dar campania sa se concentrează în a crea locuri de muncă pentru legiunile de şomeri şi nu pe producerea de muncitori bine antrenaţi care ar putea să impulsioneze economia ţării, scrie Bloomberg. De asemenea, Rajoy a promis să pună mai mult accent pe predarea tehnologiei în şcoli şi să convingă mai mulţi studenţi să înveţe limba engleză.

    Opozanţii lui Rajoy spun că iniţiativele acestuia fac ca salariile să scadă şi că impulsionează crearea de slujbe care nu necesită abilităţi complexe şi care sunt plătite prost.

    Astfel companiile moderne din Spania nu găsesc oamenii potriviţi pentru locurile vacante. Lipsa competenţelor este o piedică în calea productivităţii, se întârzie investiţiile străine şi atârnă greu asupra sistemului de pensii care depinde de noi angajaţi cu salarii bune pentru a plăti pentru populaţia în curs de îmbătrânire, potrivit  lui Sandalio Gomez, profesor la IESE Business School din Madrid.

    “Forţa de muncă nu are competenţele pe care piaţa le cere. Este o adevărată problemă”, a mai spus Gomez pentru publicaţia americană.

    Astfel companiile spaniole trebuie să se mulţumească cu angajaţii de un calibru mai mic decât concurenţii lor din alte ţări europene, ceea ce le afectează profitabilitatea şi capacitatea de rezistenţă, potrivit raportului anual din 2015 al Băncii centrale spaniole.

    În plus, executivii spanioli sunt mai slabi calificaţi decât directorii din Germania, Franţa sau Italia, potrivit unui studiu din 11 ţări europene. Numai în Grecia situaţia este mai rea. 

  • Ţara care are 5 milioane de şomeri şi cu toate acestea duce lipsă de muncitori

    “Căutăm oameni de două luni de zile. Într-un final, am găsit pe cineva în Spania. Pentru celălalte posturi am mers în Argentina”, a declarat Samuel Pimentel, headhunter. Experienţa lui Pimentel este o trăsătură bizară a pieţei muncii spaniole, unde 5 milioane de oameni sunt şomeri, iar următorul prim-ministru se va confrunta cu lipsa forţei de muncă şi cu faptul că angajatorii se luptă pentru a găsi personalul de care au nevoie, potrivit Bloomberg.

    “Este un paradox. Rata somajului este prea mare. Cu toate acestea vedem o tensiune în piaţă deoarece şomerii nu au competenţele pe care angajatorii le cer”, a spus şi Valentin Bote, şeful Randstad, agenţie de recrutare. Rata şomajului din Spania este de 20.4%, a doua cea mai mare din Europa (media în UE este de 8,6%),  iar Randstad estimează că firmele spaniole se vor chinui să găsească oamenii pentru cele 2 milioane de posturi vacante.

    Mariano Rajoy, favoritul pentru a conduce următorul guvern al Spaniei, a promis să creeze jumătate de milion de slujbe în fiecare an, dar campania sa se concentrează în a crea locuri de muncă pentru legiunile de şomeri şi nu pe producerea de muncitori bine antrenaţi care ar putea să impulsioneze economia ţării, scrie Bloomberg. De asemenea, Rajoy a promis să pună mai mult accent pe predarea tehnologiei în şcoli şi să convingă mai mulţi studenţi să înveţe limba engleză.

    Opozanţii lui Rajoy spun că iniţiativele acestuia fac ca salariile să scadă şi că impulsionează crearea de slujbe care nu necesită abilităţi complexe şi care sunt plătite prost.

    Astfel companiile moderne din Spania nu găsesc oamenii potriviţi pentru locurile vacante. Lipsa competenţelor este o piedică în calea productivităţii, se întârzie investiţiile străine şi atârnă greu asupra sistemului de pensii care depinde de noi angajaţi cu salarii bune pentru a plăti pentru populaţia în curs de îmbătrânire, potrivit  lui Sandalio Gomez, profesor la IESE Business School din Madrid.

    “Forţa de muncă nu are competenţele pe care piaţa le cere. Este o adevărată problemă”, a mai spus Gomez pentru publicaţia americană.

    Astfel companiile spaniole trebuie să se mulţumească cu angajaţii de un calibru mai mic decât concurenţii lor din alte ţări europene, ceea ce le afectează profitabilitatea şi capacitatea de rezistenţă, potrivit raportului anual din 2015 al Băncii centrale spaniole.

    În plus, executivii spanioli sunt mai slabi calificaţi decât directorii din Germania, Franţa sau Italia, potrivit unui studiu din 11 ţări europene. Numai în Grecia situaţia este mai rea. 

  • Peste 10.000 de liceeni din 8 ţări au dezvoltat afaceri sociale în programul european Social Enterprise 360

    Social Enterprise 360 (SE360), un program european pentru educaţie în domeniul antreprenoriatului social, dezvoltat de Junior Achievement România împreună cu organizaţii partenere din alte 7 ţări şi cofinanţat de Uniunea Europeană prin Erasmus+, a implicat, în perioada 2015-2016, peste 10.000 de liceeni din 373 de şcoli, ce au propus 668 de idei de afaceri sociale cu ajutorul celor 507 de profesori şi celor peste 200 de consultanţi voluntari.

    În cadrul summit-ului s-au prezentat rezultatele evaluarii şi impactul generat prin programul SE360, modele de bune practică, cele mai bune proiecte propuse de elevi în cadrul competiţiilor derulate la nivel european şi experienţa trăită pe parcursul implicării în program de către profesori, elevi şi voluntari şi s-au discutat posibilităţile de replicare existente în viitor.

    Elevii participanţi şi-au dezvoltat abilităţi precum: lucrul în echipă, gândirea creativă şi critică, încrederea în sine şi în potenţialul de a deveni viitori antreprenori şi a genera schimbare în societate. Obiectivele şi rezultatele obţinute prin programul SE360 în ţările participante se aliniază şi cu Noua agendă pentru competenţe în Europa elaborată de Comisia Europeană în iunie 2016, iar beneficiile programului SE360 sunt cu atât mai importante ţinând cont că studiile recente arată că 40% dintre angajatorii europeni afirmă că nu pot găsi oameni cu competenţe potrivite care să le permită companiilor lor să crească şi să fie inovatoare şi că prea puţine persoane au mentalitatea şi competenţele antreprenoriale necesare pentru a-şi începe propria afacere şi a se adapta la cerinţele dinamice de pe piaţa muncii.

    Diana Filip, Deputy CEO – VP Marketing & Development JA Europe, şi-a exprimat cu entuziasm opinia în legătură cu impactul general al programului: “97% dintre elevii implicaţi în SE360 au în plan să iniţieze propria afacere socială în viitor. Acest lucru reprezintă o realizare importantă obţinută prin implementarea programului şi o motivaţie pentru noi să facem mai mult. SE360 ar trebui inclus în curriculum-ul şcolar.”

    “Consider că programul Social Enterprise 360 are un potenţial remarcabil pentru dezvoltare şi replicare. Tinerii participanţi sunt un exemplu perfect de a promova antreprenoriatul, nu doar cel social, dar antreprenoriatul în general, pentru că antreprenoriatul înseamnă în esenţă implicarea pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă oamenii şi comunitatea,
    a spus şi Simone Baldassari, Policy Officer, DG Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs, European Commission

    În România, programul SE360 a fost pilotat în luna octombrie 2015, la Colegiul Economic Partenie Cosma din Oradea, iar ulterior iniţiativa a crescut, în anul şcolar 2015-2016, participând per ansamblu în toate componentele şi activităţile programului peste 200 de profesori şi 4.000 de liceeni din toată ţara.

    Domnul director Virgil Blage, povestind cu entuziasm despre implicarea liceului pe care îl conduce în SE360: Programul SE360 reprezintă un pas în plus pentru a mări puterea de schimbare a educaţiei antreprenoriale, prin promovarea necesităţii de a împărţi profitul cu cei dezavantajaţi pentru a asigura bunăstarea tuturor.