BusinessMagazin

Tag: Antreprenoriat

  • Povestea Avincis, o afacere de familie cu o istorie de peste un secol

    Povestea cramei Avincis este una de familie, care începe în anul 1905 şi este continuată de cinci generaţii. În timpul comunismului, domeniul din Drăgăşani a fost confiscat, conacul şi via au rămas în paragină, dar au revenit toate la viaţă odată cu proiectul de restaurare început în anul 2007. Astăzi, vinurile Avincis sunt deja la recolta cu numărul 11, crama se dezvoltă şi pe partea de turism şi evenimente, iar povestea cu parfum de vin continuă.

    Pentru noi, Avincis este o poveste de familie şi probabil de aici vine şi autenticitatea brandului, consecvenţa şi faptul că păstrăm lucrurile simple. Ceea ce spunem este ceea ce suntem de fapt pentru că noi avem acest brand în noi, tocmai pentru că este o poveste. Am încercat să-i dăm o dimensiune, să-l conturăm ca brand în sensul adevărat al cuvântului, dar el a pornit de la o poveste de familie. Acest domeniu a aparţinut stră-străbunicilor mei şi ce a fost la început o casă de vacanţă, un conac foarte frumos care a fost construit în 1905 şi cumpărat de stră-străbunicii mei în 1927, s-a transformat treptat în locuinţa principală pentru că s-au îndrăgostit de domeniu, de potenţialul terroirului, au început să facă vinuri. Cumva, aşa s-a întâmplat şi cu părinţii mei, iar tatăl meu vorbeşte acum despre vinuri cu mai multă pasiune decât vorbeşte despre drept”, descrie Andreea Mici afacerea familiei sale. Familia de avocaţi Cristina şi Valeriu Stoica, părinţii Andreei Micu, au luat decizia de a restaura domeniul viticol de la Drăgăşani, un domeniu care are o istorie de peste un secol, bazele lui fiind puse în 1905. Povestea Avincis a început în anul 1927, când stră-străbunicii Andreei Micu au cumpărat conacul de la Drăgăşani şi au început să facă vin. Crama a trăit şi vremuri negre după anul 1950, când domeniul a intrat în posesia statului român odată cu instaurarea regimului comunist. Mai bine de jumătate de secol mai târziu, în 2007, familia Stoica a început proiectul de restaurare a domeniului ce a presupus plantarea viţei-de-vie, refacerea conacului şi construcţia cramei.

    În 2011 a avut loc lansarea oficială a cramei şi au apărut pe piaţă primele vinuri Avincis, din recolta anului 2010. Acum sunt deja la recolta cu numărul 11. „Cred că acesta este cel mai frumos element aici, faptul că deşi în timpul comunismului domeniul a fost confiscat, conacul a rămas în paragină, via a rămas în paragină, el a prins o nouă viaţă. Povestea pe care au început-o stră-străbunicii mei s-a reinventat acum, păstrând însă acele valori pe care le-au avut, calitatea  – vinurile pe care le făceau atunci erau foarte căutate, chiar şi atunci făceau şampanie –, autenticitatea. Noi nu am încercat să cultivăm nişte soiuri ciudate, rare, ci am încercat să venim cu ceea ce se potriveşte cel mai bine locului. Este adevărat că avem şi soiuri internaţionale, dar cele două vinuri care ne reprezintă sunt Crâmpoşia şi Negru de Drăgăşani”, mai spune Andreea Micu.

    În plus, ea cred că adevăratele branduri sunt cele care reuşesc să supravieţuiască la nişte standarde similare de la o generaţie la alta.

    „Chiar dacă stră-străbunicii mei nu au denumit locul acesta Avincis, Vila Dobruşa, ei au pus cumva bazele acestor valori, noi nu le-am creat de la zero. Am luat aceste valori şi le-am dat o imagine în plus, o interfaţă prin care să ajungem mai repede şi pe o cale mai simplă la diferite tipuri de public.” Via nu este un domeniu care aduce venituri imediat, ci trebuie să ai răbdare ani de zile până la obţinerea unui profit. „Vinurile sunt o investiţie frumoasă, dar, din păcate, în România nu poţi să trăieşti făcând doar vin. Dacă alţii reuşesc, să ne înveţe şi pe noi cum. Deocamdată susţinem investiţia, trebuie să muncim să menţinem domeniul la ceea ce este acum, dar îmi doresc ca în viitor să putem spune că putem trăi din vin 100% şi să nu mai facem drumuri de la Bucureşti atât de des. Avincis, înainte de toate, este o stare de spirit, este complexă, care îmbină toate simţurile, la fel ca vinul.”

    Anul trecut, producătorul de vin a demarat un proiect de modernizare a cramei cu fonduri europene, un proiect în valoare de 2,5 milioane de lei ce este încă în desfăşurare.

    „Investiţia de 2,5 milioane de lei este în curs de finalizare. Sunt multe proceduri şi de formalităţi pentru obţinerea acestor bani. Proiectul a decurs bine, am avut nişte modernizări în cramă pe care trebuia să le facem. Ideea este să avem întotdeauna la cele mai înalte standarde partea aceasta de producţie de vin, iar investiţia este legată şi de laboratorul pe care l-am făcut aici pentru analize pentru că este foarte important ca oenologul să poată să facă imediat analiza vinului, să poată să vadă în timp real şi aşa mai departe“, spune proprietara Avincis.

    Crama îşi propune să ajungă la o producţie de circa 300.000 de sticle de vin în următorii doi – trei ani de la circa 200.000 de sticle cât este în prezent. Producţia anuală este mai mare decât numărul de sticle de vin care ajung în piaţă pentru că o parte din vin trebuie să rămână la învechit. „Avem o strategie de vânzări corelată cu planul de producţie. Ţintim ca producţia de vin anuală să ajungă de la aproximativ 200.000 de sticle, la circa 300.000 de sticle de vin în următorii doi-trei ani. Dintre acestea, unele rămân la învechit, astfel că pe piaţă ieşim cu o producţie mai mică. De multe ori trebuie să stea la învechit circa doi – trei ani vinurile, mai ales cele roşii sau spumantul, care trebuie să stea cam doi ani.“

    Anul trecut, Avincis a vândut circa 190.000 – 200.000 de sticle, iar Andreea Micu spune că strategia businessului său este să crească uşor. „Nu avem o creştere spectaculoasă de la an la an şi nici nu ne dorim neapărat pentru că suntem o cramă de nişă, una medie. Nu avem o suprafaţă viticolă foarte mare, noi încercăm să ne menţinem la circa 200.000 de sticle vândute. Pentru anul acesta ne dorim să rămânem tot aşa.“

    Vinurile cramei Avincis sunt disponibile la nivel naţional în aproximativ 700 de localuri din HoReCa, în 45 de magazine online şi în şapte reţele internaţionale de comerţ modern, respectiv Carrefour, Kaufland, Auchan, Metro, Selgros, Mega Image şi Profi.

    „HoReCa reprezintă un procent aproximativ de 65% din activitate, în timp ce retailul acoperă o pondere de aproximativ 35%. HoReCa vine cu o experienţă mai complexă a consumatorului prin natura canalului de desfacere pentru că eşti într-un restaurant, bei un vin alături de prietenii tăi şi altfel simţi produsul. Dar şi experienţa vinului acasă este una plăcută în care cumva alături vinului într-un mod mult mai flexibil activităţile de zi cu zi“, a explicat Andreea Micu. În plus faţă de afacerea cu vin, Crama Avincis vine şi cu o componentă de turism, are facilităţi proprii de cazare pentru turiştii amatori de turism viticol. La crama din Drăgăşani sunt 15 camere şi ajung câteva mii de turişti anual. Turismul are o pondere de circa 30% în totalul businessului din anul 2021. 

    „Partea de turism reprezintă aproximativ 30% din business. Este foarte importantă nu neapărat la nivel de cifre, cât la nivel de interacţiune cu brandul. În momentul în care vii aici, vezi altfel vinurile şi cumva se creează o legătură mai puternică, cei care vin aici tind să rămână fideli brandului Avincis“, explică proprietara businessului.

    Ea crede că o creştere a ponderii turismului în business nu se va vedea neapărat anul aceasta, dar de anul viitor, datorită piscinei, perioada estivală va fi mai încărcată, inclusiv în timpul săptămânii. „De obicei, turiştii doresc ca momentul în care vin undeva să aibă la dispoziţie tot, şi posibilitatea de a se plimba, şi activităţi sportive. Noi le aveam pe toate acestea acoperite, mai puţin zona asta de destindere acvatică, care este foarte căutată. Acum este deja un plus şi cred că oamenii vor veni şi în timpul săptămânii.”

    O altă direcţie pe care mizează crama în viitor este partea de organizare de evenimente.

    „În weekend este de obicei o ocupare completă la nivel turistic, sunt botezuri, sunt nunţi, sunt petreceri private, oamenilor le place tot mai mult să vină aici, să aibă un domeniu întreg la dispoziţie. Am început să organizăm evenimente de circa patru ani. Făceam şi înainte de pandemie, dar acum deja se caută foarte mult pentru că oamenii tind să evite restaurantele clasice. Este o direcţie bună pentru noi. De cele mai multe ori, ei vin cu un organizator propriu care face practic totul pentru ei, noi le punem la dispoziţie domeniul. Sunt şi anumiţi oaspeţi care vor mâncarea de la noi, vor totul de la noi şi atunci organizăm noi evenimentele. Preferăm să vină ei cu un furnizor extern şi noi să punem la dispoziţie domeniul şi locurile.” Andreea Micu spune că în pandemie a fost nevoie ca businessul său să devină mai flexibil, să găsească nişte modalităţi noi de a ajunge la consumatori. Astfel, în timpul pandemiei a dezvoltat partea de online foarte mult, a deschis magazinul online, dar a crescut şi vânzările pe distribuitorii online. În ceea ce priveşte schimbările comportamentului de consum în pandemie, ea spune că sunt nişte tendinţe, oamenii sunt mult mai atenţi la ce cumpără, sunt mai informaţi, nu mai acceptă să dea banii pe orice, compară foarte mult înainte de a cumpăra, dar îşi doresc mai multă calitate. „Adică această atenţie vine la pachet şi cu un standard mai ridicat. În mod cert, în toate canalele de distribuţie obiceiurile de consum sunt diferite faţă de 2019, din cauza modificărilor generate de pandemie, război, preţuri mărite. Exigenţele distribuitorilor şi ale partenerilor de afaceri sunt şi mai ridicate, iar piaţa este din ce în ce mai competitivă.  Consumatorul caută o sticlă „fair” în raportul calitate-preţ.”

    Una dintre provocările din această perioadă este chiar consumatorul, care, fiind tot mai pretenţios, are şi aşteptări de schimbare, vrea să vadă produse noi în portofoliu, vrea să vadă etichete noi. „Noi suntem cumva direcţionaţi într-un stil mai simplu, mai clasic, adică nu schimbăm foarte des nici etichetele, nici soiurile de vin din care producem, ci dimpotrivă, încercăm să cultivăm ideea de clasic. Astfel, automat provocarea noastră este să atragem consumatorul cu produsele cu care deja el este obişnuit sau pe care deja le cunoaşte bine, în detrimentul unora poate mai noi, mai atractive, dar care poate pe termen lung nu oferă aceleaşi standarde şi aceleaşi valori constante.” Inflaţia are un impact asupra creşterii costului de producţie în general la Avincis. „Am încercat şi noi să le mai creştem pe ale noastre, era un lucru care trebuia făcut, dar nu au crescut atât de mult, adică nu am lăsat pe seama consumatorului toată diferenţa asta suplimentară, o parte o suportăm şi noi, adică nu am crescut cu acelaşi grad cu care am simţit noi. Unele preţuri au crescut şi cu 10% – 15% – 20%, unele au crescut cu 30%”, explică Andreea Micu.

    Nu doar pandemia, ci şi războiul are efecte adverse, este o reacţie în lanţ. Dacă se întâmplă ceva în Europa, tot continentul este afectat. „Chiar şi dacă se întâmplă ceva în lume, la un moment dat efectele vin şi la noi. Şi în felul acesta este o anumită situaţie de incertitudine, este o anumită stare de nesiguranţă care influenţează consumul, influenţează trendurile, influenţează atractivitatea unei investiţii, te gândeşti la viitor. Brandurile se întreabă dacă vor mai fi stabile în doi – trei – cinci ani, sunt întrebări majore pe care ni le punem. Dar există speranţă”, concluzionează proprietara cramei.

    Andreea Micu, proprietar, Avincis: „Pentru noi, Avincis este o poveste de familie. Acest domeniu a aparţinut stră-străbunicilor mei şi ce a fost la început o casă de vacanţă, un conac foarte frumos care a fost construit în 1905 şi cumpărat de stră-străbunicii mei în 1927, s-a transformat treptat în locuinţa principală pentru că s-au îndrăgostit de domeniu.”

     

  • Pentru că nu au reuşit să devină angajaţi, doi soţi din Vâlcea au decis să devină antreprenori

    Pentru că nu au reuşit să devină angajaţi, doi soţi din Vâlcea au decis să devină antreprenori. Zis şi făcut. De zece ani, îmbracă românce din mai toate oraşele mari ale ţării, iar acum au trecut la următorul nivel: COLECŢIILE PROPRII.

    După mai multe încercări de a ne angaja şi după tot atâtea refuzuri primite, eu şi soţia mea, Irina, am decis să ne punem în practică pasiunile: a mea pentru IT şi comerţ online, iar a Irinei pentru modă. Am pornit magazinul online dyfashion.ro într-un apartament de două camere, în septembrie 2012, cu 15.000 de euro economii personale, iar pe parcurs am mai luat şi împrumuturi de la părinţi”, povesteşte Dragoş Aipu, cofondator, DY Fashion.

    Pentru 2022, fondatorii estimează o cifră de afaceri de 5 milioane de euro, în creştere cu 10% faţă de anul precedent. În prezent, echipa companiei e formată din 30 de angajaţi, iar portofoliul companiei include peste 25.000 de piese şi 4.000 de articole diferite. Anual, businessul investeşte peste 2 milioane de euro, incluzând aici investiţiile în promovare.

    Până în prezent, compania a funcţionat doar online, „însă nu ştim ce ne rezervă viitorul”, spune antreprenorul. De departe, cele mai multe comenzi vin din Bucureşti, urmat de Cluj-Napoca, Braşov, Iaşi, Constanţa şi Timişoara. „Am observat preponderent comenzi din Moldova şi Transilvania”, adaugă Dragoş Aipu.

    Vârsta medie a clienţilor companiei este de 35-45 de ani, prepoderent persoane de peste 35 de ani, care lucrează la birou sau în vânzări, dar şi profesori sau medici. 95% sunt femei, cu venituri medii, şi care pun mult accent pe calitatea produselor româneşti.

    „Am observat însă şi o întinerire a traficului în magazinul nostru online.” Potrivit Irinei Aipu, cofondatoare, DY Fashion, clientele companiei caută cel mai adesea ţinute pentru evenimente private, ţinute pe care să le poarte la birou, dar şi ţinute pentru fiecare zi, rochiile reprezentând 85% din vânzări.

    Pe partea de producţie, cei doi antreprenori colaborează, în mare parte, cu producători români, încă de la începuturile afacerii. „Din 2021 am început să producem linia proprie în colaborare cu designerul Irina Muşat, căreia îi mulţumim pentru inspiraţie şi pentru faptul că ne-a dat curajul să producem propriile colecţii. Am ales să externalizăm producţia şi în prezent colaborăm cu un atelier unde se regăseşte o echipă mică, de 16 oameni, dar foarte implicată.”

    De altfel, antreprenorul spune că aceste colaborări cu producătorii români, alături de flerul soţiei sale în alegerea modelelor şi furnizorilor, au reprezentat cheia succesului. „În cei zece ani de când am lansat DY Fashion am decis să apelăm la micile ateliere şi fabrici de confecţii româneşti pentru a le promova produsele în magazinul online, în primul rând datorită calităţii net superioare a rochiilor aduse din alte ţări şi în al doilea rând pentru a susţine aceşti producători şi afacerile lor. Cred cu tărie în susţinerea producţiei locale şi în beneficiile care vin în timp în urma acestor acţiuni.”

    Potrivit lui, unele dintre cele mai mari provocări întâmpinate de-a lungul anilor de activitate au constat în modificarea platformei magazinului online, dar şi în digitalizarea şi optimizarea proceselor. „Am încercat să uşurăm munca echipei şi să fim mai eficienţi. De departe, cea mai mare provocare a fost pandemia, din care am învăţat multe lucruri din punct de vedere al managementului şi organizării.” În primele două luni de la apariţia crizei COVID, în 2020, scăderea a fost dramatică, chiar şi de 60%, iar per total, în cei doi ani pandemici, scăderea a fost de 30%. „Comenzile lunare se situau, în medie, înainte de pandemie, la 12.000-14.000, iar valoarea lor medie însuma aproximativ 2,5 milioane de lei lunar. Pe timpul pandemiei, am înregistrat 9.000 – 10.000 de comenzi lunar. Am observat că valoarea medie a scăzut, ceea ce a însemnat că oamenii au aşteptat reducerile şi au preferat să economisească”, subliniază antreprenorul.

    În opinia sa, în prezent producătorii locali nu sunt foarte bine reprezentaţi într-o piaţă plină de branduri fast-fashion. „Nu sunt ajutaţi prin măsuri politice. Din păcate nu se mai găsesc croitori pentru că nu avem şcoli de meserii, iar tineretul migrează şi schimbă foarte des locurile de muncă”, descrie el principalele probleme ale pieţei de profil.

    La capitolul bun gust, Irina Aipu consideră că din garderoba unei femei nu ar trebui să lipsească cu siguranţă rochiile, indiferent că sunt de ocazie, office sau de zi. „De asemenea, articole vestimentare de bază sunt pantalonii negri şi cămăşile albe clasice.” Antreprenoarea îşi sfătuieşte clientele să poarte ce le place şi ce li se potriveşte, dar şi să comande doar de la magazinele de încredere, care le oferă siguranţă şi calitatea produselor. „Încă există magazine care păcălesc sau dezamăgesc clienţii, doar pentru a obţine un profit şi nu de a aduce o bucurie sau un zâmbet.”

    Pe viitor, planurile celor doi antreprenori includ dezvoltarea producţiei proprii şi diversificarea gamei de produse. „De asemenea, ne dorim ca în viitorul apropiat să le punem la dispoziţie clientelor produsele noastre şi într-un magazin fizic.”

    Potrivit datelor
    statista.com, citate de Ziarul Financiar, piaţa locală de e-commerce a înregistrat, în 2021, o valoare de 5,8 miliarde de dolari, segmentul de articole vestimentare acoperind aproape jumătate – 47%, românii achiziţionând anul trecut produse din segmentul de fashion în valoare de 2,7 miliarde de dolari, „ceea ce înseamnă o valoare mai mare decât era piaţa totală de e-commerce din 2019”, scrie ZF.

     

    Irina Aipu, cofondator, DY Fashion: „Din garderoba unei femei nu ar trebui să lipsească cu siguranţă rochiile, indiferent că sunt de ocazie, office sau de zi. De asemenea, articole vestimentare de bază sunt pantalonii negri şi cămăşile albe clasice.” 

    Dragoş Aipu, cofondator, DY Fashion: „Producătorii locali nu sunt foarte bine reprezentaţi în piaţă. Nu sunt ajutaţi prin măsuri politice. Din păcate, nu se mai găsesc croitori pentru că nu avem şcoli de meserii, iar tineretul migrează şi schimbă foarte des locurile de muncă.”

     

  • Povestea omului care a trimis peste 80.000 de români în destinaţii exotice. Care este următorul pas pentru afacerea lui

    În urmă cu 15 ani, Sorin Stoica pornea la drum în industria turismului cu un portofoliu restrâns de vacanţe tailor-made. De atunci, a vândut sejururi de peste 100 de milioane de euro către mai mult de 80.000 de clienţi, în destinaţii exotice din întreaga lume. Visul cu care vrea să îşi ducă businessul în următoarea destinaţie este acum o listare.

    Criza imobiliară ne-a prins imediat după lansarea companiei Eturia si ne-a afectat cel mai puţin, căci eram chiar la început, iar turiştii români erau dornici să călătorească alături de o companie care oferea servicii noi pe piaţa de turism din România. Practic, am deschis lumea, oferind vacanţe individuale cu servicii personalizate în destinaţii exotice, prea puţin promovate până la acel moment”, descrie Sorin Stoica, CEO, Eturia, începuturile businessului pornit în 2007, cu o primă vacanţă vândută în luna august. Executivul nu era, la acel moment, la prima experienţă antreprenorială. Anterior, dezvoltase o afacere în industria GSM – Dasimpex, pe care a vândut-o către un fond de investiţii, lansând ulterior un start-up în turism, „care a devenit în prezent cea mai importantă companie din România specializată în vacanţe personalizate în destinaţii extraeuropene”.

    Comparativ cu criza din 2008, pandemia care a izbucnit în 2020 spune că i-a obligat să se adapteze şi să îşi diversifice portofoliul de pachete de vacanţă, ajungând astfel la noi categorii de turişti. „Curajul de a investi sume importante de bani în aceste noi produse, alături de asumarea tuturor riscurilor ce decurg de aici, au dus la realizarea în 2021, paradoxal ar spune unii, a celei mai mari cifre de afaceri din istoria Eturia.” Astfel, în timp ce în 2019 compania a avut o cifră de afaceri de aproximativ 11 milioane de euro, care în primul an de pandemie a scăzut sub 50%, ca urmare a restricţiilor impuse, în 2021 businessul a ajuns la aproape 15 milioane de euro, „iar pentru 2022 ne-am propus să ajungem la 17,5 milioane de euro şi suntem optimişti că vom atinge această cifra, căci în acest moment suntem deja destul de aproape de realizarea a 50% din target”, preconizează antreprenorul.

    După cei doi ani pandemici, care spune că i-au făcut mai rezistenţi la condiţiile de instabilitate ale mediului extern, războiul de la graniţă, deşi a dus la o uşoară scădere a solicitărilor în prima lună, „nu a mai prezentat un impact major asupra dorinţei de a călători a turiştilor români”. Potrivit lui, primele patru luni ale anului 2022 au adus agenţiei o dublare a numărului de turişti faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019, fără să ofere însă informaţii specifice. „În continuare noi suntem pe un trend crescător în ceea ce priveşte numărul de solicitări şi rezervări pentru anul 2022, chiar dacă la sfârşitul lunii februarie – început de martie, am avut o mică scădere a interesului pe fondul proximităţii acestui conflict. În momentul de faţă, nu remarcăm un impact relevant al noii epidemii sanitare în raport cu solicitările de vacanţă, dar suntem în contact permanent cu partenerii noştri, pentru a fi informaţi referitor la cele mai recente condiţii de intrare în ţările pe care le operăm şi a le transmite corect turiştilor noştri.”

    Antreprenorul spune că, în condiţiile în care Eturia vinde pachete turistice în întreaga lume, în perioada de „linişte” a vânzărilor de la începutul pandemiei, compania şi-a axat activitatea pe învăţare, pe consolidarea cunoştinţelor şi pe extinderea portofoliului de produse vândute. „Aşa că noi, toţi membrii echipei, am continuat să ne dezvoltăm profesional şi să ne adaptăm la o nouă piaţă de turism.”

    Despre eforturile investiţionale din ultima perioadă, Sorin Stoica spune că acestea au fost orientate în principal spre dezvoltarea in-house de noi soluţii tehnologice direcţionate atât către clientul final (B2C şi B2B), cât şi către angajaţii Eturia. „Vorbind din punct de vedere cronologic, în prima parte a pandemiei am lansat noul website Eturia şi am dezvoltat o platformă internă care eficientizează munca de creare a pachetelor turistice.” În urmă cu un an, el a lansat şi o nouă companie, parte a grupului Eturia: TravelHubX, al cărei prim scop este de a gestiona relaţia cu agenţiile de turism din România prin intermediul unei platforme de rezervări, un agregator de servicii turistice, de la pachetele de vacanţă până la bilete de avion şi hoteluri contractate direct. „De asemenea, pentru amatorii de vacanţe la plajă am dezvoltat o platformă dinamică, în care poţi combina automat zboruri cu servicii de cazare, atât din inventarul propriu cât şi de la parteneri externi, totul bazat pe principiul celui mai bun preţ. Această soluţie este disponibilă pentru moment doar pentru agenţiile revânzătoare, dar în următoarea perioadă vom lansa platforma şi către consumatorul final.”

     

    Antreprenoriatul, o meserie din care nu te pensionezi niciodată

    În toţi aceşti ani, Stoica spune că energia echipei „şi încrederea lor în noi” a fost catalizatorul care i-a ajutat să se uite către soluţii şi nu către probleme. „Eram datori faţă de noi ca antreprenori care au avut un vis, faţă de echipa care depinde de această companie, dar foarte mult faţă de turiştii care nu încetau să caute soluţii dintre cele mai inovatoare să călătorească indiferent de impedimentele pe care le reprezenta pandemia, virusul şi acum războiul”. Uitându-se în spate, executivul nu şi-ar schimba parcursul antreprenorial, întrucât fiecare etapă a avut rolul şi învăţămintele ei. „Poate uneori aş face lucrurile diferit, dar în esenţă e că sunt recunoscător pentru lecţiile învăţate şi îmi plac mult provocările antreprenoriatului.” Şi, pentru că îi e greu să aleagă un singur cuvânt care să îl rezume, numeşte trei: credinţă, inovaţie şi echipă. În prezent, fondatorul susţine că se află în plin proces de creştere cu Eturia şi că „nu se pune problema unui exit, aşa cum nu se pune problema renunţării la antreprenoriat, deşi uneori stresul şi oboseala mă fac să spun asta.”

    De altfel, privind pe termen lung, Stoica e de părere că atunci când eşti antreprenor, nu ieşi niciodată cu adevărat la pensie, mai ales dintr-un business care iţi permite să trăieşti pentru o perioadă mai scurtă sau mai lungă de timp în orice destinaţie ţi-ai imaginat vreodată că doar poţi călători. Nu are însă în plan ca, pe viitor, să părăsească România, „fiindcă este o ţară care mă provoacă permanent”.

     

    Spre cele mai profitabile lagune

    Dacă în urmă cu 15 ani compania îşi axa activitatea pe circuite tailor-made şi se adresa unei mici nişe din piaţă, în timp, portofoliul de clienţi s-a lărgit, odată cu lansarea pachetelor de vacanţă cu plecare fixă şi a circuitelor de grup cu însoţitor. „Încă de la început ne-am dorit să fim trendsetteri şi am adus în România programe pentru ţări care încă nu erau ofertate de către operatorii de turism locali. Deschizând apetitul pentru lumea întreagă a crescut şi interesul românilor de a descoperi destinaţiile din afara graniţelor Europei şi tot mai multe agenţii şi-au extins raza de operare.” În primul deceniu şi jumătate de activitate, Eturia a vândut cel puţin o vacanţă în 155 de ţări, cel mai scump sejur vândut având un cost de 125.000 de euro, iar cel mai lung – un circuit în jurul lumii – a avut o durată de 95 de zile, în timp ce vacanţa de tip grup corporate cu cel mai scump cost a fost 350.000 de euro (Tanzania şi Zanzibar). Până în prezent, vânzările totale cumulate pe aceşti 15 ani au ajuns la peste 100 de milioane de euro, din care doar Maldive – destinaţia vândută cel mai bine –, a acoperit 10%.

    Potrivit executivului, primii trei factori de care turiştii români ţin cont în alegerea vacanţei sunt: condiţiile de călătorie, preferinţele personale cu privire la petrecerea timpului liber, dar şi bugetul. Românii, adaugă el, se aliniază la tendinţele europene ale pieţei de turism şi probabil peste 60% din populaţie călătoreşte cel puţin o dată pe an, alocând în jur de 10% din venituri pentru asta. „Astfel, cei cu venituri mici călătoresc în România sau în destinaţii de proximitate, tradiţionale, iar cei cu venituri ridicate îşi pot permite una, două, sau mai multe vacanţe pe an, în Europa sau în destinaţii extraeuropene.”

     

    Vacanţele se scumpesc

    Cât despre evoluţia din acest an a preţurilor pentru sejururi, bilete de avion, cazări şi alte activităţi turistice, Stoica observă că în industrie se înregistrează creşteri cu 10-20% faţă de anul 2019, „şi estimez că acest trend se va păstra până la sfârşitul anului, ajungând la peste 30% în destinaţiile foarte populare şi în perioade de vârf de sezon”, luând în calcul creşterile de costuri ale petrolului şi energiei, creşterea dolarului cu circa 20% raportată la euro, dar şi cererile de vacanţe, „în acest moment mai mari pe majoritatea destinaţiilor decât oferta”. Explicaţia este, potrivit lui, că nici companiile aeriene, nici hotelurile nu şi-au refăcut capacitatea de transport, respectiv cazare, la nivelurile prepandemice, o soluţie în acest sens fiind early bookingul, dar şi evitarea perioadelor de vârf de sezon (august, decembrie, ianuarie, aprilie). Din rândul destinaţiilor prea puţin căutate de români, el le-ar recomanda clienţilor Eturia să descopere Guatemala, Nicaragua şi Ecuador, iar dintre ţările în care nu a ajuns încă dar pe care îşi doreşte să le viziteze, antreprenorul menţionează Uganda, Madagascar şi Noua Zeelandă. În acest sezon rămâne însă pe bătrânul continent. „Vara aceasta, fetiţa mea, Mălina, va merge într-o tabără la Oxford, aşa că ne-am orientat spre o vacanţă în Europa. Vom vizita din nou Londra şi Paris, vom face un self drive în Irlanda, după care vom sta la plajă în Creta.” Antreprenorul spune că în nicio călătorie nu-i lipsesc din bagaj încărcătoarele şi adaptoarele.

    În continuare, la nivel de business, şi pentru acest an Sorin Stoica susţine că obiectivele strategice ale companiei sunt aceleaşi de ani de zile, doar indicatorii valorici care le definesc schimbându-se de la un an la altul. „Ne axăm pe creşterea şi satisfacerea celor trei mari piloni de business: clienţii, angajaţii şi acţionarii. Astfel, ne dorim să menţinem loialitatea angajaţilor şi a clienţilor, şi să reuşim ca prin intermediul tehnologiei să acoperim nevoia de a călători a cât mai multor turişti din piaţă, să eficientizăm munca echipei Eturia şi să operăm pe pieţe noi din afara României.” El încheie împărtăşindu-ne cel mai mare vis antreprenorial al său: listarea la Bursă a uneia dintre companiile din grupul Eturia.

  • Din condei s-a scris povestea. Cum a reuşit un cuplu să fabrice într-un mic atelier stilouri vândute oamenilor din mai multe ţări, chiar şi de peste ocean

    Într-un mic atelier din Miercurea-Ciuc, Attila şi Iren Both, realizează stilouri făcute manual din bucăţi de lemn sosite din aproape toate colţurile lumii. Totul a început în 2017, când Attila Both a realizat primul său stilou din lemn pe care i l-a dăruit soţiei. De atunci au luat naştere stilourile Penna, care nu aştern pe hârtie doar cuvinte în română, ci ajung şi la oameni din Ungaria, Austria, Serbia, Elveţia, Franţa, Germania, America şi Canada.

    Într-o lume în care totul merge în direcţia digitalizării, iar scrisul de mână devine o „rara avis”, doi antreprenori din Miercurea-Ciuc au decis să fie contra curentului. Cu o bucată de lemn, multă acurateţe şi mână de tâmplar, stilourile Penna sunt realizate manual de către Attila Both, un tâmplar cu o experienţă de peste 30 de ani. Primul stilou din lemn creat de Attila Both a fost realizat în 2017.

    „Chiar şi tatăl meu şi bunicul meu au fost tâmplari. Întotdeauna am lucrat cu lemnul. Sunt în acest domeniu încă din 1991, când am împlinit 20 ani. Am confecţionat mobilier, scări chiar şi casa noastră din lemn a fost construită de mine. Aş spune că am o relaţie veche şi specială cu lemnul ca material, iar între timp am realizat că mă entuziasmează proiectele mai mici cu multe detalii delicate. În plus, întotdeauna am avut ideea să fac un stilou din lemn, numai că mereu am avut alte priorităţi. Până în 2017, când s-a născut primul stilou pe care l-am dat soţiei mele. Ea îl păstrează de atunci, iar primul stilou vândut a fost la începutul anului 2018”, povesteşte Attila Both.

    Ideea de a realiza stilouri din lemn a venit foarte uşor, însă munca ce a urmat a însemnat un întreg proces lung şi anevoios care a avut mai multe etape, de la proiectare, testare, până la achiziţii şi producţie. Testare, testare şi iar testare, acest a fost lait-motivul poveştii aflate la început de drum. Micul business de familie este împărţit între partea creativă şi cea financiară, el cu unealta, ea cu cifrele şi, în final, stilourile Penna  ajung atât în ţară, cât şi peste graniţă. Pe lângă acest business, Iren Both este contabilă la o companie din Miercurea-Ciuc, pe când Attila Both se mai ocupă şi de alte proiecte de tâmplărie, însă businessul Penna este principala sa activitate. „Eu mă ocup cu partea de vânzări şi cu financiar, iar soţul meu, Attila se ocupă integral cu producţie, cu proiectare şi dezvoltare, dar şi cu achiziţii. Are mii de idei noi în fiecare zi. Ce crezi, aş putea face un stilou din boabe de cafea? Ori din tutun? – mă întreabă. Iar eu, de fiecare dată sunt sigură că poate face orice, pentru că nu iese din atelierul lui până nu realizează stiloul pe care îl are în minte. Şi rezultatele – stilourile magnifice vorbesc de la sine”, spune Iren Both.

    Attila Both, Penna: „Maşinile şi uneltele de mare precizie, dar şi mâinile mele de tâmplar sunt garanţia că blocul de lemn ales ajunge la o formă finală perfectă. Şi se mai întâmplă că apare o eroare sau că nu sunt total satisfăcut şi atunci  iau totul de la capăt. Pentru că noi nu expediem niciun stilou cu care nu suntem mulţumiţi 100%.”

    Toate stilourile sunt realizate în atelierul Penna Manufaktura, cum îl numesc cei doi, unde fiecărui instrument de scris i se acordă atenţie individual. Cu toate că în final stiloul care iese din mâinile lui Attila Both este o mică sculptură, atent finisată, la care se adaugă mici detalii din metal, crearea acestuia este chiar dificilă. „Producţia este foarte dificilă. Fiecare stilou este unic. Cumpărătorul are posibilitatea de a alege atât modelul stiloului, cât şi lemnul exotic care va fi utilizat la creaţie, iar abia apoi începe producţia. Stilourile au diferite forme şi profiluri, aşa că nu utilizez niciun şablon. Maşinile şi uneltele de mare precizie, dar şi mâinile mele de tâmplar sunt garanţia că blocul de lemn ales ajunge la o formă finală perfectă. Şi se mai întâmplă că apare o eroare sau că nu sunt total satisfăcut şi atunci  iau totul de la capăt. Pentru că noi nu expediem niciun stilou cu care nu suntem mulţumiţi 100%. După selectarea şi prelucrarea lemnului urmează asamblarea finală, un proces foarte delicat în cadrul căruia lemnul exotic se întâlneşte cu metalele preţioase ale stiloului. O atenţie deosebită este acordată potrivirii exacte, alinierii ireproşabile, tuturor detaliilor care determină nu numai un aspect magnific, dar şi o funcţionalitate excelentă. Ultimul pas la producţie este finisarea. Aici culorile lemnului prind viaţă, primesc suprafeţe perfect catifelate şi vibrante. Iar timpul de producţie variază, pornind de la 5-6 ore până la chiar două zile la anumite stilouri ediţii limitate”, explică Attila Both.

    Investiţia în atelier i-a ajuns pe cei doi antreprenori la circa 15.000 euro, însă cea mai mare alocare nu a fost cea de bani, ci a timpului acordat prelucrării stilourilor. Lemnul folosit provine din multe zone ale lumii, din Australia şi până în America, iar peniţele sunt realizate din oţel, cu vârfuri de iridiu şi elementele metalice sunt placate cu rodiu, titan sau aur, care completează foarte bine lemnul lucrat. „În ciuda faptului că producem stilouri şi pixuri cu funcţionalitate excepţională şi cu confort de scris ridicat, chiar am avut un cumpărător mai în vârstă care a spus că stiloul cumpărat este atât de frumos, încât nu-l va folosi niciodată pentru scris. Degeaba i-am spus că aceste stilouri sunt fabricate ca să reziste în timp”, îşi aminteşte Iren Both. Stilourile pot fi cumpărate direct din magazinul online Penna, însă clienţii îşi pot alege singuri tipul de stilou, în funcţie de preferinţele personale. Iren Both spune că au în portofoliu peste 30 de tipuri de lemn exotic, dar de anul trecut au introdus şi stilouri care au corpuri create prin utilizarea răşinii epoxidice în combinaţie cu diferite alte materiale ca boabele de cafea, tutun, fibră de carbon sau chiar kevlar.

    Pe lângă propriul magazin online, stilourile Penna pot fi găsite şi în magazine din Sibiu şi Odorheiu Secuiesc, însă cei doi antreprenori doresc să îşi listeze produsele şi într-un magazin din Cluj-Napoca, iar pe viitor să participe la un târg artizanal din Bucureşti. Însă stilourile Penna nu rămân doar în interiorul graniţelor. „Avem un reprezentant în Danemarca şi chiar avem cumpărători care vin la atelierul nostru pentru că vor să vadă stilourile  şi vor să se întâlnească cu meşterul. Trimitem oriunde pe teritoriul României, oferind livrare gratuită cumpărătorilor, dar primim comenzi şi din alte ţări. Suntem foarte mândri că nu numai din ţările apropiate, precum Ungaria, Austria, Serbia, se cumpără stilourile şi pixurile Penna, dar avem stilouri vândute chiar şi în Elveţia, Franţa, Germania, America şi Canada”, adaugă Iren Both. Pandemia a afectat chiar şi businessul de producţie de stilouri, însă anul trecut au avut vânzări de 50.000 lei, iar pentru anul acesta, cei doi antreprenori îşi doresc dublarea veniturilor. Cu toate că pandemia şi-a pus puternic amprenta asupra businessului, antreprenorii nu s-au lăsat descurajaţi şi îşi fac planuri de viitor. „Îmi place foarte mult să experimentez cu materiale noi. Astfel, colecţiile noastre se dezvoltă încontinuu. Aşa au născut anul acesta colecţiile Fantasy – stilouri cu texturi vibrante executate din materiale mai extreme – şi Opulent cu stilouri mai minimaliste, cu forme şi culori mai solide. Eu cred că în această experimentare şi creaţie nu prea sunt limite, dar cert este că în 2022 vom avea încă o colecţie nouă – „modernistă”, şi surpriza mare va fi o gamă nouă de produse: ochelari de soare Penna, fabricate manual din lemne exotice. Avem deja o colecţie întreagă de ochelari, aşteptăm primăvara pentru lansare”, spune Attila Both.

  • Povestea unei afaceri româneşti de 1,5 miliarde de lei despre care foarte puţini ştiu şi ai cărei fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat

    A intrat pe profit în al treilea an de activitate. A devenit cel mai mare benzinar independent din România, „titlu” obţinut încă din 2015, la doar cinci ani de la fondare. A urcat apoi pentru a-şi găsi loc între cele mai mari zece afaceri antreprenoriale româneşti, cifra de afaceri din 2019, de peste 1,5 mld. lei, asigurându-i o poziţie de top în rândul companiilor fondate de oameni de afaceri locali.

    În 2020, acelaşi business – Smart Diesel din Arad – a făcut obiectul uneia dintre cele mai mari tranzacţii semnate într-un an marcat de pandemia de Covid-19. Şi totuşi, chiar şi în contextul tuturor acestor aspecte, puţină lume ştie cine este Smart Diesel, un nume care nu spune multe oamenilor de rând şi ai cărui fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat.

    „Fişa tehnică” Smart Diesel este, la o primă vedere, extrem de seacă.

    Obiectul de activitate: comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule, în magazine specializate.

    Acţionari: Transport Service Group (49%), Daniel Mihai Imbre (25%), Ovidiu Ioan Andrieş (22%) şi Petru Fărcaş (4%).

    Descriere pe site-ul propriu: Prima reţea de carburanţi cu toate modalităţile de plată pentru transportatori.

    În realitate însă, modelul de business şi povestea acestei companii din Arad fondată acum un deceniu sunt mult mai interesante, aspect dovedit chiar de faptul că în ultimele zile din 2020 firma a fost preluată de grupul german DKV în ceea ce a fost una dintre cele mai mari tranzacţii ale anului şi unul dintre cele mai importante exituri făcute de antreprenori pe plan local.

    În 2010, Smart Diesel, o companie din Arad deţinută de câţiva oameni de afaceri puţin cunoscuţi, încheia anul cu un business de 9,7 milioane de lei. Era primul său an de funcţionare. În 2019, un deceniu mai târziu, aceeaşi firmă a raportat la Ministerul de Finanţe afaceri de peste 1,5 miliarde de lei.

    În linii mari, Smart Diesel este un business ce a fost croit, încă de la început, pentru flotele marilor transportatori. Mai exact, compania are atât propriile staţii de carburanţi în România – câteva zeci -, dar şi parteneriate cu alte companii care asigură şoferilor firmelor de transport acces la circa 2.000 de benzinării din aproape 20 de ţări din Europa.

    „Pentru tipul nostru de business nu este nevoie de o reţea foarte mare”, spuneau anterior oficialii Smart Diesel, unii dintre cei mai discreţi din piaţă. Practic, dacă în România Smart Diesel a decis să-şi construiască propria reţea de benzinării, pe plan extern compania a încheiat parteneriate cu alte reţele de retail de carburanţi în care clienţii săi pot beneficia de anumite discounturi în baza unui card.

    „Smart Diesel este un serviciu complet automatizat, dedicat exclusiv companiilor de transport intern şi internaţional şi tuturor deţinătorilor de flote comerciale, indiferent de mărimea acestora”, mai spun oficialii companiei pe site-ul propriu.

    Businessul arădean oferă două tipuri de carduri pre-paid – card motorină intern – care poate fi folosit pe teritoriul României – şi card motorină extern – care poate fi folosit şi în afara graniţelor. De asemenea, Smart Diesel oferă şi servicii de recuperare TVA şi accize de pe taxele de drum şi motorină, servicii de taxe de drum în Europa, servicii de livrare motorină vrac şi nu în ultimul rând servicii prin care poţi monitoriza online costurile, conform aceleiaşi surse.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Un an al oportunităţilor pentru micile afaceri

    Îndemnul anului: #BuyLocal.

    De la mâncare la orice altceva, comunităţile se îndeamnă să cumpere cât mai des posibil de la antreprenori mici, afaceri de la zero, născute din visuri şi construite cu trudă.

     

    Cinci tendinţe din 2021

    1. Pariul pe nişe, având clar în minte publicul-ţintă. Aşa s-au dezvoltat, în ultimii ani, şi continuă să crească nişe precum cea a mâncărurilor vegane, a laboratoarelor de deserturi cu un singur produs-vedetă – de la clătite la croissante, de la cozonac la cheesecake, de la brioşe la batoane cu seminţe şi miere, nişa hainelor pentru copii, a accesoriilor pentru bebeluşi.

    2. Un trend nou prinde contur în ultima vreme, cel al băcăniilor şi al prăvăliilor, multe din ele chiar cu această catalogare în denumire. Băcăniile actuale sunt însă diferite de cele din trecut. Noul concept adună produse artizanale, de la producători şi fermieri mici, preparate tradiţionale, toate – în producţie limitată, nu de serie, ci sezoniere. Sunt afaceri de familie.

    3. În vremuri de transformare pe piaţa muncii, mai mulţi corporatişti au dat tastele computerelor pe uneltele de grădinărit, notificările e-mailurilor intrate în inbox pe zumzetul albinelor şi dimineţile petrecute în metrou sau la semafor pe cântecul cocoşului.

    4. Calea Victoriei a devenit loc de „joacă” pentru afaceri pornite de la zero, de antreprenori care vor să fie prezenţi în unul dintre locurile în care se simte cel mai bine pulsul Capitalei. Restaurante, cafenele, gelaterii, berării, cofetării – multe astfel de afaceri şi-au găsit locul pe cea mai iconică arteră a Bucureştiului.

    5. Magazine şi servicii noi, altele decât clasicul Mega Image, încep să populeze parterul ansamblurilor rezidenţiale care se construiesc în ultima perioadă în Bucureşti. Ferma Gruiu, ANA Pan, Imacoolat, Mai mult decât un dulce, Zoomserie sunt numai câteva nume care schimbă faţa retailului de la parterul blocurilor.

     

    PERSONAJUL-CHEIE DIN 2021: Antreprenorul sustenabil

    În vremuri în care nevoile planetei pare că au început să se regăsească pe listele de priorităţi ale companiilor, au continuat să urce pe scena locală a businessului antreprenorii care încearcă să reutilizeze materie primă care altfel s-ar transforma în deş€euri ori caută alternative prietenoase cu mediul pentru a-€i pune pe piaţă propriile branduri. De la antreprenori care produc ambalaje, terarii, obiecte din lemn sau cosmetice, gama este variata ş€i dă naş€tere unei noi generaţii de mici întreprinzători.

  • Cine este Regele Asfaltului din România, omul din umbră care primeşte miliarde de la stat pentru a construi cele mai mari proiecte de infrastuctură din ţara noastră

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    Diversificare de portofoliu

    Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea. „Am realizat un studiu în legătură cu vântul din zona localităţii Corbiţa, o zonă cu vânturi medii. Probabil că va dura cel puţin zece ani până voi finaliza acest proiect”, spunea Umbrărescu în septembrie 2008, an premergător crizei financiare.

    La Registrul Comerţului, el apare astăzi acţionar în două companii cu activitate în producţia de energie electrică: Eco Wind Power şi Energycum W. Prima a făcut afaceri de 366.000 de lei în 2020, iar a doua – de 171.000 de lei. În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank). Un an mai târziu, ATE Bank îşi schimba numele în Banca Română de Credite şi Investiţii (BRCI). Dorinel Umbrărescu devenea astfel al doilea om de afaceri român care se încumeta să fondeze o bancă pe timp de criză, după Valer Blidar, care lansase în 2009 Banca Feroviară.

    „Doresc o creştere lentă şi sănătoasă, nu doresc un profit imediat şi nesănătos”, spunea Dorinel Umbrărescu, în februarie 2014. Pentru a garanta încrederea pe care o avea în banca proaspăt achiziţionată, a deschis la BRCI conturi personale şi ale firmelor UMB Spedition şi Tehnostrade. Doi ani mai târziu, el închidea cele şase sucursale din teritoriu şi începea planul de exit din banking, după ce adunase, în patru ani de funcţionare, pierderi de 80 de milioane de lei. În 2020, i-a vândut BRCI lui Sanjeev Gupta, miliardarul indian cu cetăţenie britanică ce a cumpărat combinatul Sidex Galaţi, actualul Liberty. Sanjeev Gupta a preluat în nume personal, prin această tranzacţie, împrumuturile subordonate prin care familia Umbrărescu finanţa BRCI din 2015. Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu 4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    Profituri de întors cu lopata

    Construcţiile au rămas însă businessul principal al omului de afaceri băcăuan. În 2009, Spedition UMB şi Tehnostrade se aflau pe primele două locuri în topul celor mai profitabile companii de profil din România, deşi era anul în care construcţiile scăzuseră cu peste 20%, iar zeci de mii de angajaţi fuseseră concediaţi. Prin cele mai mari firme pe care le controlează, Spedition UMB şi Tehnostrade, Umbrărescu a făcut profituri de 300 de milioane de euro în perioada 2004-2010. În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    Un an mai târziu, contractele de reabilitare de drumuri naţionale semnate de firmele lui Dorinel Umbrărescu reprezentau aproximativ o treime din valoarea totală a reabilitărilor de drumuri naţionale. Era perioada în care ministru al transporturilor era Anca Boagiu, din cabinetul lui Emil Boc. Cum construcţiile sunt o industrie vulnerabilă însă, rezultatele din 2012 aveau să facă mulţi paşi înapoi.

    Spedition UMB şi Tehnostrade – care au construit mai multe bucăţi de autostradă şi au reabilitat drumuri naţionale, contracte încheiate cu Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România (CNADNR) – au fost direct afectate de scăderea volumului de investiţii publice, iar acest lucru s-a văzut cel mai bine în marja de profit, care a scăzut la 14% în 2012. În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva. Spedition UMB şi-a schimbat obiectul de activitate, figurând la Ministerul de Finanţe ca un business în domeniul „transporturilor aeriene de pasageri“, în contextul în care în 2012 activa în „lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi“. Aceasta a fost însă doar o modificare de ordin formal, deoarece printre activele Spedition UMB se număra şi un elicopter, compania fiind obligată să declare transportul aerian ca obiect de activitate, potrivit datelor ZF de la acea vreme. Între timp, Spedition UMB a revenit la codul CAEN care indică lucrări de construcţii ale drumurilor şi autostrăzilor.

    În 2014, rezultatele Spedition UMB şi Tehnostrade atingeau minimul anilor de după criză, în contextul unei pieţe a construcţiilor tot mai letargice, în care contractele publice – principalele proiecte din portofoliul celor două companii – au fost tot mai puţine. Anii următori au fost unii cu fluctuaţii, în care, în funcţie de numărul de contracte publice şi de ritmul în care statul a ales să investească în infrastructură, afacerile firmelor controlate de Umbrărescu au mers în zig-zag.

    ♦ Dorinel Umbrărescu a început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale.

    ♦ Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea.

    ♦ În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank).

    ♦ Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu
    4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    ♦ În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    ♦ În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva.

    ♦ Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 1 mld. lei.

    ♦ Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020.

    2020, un an al recordurilor

    Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de un miliard de lei, după cum arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Nici Tehnostrade nu s-a lăsat mai prejos, dublându-şi afacerile, până la 936 mil. lei în 2020, în vreme ce Sa & Pe Construct a încheiat anul cu afaceri de 556 de milioane de lei – faţă de 41 milioane de lei în 2019. Saltul făcut de Spedition UMB vine în condiţiile în care familia Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020. Proiectele au fost câştigate prin intermediul a două firme – Spedition UMB şi Sa & Pe Construct – şi cumulează o valoare de peste 1,66 miliarde de lei.

    În total, Spedition UMB are la activ contracte de achiziţii publice în valoare de 1,6 miliarde de lei. Tehnostrade are cinci contracte ce cumulează 1,1 miliarde de lei, iar Sa & Pe Construct are cinci contracte cu o valoare totală de aproape 1,7 miliarde de lei. Datele de pe platforma de analiză a companiilor Confidas.ro arată că Spedition UMB este controlată de Mirela Umbrărescu (89% din acţiuni), asociaţi fiind şi Dorinel Umbrărescu, Alexandru Teodor Umbrărescu şi Petru Răzvan Umbrărescu. Ultimii doi sunt şi cei care deţin Sa & Pe Construct, cu pachete egale de acţiuni.

    „Perla coroanei” pentru familia Umbrărescu este contractul pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea, unde Spedition UMB este responsabilă de câteva tronsoane. Cealaltă companie a familiei Umbrărescu a câştigat contractul pentru proiectarea şi execuţia tronsonului 3 din drumul expres Craiova-Piteşti (proiect în valoare de 670,7 mil. lei), dar şi pe cel pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii de centură Bucureşti (în valoare de 312,6 mil. lei). Printre lucrările din portofoliul Spedition UMB şi Tehnostrade se mai numără lotul al doilea al autostrăzii Timişoara-Lugoj (9,5 kilometri), centura Bacăului, dar şi mai multe contracte de construcţii de autostrăzi, reabilitări de drumuri naţionale, deszăpeziri sau întreţineri de şosele, încheiate cu CNAIR. Contractele publice pentru lucrări de infrastructură sunt, astfel, o mină de aur pentru multe firme de construcţii, care reuşesc să-şi majoreze spectaculos cifrele de afaceri de la un an la altul. În anii în care nu reuşesc să ajungă la astfel de proiecte, scăderile sunt însă abrupte.

  • Cine este Regele Asfaltului din România, omul din umbră care primeşte miliarde de la stat pentru a construi cele mai mari proiecte de infrastuctură din ţara noastră

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    Diversificare de portofoliu

    Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea. „Am realizat un studiu în legătură cu vântul din zona localităţii Corbiţa, o zonă cu vânturi medii. Probabil că va dura cel puţin zece ani până voi finaliza acest proiect”, spunea Umbrărescu în septembrie 2008, an premergător crizei financiare.

    La Registrul Comerţului, el apare astăzi acţionar în două companii cu activitate în producţia de energie electrică: Eco Wind Power şi Energycum W. Prima a făcut afaceri de 366.000 de lei în 2020, iar a doua – de 171.000 de lei. În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank). Un an mai târziu, ATE Bank îşi schimba numele în Banca Română de Credite şi Investiţii (BRCI). Dorinel Umbrărescu devenea astfel al doilea om de afaceri român care se încumeta să fondeze o bancă pe timp de criză, după Valer Blidar, care lansase în 2009 Banca Feroviară.

    „Doresc o creştere lentă şi sănătoasă, nu doresc un profit imediat şi nesănătos”, spunea Dorinel Umbrărescu, în februarie 2014. Pentru a garanta încrederea pe care o avea în banca proaspăt achiziţionată, a deschis la BRCI conturi personale şi ale firmelor UMB Spedition şi Tehnostrade. Doi ani mai târziu, el închidea cele şase sucursale din teritoriu şi începea planul de exit din banking, după ce adunase, în patru ani de funcţionare, pierderi de 80 de milioane de lei. În 2020, i-a vândut BRCI lui Sanjeev Gupta, miliardarul indian cu cetăţenie britanică ce a cumpărat combinatul Sidex Galaţi, actualul Liberty. Sanjeev Gupta a preluat în nume personal, prin această tranzacţie, împrumuturile subordonate prin care familia Umbrărescu finanţa BRCI din 2015. Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu 4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    Profituri de întors cu lopata

    Construcţiile au rămas însă businessul principal al omului de afaceri băcăuan. În 2009, Spedition UMB şi Tehnostrade se aflau pe primele două locuri în topul celor mai profitabile companii de profil din România, deşi era anul în care construcţiile scăzuseră cu peste 20%, iar zeci de mii de angajaţi fuseseră concediaţi. Prin cele mai mari firme pe care le controlează, Spedition UMB şi Tehnostrade, Umbrărescu a făcut profituri de 300 de milioane de euro în perioada 2004-2010. În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    Un an mai târziu, contractele de reabilitare de drumuri naţionale semnate de firmele lui Dorinel Umbrărescu reprezentau aproximativ o treime din valoarea totală a reabilitărilor de drumuri naţionale. Era perioada în care ministru al transporturilor era Anca Boagiu, din cabinetul lui Emil Boc. Cum construcţiile sunt o industrie vulnerabilă însă, rezultatele din 2012 aveau să facă mulţi paşi înapoi.

    Spedition UMB şi Tehnostrade – care au construit mai multe bucăţi de autostradă şi au reabilitat drumuri naţionale, contracte încheiate cu Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România (CNADNR) – au fost direct afectate de scăderea volumului de investiţii publice, iar acest lucru s-a văzut cel mai bine în marja de profit, care a scăzut la 14% în 2012. În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva. Spedition UMB şi-a schimbat obiectul de activitate, figurând la Ministerul de Finanţe ca un business în domeniul „transporturilor aeriene de pasageri“, în contextul în care în 2012 activa în „lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi“. Aceasta a fost însă doar o modificare de ordin formal, deoarece printre activele Spedition UMB se număra şi un elicopter, compania fiind obligată să declare transportul aerian ca obiect de activitate, potrivit datelor ZF de la acea vreme. Între timp, Spedition UMB a revenit la codul CAEN care indică lucrări de construcţii ale drumurilor şi autostrăzilor.

    În 2014, rezultatele Spedition UMB şi Tehnostrade atingeau minimul anilor de după criză, în contextul unei pieţe a construcţiilor tot mai letargice, în care contractele publice – principalele proiecte din portofoliul celor două companii – au fost tot mai puţine. Anii următori au fost unii cu fluctuaţii, în care, în funcţie de numărul de contracte publice şi de ritmul în care statul a ales să investească în infrastructură, afacerile firmelor controlate de Umbrărescu au mers în zig-zag.

    ♦ Dorinel Umbrărescu a început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale.

    ♦ Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea.

    ♦ În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank).

    ♦ Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu
    4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    ♦ În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    ♦ În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva.

    ♦ Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 1 mld. lei.

    ♦ Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020.

    2020, un an al recordurilor

    Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de un miliard de lei, după cum arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Nici Tehnostrade nu s-a lăsat mai prejos, dublându-şi afacerile, până la 936 mil. lei în 2020, în vreme ce Sa & Pe Construct a încheiat anul cu afaceri de 556 de milioane de lei – faţă de 41 milioane de lei în 2019. Saltul făcut de Spedition UMB vine în condiţiile în care familia Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020. Proiectele au fost câştigate prin intermediul a două firme – Spedition UMB şi Sa & Pe Construct – şi cumulează o valoare de peste 1,66 miliarde de lei.

    În total, Spedition UMB are la activ contracte de achiziţii publice în valoare de 1,6 miliarde de lei. Tehnostrade are cinci contracte ce cumulează 1,1 miliarde de lei, iar Sa & Pe Construct are cinci contracte cu o valoare totală de aproape 1,7 miliarde de lei. Datele de pe platforma de analiză a companiilor Confidas.ro arată că Spedition UMB este controlată de Mirela Umbrărescu (89% din acţiuni), asociaţi fiind şi Dorinel Umbrărescu, Alexandru Teodor Umbrărescu şi Petru Răzvan Umbrărescu. Ultimii doi sunt şi cei care deţin Sa & Pe Construct, cu pachete egale de acţiuni.

    „Perla coroanei” pentru familia Umbrărescu este contractul pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea, unde Spedition UMB este responsabilă de câteva tronsoane. Cealaltă companie a familiei Umbrărescu a câştigat contractul pentru proiectarea şi execuţia tronsonului 3 din drumul expres Craiova-Piteşti (proiect în valoare de 670,7 mil. lei), dar şi pe cel pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii de centură Bucureşti (în valoare de 312,6 mil. lei). Printre lucrările din portofoliul Spedition UMB şi Tehnostrade se mai numără lotul al doilea al autostrăzii Timişoara-Lugoj (9,5 kilometri), centura Bacăului, dar şi mai multe contracte de construcţii de autostrăzi, reabilitări de drumuri naţionale, deszăpeziri sau întreţineri de şosele, încheiate cu CNAIR. Contractele publice pentru lucrări de infrastructură sunt, astfel, o mină de aur pentru multe firme de construcţii, care reuşesc să-şi majoreze spectaculos cifrele de afaceri de la un an la altul. În anii în care nu reuşesc să ajungă la astfel de proiecte, scăderile sunt însă abrupte.

  • ​Business la clasa I. La propriu

    Durata medie de viaţă a unei companii este de zece ani, iar statisticile arată că nivelul de alfabetizare financiară al populaţiei ţării este printre cele mai scăzute din Europa, mai redus decât în Moldova sau Bulgaria. Cu aceste observaţii în minte, Nicoleta Munteanu, antreprenoare cu experienţă în domeniul insolvenţelor, s-a gândit să pună bazele unui proiect care să rezolve problemele celor mai multe dintre companiile din România: lipsa educaţiei antreprenoriale în rândul elevilor.

     

    Nu putem vorbi de o societate prosperă fără antreprenori, de aceea, cred cu tărie că educaţia antreprenorială joacă un rol esenţial în schimbarea mentalităţilor şi creşterea sustenabilă a economiei româneşti. Aceasta poate începe încă din şcoala primară, prin iniţierea copiilor în concepte simple de afaceri, iar ulterior poate continua la un nivel mai complex la gimnaziu şi liceu”, spune Nicoleta Munteanu, fondator al Kids in Business. Ea a pus bazele acestui proiect în anul 2012, având în vedere construirea unui hub de educaţie antreprenorială pentru copii. De atunci, a continuat să dezvolte proiectul, iar în 2015 a început să schiţeze şi un manual de educaţie antreprenorială interactiv. Proiectul a devenit efectiv un business în anul 2020, după semnarea „Pactului pentru educaţie antreprenorială” de către Ministerul Educaţiei, CONAF (Confederaţia Naţională pentru Antreprenoriat Feminin) şi FPPG (Federaţia Patronală de Petrol şi Gaze). Programul a început să fie predat în şcoli private şi de stat, cu accent pe şcoala primară. 

    Kids in Business se adresează copiilor cu vârste cuprinse între 6 şi 14 ani şi are ca scop dezvoltarea în rândul copiilor a unui set de abilităţi şi aptitudini antreprenoriale cum ar fi creativitatea, spiritul de iniţiativă, creşterea încrederii în sine, curajul de a prezenta propriile idei de afaceri, abilitatea de a lucra atât individual, cât şi în echipă, identificarea unui sistem de valori, precum şi antrenarea capacităţii de a gestiona un eşec.

    Proiectul cuprinde, în primul rând, cursurile de educaţie antreprenorială Kids in Business, predate de antreprenori reali, care îi iniţiază pe cei mici în tainele mediului de afaceri. Copiii  învaţă, prin metode interactive, nonformale, despre bani, buget, cum se înfiinţează un SRL virtual, care sunt tipurile de afaceri, ce este şi cum se realizează un plan de afaceri, comunicarea, negocierea, medierea şi atitudinea în afaceri, crearea produsului sau serviciului dorit,  stabilirea preţului corect, crearea mărcii, marketing, manierele elegante în afaceri, leadership şi echipă, precum şi importanţa echilibrului, filantropiei şi a networkingului. Programul se adresează şcolilor care doresc să includă în programă educaţia antreprenorială sub diferite forme (cursuri opţionale, cluburi, şcoli de vară, Şcoala Altfel etc.), copiilor care vor să urmeze cursuri individuale, desfăşurate la hubul lor educaţional, precum şi companiilor care doresc să contribuie prin proiecte de CSR la educaţia antreprenorială în medii mai puţin favorizate. La finalul cursurilor, în cadrul unui târg naţional, copiii-antreprenori au ocazia să îşi pună în practică propriile idei de afaceri, să vândă produsele create de ei, să comercializeze anumite bunuri sau să presteze diverse servicii. Programul include, de asemenea, trei vizite la companii partenere din industrii diferite (producţie, retail şi servicii). Anul acesta, peste 1.500 de elevi de ciclu primar au participat la cursurile Kids in Business, în cadrul proiectelor Summer School, Alternative School sau în cadrul cluburilor opţionale din şcoli.

    „Kids in Business le oferă copiilor cu ambiţii antreprenoriale ocazia să înţeleagă mai bine secretele antreprenoriatului, să pună în practică idei creative, generatoare de valoare şi să îşi asume responsabilităţile unui antreprenor real. Fiind introduşi de mici în această lume, le va fi mult mai uşor să îşi materializeze ideile, pasiunile şi talentele într-o afacere, la maturitate”, crede Nicoleta Munteanu. În egală măsură, ea este de părere că educaţia antreprenorială este o disciplină care dezvoltă un set de abilităţi sociale, emoţionale, cognitive, comportamentale necesare în toate domeniile vieţii. Mai mult, observă că un angajat cu competenţe antreprenoriale este foarte valoros într-o companie şi îşi desfăşoară activitatea la un nivel mult mai ridicat decât un angajat care deţine destul de multe cunoştinţe şi competenţe, dar nu şi pe cele antreprenoriale.

    Investiţia iniţială în proiect, pe care antreprenoarea previonează să o recupereze până în 2023, a fost de aproximativ 200.000 de euro.

    Nicoleta Munteanu nu a ajuns să dezvolte întâmplător proiectul Kids in Business, având în vedere experienţa sa legată de companii aflate în dificultate: în anul 2003, a fondat EuroInsol, o companie care activează pe piaţa de insolvenţă din România şi care în prezent se află în top 3 cele mai mari companii de insolvenţă din ţară.

    Visul său din copilărie a fost să devină procuror, iar după ce a absolvit un liceu comercial, a urmat cursurile facultăţii de drept. În ultimul an de facultate, la una din orele de practică, a întâlnit un avocat care, printr-o singură pledoarie a convins-o să devină şi ea avocat. „Siguranţa şi încrederea cu care a pledat, precum şi succesul său m-a determinat să realizez că nu-mi place rutina, ideea de a avea un şef şi un program fix.” Prin urmare, a decis să devin avocat de business. S-a specializat în drept societar şi insolvenţă, iar apoi a fondat compania din domeniul insolvenţelor.

    În anul 2010, Comisia Europeană a numit-o ambasador al antreprenoriatului feminin, iar în anul 2011 a primit titlul de mentor. De peste 10 ani face voluntariat în antreprenoriat şi consiliază tineri aflaţi la început de drum:  „Această experienţă m-a motivat să promovez şi să susţin educaţia antreprenorială la un alt nivel. Cred că implicarea antreprenorilor în educaţia de business este esenţială, deoarece aceştia pot vorbi tinerilor despre dificultăţi, eşecuri şi reuşite în afaceri din proprie experienţă, conectând partea de teorie cu practica.” 

    Ea consideră că noul rol, în educaţie, este o completare firească a dezvoltării sale atât profesionale, pe latura antreprenorială, dar şi personale: „Nu este întotdeauna uşor să îmbin cele două roluri, însă totul depinde de cât de eficient reuşeşti să îţi organizezi timpul pentru a-ţi îndeplini obiectivele propuse, acesta fiind unul dintre atuurile esenţiale ale unui antreprenor”.

    Având în vedere experienţa din domeniul insolvenţelor, am întrebat-o şi care sunt principalele greşeli pe care le fac antreprenorii din România, în contextul în care durata medie de viaţă a unei companii de pe piaţa locală este 10 ani. „Cred că prima greşeală care ar trebui evitată de un fondator de start-up este aceea de a porni pe drumul antreprenoriatului fără să cunoască regulile de bază în afaceri. Acesta este principalul motiv pentru care multe business-uri îşi întrerup activitatea în primii cinci ani”, spune ea. O altă greşeală frecventă este frica de eşec, aceasta reprezentând o piedică în calea inovării: „Foarte mulţi tineri eşuează şi cred că aceştia trebuie încurajaţi şi să înţeleagă că eşecul face parte din viaţa de zi cu zi şi nu este o ruşine. Poate că ideea businessului nu a fost cea mai bună, poate că planul de marketing nu a fost unul potrivit sau nu au analizat suficient de bine piaţa. Oricare ar fi motivul, o astfel de experienţă este o oportunitate, o lecţie de viaţă, şi ne ajută să o luăm de la capăt cu mai multă cunoaştere şi determinare”.

    Planurile de dezvoltare a acestui proiect în continuarea vizează digitalizarea, precum şi introducerea de noi instrumente şi aplicaţii digitale în procesul de educaţie, cu scopul de a trezi şi mai mult interesul elevilor pentru acest domeniu şi a le uşura procesul de învăţare. Vor lansa un manual digital şi, în afară de acesta, au iniţiat şi un proiect inovator în zona de VR (realitate virtuală)”.

    Pe termen lung însă, obiectivul pe care şi l-a propus este să contribuie la crearea unui ecosistem naţional de educaţie antreprenorială: „Îmi doresc să avem cât mai mulţi lideri întreprinzători, creativi, cu spirit de iniţiativă, capabili să dezvolte afaceri de succes, care să genereze mai multe locuri de muncă. Cred că acest rezultat poate fi obţinut doar printr-o colaborare susţinută între mediul de afaceri, mediul academic, comunitatea ONG-urilor şi a fundaţiilor pentru organizarea programelor şi acţiunilor de antreprenoriat”.

  • Spaţiu fără constrângeri, în timpul sau în afara pandemiei

    „Cu cât ai casa mai mare, cu atât mai mic te simţi în ea” este o frază pe care o ştiu din copilărie – nu îmi amintesc dacă am citit-o undeva sau dacă am auzit-o la cineva, dar odată cu instaurarea stării de urgenţă, la începutul primăverii anului trecut, mi-am amintit de ea. Pandemia de COVID-19 ne-a făcut să ne dorim mai mult spaţiu, uneori chiar impunând limite. Pare contextul ideal pentru un business care tocmai asta face – creează spaţiu.

     

    Angajat, angajator şi student, în acelaşi timp, aşa arăta situaţia lui Silviu Lungu în 2012. A început să lucreze din timpul facultăţii la o agenţie de turism, iar apoi, în paralel şi-a dezvoltat propria afacere, de colectare de mobilier, pentru că mulţi dintre cunoscuţii săi aveau nevoie de acest serviciu la vremea respectivă. Primul spaţiu de depozitare a fost un garaj, iar acum are mai multe hale de depozitare şi eliberează parţial sau reamenajează spaţii de până la 10.000 mp, oferind totodată  şi servicii de mutări internaţionale.

    „Hauler a luat naştere pe 23 iulie 2020, dar înainte să pornesc Hauler, am mai avut două firme, una înfiinţată cu un an înainte şi una înfiinţată în 2012. Din 2012 până în 2018 am făcut colectare şi reciclare de mobilier şi valorificare a mobilierului precar. Însă, la un moment dat m-am hotărât să plec din ţară şi m-am mutat în Spania. Am plecat dintr-un Bucureşti pe care nu-l mai suportam şi m-am întors într-un Bucureşti pe care îl iubesc. Am avut un an sabatic şi apoi am decis să mă întorc la ce făceam”, povesteşte Silviu Lungu, cofondator al businessului Hauler.

    Numele companiei provine de la cuvântul englezesc „to haul”, de la care vine „hauling”, care înseamnă eliberarea casei, adică întreaga operaţiune de evacuare şi curăţare a unui spaţiu (mai are sensul de transportator). „Am luat «haul» şi l-am românizat în Hauler. În timpul mutării, un client din Germania ne-a spus că în germană înseamnă «binevoitor, primitor, amabil»”, explică cofondatorul Hauler. În prezent, compania sa se ocupă predominant de mutări locuinţe sau firme, naţionale sau internaţionale, de debarasare sau depozitare de obiecte, iar printre primii clienţi au fost cunoscuţii, susţine Silviu Lungu, subliniind că aceştia „s-au bucurat că m-am întors în ţară şi pot să îi ajut”.

    Echipa sa este formată din 11 persoane, dar are şi un parteneriat cu o firmă foarte mare de mutări, internaţională, în top trei din Europa, potrivit acestuia. „Odată cu pandemia de COVID-19 am mutat mai mulţi oameni din Bucureşti în afara lui şi din străinătate în România. Acum, majoritatea solicitărilor sunt de mutări din Germania în România. De asemenea, sunt cereri pentru depozitare şi avem hale de la trei metri în care clientul depozitează ce vrea şi poate ţine lucrurile de la câteva zile până la câteva luni”, a afirmat antreprenorul. Preţul pentru cel din urmă serviciu variază, depozitarea pe un metru pătrat pornind de 7 euro/lună şi ajungând până la 13 euro/lună. Totodată, Silviu Lungu menţionează că crescut foarte mult dinamismul în piaţă, mai ales în acest an, pentru că majoritatea clienţilor au nevoie de un serviciu „acum sau mâine” şi este vorba de intervenţii mari, de zeci sau sute de metri cubi. „Este foarte frumos că am reuşit să strângem rândurile, iar pentru noi pandemia este mişto.”

    Ce se întâmplă în prezent la companii? „Au nevoie să elibereze spaţii foarte mari de mobilier şi aleg să-l ducă în depozite proprii, aleg să îl caseze sau aleg să facă redistribuire pe etaje. Nu de mult timp, din ce în ce mai mult ni se solicită să eliberăm parţial spaţiile şi să reamenajăm birourile pentru respectarea distanţării sociale. Într-un spaţiu de 10.000 mp, care se află pe şapte etaje şi avea 1.000 de posturi de lucru, am eliminat aproape 50%. Într-un alt caz am eliminat mult mai mult şi birourile nu mai sunt personale, ci vin angajaţii în schimburi”, a explicat Lungu. Tânărul antreprenor spune că numărul cererilor variază şi a fost o scădere în perioada concediilor, dar numărul comenzilor nu variază foarte mult. Media este de puţin peste 100 de clienţi lunar, practic cinci clienţi/zi. „Cea mai dificilă solicitare pe care am primit-o a fost să mutăm o fabrică de 16.000 mp, să o demontăm, să o punem în 55 de containere maritime şi să o mutăm din Bucureşti într-un alt oraş din ţară. Am avut discuţii preliminare, dar n-am dat curs, pentru că dura o lună”, afirmă el, menţionând că dacă ar fi acceptat, ar fi blocat activitatea firmei. El mai spune că în prima jumătate a anului a fost o creştere mare a depozitărilor, cele mai multe fiind pe termen mediu, de 3-6 luni, şi a avut şi două cereri foarte mari de un total de 1.500 mc, iar astfel compania a mai cumpărat o hală de peste 1.000 mp. „Acum miza este să o umplem. Ne dorim de la 2021 o creştere a depozitării.”

    „Vrem să ne diversificăm serviciile pe care le oferim, iar asta înseamnă că vom oferi în curând servicii de curăţenie în locuinţe şi birouri, operat de noi, nu prin intermediari, şi prin colaboratori accesăm zona de reparaţii lucruri prin casă, adică vom avea instalatori şi electricieni. Ca lucrurile să funcţioneze bine e nevoie de integrare”, a mai spus Silviu Lungu.

    Cum a devenit Silviu Lungu, un tânăr din Focşani, antreprenor? „M-am angajat în timpul facultăţii la o agenţie de turism, iar acolo cineva spunea că are o cunoştinţă care îşi doreşte să se debaraseze de mobilier, apoi am auzit de la alţi prieteni care au cunoştinţe, că se confruntă cu aceeaşi problemă şi fratele meu, care este la rândul său antreprenor, m-a încurajat să îi ajut eu. Astfel, timp de un an, un an şi jumătate, în paralel cu jobul, seara făceam debarasări. Primul spaţiu de depozitare a fost un garaj betonat, care acum nu mai există”, îşi aminteşte Silviu Lungu.

    Lucrurile au mers foarte bine, spune antreprenorul, până într-un moment în care „mi-am dat seama că am creat un monstru, care m-a îngenunchiat şi cred că am ajuns la un burnout de nivelul 10.” Astfel, a plecat în Spania, unde a stat 7 luni, iar apoi s-a întors în România, unde a mai făcut o pauză de câteva luni, timp în care a decis ce să facă şi s-a întors la ce făcea înainte. „Acum este bine şi o să fie bine. Oricine vrea să se întoarcă în ţară are ce să facă. În toate domeniile este nevoie de oameni care vor să facă lucruri, oameni care ştiu să facă”, a adăugat el. Totuşi, el precizează că antreprenoriatul nu e pentru toată lumea. „Eu am avut o idee pe care am rumegat-o şi în care mi-am pus încredere şi în acest moment sunt sigur că nu are ce să se întâmple ca eu din acest serviciu să nu pot trăi, avansa, creşte. Un sfat pentru antreprenorii la început de drum e să răspundă la două întrebări: ceea ce fac eu aduce plusvaloare celor din jur?; eu pot face acest lucru cu bucurie zi de zi?. Dacă ai dorinţă şi deschiderea de a găsi soluţii reuşeşti în orice domeniu”, a întărit Silviu Lungu. Antreprenorul crede că educaţia este foarte importantă. „În primii ani de business am citit cele mai multe cărţi despre antreprenoriat, din cele mai diverse, am făcut mult coaching personal şi de business. O carte de antreprenoriat care mi-a plăcut foarte multe este despre viaţa lui Napoleon Bonaparte, scrisă de Napoleon Hill. Am citit viaţa lui Napoleon I din perspectiva a trei autori şi m-a inspirat foarte mult. Din cărţile clasice, mi-a plăcut cartea «Cum să-ţi creezi relaţii avantajoase, să câştigi încrederea şi să devii influent», scrisă de Dale Carnagie.”