BusinessMagazin

Tag: fondator

  • A preluat conducerea companiei după dispariţia soţului şi a readus-o pe profit de la pierderi record

    Moştenitorii lui George Naghi, fondatorul producătorului de mezeluri Aldis Călăraşi care a decedat în 2011 într-un accident de şalupă, au reuşit să aibă în 2012 un profit de 0,2 milioane de euro, după ce în anul precedent compania pierduse 2,2 milioane de euro. 

    Constanţa (Alina) Naghi, văduva omului de afaceri, a preluat conducerea companiei şi cel mai mare pachet de acţiuni (81%).

    Deşi a marcat profit în 2012, un an dificil pentru piaţa mezelurilor, Aldis a avut încasări cu 20% mai mici, ajungând la 61 milioane de euro. După preluarea companiei de către Alina Naghi, Aldis a trecut printr-un proces de restructurare: a concediat aproape 400 de persoane şi a vândut pentru 3 milioane de euro Aldis AP, divizia responsabilă de producţia agricolă şi de afacerile cu animale, către Nutricom Olteniţa (companie deţinută de omul de afaceri de origine libaneză Hanna Rabih Daher, cu afaceri de 45 milioane de euro/an).

    Patronul producătorului de mezeluri Aldis, George Naghi, a decedat, în august 2011, iar soţia sa a fost internată în Spitalul Judeţean de Urgenţă din Călăraşi, după ce ambarcaţiunea cu motor în care se aflau, care se deplasa pe Braţul Borcea, a ieşit de pe luciul apei şi a lovit malul. Şalupa în care se aflau George Naghi şi soţia sa, Alina, condusă de patronul firmei Aldis, se deplasa pe Braţul Borcea, dinspre Portul Călăraşi către zona Chiciu, iar la un moment dat ambarcaţiunea a ieşit de pe luciul apei şi s-a lovit de mal, undeva la intersecţia dintre Braţul Borcea şi Canalul Siderurgic.

    Constanţa (Alina) Naghi face parte din ediţia a patra a catalogului 200 CELE  MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, disponibilă pe piaţă din martie 2015.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • A construit de la zero un lanţ de restaurante mizând pe slăbiciunea cea mai mare a McDonald’s, KFC şi Burger King

    
Frederick “Fred” DeLuca este un om de afaceri american, cunoscut pentru faptul că a fondat lanţul de restaurante Subway.

    Fred DeLuca s-a născut în 1948 în Brooklyn, New York, iar ulterior s-a mutat împreună cu familia în Connecticut. În 1965, DeLuca a împrumutat 1.000 de dolari de la prietenul său Peter Buck cu intenţia de a strânge bani pentru colegiu. DeLuca voia să studieze medicina şi a pornit un o mică afacere de tip fast-food pentru a putea suporta costurile studiilor.

    Prima reclamă la radio a promovat numele ”Pete’s Submarines„, denumire schimbată ulterior în ”Pete’s Subway„. Numele sub care este cunoscut brandul astăzi a fost ales în 1986. DeLuca a deschis primul magazin pe 28 august 1965 în Bridgeport, Connecticut. În 1966 s-a inaugurat al doilea fast-food, într-o zonă cu vizibilitate mult mai mare. DeLuca a făcut acea investiţie considerând că amplasarea este cel mai important aspect al procesului de marketing. Cel de-al treilea Subway s-a deschis într-o zonă cu vad pietonal mare şi funcţionează şi astăzi. În 1978 reţeaua ajunsese la 100 de locaţii, iar în 1987 la 1.000.

    Creşterea a continuat în mod susţinut, Subway deschizând 1.100 de fast-food-uri doar în 1993. McDonald’s, unul din principalii competitori, a deschis în acelaşi an doar 800 de magazine. Subway numără astăzi peste 40.000 de spaţii şi generează venituri anuale de aproape 10 miliarde de euro. Compania s-a diferenţiat de concurenţă prin faptul că pregăteşte sandvişurile în faţa clientului, pentru a-i căpăta încrederea.

    Don Fertman, chief development officer al companiei, a declarat celor de la Bloomberg că ţinta este de a ajunge la 50.000 de unităţi până în 2017. ”Cineva va ajunge, cândva, chiar şi la 100.000 de restaurante„, a spus Fertman. ”Cine ştie? Poate vom fi chiar noi.„
    În anul 2007, Forbes l-a inclus pe DeLuca pe lista celor mai bogaţi 400 de americani. Omul de afaceri are o avere estimată la 
3 miliarde de dolari. Fred DeLuca şi Peter Buck au dezvoltat în anii ’90 şi compania Franchise Brands, o entitate menită să îi ghideze pe tinerii antreprenori la începutul unei afaceri. După succesul înregistrat de Subway, DeLuca a absolvit cursurile Universităţii din Bridgeport. El trăieşte, alături de soţie şi de copilul lor, în Fort Lauderdale, Florida.

    “Într-o zi obişnuită mă urc în maşină cu directorul local de dezvoltare şi ne plimbăm prin oraş vizitând spaţii şi magazine. Între timp, el îmi povesteşte ce se mai întâmplă cu businessul, dar şi ce se mai aude prin piaţă, iar eu iau ce îmi trebuie din ce spune el şi potrivesc datele într-un puzzle”, povesteşte DeLuca.

  • Povestea lui Nicolas George Hayek, fondatorul imperiului Swatch

    Este totodată cel care a avut ideea modelului de maşină Smart, inspirându-se din conceptul ceasurilor de mână Swatch. Hayek s-a născut într-o familie de libanezi, în Beirut. Părinţii lui s-au stabilit în Elveţia când era copil. A studiat matematica, chimia şi fizica la Universitatea Lyon din Franţa şi şi-a început cariera ca actuar în cadrul Swiss Re.

    În 1950, a cunoscut-o pe Marianne Mezger, fiica industriaşului elveţian Eduard Mezger, cu care s-a căsătorit un an mai târziu. A preluat pentru o scurtă perioadă de timp managementul firmei de inginerie a socrului său, dar a renunţat la această funcţie în căutarea unei oportunităţi care să îi ofere posibilitatea ”să înveţe ceva nou în fiecare zi„. Folosind un împrumut bancar şi banii obţinuţi după ce şi-a amanetat o parte din mobilă, şi-a creat propria firmă de consultanţă în 1963, ajungând în cele din urmă să aibă printre clienţi companii precum Nestlé şi Siemens.

    Între timp, ceasurile ieftine japoneze câştigau rapid teren în defavoarea orologierilor elveţieni. În 1982, băncile elveţiene au luat decizia numirii unei echipe de consultanţi din Zürich care să organizeze falimentul brandurilor orologiere care supravieţuiseră până atunci. Însă consultantul Nicolas Hayek şi-a asumat un risc şi a realizat fuziunea dintre două firme importante, ASUAG şi SSIH, producătoarele Omega, Longines şi Tissot, şi a format SMH – Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie.

    A cumpărat 51% din acţiunile acesteia şi a restructurat în mod radical modelul de business: acesta urma să fie axat nu pe producţie, precum manufacturierii asiatici care copiau trecutul elveţian, ci pe proiectarea unui viitor diferit. În 1984, SMH a început producţia în masă a unui ceas de mână cu baterii, din plastic. Mecanismul simplificat avea 51 de componente, aproximativ jumătate din numărul obişnuit al pieselor elveţiene, şi era la fel de ieftin ca orice produs similar adus din Asia, dar cu un design mult mai atent gândit.

    Hayek a creat astfel ceea ce el 
numea ”produs emoţional„, un predecesor al gadgeturilor moderne precum iPhone-ul şi mai recent iWatch-ul. Şi-a numit produsul emoţional Swatch, iniţiala ”S„ pornind atât de la Elveţia (Switzerland), cât şi de la faptul că era atât de ieftin încât entuziaştii îşi permiteau să cumpere mai multe astfel de ceasuri (Second). Compania elveţiană a ajuns în prezent cel mai mare producător de ceasuri, cu venituri anuale de aproximativ 5 miliarde de franci elveţieni. În contextul unei culturi de business conservatoare, ”Domnul Swatch„ apărea drept un personaj excentric, care purta uneori opt dintre produsele sale simultan, câte patru pe fiecare mână, alternând ceasurile Swatch cu mărcile premium din portofoliul SMH.

    Compania SMH a fost redenumită ”grupul Swatch„ în 1990, ca recunoaştere a faptului că Swatch a catalizat renaşterea a 19 alte mărci din Société. Cea de-a doua idee genială a lui Hayek a fost maşina Smart, creată cu intenţia de a fi Swatch-ul transporturilor – o maşină de oraş ieftină şi care, după cum obişnuia Hayek să spună, ”să aibă suficient loc pentru doi adulţi şi un bax de bere„. Mercedes l-a ajutat să producă maşina şi să o lanseze pe piaţă în 1998, dar Hayek nu s-a înţeles cu compania asupra mărimii maşinii, iar primele Smart-uri nu s-au vândut foarte bine. Mercedes a cumpărat partea lui Hayek, a schimbat designul Smart şi a făcut un produs mai scump.

    În 2003, fiul lui Hayek, Nick, a devenit CEO-ul Swatch, iar fiica sa, Nayla, se află în consiliul director al companiei. Hayek a rămas preşedintele companiei până la moartea sa, în 2010, când avea o avere estimată la 3,9 miliarde de dolari.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Povestea fondatorului Sony. A lăsat afacerea familiei cu sake şi sos de soia pentru electronice

    A urmat cursurile Universităţii Imperiale din Osaka, pe care a absolvit-o cu o diplomă în fizică. În perioada celui de-al Doilea Război Mondial, a fost locotenent în marina japoneză şi l-a cunoscut astfel pe inginerul electrician pe nume Masaru Ibuka, care urma să aibă un rol important în viaţa sa. După război, i s-a oferit un post de profesor la Institutul de Tehnologie din Tokyo, dar, după ce a citit un articol despre Ibuka, care încerca să deschidă un laborator de cercetare, a hotărât să îl viziteze.

    Vizita s-a încheiat cu un parteneriat, iar în 1946 cei doi au pus bazele afacerii Tokyo Telecommunications Engineering în ruinele postbelice ale unui magazin din Tokyo. Ibuka s-a concentrat pe inginerie şi pe designul produselor, în timp ce Morita s-a ocupat de marketing, angajaţi şi finanţare. Primul lor produs a fost un aparat automatic de gătit orez, dar acesta nu a avut foarte mult succes, cei doi reuşind să vândă doar 100 de astfel de aparate. Ulterior, şi-au propus să lanseze un casetofon, iar ideea lor s-a concretizat în 1950. Au avut parte de un succes modest, datorat marketingului agresiv al lui Morita. Până în 1955, Morita a încercat să conceapă designul pentru un radio portabil destinat pieţei americane, dar cel mai mic radio pe care au reuşit să îl facă era în continuare prea mare. Antreprenorul japonez a rezolvat această problemă îmbrăcându-şi oamenii de vânzări în haine cu buzunare foarte mari, astfel încât să strecoare radioul cu uşurinţă în acestea în timpul demonstraţiilor.

    Morita a început să conştientizeze faptul că numele brandului este la fel de important precum produsele realizate pentru succesul companiei. Tokyo Telecommunications Engineering era destul de greu de pronunţat, iar Morita voia un nume uşor de pronunţat şi memorabil. Toată lumea a crezut că este nebun că voia să schimbe numele unei companii care avea deja un oarecare succes, dar în 1958 şi-a atins obiectivul şi a schimbat numele companiei. Era inspirat atât de cuvântul latin ”sonus„, care însemna ”sunet„, cât şi de optimismul dat de asemănarea cu ”sunny„ (însorit). 

    În 1963, Morita a pus bazele subsidiarei americane Sony Corporation of America, iar în 1961 compania sa a devenit prima companie japoneză listată la Bursa din New York. Morita s-a mutat împreună cu familia în New York City în 1963. Voia să înveţe tot ce putea despre americani şi despre cultura lor, astfel încât Sony să creeze produsele ideale pentru piaţa americană. Petrecea totodată foarte mult timp în compania elitelor sociale americane, formate din oameni puternici şi bogaţi, atât politicieni, cât şi oameni de afaceri. În anii ’70, casetofoanele portabile au devenit populare în America, dar erau totuşi mari şi grele. Morita a avut ideea unui mic casetofon alimentat cu baterii şi dotat cu căşti care să permită o libertate mare de mişcare. A creat astfel walkmanul, unul dintre cele mai de succes produse electronice lansate vreodată, cu 250 de milioane de unităţi vândute de la debutul său din 1979.

    Sony a devenit şi prima companie japoneză care şi-a creat o unitate de producţie în Statele Unite ale Americii, iar de-a lungul timpului Morita a creat mai multe facilităţi de producţie, cercetare şi dezvoltare şi centre de design în America de Nord, Europa şi Asia.

    Mulţi dintre cei care l-au cunoscut pe Morita au spus despre el că era foarte carismatic şi atrăgea atenţia tuturor celor cu care interacţiona. Abilităţile lui excelente de comunicare şi farmecul său i-au permis să treacă peste diferenţele culturale dintre Japonia şi Statele Unite ale Americii. Era un workaholic, dar practica şi sporturi precum schi, scuba diving şi wind surfing, chiar şi după ce a împlinit 60 de ani. Pasiunea lui Morita era însă inovaţia. Sony a dezvoltat primul televizor portabil cu baterie, tubul de imagine Trinitron, care a stabilit un nou standard pentru televizoarele color, cât şi VCR-ul.

    Morita era interesat şi de diversificarea portofoliului companiei, astfel că a creat CBS/Sony Group, axată pe producţia de muzică, iar în 1979 a intrat şi în zona serviciilor financiare prin compania Sony Prudential Life Insurance. A cumpărat şi companiile CBS Records şi Columbia Pictures Entertainment. A renunţat la fotoliul de preşedinte al companiei în 1994 şi a murit cinci ani mai târziu.

  • Cel mai mare eveniment dedicat tehnologiei mobile îşi deschide astăzi porţile – GALERIE FOTO

    Printre momentele de interes se numără lansările Samsung S6, Nokia Lumia sau HTC One M9. Ca în fiecare an, numeroase personalităţi vor ţine discursuri şi vor participa la conferinţe, cel mai important nume de anul acesta fiind Mark Zuckerberg, fondator şi CEO al Facebook.

    Congresul de la Barcelona este cel mai mare eveniment de profil, fiind organizat de GSMA în parteneriat cu producători recunoscuţi pe plan internaţional.

    Producătorii de renume precum Samsung, Huawei şi HTC au “furat” startul, organizând duminică cele mai importante lansări. Samsung a prezentat versiunea a şasea a Galaxy S în două versiuni, S6 şi S6 Edge, cea din urmă fiind diferită prin curbarea ecranului în zona marginilor. HTC a prezentat ultima versiune a modelului One, M9, iar Huawei a lansat Watch, primul prototip pe platforma Android Wear.

    În cursul zilei de astăzi, prima zi oficială a congresului, sunt aşteptate zeci de alte lansări din partea unor companii precum Sony, Microsoft sau Google.

  • Un antreprenor a renunţat complet la viaţa personală: nu are locuinţă, nici prieteni şi munceşte non-stop – VIDEO

    Cillin Perera este fondatorul companiei Avilinga, cu sediul în Elveţia, care oferă cursuri de limbi străine altor companii din jurul lumii.

    Omul de afaceri australian călătoreşte, datorită jobului său, sute de mii de kilometri în fiecare an. Bărbatul se află atât de des pe drum încât a renunţat la apartamentul său şi este, practic, fără locuinţă stabilă.

    “Nu petrec mai mult de 4-5 zile într-un anumit loc”, spune Perera. “Trăiesc doar în hoteluri.” Perera îşi petrece timpul fotografiind aeroporturi, lobby-uri de hotel şi zonele rurale ale ţării în care se află. Contul său de Instagram, Homeless CEO (CEO-ul fără casă, n.r.) a ajuns la aproape 16.000 de fani.

    “Nu mă văd făcând nimic altceva”, a povestit Perera în cadrul unui interviu acordat celor de la BBC. “Adevărul e că sunt puţini care s-ar descurca într-o asemenea situaţie, pentru că e greu să nu ai timp să te acomodezi cu un loc.”

     

  • Telefonul modular: revoluţia digitală se 
întoarce în zona de hardware

    Proiectul Ara, iniţiat de cei de la Google în parteneriat cu Motorola şi cu organizaţia Phonebloks, are ca scop dezvoltarea unui telefon care să poată fi dezmembrat şi apoi reconstruit de către orice utilizator. Construit după un sistem asemănător cu cel al pieselor Lego, telefonul modular permite schimbarea oricărei piese, inclusiv procesorul, memoria sau camera digitală, prin simpla deconectare a respectivului element şi introducerea altuia.

    Astfel, fie că piesa este defectă sau pur şi simplu depăşită tehnologic, utilizatorul poate face ajustările necesare în câteva minute. Într-un asemenea scenariu, Apple va avea probabil cel mai mult de suferit. Dovedindu-se de-a lungul timpului o companie care impune utilizatorului condiţii extrem de stricte, organizaţia condusă de Tim Cook va reacţiona, probabil, aşa cum reacţionează în cele mai multe cazuri: ignorând orice propunere venită din exterior. Până în prezent, fidelizarea forţată a clienţilor a funcţionat, poate şi datorită faptului că marii competitori nu au reuşit să scoată pe piaţă un produs net superior. Posibilitatea de a-ţi configura singur telefonul, asigurându-te că deţii în permanenţă cea mai nouă tehnologie, ar putea fi însă lovitura de graţie aplicată unei companii care refuză să accepte orice inovaţie descoperită în afara birourilor din Cupertino.

    Telefonul modular poate deveni cea mai importantă invenţie de la touchscreen până în prezent. Posibilitatea de a-ţi transforma telefonul pe măsură ce tehnologia o permite este un ideal pentru sute sau chiar mii de mici producători care până în prezent nu şi-au putut găsi locul pe piaţă alături de marile companii. Explicaţia este una simplă: giganţii precum Apple, Samsung, LG sau Sony nu au permis decât unui număr redus de producători să dezvolte piese compatibile telefoanelor lor; pentru a lucra alături de liderii de piaţă, o companie trebuia să fabrice doar anumite tipuri de piese, în funcţie de cerinţe. Prin lansarea unei platforme de tip open hardware, toate aceste limitări ale pieţei dispar. După cum spuneau chiar cei de la Google, iniţiatorii proiectului Ara, „telefonul modular ar trebui să transforme piaţa în acelaşi mod în care Play Store a transformat piaţa de aplicaţii“.

    Paul Eremenko, coordonatorul proiectului Ara, a prezentat în aprilie 2014 primul prototip al telefonului modular. El a răspuns criticilor aduse Ara de către cei care consideră că acest proiect nu are şanse de reuşită: „Am început prin a transforma afirmaţiile de tipul «este imposibil» în numere. Am enumerat toate lucrurile care ar putea îngreuna procesul şi am căutat soluţii. Problemele tehnice sunt numeroase, iar noi găsim în fiecare zi soluţii pentru ele“.

    Principala problemă, a spus Eremenko, este modul în care fiecare modul va interacţiona cu baza telefonului. Sistemul de operare Android va trebui de asemenea modificat pentru a permite acest nou tip de transmisii. „Prieteni, drumul va fi lung şi dificil. Dar îl vom parcurge împreună“, le-a transmis Eremenko celor prezenţi. Şi se pare că aceştia l-au crezut: Google a anunţat că va lansa primul model de Ara anul acesta în Puerto Rico. Motivele pentru această alegere au fost următoarele: baza de utilizatori este una complexă, numărul telefoanelor entry-level cumpărate în 2014 fiind aproape egal cu cel de smartphone-uri achiziţionate. Un alt aspect a fost rata de folosire a internetului prin dispozitive mobile, care a ajuns la 75%. Nu în ultimul rând, trebuie menţionat că Puerto Rico se află sub jurisdicţia Statelor Unite.

    Acest prim model va avea un preţ de pornire de 50 de dolari şi va avea caracteristicile unui smartphone ieftin: un procesor de viteză redusă, o cameră digitală cu mai puţin de 10 megapixeli şi o memorie internă de 8 GB. Aceste date nu au fost confirmate de reprezentanţi, dar sunt vehiculate de presa de specialitate.

    Lansarea telefonului modular poate fi cel mai important moment al ultimului deceniu în industria de profil. Telefonul ieftin pe care Google intenţionează să îl scoată la vânzare în acest an ar putea fi, cu adevărat, „un telefon pentru 6 miliarde de oameni“, după cum declara Paul Eremenko. Dar nu preţul este cel care contează, pentru că telefoane ieftine, chiar inteligente, au mai fost lansate. Telefonul modular revoluţionează industria prin capacitatea de a putea fi mereu la zi cu ultimele tehnologii. Acest aspect este cel care îl diferenţiază de orice alt produs lansat până acum.

  • Povestea fondatorului L’Oréal

    În 1904, Eugène Schueller a absolvit Institutul de Chimie Aplicată din Paris (în prezent Chimie ParisTech – n.r.) şi, trei ani mai târziu, a inventat în chiuveta din locuinţa sa prima vopsea chimică de păr, pe care a numit-o Oréale. A fost o descoperire importantă, ţinând cont de faptul că în perioada respectivă femeile puteau să îşi vopsească părul doar în culorile negru sau roşu, folosind vopsea naturală. Schueller şi-a înregistrat compania drept Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux şi a devenit un producător de succes pe măsură ce a reuşit să-şi introducă produsele în saloanele pariziene. Pentru a creşte popularitatea acestora, a fondat chiar şi o şcoală de vopsit părul pentru hair-stylişti pe care a supravegheat-o personal. În octombrie 1909 a apărut prima ediţie a revistei La Coiffure de Paris, publicaţie ce conţinea articole scrise de doctori, scriitori şi chimişti. Eugène Schueller scria editorialul ştiinţific al revistei, însă, după trei ani, a lăsat peniţa în favoarea businessului şi a cumpărat publicaţia.

    Odată cu încheierea războiului, vopseaua de păr Oréal a câştigat teren în afara graniţelor Franţei, intrând pe pieţe precum Italia (1910), Austria (1911), Olanda (1913) şi, mai târziu, chiar şi în Statele Unite ale Americii, Canada şi Brazilia. Schueller a diversificat activitatea companiei şi a început să producă şi lacuri şi materiale plastice. A pus bazele unei companii în Rusia şi a preluat Savon Savons Français, fondată în 1920. În 1927 s-a născut fiica sa, Lilian Bettencourt. Pasionată de munca tatălui său, ea a fost ucenica lui încă de la 15 ani, când a început să amestece cosmetice şi să eticheteze sticle de şampon.

    Între anii 1930 şi 1940, staruri de cinema precum Jean Harlow şi Mae West au crescut popularitatea decolorantului de păr lansat de L’Oréal, crescând concomitent şi vânzările companiei. Schueller a fost atât de inovator în practicile sale de marketing, încât în 1953 a câştigat un Oscar în domeniul publicităţii. A lansat revista pentru femei, Votre Beauté, în care a promovat Dop, primul şampon fără săpun destinat maselor.

    După 1930, Eugène Schueller şi-a direcţionat talentele şi spre conceperea de evenimente promoţionale şi noi strategii de advertising. El considera că există două tipuri de publicitate: publicité d’attaque (publicitate de atac), creată pentru a creşte interesul, şi publicité de rendement (publicitate de randament), concepută pentru a creşte vânzările. Printre strategiile sale de publicitate se numără lansarea revistei Votre Beauté, creată cu scopul de a încuraja femeile să fie mai preocupate de produsele de îngrijire personală, iar, în 1931, are ideea de a acoperi faţada unei clădiri pariziene cu un anunţ uriaş pentru o loţiune de păr. Un an mai târziu, odată cu începuturile publicităţii radio, a lansat şi o reclamă cântată, nu vorbită – primul „jingle“ din istoria radioului.

    Schueller a murit în 1957 la vârsta de 76 de ani, iar Francis Dalle l-a succedat ca preşedinte şi CEO. Compania a continuat să prospere, cu achiziţii precum Lancôme în 1964, Helena Rubinstein în 1989, Garnier în 1978, Maybelline în 1996, Soft Sheen în 1998 şi Carson în 2000. În prezent, Liliane Bettencourt, principala acţionară a L’Oréal, este a treia femeie din lume ca avere şi cea mai bogată din Europa, cu o avere estimată la 39,5 miliarde de dolari.