BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: …, dar năravul, ba!

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Valori şi nărav nu sunt unul şi acelaşi lucru, valorile au nobleţe şi definesc aspiraţii, iar năravul este ceva comun, este o etichetă a unui fel de caracter, o apucătură sau un cusur, de regulă îndepărtate de vreun sistem de valori. Valorile sunt pentru puţini, pentru privilegiaţi, şi au un conţinut selectiv, năravul are universalitate.

    Conceptul „nărav“ poate fi un instrument de lucru extrem de eficient în interacţiunile dintre oameni, dacă ţinem cont de el, fără să fie nevoie de vreo prea mare pregătire în ştiinţele socioumane, ci doar de curiozitate şi de introspecţie.

    Năravul este cea mai performantă frână pe drumul către moralitate sau către valori, pentru că despre valori simţim să vorbim tocmai atunci când apar probleme de nărav sau de cusur. Ni se pare că vorbind despre ceva superior, ceea ce e inferior se resoarbe, dispare de la sine. Din contră, este exact ca în proverb, „lupul“ este „foarte“ lup şi nu dispare nicăieri. Orice precedent în legătură cu vreo formă de nărav este o informaţie care trebuie luată în calcul pentru viitor în relaţiile dintre oameni. Preocuparea pentru aspiraţii şi valori poate exista, dar nu se vor vedea nicicum efecte atâta timp cât problemele de nărav nu sunt tranşate, adică fie sunt îndepărtaţi cei care le au, fie sunt integrate şi asumate de cei cu care interacţionează. Cale de mijloc nu există.

    „Lupii“ nu se vor transforma în miei sau în câini şi atunci fie îi îndepărtăm, fie găsim contextul în care ferocitatea lor aduce valoare. Schimbarea năravului este o problemă mai degrabă de magie decât de resurse umane sau de conducere/leadership. Integrarea şi valorizarea năravului pot deveni însă temă de strategie.

    Un exemplu la îndemână, dar şi la suficientă distanţă cât să ne permitem să fim obiectivi, dar să şi învăţăm din el este scena politică, unde vedem pusă în practică cu mare succes această abordare, în care toate tarele de caracter şi toate cusururile sunt puse în valoare, ridicate în slăvi şi răstălmăcite drept calităţi.

    Este evident, de la distanţa de la care privim, că îndepărtarea tuturor celor cu nărav nepotrivit ar lăsa un loc extrem de generos valorilor, moralităţii şi idealurilor pentru care ar trebui să se lupte politicienii, indiferent de culoarea lor politică. Mediul politic este deocamdată spaţiul perfect pentru a învăţa cum se pun în valoare tarele de caracter, dar şi cu ce consecinţe. Şi atunci, revenind la mediul organizaţional, ajută oare punerea în valoare a tarelor de caracter, sau este evident că înlăturarea lor este ceea ce ar trebui făcut?

    De aceea o discuţie sau o înţelegere a cuiva sau a ceva într-un cadru superior de referinţă faţă de cadrul în care acea persoană funcţionează poate fi, garantat, neproductivă. Nu poţi explica hoţului sau mincinosului despre moralitate şi despre aspiraţii fundamental umane, îi înţelegi năravul şi iei repede decizii. Nu îi poţi crea viziune ignorantului, îi înţelegi năravul şi îi optimizezi randamentul (adică îl foloseşti la ce este el priceput). Nu îi predici binele omului rău dacă te-ai prins că este rău, ci iei act de precedent şi îi anticipezi comportamentele viitoare ca să le poţi preveni şi ca să te poţi proteja de ele.

    La fel şi cu omul prost, nu îi spui că e deştept (spui prostului că e deştept şi te superi că te crede), ci îi înţelegi repede limitele şi mecanismul de gândire şi totdeauna îl echipezi cu ce are el nevoie ca să fie optim funcţional în cadrul superior de moralitate. Nu mă refer la exploatarea unor lipsuri, ci la echilibrarea relaţiilor la care nu contribuim egal sau contribuim din cadre de referinţă diferite: unii cu muncă, alţii cu idei, alţii cu competenţă, alţii cu valori, alţii cu bani, alţii cu angajament, alţii cu energie…

    Citim cărţi care ne explică mai bine natura umană ca să ne putem înţelege mai bine semenii, sau mai bine zis ca să ne vindecăm rănile pe care semenii ni le provoacă (pentru că astfel de cărţi sunt citite mai degrabă de nevoie, nu din curiozitate), timp în care uităm că şedem pe o veritabilă mină de înţelepciune: proverbele. Proverbele româneşti bat orice listă de citate inspiraţionale internaţionale în înţelegerea naturii umane. Căutaţi pentru orice situaţie neplăcută sau conflictuală proverbul care o sintetizează şi, găsindu-l, veţi avea înţelegerea situaţiei şi veţi fi mai aproape de soluţia problemei.

  • Opinie Cătălin Olteanu: Unităţi de măsură fără rost

    CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

    Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul…

    Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

    A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

    După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
    În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

    Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

    În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

    Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

    La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

    Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

    Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

    Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

    Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.
     

  • Opinie Dragoş Sîrbu: Retail de produse… şi servicii

    Dragoş Sîrbu este CEO al Flanco Retail.

    Cartea câştigătoare pare, evident, să fie fidelizarea clienţilor; dar nici ea nu e o carte ieftină sau lipsită de eforturi. Doar că presupune un alt tip de gândire şi o altă perspectivă asupra industriei.

    Ca reţele de magazine „din cărămidă şi mortar“, cum zic englezii, părem să avem un anume grad de pasivitate: dacă nu vii tu spre noi, nu putem veni noi spre tine; dacă tot ai venit, ne priveşti pe toţi prin comparaţie şi, dintre toţi, alegi pe cel care-ţi place pe moment; până data viitoare când mai ai nevoie de ceva, ai şi uitat ce ai cumpărat ultima oară, de unde şi de ce. Şi o luăm cu toţii – şi tu, şi noi – de la capăt.

    Soluţia pe care am găsit-o noi priveşte publicul nostru nu ca pe o sumă de cumpărători, ci ca pe un grup de clienţi: oameni pe care, odată ce i-am întâlnit şi i-am cunoscut, îi păstrăm aproape de noi. Iar pe noi ne transformă, din comercianţi „tradiţionali“, în furnizori activi de produse şi servicii.

    Nu e o paradigmă simplă sau uşor de implementat, dar e necesară pentru noul context în care operăm. Suntem prezenţi şi online, şi offline, deci pasivitatea aparentă dispare prin comunicarea continuă pe care o întreţinem înainte de vizita în magazin, în timpul ei şi ulterior, într-o relaţie interactivă, în care şi vorbim, şi ascultăm.

    Suntem atenţi la exigenţele clienţilor mai departe de simpla alegere şi achitare a unui produs. Atât de atenţi, încât lista lor de aşteptări, aşa cum le-am determinat în studiile noastre de cercetare, a devenit pentru compania pe care o conduc un decalog al priorităţilor de business. Îi consiliem, le oferim soluţii de finanţare, de multe ori fără dobândă, garanţii şi asigurări, servicii de mobilitate în parteneriat, transport, asistenţă de specialitate, informaţii despre cele mai noi tehnologii. Le stăm la dispoziţie online şi offline şi le mulţumim, prin programele de fidelitate, pentru fiecare vizită pe care ne-au făcut-o, pentru fiecare dată în care au ales să revină.

    Nu e nici simplu şi nici ieftin, dar e necesar într-o lume în care internetul a spart graniţele comerţului şi a ridicat standardele de customer service la nivel internaţional.
    Aş spune că ne reinventăm, dacă nu mi-aş aduce aminte de relaţia pe care vânzătorul de la magazinul de la parterul blocului o avea cu toţi clienţii care îi treceau pragul acum treizeci de ani. Omul care îi ştia pe toţi pe nume, care le spunea de ce maşină de spălat au nevoie pentru doi copii mici, cum să-şi conecteze aragazul la ţevile de gaz din apartament şi de ce au nevoie de câlţi.

    Nu ne reinventăm, de fapt, ci punem în practică într-un context nou nişte principii pe care, precum se vede, oamenii de marketing le ştiu de multă vreme şi pe care vânzătorul de la parterul blocului le folosea intuitiv cu muşteriii lui. Folosim pentru ele, firesc, instrumentele pe care lumea modernă ni le pune la dispoziţie – internet, Facebook, carduri, baze de date şi aşa mai departe. Şi adăugam la ele, într-o formă structurată şi adecvată consumatorului de azi, un adevărat portofoliu de servicii conexe. Şi aşa evoluăm.

  • Opinie Renate Luică, cititor Business Magazin: “Guvernanţii nu or să te înveţe niciodată ce înseamnă bunul simţ sau demnitatea”

    Am tot citit prin presă păreri oficiale – coerente şi legitime, de altfel, – ale unor tineri care, fie încercau să-şi găsească identitatea în societatea românească, fie stăpâneau sentimente frustre în legătură cu taxele pe care aceştia trebuia să le plătească statului – bani pe care nu îi amortizau nicidecum.

    Vorbim mereu despre anii care au precedat criza de parcă avem în faţa noastră un scenariu economic roz. Bine, analiştii anticipează pentru următorii ani consolidarea ponderii industriei în PIB undeva în jurul nivelului de 28-30%. Şi tot ei ne bucură când citim ştiri şi ne comunică zâmbind încurajator că în ultimii 5 ani industria şi-a majorat contribuţia la creşterea economică, deci, se poate cu mai mult şi mai bine în umrătorul an.

    Că o fi criză economică, că nu o fi, are cine să stabilească. Noi aşteptăm cuminţi noi scenarii care să ne provoace din nou doar la discuţii, uneori inepte.

    Însă e cu atât mai greu să vorbeşti despre criza de identitate a tânărului român. Ok, trăim într-un balon speculativ al societăţii şi explozia consumului excesiv sugrumă dezvoltarea ţării care ar trebui să fie declinată prin majoritatea proceselor de producţie. Şi nu, nu mă refer la back to the basics pentru că un om sau sistem nu funcţionează aşa. Are nevoie de reinventare şi investiţie în timp, resurse sau generaţii. Revenind la ambiguitatea de a fi tânăr în România cu perspective optimiste şi încrezătoare, cred că dincolo de guvernanţi, de faptele lor extirpate, uneori, de bun simţ, suntem eu şi tu care creăm un uriaş rezervor de oameni, acţiuni, energii şi fapte a cărăr consecinţă depinde în mod direct de noi.

    Într-adevăr, agenda contextului economic pare să fie aspră cu noi: spre exemplu, dacă avem un job nu mai putem termina şcoli de specialitate şi daca tot le facem, la un moment dat e musai să renunţam la una din ele ca să ducem la bun sfârşit “strategia” – are atâţia fani cuvântul ăsta… Însă, peste neputinţa sistemului, nu ne recunoaştem niciodată punctele forte: mediocritate, invidie, lene. Şi astea cresc în noi o dată cu “maturizarea” noastră. Acum câteva zile am auzit în metrou un dialog între câţiva studenţi care se închipuiau pe funcţii măreţe în marile companii. Nu e un vis urâcios, e chiar benefic. Partea proastă din toată ecuaţia erau pretenţiile “juniorilor”: salarii măricele pentru experienţa lor şi nicio oră lucrată în plus pentru că avem şi noi o viaţă socială.

    Suntem mereu la extreme – fie muncim ineficient până la epuizare, fie nu ne interesează să ne justificăm salariul în fiecare luna şi niciodată nu gândim în perspectivă. Nici nu ne simţim motivaţi atunci când câştigăm mai mult decât merităm. Dacă, printre alte conicidenţe ni se întâmplă să avem colegi care practică intens integritatea şi profesionalismul avem tendinţa de a-i invidia şi a face orice să cadă cu un picior în groapă.

    Guvernanţii nu or să te înveţe niciodată ce înseamnă bunul simţ sau demnitatea şi nici ei nu or să îţi organizeze vacanţa în nu ştiu ce locuri uitate de lume. În niciun caz ei nu sunt obligaţi să participe la evoluţia şi împlinirea visului tău. Ei au obligaţia să fie corecţi cu tine, iar dacă nu sunt, nu e cea mai bună soluţie să-ţi plângi o tinereţe întreagă. E adevărat. Nu avem şansa neamţului şi nici a englezului, avem doar o hemoragie de superficialitate pe care o conştientizăm. Şi de aici e simplu. Scapi de abundenţă dacă-i pui capac. Ca să poţi ajunge la acelaşi nivel cu suedezul sau neamţul – că tot am amintit de el – printre altele trebuie să învăţăm să fim pragmatici nu să trăim cu senzaţia că viaţa e numai o pasiune, să cultivăm mai mult cultura optimismului şi a încrederii şi ai să vezi că primele seminţe încolţite or să te ajute şi fizic nu numai psihic. Mai trebuie să fim serioşi şi dedicaţi activităţii noastre, printre altele să ne respectăm şefii sau subalternii ori colegii – nu uita că salariul lunar ţi-l câştigi prin munca ta, însă făcând echipă cu ei. Cât despre starea de nemulţumire mereu adulmecată în comparaţie cu alţii, nu e constructivă atâta timp cât munceşti doar 4 din cele 8 ore petrecute la birou. Şi dacă se întâmplă să munceşti 10 ore pe zi, nu faci musai ca să contribui la alte dorinţe şi vise, ori ca să menţii în toalitate economia ţării în care trăieşti. O faci pentru tine pentru că vrei să înveţi şi vrei să ştii cum poţi deţine o afacere atunci când o să creşti mare. Pe lângă celebra fişă a postului şi sarcinile pe care trebuie să respecţi, angajatorul are responsabilitatea de a te îndruma în a-ţi realiza task-urile cu succes şi a-ţi pune la dispoziţie toate resursele necesare pentru realizarile tale şi deopotrivă ale companiei pentru care munceşti. Ştiu şi sunt total de acord cu tine (pe aici trec şi eu) când afirmi pe la toate mesele de prin cafenele ca nu mai există echilibru profesional, că şefii de la muncă sunt mereu nemulţumiţi şi că nu văd niciun exemplu în tine. Asta e problema lor, poate şi a ta – pentru că trebuie să le demonstrezi contrariul. În condiţiile astea, smiorcăiala nu e o soluţie. Există o vorbă: “Dacă doar te rogi atunci când eşţi în impas, atunci chiar eşti în bucluc.”

    Printre alte industrii şi servicii, economia o “mişti” şi tu, fie că doar contribui la un procent mai mare al consumerismului, fie că produci orice – în limite legale – care să îţi aducă venit.

    Nu ştiu dacă mai suntem în criză – cifrele spun că nu, ce se întâmplă în societate spune că da. Reperele morale nu le mai găsim pentru că societatea e într-o continuă schimbare, însă nu există niciun factor extern care să ne afecteze integritatea, deminitatea şi identitatea atâta timp cât dorinţele noastre sunt pe aceeaşi lungime de undă cu acţiunile noastre. Deci, problema nu e la guvernanţi şi nici la economia sărăcită sau cifrele umflate. E la tine: vrei să laşi ceva în urma ta sau nu.

    Gândeşte-le la următorul scenariu: Eşti un produs. O bancnotă de foarte mulţi euro. Pune-te într-un plic, în dulap şi stai acolo. Nu faci nimic, doar stai. Crezi că după o lună vei fi multiplicat ca valoare?

  • Crenguţa Nicolae, redactor-şef adjunct: Articolul care mi-a plăcut cel mai mult în 10 ani

    În acest interval de şapte ani s-au întâmplat o criză economică mondială, o sumă de campanii în diverse ziare străine care s-au străduit să-i demonizeze pe românii migranţi şi o sumă de reportaje din presa internă care au vorbit despre dramele familiilor lor rămase în ţară şi despre deficitul de personal pe care plecarea lor l-a lăsat în unele sectoare ale economiei. „Căpşunarul“ a continuat să se lupte însă pentru şansa lui. În 2007, ultimul an dinainte de criză, rezultatul efortului lui, detaliat atunci de colega mea Ioana Ursu, se măsura în economie prin faptul că acest personaj colectiv devenise cel mai mare investitor în România, cu o sumă estimată la cca 7 mld. euro trimişi în ţară – echivalentul investiţiilor străine directe estimate pentru acel an. Banii trimişi de românii din străinătate se înmulţiseră de la un an la altul, de la 3,1 mld. euro în 2004 la peste 5 mld. euro în 2006, o sumă care deja situa România pe al doilea loc în UE şi în top 10 mondial după criteriul sumelor trimise în ţările de origine de cetăţenii care muncesc în străinătate. Şi după începutul crizei economice însă, românii plecaţi în Italia, Spania sau Anglia au continuat să ţină jos rata şomajului, să despovăreze statul de o serie de cheltuieli sociale, să alimenteze cu banii lor consumul intern şi să amortizeze dezechilibrele fiscale pe care prostia şi necinstea guvernelor le-au lăsat să se adâncească.

    Business Magazin l-a desemnat în 2007 pe Căpşunar drept „personalitatea anului“ ca simbol colectiv al performanţei individuale a românului, cât şi al lipsei poate nu atât de performanţă, cât de putere a economiei româneşti: nu aveam un antreprenor, o companie sau chiar un politician care să se fi remarcat în acel an printr-o iniţiativă de anvergură, o tranzacţie spectaculoasă, o realizare memorabilă, cu impact la nivelul economiei ori al societăţii ca întreg. Fiind atunci prima oară când ne venise ideea ca unul dintre articolele de bilanţ sau sinteză de la final de an să aibă o asemenea temă, aveam speranţe ca în anii următori să putem alege o personalitate cu nume şi prenume sau o companie autohtonă. Cu excepţia anului 2008, când l-am desemnat pe Mugur Isărescu (care şi în ziua de azi a rămas capul cel mai limpede între cei numiţi generic „autorităţi“, primul în sondajele de încredere a populaţiei şi la fel de curtat pentru funcţia de prim-ministru), am avut tot personaje colective: în 2009 a fost FMI, în 2010 Exportatorul, în 2011 Cuponarul, în 2012 Antreprenorul de origine străină („Expantreprenorul“), în 2013 Programatorul. Unele dintre aceste personaje au cam dispărut, altele nu; dintre toate cele de până acum, Căpşunarul e însă cel mai rezistent: un câştigător şi în acelaşi timp o victimă a globalizării economice şi a istoriei noastre recente.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Excesul de putere al managerilor – un comportament care corupe, slăbeşte şi generează conflicte

    VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest)

    Modul în care este folosită puterea reflectă maturitatea individuală şi, în acelaşi timp, managerială. Urmărirea efectelor pozitive maturizează, dar jocurile de putere nu fac altceva decât să reflecte infantilism. Indiferent de vârstă. Urmărirea statutului adus de poziţie, a titlurilor, a privilegiilor, a intereselor personale arată doar un nivel scăzut de maturitate. Jocurile de putere blochează creşterea, subminează autonomia şi suprimă sentimentul libertăţii, scad calitatea relaţiilor de susţinere reciprocă şi cooperare. Puţini ştiu că aceleaşi efecte apar la toţi cei implicaţi şi fiecare parte este afectată în egală măsură: inclusiv cei care abuzează de putere.

    Sentimentul de afiliere, calitatea relaţiilor şi a conectării, bucuria de a fi în compania altora fără a avea un anumit scop, sprijinul reciproc sunt nevoi psihologice de bază care reflectă umanismul, limitează abuzul de putere, arată intenţii mature şi hrănesc creşterea. În ce fel îşi subminează propriul sentiment de libertate şi autonomie un manager care îşi foloseşte puterea din dorinţa de a avea totul sub control şi ca nimic să nu se poată face fără implicarea sa directă în execuţie? Sau unul care dă vina pe niveluri superioare de management ale organizaţiei?

    Care este calitatea experienţei cu care se hrăneşte un membru al echipei când foloseşte o formă a puterii şi arată dezinteres într-o şedinţă sau când blochează dialogul şi colaborarea sub pretextul unor întrebări de clarificare? Ce ocazii de energie şi aer proaspete ratează un manager când foloseşte o formă a puterii pentru a limita opţiunile propuse de un subordonat atunci când ele nu se încadrează în preferinţele sale? Folosirea puterii are efecte sănătoase în foarte puţine cazuri. Dorinţa de a avea putere corupe şi slăbeşte. Dorinţa de putere alimentează şi generează conflicte. Dorinţa de a arăta orice formă de putere este în primul rând autodistructivă.

    CUM SĂ-ŢI LIMITEZI DORINŢA DE A AVEA PUTERE?

    Caută să susţii un scop comun, mai înalt decât cel individual. Diversifică modul în care te uiţi la intenţiile, activităţile şi acţiunile în care eşti implicat. Explorează motivele şi scopul activităţii: ce forme ale puterii descoperi printre ele? Ce alt scop social, mai înalt, mai nobil, ar putea sprijini acţiunea ta? Ce poţi susţine dincolo de dorinţa de a arăta putere personală sau dincolo de interesele echipei tale? Care din credinţele şi valorile tale ar putea să întărească această nouă perspectivă?

    Caută ocazii pentru a-ţi observa, a-ţi recunoaşte şi a împărtăşi cu onestitate ceea ce simţi. Momentele de feedback cu un membru al echipei, de exemplu, sunt o ocazie excelentă de a arăta deschidere şi a-ţi împărtăşi cu onestitate sentimentele subordonaţilor. Cum te-au făcut să te simţi atunci când au făcut ceva de calitate, dar şi când au promis ceva şi nu s-au ţinut de cuvânt. Împărtăşirea unei emoţii e o dovadă de curaj şi reflectă o relaţie de încredere mare, de parteneriat.

    Arată grijă pentru cei din jur şi lasă-i să aibă grijă de tine. Alocă atenţie totală, reînvie-ţi curiozitatea pentru cine sunt oamenii dincolo de raporturi ierarhice, titluri, ranguri şi poziţii. Bucură-te de compania celui de lângă tine şi fii deschis şi conectat la felul acestuia de a vedea lumea, fără a judeca. Arată-ţi recunoştinţa pentru prezenţa sa în jurul tău, pentru disponibilitatea de a te ajuta şi lasă-te ajutat apreciind această intenţie.

    De-a lungul anilor şi datorită profesiei am avut discuţii sincere cu foarte mulţi oameni care erau fie în căutarea puterii, fie „aflaţi încă la putere”, fie făcuseră un pas înapoi sau erau ieşiţi la pensie după mai mulţi ani într-o poziţie de putere. Concluzia la care am ajuns este că unele din cele mai îndrăzneţe acte de maturitate pentru un manager este să-şi recunoască momentele în care face abuz de orice formă a puterii pe care o deţine, să fie deschis să-şi simtă cu onestitate emoţiile din acel moment şi să aleagă dintre multitudinea de reacţii pe care le-ar putea avea pe cele prin care serveşte un scop comun, modelează valori comune şi prin care pune în valoare calităţile şi punctele tari ale celor din jur.
     

  • Opinie Alex Vlăduţoiu, managing director Alfred Net: Pinocchio nu vede că-i creşte nasul

    ALEX VLĂDUŢOIU este managing director la Alfred Net

    Integrarea este un termen complex dar utilizat frecvent în mod greşit de către tot mai multe companii, în special de către instalatorii de sisteme.

    Dacă luăm în considerare industria de securitate şi telecomunicaţii din România, termenul integrare este frecvent utilizat ca slogan, cum ar fi: Sisteme Integrate de Securitate/Telecomunicaţii sau ca fiind cel mai important serviciu existent în portofoliu: Systems Integration (Integrare de Sisteme).

    Practic, termenul integrare are un sens complex şi, dacă ne uităm la definiţia lui, acesta presupune totodată capacitatea de a lipi mai multe elemente hardware şi software aparţinând mai multor sisteme şi necesită cunoştinţe profunde de hardware şi dezvoltare de software cât şi priceperea de a le combina astfel încât să rezulte şi să se livreze un sistem complet customizat, complex şi în totalitate funcţional.

    Din păcate, utilizarea improprie a termenului, care, întâmplător, nu este reglementată în niciun fel, are un singur perdant: clientul. Din ce în ce mai des observ aşa-numiţii integratori contractaţi să livreze proiecte care nu vor funcţiona, făcând promisiuni clienţilor pe care nu le vor respecta. Astfel de situaţii nu fac altceva decât să creeze frustrări, iar încrederea clientului în adevăraţii integratori de sisteme va scădea (vor apărea îndoieli că toţi integratorii sunt generic la fel) şi cel mai probabil se va finaliza printr-o experienţă neplacută, cu multe meetinguri inutile, cu implicarea multor părţi în proiect, costuri mari, mărirea perioadei de livrare şi o funcţionalitate nu tocmai perfectă.
    Realitatea de a face decizia greşită în alegerea unui integrator poate avea consecinţe mari pentru client. Acesta trebuie să se asigure nu numai de seriozitatea potenţialului contractor înainte de a îl selecta pentru un proiect de integrare. Experienţa, referinţele şi, cel mai important, abilitatea de a demonstra că pot lucra cu sistemele deja implementate la Client sunt esenţiale cu mult înainte de începerea proiectului.

    Din cauza lăcomiei de a obţine proiecte, adesea instalatorii declară în faţa clientului că sunt capabili să livreze mai mult decât echipamente şi instalarea lor. În realitate, acesta nu este decât un fals PR.

    De-a lungul celor mai bine de 10 ani de experienţă în industrie, am fost implicat în varii proiecte de integrare, ca integrator de sisteme, dar şi în calitate de consultant tehnic, acţionând de partea clientului. Timpul şi experienţa au arătat situaţii când însuşi producătorul nu a fost capabil să realizeze integrarea cerută de către client. În orice caz, asemenea situaţii sunt rare, integrările fiind realizate, de regulă, de către parteneri, integratori de sisteme.

    Puşi în situaţia în care trebuie să integreze un sistem pe care deja l-au instalat cu alte sisteme sau aplicaţii, conform cerinţelor clientului, aşa-self-numiţii integratori încep totuşi să înţeleagă că lucrurile nu sunt chiar atât de simple precum îşi imaginează şi deodată totul devine complicat.

    Nu încape îndoială că în majoritatea cazurilor instalatorul este implicat în proiectul de integrare ca fiind cel care deţine cheia cunoaşterii sistemului pe care l-a furnizat şi instalat (teoretic).

    Într-unul din proiectele derulate, rolul meu a fost să proiectez o arhitectură de sistem capabilă să susţină tehnic un concept menit să fie implementat la nivel global în compania respectivă. Instalarea echipamentelor a fost, fireşte, câştigată de către un instalator. În a doua fază a proiectului, sistemul a trebuit să fie integrat cu alte aplicaţii software. Chiar dacă de la început am propus metoda de integrare, după foarte multe discuţii şi întâlniri, împreună cu părţile implicate, instalatorul nu a fost totuşi capabil să înţeleagă procesul şi conceptul proiectului. Mergând mai departe, ceea ce s-ar fi numit o simplă integrare care necesită cunoştinţe de dezvoltare software a degenerat în luni de discuţii, chiar şi cu implicarea instalatorului, a producătorului de sistem şi a oricărei persoane terţe care ar fi putut avea habar de ceea ce se întâmplă.

    În cele din urmă am reuşit alinierea cu producătorii şi, în sfârşit, modalitatea de integrare, firească, propusă de mine a fost acceptată. În orice caz, integrarea a fost realizată de către producătorul sistemului, nu de către instalator (şi nu a fost ieftin) durând astfel săptămâni întregi de implementare. De suport nu mai vorbim. Asta se întâmplă atunci când un instalator vrea mai mult decât poate duce, iar integratorii profesionişti sunt văzuţi într-o lumină nefavorabilă de către clienţi, care consideră că dacă instalatorul de renume nu poate, nimeni nu poate; o părere greşită, din păcate. Totuşi, astfel de companii, capabile şi cu experienţă în astfel de proiecte de integrare, există! Chiar dacă aceştia au o experienţă dovedită, nu întotdeauna sunt cunoscuţi pe piaţă sau recunoscuţi ca brand.

    A amesteca lucrurile nu este întotdeauna o soluţie; dacă proiectele necesită cunoştinţe de IT, implicaţi un specialist în IT, cu siguranţă înţelege! Dacă proiectul implică integrare, atunci alegeţi un integrator adevărat, profesionist, chiar dacă pierdeţi puţin timp să-l căutaţi. Fiecare are rolul său şi nimeni nu trebuie să le ştie pe toate; presupunând sau crezând că cineva poate, nu este decât distructiv. Ţineţi minte: piaţa este plină de integratori. Chiar şi o firmă de servicii de curăţenie foloseşte următorul slogan: Servicii integrate de curăţenie. Deci nu tot ce străluceşte este aur!

  • Opinie Claudiu Pândaru, director editorial Mediafax Group: Fă, Revoluţie!

     Suntem o naţiune blocată? Oprită în timp, sortită unui veşnic “la noi nu se poate”?

    Suntem o naţiune coruptă? În care dacă nu dai, nu primeşti? Suntem ţara de zece? Zece la sută şpagă?

    Zece ani cu executare?

    Chiar toţi cei 19 milioane alcătuim o naţiune care-şi fură pădurile?

    În care drumurile noastre toate se întâlnesc, dar niciodată nu se transformă în autostrăzi?

    Suntem o naţiune în care cel mai bun medic e norocul?

    Norocul de a nu ajunge în spital.

    Oricum ai lua acest popor, când îl cauţi în măruntaie e unul în care Google e un motor de avansare?

    În care golul umple plinul paharului, iar paharul înlocuieşte cartea?

    Suntem o naţiune de nostalgici? Suntem o naţiune care trăieşte în trecut, incapabilă să-şi schimbe viitorul?

    Care votează răul cel mai mic? Atât de aproape întotdeauna de răul cel mai mare? Sau dimpotrivă, suntem naţiunea care nu votează, pentru că oricum nu contează?

    Orice am face suntem o naţiune condusă de politruci căzuţi cu paraşuta, care strigă “fă, revoluţio”?

    După 25 de ani e timpul să ne amintim cine face Revoluţia: oamenii, noi.

    Suntem conduşi de indivizi care au toate defectele, lipsurile şi lipsa de caracter ce fac toate întrebările de mai sus să fie mai degrabă retorice. E vina noastră – a ta, a celui care citeşti, a mea, a celui care scriu. Ca naţiune, românii au un defect istoric: memorie scurtă.

    În goana prezentului, a creditului care trebuie plătit, a copilului care trebuie dus la şcoală, suntem complici în uitare.

    După 25 de ani e timpul să ne amintim că atunci când am vrut am luptat, noi sau părinţii noştri! Ne-am schimbat destinul.

    Ne-am câştigat dreptul la libertate, dreptul de a ne găsi fericirea, dreptul la viaţă şi dreptul de a vota liber.

    Am câştigat şi o obligaţie: să nu ne mai întoarcem în trecut!

    Haideţi să nu ne mai văicărim şi să ne amintim perfect ce vrem în singura zi din an în care noi ne-am câştigat dreptul să fim la putere.

    După 25 de ani de evoluţie şi reformă, a rămas o singura revoluţie neconfiscată de întrebări retorice:

    Revoluţia prin vot.

  • Opinie Alex Vlăduţoiu, managing director Alfred Net: Securitate: pentru alţii un trend, pentru noi un moft?

    ALEX VLĂDUŢOIU este managing director la Alfred Net

    Indiferent de domeniu sau de industrie, tendinţa pe care o avem este de a ne compara cu cineva sau cu ceva. Uităm însă adesea un aspect foarte important: să ne uităm în propria ogradă, să ne recunoaştem propriile greşeli şi apoi să le eliminăm, în aşa fel încât să putem face performanţă. Dacă încercăm să restrângem domeniile şi discutăm despre securitate, în speţă spectrul sistemelor de securitate, pot spune că nivelul de dezvoltare al pieţei de profil în România diferă în funcţie de cum îl priveşti.

    Dacă ne uităm la cifre, piaţa sistemelor de securitate din România s-a dublat în ultimii şapte ani şi a ajuns la puţin peste 1 miliard euro. Se poate spune că stăm bine, dar aceste investiţii sunt oare direct proporţionale cu gradul de protecţie pe care ar trebui să îl ofere?

    Cu părere de rău constat că piaţa sistemelor de securitate în România, din punctul de vedere al tehnologiei, este încă departe de restul Europei. Din păcate, în România, cu unele excepţii, investiţiile în tehnologiile de securitate se fac pentru că „dă bine“. Puţini sunt conştienţi că o astfel de investiţie se face în urma unui proces complex de factori, începând de la analiza de risc, definirea cerinţelor şi a procedurilor operaţionale, urmând apoi proiectarea sistemelor de securitate ce vor fi puse în aplicare cu ajutorul tehnologiilor. Trebuie să se înţeleagă faptul că sistemele de securitate sunt doar o unealtă menită să pună la dispoziţia utilizatorului funcţionalităţile necesare şi să îi uşureze şi eficientizeze acestuia procedura de lucru. Sistemele de securitate nu dau oamenii afară, ci sunt complementare.

    Putem identifica mai mulţi factori ce conduc către un grad scăzut de securitate, mai ales în urma unor investiţii făcute în acest sens. Un factor major îl reprezintă lipsa poziţiei de manager de securitate în instituţii, fie acestea publice sau private. Prin prisma rolului său bine conştientizat de către conducerea instituţiei respective, managerul de securitate va fi capabil să efectueze analize de risc, să definească necesităţile din punct de vedere al securităţii şi siguranţei, să definească procedurile operaţionale şi, în baza acestora, să determine nevoile tehnologiilor în care ar trebui să se investească.

    În lipsa unei astfel de persoane şi implicit a unui departament de securitate, este aproape imposibil ca o entitate să fie capabilă să îşi identifice riscurile şi să îşi definească cu exactitate necesităţile. Însă dacă nevoia de protecţie, securitate şi siguranţă este conştientizată, una din soluţii ar fi contractarea serviciilor de consultanţă în domeniu. Rolul consultantului nu îl va suplini pe cel al managerului de securitate, însă ar trebui să ajute la identificarea riscurilor prin efectuarea analizei de risc.

    Din păcate, de cele mai multe ori, nivelul de înţelegere şi cerere al clientului este dat de nivelul de cunoştinţe şi experienţă al ofertantului. Adesea clientului i se oferă o soluţie, nu neaparat în concordanţă cu necesităţile acestuia şi, mai mult chiar, bazată pe o tehnologie nu tocmai nouă, dar în perimetrul de confort al instalatorului.

    Dacă facem o paralelă cu pieţele externe, în România încă se promovează tehnologii vechi. De ani buni, pe pieţele din Europa, inclusiv sistemele de securitate au urmat trendul IP, adică implică din ce în ce mai mult IT-ul şi, fireşte, ţinând pasul cu domeniul IT, evoluează. Deşi în Europa de Vest trecerea către sisteme bazate pe IP a început de aproape zece ani, în România debutul acestui trend este destul de timid. Un exemplu, trist pentru mine, este că în urma unui proces de achiziţie publică pentru un proiect destul de important din Bucureşti s-au cerut tehnologii vechi de mai bine de zece ani. Păcat! Pe bani europeni, încă cerem tehnologii vechi, al căror preţ este mai mare comparativ cu o arhitectură bazată pe tehnologii prezente şi a căror mentenanţă necesită costuri adiţionale.

    De regulă, cu toţii fugim de investiţii. Cui îi place să dea bani? Dar întrebarea corectă ar fi: „Cui îi place să piardă bani? Câţi dintre managerii companiilor s-au întrebat cum pot să reducă pierderile provocate de infracţionalitate?“. O medie anuală a pierderilor cauzate de furturi la o companie publică de infrastructură din România depăşeşte zece milioane de euro – conform directorulului general al instituţiei publice. Tot dumnealui a cerut ajutorul americanilor şi israelienilor în această problemă, iar aceştia au intenţii serioase să „ajute“ România cu serviciile celor mai bune firme de securitate. Cu alte cuvinte, din prisma dumnealui, România nu are experţi în domeniu şi nici că nu are nevoie de ei, dacă îi are cumva.

    Ar trebui pus accent pe implementarea poziţiei de manager de securitate şi implicit pe înfiinţarea unui departament de profil în cadrul instituţiilor. Ar trebui să ne intereseze mai mult analiza de risc, pentru că doar în urma ei se pot identifica necesităţile şi se pot defini soluţiile, implicit se pot implementa sisteme inteligente de securitate şi telecomunicaţii. Trebuie să se înţeleagă faptul că aceste tehnologii sunt IT-based şi evoluează constant. De aceea sunt de părere că securitatea şi IT-ul trebuie să facă o echipă bună. Faceţi apel la un consultant sau expert, pentru că fiecare are rolul său, nimeni nu trebuie să le ştie pe toate, dar munca în echipă va duce la rezultate pozitive! Învăţaţi să evaluaţi potenţialul contractorului, pentru că nu tot ce străluceşte este aur.

  • De ce mi-a plăcut Dinu Patriciu, deşi am spus că nu mi-a plăcut

    O să reformulez astăzi titlul, pentru că multe din ideile de atunci au rămas valabile, şi o să încerc să spun de ce mi-a plăcut Dinu Patriciu, cu toate că că nu mi-a plăcut. Scriam în 2009 că nu l-am plăcut, dar nu în sensul comun al frazei, ci pentru că, de-a lungul anilor, nu am putut depăşi un anumit nivel al relaţiei.

    De multe ori, ca jurnalist, conversaţia şi balansul dintre oficial şi intim te fac să “cojeşti” un om de straturile impuse de convenienţe şi convenţii; personal, am fost destul de bun la treaba asta, până să-l cunosc pe Dinu Patriciu. Nu fac parte din jurnaliştii care se tutuiesc cu interlocutorii şi nici din categoria celor ce ajung la confidenţe, istorioare galante şi bârfe, chiar şi cu cei pe care începi să-i consideri, în timp, apropiaţi.

    Nu cred că se cuvine aşa ceva, din respect pentru amândoi, dar şi pentru cititor, şi nu acesta este nivelul de intimitate la care mă refer; dar aş fi vrut să pot afla mai multe despre ceea ce a însemnat afacerea Rompetrol, în special în plan uman. Sunt ferm convins că oamenii care au succes gândesc altfel decât muritorii de rând şi aici este nivelul la care aş fi vrut să ajung – care a fost modelul, cum a gândit, ce l-a îngrijorat şi ce l-a bucurat, cum a ales să facă şi cum şi-a ales oamenii. Cred că acestea sunt secrete mult mai importante decât simpla poveste a Rompetrol, astăzi parte a istoriei capitalismului românesc postrevoluţionar.

    Din păcate nici Dinu Patriciu însuşi nu a trecut de nivelul titlului, iar la o întâlnire din perioada “mic.ro” a fost destul de formal, dar politicos. Astăzi îmi pare rău că nu l-am bătut la cap suficient ca să înţeleagă ce am vrut să spun şi trăiesc un vag sentiment de nemulţumie din cauza asta. Dar cred că raiul petroliştilor arhitecţi este conectat la internet şi va citi aceste rânduri, acolo unde este, şi se va dumiri.

    Cred cu toată convingerea că Dinu Patriciu din perioada Rompetrol ar trebui să fie şi este un model. Nu vă grăbiţi să căutaţi contraargumente, discuţia este lungă şi inutilă; Patriciu nu putea fi altfel decât parte a mediului capitalist de după 1989, cu bunele şi relele lui. Dar să iei  o companie şi două rafinării, să le repui pe picioare, să restructurezi un monstru precum Petromida, care pierdea un milion de dolari pe zi, acestea sunt reuşite incontestabile.

    Modul în care a reuşit să adune şi să pună în mişcare una dintre cele mai bune echipe de management ale acelui moment, oameni care au făcut bani serioşi, care au făcut business, este, iarăşi, un motiv de admiraţie. Orice lătrău nătâng poate crede şi poate spune că putea face şi el asta, intoxicat de istoriile realităţii alternative a societăţii româneşti. Îi sfătuiesc pe toţi aceştia să încerce măcar cu o tarabă în piaţă şi să vorbească după un an de zile.

    Noi l-am perceput altfel şi de aceea Dinu Patriciu a fost un favorit al revistei Business Magazin, unde a ţinut cel puţin patru coperţi. Cred că am citit sau am auzit undeva o vorbă care mi-a plăcut, că fiecare om este ca Luna, are o faţă vizibilă şi una ascunsă; sigur că Dinu Patriciu le-a avut pe amândouă şi, în ţara unde totul, viaţa şi moartea, bucuria şi tristeţea, reuşita şi eşecul, justiţia şi arestul au devenit spectacol, ambele sale feţe au fost cât se poate de vizibile.

    Alegănd ce spunem astăzi despre Dinu Patriciu ne dăm măsura propriei maturităţi, ca oameni şi societate. Cred că este important să nu uităm nicicând ceea ce a făcut bine – clădiri, companii, vorbe, idei – şi să învăţăm din ce nu a reuşit să facă.

    Cel mai potrivit mod de a-mi aduce aminte de Dinu Patriciu este chiar povestea capitalului de lucru pentru Petromidia, pe care mi-a istorisit-o prin 2007: “În momentul în care am pornit Petromidia, am plătit primul avans, am pus toate garanţiile la FPS şi când m-am uitat în spate, nu mai era nimic. Şi umblam la bănci să finanţez capitalul de lucru. Ce am gasit în companie era total diferit de ce era în documentele FPS şi aveam de ales să cer banii înapoi sau să îmi asum această chestie şi să merg înainte.

    Capital de lucru nu era. Rafinaria era goală, conservată bine, dar fără picătură de ţiţei. Pe 26 ianuarie 2001, ziua în care a murit Horia Rusu (fruntaş liberal, deputat PNL din 1990, n. red.), a trebuit să plec la Viena să mă înţeleg cu o bancă sau să iau bani pentru primul vas cu ţiţei. Mi-au pus condiţia ca acest vapor să vina din Irak, pentru că banca avea controlul direct asupra acestui transport.

    Am negociat pentru primele 150.000 de tone, am terminat la opt seara şi m-am suit în tren să plec la înmormantarea lui Horia la Timişoara. M-am trezit când trenul pleca din gara Arad, şi am tras semnalul de alarmă. Trenul făcuse deja vreo 20 de kilometri, era viscol şi eu în pantofi de afaceri. Am mers peste un camp, vedeam lumini la vreo doi kilometri de mine şi am luat-o în direcţia aceea. La lumina lunii am vazut o mulţime de câini venind spre mine şi am urcat pe terasamentul căii ferate.

    Am mers trei ore, am căzut, mi-am rupt pantalonii şi aveam în cap că aseară am luat 30 de milioane de dolari de la ăia, şi acum…
    Dimineaţă m-am urcat într-un camion, m-am dus la gară, între timp mi se descărcase şi telefonul, şi de la mărire şi decădere am ajuns la înmormântare. La o săptamână a venit vaporul; ţin minte că a venit la mine un tânar într-o pufoaică şi m-a întrebat: «Da’ bani aveţi?». Asa a pornit rafinaria”.

    Vedeţi, pe acest Dinu Patriciu mi-ar fi plăcut să îl cunosc mai bine…..http://www.businessmagazin.ro/opinii/opinie-dom-ne-mie-nu-mi-a-placut-patriciu-4608009