BusinessMagazin

Tag: brand

  • Povestea oltencei cu afaceri în toată lumea care a ales să se întoarcă în Romania pentru a porni şi aici un business

    „La începutul carierei mele lucram la o companie de trading, acolo unde mă ocupam de antichităţi, artă şi de bijuteria de epocă. Astfel, am dezvoltat pasiunea mea pentru acest domeniu. Au urmat studii de design de bijuterie şi gemologie făcute la Londra, iar crearea propriului brand a fost un lucru care s-a întâmplat natural, însă nu peste noapte. A fost nevoie de câţiva ani buni pentru a-mi pune brandul pe picioare, pentru a-i construi o identitate şi a-l impune pe piaţă”, descrie românca Narcisa Pheres începuturile sale în industria bijuteriilor. Potrivit antreprenoarei, bijuteriile create de ea îmbină arta, istoria şi influenţele multiculturale, iar diamantele care le compun sunt aduse din toate colţurile lumii.

    Preţul bijuteriilor unicat create de ea porneşte de la 20.000 de dolari şi poate ajunge la peste 1 milion de dolari; un alt segment de bijuterii, Pheres ready to wear, au preţuri cuprinse între 2.000 şi 5.000 de dolari.

    Originară din judeţul Olt, antreprenoarea a studiat la Instituto di Moda Burgo din Milano şi la Central St. Martins din Londra, secţiunea Fashion Marketing. Ulterior, Narcisa Pheres s-a specializat în designul de bijuterii la Institutul Gemologic American din Carlsbad (Statele Unite)şi a devenit designer de bijuterii şi expert gemolog recunoscut pe plan mondial. După ce şi-a lansat prima colecţie proprie la Milano şi Veneţia, şi-a prezentat creaţiile şi în Tokio şi a mizat pe Asia pentru dezvoltarea afacerii. În prezent, are mai multe showroomuri în Hong Kong.

    „Asia este principala piaţă de dezvoltare a businessului, cu preponderenţă Hong Kong, acolo unde şi locuiesc, dar şi la Tokio, unde îmi sunt solicitate serviciile de a crea bijuterii bespoke chiar şi de către membrii casei regale”, descrie ea pieţele pe care este cel mai prezentă. 

    Însă, după ce bijuteriile create de ea au beneficiat de expunerea creată de faptul că au fost purtate de vedete internaţionale precum Madonna, Michelle Obama, Jennifer Lopez, Lady Gaga, Rihanna sau Beyoncé, în urmă cu doi ani antreprenoarea a lansat brandul şi pe piaţa din Statele Unite. „Bijuteriile au devenit nelipsite de pe covorul roşu cu prilejul marilor evenimente din lumea filmului sau a muzicii. Numeroase piese au fost purtate de vedete, de la Madonna la Michelle Obama, de la Jennifer Lopez la Lady Gaga, Rihanna sau Beyoncé”, povesteşte antreprenoarea. În ceea ce priveşte valoarea investiţiei în business, ea nu spune care este suma exactă, însă este vorba despre „mai multe milioane de dolari, repartizate pe parcursul mai multor ani”.

    Narcisa Pheres nu a neglijat nici piaţa din România, iar la finalul lunii martie a organizat un prim eveniment privat în cadrul căreia şi-a prezentat creaţiile. „În cadrul evenimentului am expus chiar şi câteva piese special create de mine pentru prinţesa Olga Romanoff, descendentă a casei ruse Romanov. Mă bucură faptul că am fost numită designerul oficial de bijuterii al prinţesei, iar acest lucru s-a întâmplat după un eveniment care a avut loc la Tokio, acolo unde am prezentat o colecţie bespoke”, descrie ea una dintre cele mai recente realizări.

    Cu prilejul expoziţiei de la Bucureşti a luat pulsul pieţei, având ca obiectiv introducerea pe piaţa locală a liniei de bijuterii Pheres ready to wear, ce include piese la preţuri mai accesibile.

    Întrebată care este potenţialul pieţei locale de a absorbi bijuteriile de lux, Narcisa Pheres a spus că piaţa bijuteriilor preţioase din România este încă într-o fază incipientă şi necesită educarea vânzătorilor şi a magazinelor de profil, însă are un potenţial foarte mare de creştere. „Sunt plecată de mai bine de 20 de ani din ţară, însă vin acasă des şi în ultima perioadă am observat că România are o clasă socială de mijloc tot mai numeroasă, iar pentru aceştia achiziţia unei bijuterii preţioase este o formă de investiţie.”

    Când vine vorba despre procesul de producţie, spune că pentru crearea bijuteriilor preţioase artista cumpără aurul şi platina de pe piaţa de metale preţioase, la fel ca şi celelalte companii de profil, iar pentru diamante lucrează cu o companie care este pe piaţă de peste 100 de ani. „Compania cu care lucrăm pentru diamante se ocupă de întregul proces de tăiere, şlefuire, finisare şi montare a pietrelor. Sursa pietrelor cu care lucrăm este foarte importantă pentru noi şi vrem să fim absolut siguri că nu lucrăm cu diamante ce provin din zone de conflict. Înainte de fiecare achiziţie cerem informaţii despre furnizor şi referinţe solide din domeniu. Pentru alte pietre preţioase lucrăm cu diferiţi colecţionari, sau direct cu cei ce deţin mine de smarald, rubin sau tanzanite.” De altfel, pentru a crea bijuteriile unicat, spune că se inspiră din orice o înconjoară, începând cu arta, istoria, natura, arhitectura, motivele etnografice, până la triburile africane, antichităţi şi muzeele pe care le vizitează în călătoriile pe care le face în diverse colţuri ale lumii.

    „Călătoriile mele în diferite colţuri exotice ale lumii sunt mereu o sursă de inspiraţie, la fel cum sunt şi tehnicile vechi japoneze sau chinezeşti folosite în modelarea lutului sau a ceramicii.”

    După ce şi-a luat porţia de inspiraţie şi are toate materialele pe stoc, în funcţie de gradul de complexitate al pieselor, ea decide unde va produce acea bijuterie – la artizani din Japonia, Hong Kong, India, Italia, Belgia, New York sau Los Angeles.

    Având în vedere că antreprenoarea nu produce mai mult de 100 de piese pe an sub marca Narcisa Pheres şi câteva mii de bijuterii sub brandul Pheres, acestea nu sunt distribuite şi în alte magazine de profil şi pot fi găsite doar în showroomurile proprii ale companiei sau pe site-ul propriu.

    „Cum majoritatea pieselor sunt unicat, nu distribuim bijuteriile în alte magazine, ci doar în propriile noastre showroomuri. Acestea sunt deschise în prezent la Hong Kong şi Tokio, însă piesele exclusiviste pot fi găsite acum şi în Los Angeles. Nu vindem încă în România pentru că nu am identificat ce magazine ar fi potrivite pentru noi ca brand.”

    Extinderea pe piaţa locală face parte dintr-o strategie de extindere a liniei de bijuterii Pheres ready to wear  pentru distribuţia pe mai multe pieţe.

    Capacitatea de producţie anuală este foarte mare pentru bijuteriile din seria Pheres ready to wear. „Putem produce mii de piese pe an dacă este cerere. Piesele care vin însă sub numele Narcisa Pheres sunt couture şi unicat. Acolo depinde de câte piese vreau să pun pe piaţă în acel an, care sunt evenimentele de covor roşu pentru care creez piese speciale, iar la acestea se adaugă cele comisionate direct de clienţi. Am numeroşi clienţi care îmi cer să le creez anumite bijuterii pentru a marca evenimente importante. În medie, nu creez mai mult de 100 de piese pe an sub marca Narcisa Pheres şi câteva mii sub marca Pheres.”

    În ceea ce priveşte preferinţele clienţilor, artista a spus că în timp clienţii au devenit colecţionari şi buni cunoscători în materie de bijuterii preţioase, iar cei mai mulţi care achiziţionează bijuterii sub brandul Pheres sunt clienţi sofisticaţi care vor ca piesele achiziţionate să fie artistice, unice şi să le reflecte stilul şi personalitatea. „Genul acesta de clientelă este destul de greu de mulţumit, însă luăm fiecare cerere ca pe o provocare şi ne străduim să depăşim de fiecare dată aşteptările. Cele mai căutate piese sunt cele ce conţin diamante sau pietre preţioase rare precum Paraiba, smaraldul din minele Muzo sau rubinul Pigeon Blood.”

    Recent, antreprenoarea a deschis şi o linie de închiriere pentru bijuteriile dintr-o colecţie dedicată mireselor, prin care clienţii, firmele specializate pe acest gen de evenimente sau departamentele speciale ale hotelurilor de 5 stele pot închiria de la Narcisa Pheres seturi – coliere, cercei şi butoni cu diamante sau tiare – începând de la 5.600 de dolari.

    „Coroana regală din colecţia Romanoff (coroană ce are sigla prinţesei Olga Romanoff) poate fi închiriată pentru suma de 11.240 de dolari şi vine într-un set ce include şi cercei şi colier. Pentru colecţia Bridal am creat mai multe pachete de închiriere din care clienţii pot alege în funcţie de buget”, descrie ea câteva din produsele colecţiilor sale.

    Antreprenoarea nu a oferit date financiare despre businessul pe care îl conduce, însă a spus că anul trecut compania a înregistrat o creştere exponenţială comparativ cu anul 2017. „Pot spune însă că ne concentrăm mai mult pe creşterea brandului decât pe veniturile din vânzări. Anul acesta a început destul de bine, mai ales că ne extindem pe partea de bijuterie ready to wear, care înseamnă automat mai mult market share şi creşterea exponenţială a cifei de afaceri.”

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Rucsandra Hurezeanu, fondator şi director general { Ivatherm }

    •   După ce a absolvit Facultatea de Medicină, a lucrat timp de un deceniu în domeniul farma, până a decis să îşi creeze propria afacere.
    •   Cheia succesului său a fost un izvor termosalin de la Herculane, pe care l-a concesionat în 2005, punând bazele companiei de produse dermatocosmetice Ivatherm.
    •   Este adepta unui stil de viaţă sănătos, practică sport, petrece puţin timp în social media şi crede că imaginea personală are o foarte mare greutate în relaţia cu ceilalţi.
    •   Spune că în industria cosmetică se duce o luptă contra cronometru cu competiţia şi cu inovaţiile, deoarece este o industrie extrem de competitivă şi dinamică, şi consideră că înţelegerea clienţilor şi adaptarea la nevoile lor este punctul de plecare pentru cei care vor să îşi înceapă cariera în acest domeniu.

    Cifră de afaceri (2018): 4,5 mil. euro
    Profit (2018): 1 mil. euro
    Număr de angajaţi: 45

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Loredana Butnaru, general manager { Miele România }

    •   Loredana Butnaru se află la conducerea Miele România din anul 2013.
    •   Ea are un MBA în marketing obţinut la University of Ottawa.
    •   Între 2003 şi 2009 a lucrat la Gorenje, ocupând funcţiile de marketing & service director, respectiv marketing director.

    Cifră de afaceri (2018): cca 8,5 mil. euro

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Ana Cornea, fondator şi proprietar { Denis Shoes }

    •   Ana Cornea a fondat, împreună cu soţul său, producătorul şi retailerul de pantofi Denis (care deţine pe piaţa locală magazine sub brandul Anna Cori) într-un atelier cu zece angajaţi din Vicovu de Sus.
    •   Spune că brandul de încălţăminte şi marochinărie pe care-l reprezintă a crescut sănătos an de an pentru că a evitat scurtăturile, considerând că doar o bază solidă, formată din principii corecte, te poate ajuta să evoluezi.
    •   Crezul după care se ghidează în afaceri este că „imaginaţia conduce lumea”.

    Cifră de afaceri (2017): 27,5 mil. lei
    Profit: 2,94 mil. lei
    Număr de angajaţi: 269

  • Resursele umane, faţă în faţă cu milenialii

    Cariera Dianei Mişa în banking a început cu un telefon: „După ce m-au sunat de la Raiffeisen Bank, m-am gândit ce aş putea face în banking. Aveam un buget consistent, eram brand manager la Ursus, cel mai tare brand din portofoliul lor chiar şi atunci. Ce să fac în banking? Atunci m-am întâlnit cu o austriacă şi m-a convins povestindu-mi că au strategie de mass-market, că există buget de publicitate şi mi-a dat şi o cifră. M-a atras ideea de a face primele campanii de retail în banking şi de a construi ceva de la zero”, îşi aminteşte Diana Mişa.

    Astfel, în anul 2002, a trecut de la Ursus SAB la austriecii de la Raiffeisen Bank, pentru care a construit primele campanii de retail în banking. A preluat apoi funcţia de director de marketing la OTP Bank, pentru ca în 2016 să preia rolul de director de HR în cadrul aceleiaşi instituţii. De doi ani, pe lângă funcţia de executive coach în directoratul diviziei de marketing şi comunicare, ea trebuie să găsească personal din ce în ce mai calificat. Dacă băncile sunt „sângele economiei”, aşa cum le numesc bancherii din toată lumea, directorii de HR sunt inginerii de la firul ierbii care trebuie să găsească şuruburile potrivite. Dar cum te descurci atunci când şuruburile nu rămân la locul lor?

    „Cred că stăm bine pe cultura organizaţională. Lăsând la o parte competiţiile interne, remuneraţiile şi motivaţiile extrinseci, cred că de fapt cel mai important influenţator în ceea ce priveşte relaţia angajat-angajator este cultura organizaţională. Ce văd angajaţii în jur”, apreciază ea. „Cel mai mare procentaj de fluctuaţie îl găsim la angajaţii care au între 1 şi 3 ani de când sunt aici şi care au vârste între 25 şi 35 de ani. O bună parte dintre ei sunt mileniali. Cred că o provocare este să facilităm o conversaţie între generaţii. La noi, vârsta medie este de 37 de ani în toată banca, suntem o bancă tânără. Chiar şi la noi există nişte diferenţe de mentalitate, de comportament, de înţelegere a celor două grupuri.”

    Diana Mişa atrage atenţia asupra situaţiilor în care un angajat mai tânăr, cu mai puţină experienţă, preia o poziţie de conducere în care începe să fie responsabil de activitatea colegilor săi. „Tinerii din generaţia millennials au început să preia poziţii manageriale. Este foarte interesant de observat că atunci când trec pe partea cealaltă lucrurile se complică şi trebuie să devină responsabili. Ei se descurcă, dar cu ajutorul seniorilor. Avem un program numit OTP New Leaders şi care a fost creat ca să susţinem colegii care sunt promovaţi pentru prima dată în poziţii manageriale. Are mai multe componente printre care alcătuirea de perechi între ei şi seniorii din organizaţie. Este interesant cum seniorii sunt foarte inspiraţi şi energizaţi de această relaţie şi se face un transfer foarte bun de energie contra experienţă şi cunoştinţe”, explică ea.

    Chiar şi aşa, aproape o cincime din angajaţi trebuie înlocuiţi tot timpul, iar în mediul bancar, unde reglementările şi schimbările trendurilor de consum forţează spre digitalizare, băncile trebuie să găsească angajaţi din ce în ce mai competenţi; sistemul educaţional nu pregăteşte la cele mai bune standarde.

    „Pe facultatea de finanţe-bănci ne bazăm toţi, toate instituţiile financiare şi toate companiile din Big 4 (cele mai mari companii de audit şi consultanţă). Cred că în zona de competenţe digitale ar mai fi de lucru la curricula din învăţământul universitar.” Competenţe digitale nu înseamnă să ştie toţi să scrie cod, explică Mişa, dar „vorbim chiar şi de abilităţi de folosire a Excelului. Au abilităţi foarte limitate. Nici nu este măcar o competenţă digitală. Nu mai zic de un PowerPoint”, apreciază ea.

    La începtul acestui an, OTP Bank spunea că nu ia în calcul concedieri în rândul angajaţilor ca potenţială măsură de reducere a costurilor pe fondul OUG 114/2018, care include şi taxa pe activele băncilor, aşa-numita „taxă pe lăcomie“. „La noi în OTP nu există încă discuţii legate de reducerea personalului. În ultimii doi ani, noi am crescut în mod constant numărul de angajaţi şi salariul mediu pe orice nivel, de la angajaţii din staff şi până la nivel managerial. Deci nu avem încă astfel de discuţii sau planuri. Cred că este prematur pentru noi să luăm în considerare o reducere de personal“, a declarat pentru ZF şi Business Magazin directorul de resurse umane din cadrul OTP Bank România.

    OTP Bank era la finalul anului 2017 pe locul 11 în topul băncilor după active din România, cu o valoare a acestora de peste 9,1 mld. lei. Ungurii de la OTP au terminat anul 2017 cu 1.254 de angajaţi, în ultimii ani banca având o politică activă de recrutare. „Aveam 1.364 de angajaţi în decembrie 2018, adică o creştere de 9% anul trecut şi de 14% faţă de decembrie 2016. A crescut cu 5% în 2017 şi cu 6% în 2018“, a adăugat Mişa. La începutul lui 2018, OTP România a condus o iniţiativă de angajare în contextul în care banca a avut nevoie de oameni cu abilităţi IT şi calificări digitale, pe fondul trendului actual din sectorul bancar.

    „Media noastră de angajare este undeva la 400-500 de oameni, dar sunt şi multe înlocuiri pentru că sunt oameni care decid să plece; sunt aproximativ 100 de poziţii noi. Sunt multe poziţii în zona de IT pe care le-am anunţat, pentru că digitalizăm foarte multe procese în bancă. Cred că se dublează componenţa echipelor din cele două mari direcţii de IT, una de dezvoltare de software şi alta de hardware“, spunea Diana Mişa la începutul anului.

    OTP, cel mai mare grup bancar din Ungaria, a adus în luna decembrie a anului 2018 130 mil. lei (27,9 mil. euro) la capitalul subsidiarei locale, potrivit datelor de la Registrul Comerţului.

  • (P) Arctic a fost votat drept brandul de electrocasnice ce oferă cel mai bun raport calitate-preţ

    Arctic, liderul pieţei locale de electrocasnice, a fost certificat drept brandul de electrocasnice ce oferă cel mai bun raport calitate-preţ de către International Certification Association (ICERTIAS). Certificarea a fost primită în urma votului românilor şi este parte a studiului ICERTIAS Best Buy Award 2019/2020.
     
    Cu o istorie de aproape 50 de ani, Arctic se află în topul preferinţelor românilor, fiind un brand recunoscut pentru calitatea produselor sale, pentru expertiza în domeniul electrocasnicelor, dar şi pentru faptul că s-a adaptat constant nevoilor consumatorilor săi, inovând şi dezvoltând portofoliul de produse.
     

    „Noua certificare primită confirmă încrederea românilor în produsele şi serviciile noastre şi dorim să le mulţumim pentru acest lucru. Arctic este parte din viaţa a numeroase generaţii de români şi ne bucurăm că toate eforturile noastre sunt confirmate de votul acestora. Investim constant atât în zona de cercetare, pentru a lansa noi produse performante, dar şi în ceea ce priveşte experienţa de achiziţie sau de utilizare a produselor noastre, Arctic fiind unul dintre cele mai importante şi puternice branduri din Grupul Arçelik”, a declarat Murat Büyükerk, CEO Arctic.

    Gamă completă de produse, tehnologii de ultimă generaţie

    În piaţa din România, Arctic oferă o gamă completă de peste 160 de produse, de la aparate frigorifice, maşini de spălat rufe sau vase, aragaze şi hote, până la electrocasnice încorporabile (plite şi cuptoare).

    Un brand cu o istorie de aproape 50 de ani, mereu în topul preferinţelor românilor

    Arctic se află aproape de familiile din România şi cunoaşte obiceiurile şi tradiţiile acestora din interior, jumătate dintre familiile din România deţinând cel puţin un produs Arctic*. Este un brand modern, ce s-a adaptat constant celor mai riguroase standarde şi a lansat noi tehnologii şi produse.
     
    „Suntem aproape de români de aproape jumătate de secol, ştim foate bine nevoile lor şi venim în întâmpinarea acestora cu produse de cea mai înaltă calitate, adaptate nevoilor de zi cu zi, dar şi cu un pachet complet de servicii. Produsele noastre au o garanţie de 5 ani, oferim consumatorilor posibilitatea de a le testa timp de 45 de zile şi deţinem cea mai mare reţea de service cu acoperire naţională. Astfel consumatorii beneficiază de servicii de calitate pe întreaga durată de viaţă a produselor, alături de consultanţă specializată. Arctic este şi cel mai cunoscut brand de electrocasnice în ceea ce priveşte notorietatea spontană şi cea asistată*”, a declarat Gabriel Eremia, Marketing Director Arctic.
     
    Certificarea Best Buy Award 2019/2020 a fost acordată ca urmare a răspunsurilor oferite de 1.200 de români participanţi. Respondenţii au fost întrebaţi care este cel mai bun brand de electrocasnice din România, în funcţie de raportul calitate-preţ, iar cei mai mulţi dintre aceştia au menţionat Arctic. Misiunea studiului ICERTIAS Best Buy Award este de a cunoaşte experienţele utilizatorului şi percepţiile referitoare la produsele şi serviciile despre care aceştia consideră că oferă cel mai bun raport calitate-preţ.

    *Conform studiului cantitativ Ipsos, Septembrie 2018.

  • Cine este omul care a creat uniformele NAZISTE şi cum a clădit o companie de miliarde cu prizonieri francezi sau polonezi in timpul războiului

    Fondată în urmă cu aproape un secol de antreprenorul german cu acelaşi nume, compania de modă Hugo Boss a avut de parcurs un drum lung, presărat cu controverse, înainte de a se transforma în brandul de lux cu venituri de peste 2,7 miliarde de euro din prezent.

    Hugo Ferdinand Boss s-a născut pe 8 iulie 1885 în Metzingen, Germania, şi a fost cel mai tânăr dintre cei cinci copii ai Luisei şi ai lui Heinrich Boss. Între 1903 şi 1905 a urmat serviciul militar. La întoarcere, a lucrat într-o ţesătorie în Konstanz. În 1908 antreprenorul a moştenit magazinul de lenjerie al părinţilor săi şi, în acelaşi an, s-a căsătorit cu Anna Katharina Freysinger, cu care a avut o fiică. În 1914, Boss a fost mobilizat în armată şi a servit în Primul Război Mondial, cu rangul de caporal. În 1923 Boss şi-a fondat propria companie de retail vestimentar în Metzingen, iar un an mai târziu a pus bazele unei fabrici. Iniţial, compania a produs tricouri şi jachete, apoi uniforme de lucru, echipament sportiv şi pelerine de ploaie.

    Boss s-a alăturat partidului nazist în 1931, cu doi ani înainte ca Hitler să vină la putere. După aceea, compania a fabricat şi uniforme pentru organizaţiile paramilitare naziste SA şi SS, pentru organizaţia hitleristă de tineret Hitlerjugend, pentru angajaţii poştei şi cei ai căilor ferate, iar mai târziu, pentru Wehrmacht, armata Germaniei naziste. Unii angajaţi ai companiei se spune că erau prizonieri francezi sau polonezi, forţaţi să muncească. În 1999, o serie de avocaţi americani ai supravieţuitorilor Holocaustului aveau să pornească un proces legal împotriva companiei Hugo Boss, acuzând-o că a folosit sclavi în timpul războiului. Compania şi-a prezentat scuzele faţă de folosirea abuzivă a 140 de muncitori polonezi şi 40 francezi.

    După cel de-al Doilea Război Mondial, odată cu procesul de denazificare, Boss a fost etichetat drept activist, susţinător şi beneficiar al naţional-socialismului, ceea ce a dus la o amendă grea, eliminându-i de asemenea dreptul de vot şi de a conduce o afacere. Cu toate acestea, hotărârea iniţială a fost atacată în instanţă, iar Boss a primit o pedeapsă mai puţin severă.

    Totuşi, din pricina efectelor interdicţiei, antreprenorul a fost nevoit să cedeze conducerea companiei ginerelui său, Eugen Holy. Antreprenorul a murit din cauza unui abces dentar pe 9 august 1948. În 1950, compania Hugo Boss a primit prima comandă pentru costume pentru bărbaţi, ceea ce a dus la o extindere a echipei la 150 de angajaţi până la sfârşitul anului. În 1969, Eugen Holy s-a retras la rândul său, lăsând compania fiilor săi, Jochen şi Uwe, care au început dezvoltarea internaţională.

    Compania a devenit marcă înregistrată în 1977. În 1984, a apărut primul parfum marca Boss. Acest lucru a ajutat compania să înregistreze creşterea necesară pentru a fi listată la bursa din Frankfurt în anul următor. În 1989 compania a fost cumpărată de grupul japonez Marzotto, care a achiziţionat o participaţie de 77,5% pentru suma de 165 milioane de dolari în 1991, doi ani mai târziu introducând mărcile Hugo şi Baldessarini.

    În prezent, compania este deţinută de grupul Valentino SpA. Hugo Boss are venituri de peste 2,7 miliarde de euro şi circa 14.500 de angajaţi, activând în peste 6.100 de puncte de vânzare în 124 de pieţe, cu fabrici în ţări precum Turcia, Polonia, Italia, Franţa, Germania şi SUA. Hugo Boss AG deţine în mod direct peste 364 de unităţi, 537 de magazine monobrand şi peste 1.000 de francize proprii. În România, brandul german a reintrat anul trecut, adus în sistem de franciză de antreprenorul Adrian Antonio Gică, fiind la a treia încercare pe piaţa locală. 

  • Povestea jucăriilor LEGO: De la o dulgherie din Danemarca la un brand global – VIDEO

    Povestea LEGO începe la 1932, când Ole Kirk Christiansen a fondat o companie producătoare de bunuri de larg consum. Produsele erau realizate integral din lemn, iar vânzările de scări şi mese de călcat aduceau cea mai mare parte din câştig.

    Spre sfârşitul anilor 1940, compania avea în stoc peste 200 de modele diferite de jucării de lemn şi plastic, dar numele LEGO nu era, încă, recunoscut pentru seturile sale de jucării cu care este asociată astăzi.

    1958, la vârsta de 66 de ani, Godtfred Christiansen, care a moştenit compania după moartea tatălui său, a pantentat un nou design, mai modern, al „cărămizilor” LEGO, ce le-a permis o interconectare mult mai puternică; tipul de cărămizi din acel an sunt compatibile cu cele moderne.

    Plecând de la fabricarea de jucării, brandul LEGO s-a extins în timp în alte domenii, de pildă în piaţa jocurilor video sau a producţiei de filme, şi a devenit o marcă globală. Până în 2013, au fost produse 560 de miliarde de piese LEGO.
     

  • Cum pot companiile româneşti să-i determine pe angajaţi să se simtă mândri de locul unde lucrează?

    Steve Jobs era un tiran la Apple, dar toată lumea voia să lucreze cu el şi pentru el. Jack Welch, legendarul CEO de la General Electric, dădea în fiecare an afară 10% dintre manageri, aceasta fiind o politică clară de management. Dar multă lume voia să lucreze pentru el, pentru General Electric, care avea cea mai bună şcoală de business din lume.
    În România, multinaţionalelor le este mai uşor să se vândă”, să facă business, să atragă angajaţi şi talente, să li se deschidă uşi şi porţi. Între un produs românesc şi unul străin – iar dacă este nemţesc este şi mai bine – noi alegem produsul, serviciul şi brandul din afară.
    Cei care au fost în prima generaţie de angajaţi la Pizza Hut, cei care acum sunt directori, CEO sau antreprenori, povestesc cu mândrie despre acest prim job al lor, pentru că la vremea respectivă, la începutul anilor ’90, era ceva extraordinar să lucrezi la Pizza Hut.
    În zilele noastre, cei care lucrează pentru Google, Uber, Facebook, Microsoft, Apple etc. şi-ar scrie pe frunte numele companiei sau al brandului pentru a atrage respectul celor din jur.
    Pentru companiile româneşti antreprenoriale este mult mai greu să se vândă. Istoria lor este de numai trei decenii în cel mai bun caz, iar cei care au rezistat până acum au trăit tot timpul cu securea deasupra capului şi nu prea au avut timp să lucreze la brand, să-şi bată capul cu politicile de HR şi cu modul în care este privită firma în afară, în societate.
    Ocupaţi tot timpul să vândă, să caute bani de salarii sau de taxe, antreprenorii şi managerii români au pus imaginea companiei în intern şi în exterior pe ultimul loc în lista lor de priorităţi.
    După trei decenii lucrurile s-au schimbat, au apărut noi generaţii, care au de unde alege şi aleg să se ducă, să lucreze pentru cineva în funcţie de imaginea lui.
    Cred că sunt companii româneşti unde este mai bine ca la multinaţionale, dar pentru că nu au o imagine în afară nu sunt în prim-plan şi pe lista noilor generaţii.
    Firmele româneşti nu s-au preocupat să analizeze cu cine este mai bine să se asocieze ca imagine, cu ce vedete sau cu ce idei.
    Singurele asocieri erau legate de vânzarea produselor şi serviciilor.
    Acum 10 zile, la conferinţa ZF „Top 1.000 cele mai mari companii din România“, am avut o discuţie cu Alina Marinescu, directorul general al reţelei de farmacii Catena, cea mai mare din România. Reclamele lor cu Stela Popescu şi Alexandru Arşinel mi-au rămas pe creier, „Farmacia inimii, Catena”. Pentru publicul lor, pentru obiectivul lor de a atrage clienţi, această asociere a fost extraordinară.
    Dar dacă ai fi un tânăr absolvent de liceu sau de facultate, nu ştiu dacă această reclamă şi această asociere te-ar determina să alegi Catena ca primă opţiune de job. Nu-i aşa?
    Noile generaţii vor să se identifice cu anumite imagini şi vedete din generaţia lor, şi mai puţin din generaţia părinţilor şi a bunicilor.
    Foarte puţine companii româneşti îşi dau seama de aceste asocieri, dar constată că nu sunt pe prima pagină de opţiuni pentru talente.
    În metrou, toate companiile de BPO, celebrele call center sau share-service center, folosesc ca imagine pentru reclamele lor tineri cool, cu care noile generaţii să se identifice. 
    Toate reclamele lor sunt colorate, au design care îţi atrage atenţia, occidental şi te fac să citeşti ceea ce scriu.
    Cu puţine excepţii, reclamele companiilor româneşti sunt simple, sărăcăcioase şi fără culoare, sunt terne şi şterse.
    Probabil că şi angajaţii ar fugi din calea camerelor TV ca să nu fie întrebaţi dacă sunt mândri de compania la care şi pentru care lucrează.
    Antreprenorii români, cei care au creat lucruri extraordinare de la zero fără să aibă şcoli de management în spate, nu şi-au bătut capul cu ambalajul companiilor, considerând că produsul pe care l-au realizat se vinde de la sine şi nu mai este nevoie de nicio prezentare.
    Nu şi-au spus povestea, nu şi-au scris istoria, şi-au predicat prea puţin valorile şi misiunea şi chiar au uitat să şteargă praful care s-a aşezat pe brand.
    Pentru a atrage angajaţi, pentru a atrage talente, pentru a-i determina pe cei care lucrează deja pentru ei să fie mândri de compania lor, ar trebui ca antreprenorii români să caute un Pronto şi să investească mai mult în imaginea companiei în intern şi în extern.

  • Povestea unui cuplu care se afla într-un moment tragic al vieţii lor si care a decis să intre în afaceri investind doar 46 de euro. Ce a urmat nu îşi puteau imagina niciodată

    Layla Chapman, 35 ani, este un exemplu pentru antreprenorii care au plecat de la zero şi care nu mai aveau nimic de pierdut când au pus prima cărămidă din business.

    Potrivit DailyMail, ea a pornit de la un site de mobilă în care a investit puţin peste 46 de euro, iar acum ea a ajuns să conducă un imperiu de circa 12,3 milioane de euro în lumea designului interior.

    Astfel, Layla Chapman, 35 ani, şi Dan Chapman, 33 ani, din Sonning, Berkshire, au lansat brandul de mobilier de lux HOS Home în 2016 – un brand care a atras celebrităţi precum Amanda Holden, Denise Van Outen şi Mark Wright.

    Site-ul lansat în februarie 2016 era doar o platformă simplă care a costat foarte puţin, însă succesul parteneriatului dintre cei doi soţi nu a venit uşor, încât ei erau într-un moment tragic în viaţa lor, după patru fertilizări în vitro nereuşite şi două sarcini pierdute.

    Acum, în 2019, ei se bucură de prima fetiţă pe care o au, Yasmin, în vârstă de 12 săptămâni, iar imperiu lor se îndreaptă spre venituri de 12,35 milioane euro până la finalul anului.

    „Faptul că am vândut mobilă de peste 1,3 milioane de euro în primul an este incredibil”, spune Layla. „Am început acest proiect din pasiune şi este incredibil să transformăm atâtea locuinţe. Am livrat peste 100.000 de piese de mobilier în ultimii trei ani iar cererea creşte în fiecare lună”.