BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Alba Iulia: Primul spital militar din România, transformat în primul muzeu de artă religioasă

    Muzeul de artă religioasă a fost finalizat, dar şi îşi va deschide porţile pentru public în toamnă deoarece, conform normelor în vigoare, obiectele proaspăt restaurate pot fi găzduite de un spaţiu nou creat doar după şase luni, pentru a nu fi afectate de umiditate.

    Directorul Muzeului Naţional al Unirii din Alba Iulia, Gabriel Rustoiu, a declarat presei, vineri, că acesta este primul muzeu de artă religioasă din România, care valorifică cea mai importantă colecţie de artă religioasă din Transilvania, patrimoniul fiind format din piese de tezaur, icoane şi cărţi vechi. Clădirea în care este amenajat muzeul a fost, pe vremuri, primul spital militar din România.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Madi Rădulescu, MMM Consulting: Dinamica transformării leadershipului

    Necesitatea schimbării în felul în care conducem noile, „întineritele” companii este pe cât de evidentă, pe atât de dificilă. Pentru că are legătură, în primul rând, cu noi, liderii, şi abia apoi cu noile generaţii. Niciun fel de negociere şi de ajustare în modalitatea de funcţionare a companiei nu poate avea loc fără o schimbare de paradigmă a celor care conduc compania.

    Şi evident că, din acest moment, liderii trebuie să aplice pe propria persoană toate teoriile şi conceptele asociate managementului schimbării, care devin instrumente de transformare personală. Însă vrei cu adevărat să te transformi ca persoană, ca lider? Răspunsul politicos poate fi pozitiv, însă, până când nu trăieşti esenţa acestuia, rămâne doar un răspuns politicos.

    Lucrez cu foarte multe organizaţii industriale, în care diferenţiatorul în performanţă este competenţa tehnică. Aspect din ce în ce mai problematic, deoarece percepţia generală este că şcoala, universităţile nu pregătesc în mod real specialişti capabili să se integreze imediat într-un mediu de lucru industrial. Fie tinerele generaţii vin cu aspiraţii nerealiste în privinţa posibilităţilor de avansare în carieră şi nu manifestă răbdarea unei construcţii profesionale care poate dura ani de zile, fie localităţile în care există industria nu sunt atractive pentru aspiraţiile legate de viaţă personală, fie dotările şi resursele din companie nu ţin întodeauna pasul cu aşteptările legate de tehnica modernă şi de digitalizare. În oricare dintre situaţii, provocarea managerului, fie că este vorba de un team leader, fie că este vorba de un CEO, se mută covârşitor în zona managementului relaţiilor şi a proceselor de învăţare şi de dezvoltare a oamenilor care cer abilităţi interpersonale, răbdare, capacitatea de a fi mentor, de a inspira şi de a motiva oamenii. Poate că nu este o terminologie nouă, însă proporţia acestor abilităţi a crescut foarte mult în setul de competenţe de leadership cu care eram obişnuiţi până de curând.

    Poate, veţi spune, episodul de mai sus este valabil în organizaţiile industriale. Mă tem că vă dezamăgesc. Am foarte multe proiecte în organizaţii de IT. Şi aici întâlnim reprezentanţi ai tuturor generaţiilor. Cu aceleaşi provocări, cu aceleaşi probleme de clarificare a aspiraţiilor şi a modului de lucru, cu aceleaşi blocaje pe care reprezentanţii generaţiei X le manifestă în relaţie cu mai tinerii lor colegi. Pur şi simplu, îmi spun, nu înţeleg de unde să încep, cum să le mai explic, ce condiţii să mai creez pentru a reuşi să îi ţin în companie mai mult de un an. Deci nu este o chestiune specifică leadershipului într-un anumit domeniu de activitate. Modul în care ne raportăm la evoluţiile din mediul social, economic sau modalitatea de integra evoluţiile tehnologiei în viaţa noastră ne va da răspunsul la aceste probleme.

    Transformarea personală însă cere conştientizare, cere multă reflecţie şi necesită, poate cel mai important, ieşirea din capcana unei gândiri care reflectă, în fond, o părere proastă şi o dezamăgire perpetuă în legătură cu tânăra generaţie. Ne vom putea transforma ca lideri şi vom reuşi să creăm continuitate în companiile pe care le conducem, în momentul în care vom accepta faptul că viitorul le aparţine şi că singura şansă este ca noi înşine să ne adaptăm la acesta. Acest proces de conştientizare şi reflecţie cere, ca orice schimbare, o interogare atentă a propriilor valori. Ce mă ghidează şi ce mă inspiră şi ce aş putea transmite mai departe, celor din jur, indiferent de vârsta lor? Care este viziunea mea asupra viitorului, cum putem crea un mediu în care transformarea să fie preocuparea tuturor şi blocajele de tip „aşa se face pe-aici” să dispară din logica organizaţiilor permiţând agilităţii şi fluidităţii, concepte mult vehiculate astăzi, să devină realitate?

    Liderii care înţeleg nevoia de transformare ies pur şi simplu din paradigma „eu a trebuit să muncesc din greu pentru ceea ce am” şi acceptă să muncească alături şi într-un ritm diferit cu o generaţie pe care, practic, noi am crescut-o. Oricare dintre cei cărora le reproşăm astăzi, la locul de muncă, faptul că nu au direcţie, că nu au răbdare, că nu sunt stăruitori, că nu sunt bine pregătiţi este practic produsul acestei generaţii care astăzi conduce organizaţii.

    Iată câteva teme de reflecţie care v-ar putea ghida către o „conciliere” mai rapidă şi uşoară cu colegii voştri mai tineri:

    1. Ce m-ar ajuta sa fac un mare pas înainte?

    2. Ce vreau să văd întâmplându-se imediat?

    3. Ce mă împinge înainte?

    4. Ce m-a ghidat în toţi aceşti ani şi ar putea servi ca exemplu?

    5. Ce e dificil acum si mă nelinişteşte?

    6. Ce abilităţi am şi mi-ar fi de folos acum?

    7. Cum mă văd acum, în acest moment al leadershipului meu?

    Un lider inspirat, preocupat de oamenii săi, ştie că răspunsurile sunt întotdeauna la el. Ne uităm în mod inutil la noua generaţie ca la un grup de oameni pe care demult doar noi îl înţelegem, proiectând îngrijorări şi întrebându-ne cum va arăta viaţa noastră atunci când pensiile vor depinde de ei. Cei mai mulţi dintre liderii de azi au în faţă un orizont de încă 15 ani în care ar putea fi nu numai productivi, dar şi modele şi sursă de învăţare pentru eşalonul de conducători care vine din spate, cu viteză de dezvoltare mult mai mare decât cea pe care noi am trăit-o

  • Tom Hardy e EROU şi în viaţa de zi cu zi: a alergat un hoţ care era pe o motocicletă şi l-a prins

    Tom Hardy, unul dintre cei mai apreciaţi actori de la Hollywood, s-a transformat într-un adevărat erou atunci când a fugărit şi prins un hoţ de motorete.

    Actorul de 39 de ani a văzut furtul unei motorete şi a luat-o pe urmele hoţului, sărind prin mai multe grădini şi trecând prin holul unei clădiri de birouri în încercarea de a-i tăia calea celui urmărit.

    “Zici că a intrat în modul supererou”, a povestit un martor celor de la Daily Mail. “După ce l-a ajuns pe hoţ, a început să strige că l-a prins. Nu e un om cu care să te pui, cred că l-a şi legitimat pe hoţ înainte să apară poliţiştii.”

    Tom Hardy este cunoscut pentru faptul că îşi execută singur majoritatea scenelor de acţiune, fără cascadori, având o condiţie fizică de invidiat.

    Tom Hardy a putut fi urmărit recent în Taboo, un serial în care numele îi apare peste tot: rol principal, scenarist, producător şi finanţator. Acţiunea este plasată în Londra anului 1814, într-o perioadă în care Regatul Unit deţinea încă monopolul asupra navigaţiei maritime.

    Hardy nu este străin de rolurile de televiziune: el a mai interpretat partitura unui gangster evreu în serialul britanic Peaky Blinders, care s-a bucurat de un succes moderat. Taboo este însă o producţie de cu totul alte dimensiuni, cu un buget de peste 11 milioane de euro – impresionant, având în vedere că vorbim de o miniserie cu doar opt episoade. Şi dacă tot am ajuns la buget, e important de spus că Hardy, servind ca scenarist, producător şi actor principal, a pierdut peste 2 milioane de euro în acest proiect. Motivul pentru care Taboo nu s-a bucurat (încă) de prea mult succes este, cred, povestea destul de complicată. Şi nu doar faptul că este complicată reprezintă o problemă; comentariul unui telespectator pe site‑ul IMDB este relevant în acest sens: „Am urmărit primele trei episoade din Taboo şi încerc să-mi dau seama despre ce este vorba”. Nu cred că persoana în cauză a urmărit totuşi cu foarte mare atenţie cele trei episoade, dar firul narativ este într-adevăr destul de alambicat.

  • Tom Hardy e EROU şi în viaţa de zi cu zi: a alergat un hoţ care era pe o motocicletă şi l-a prins

    Tom Hardy, unul dintre cei mai apreciaţi actori de la Hollywood, s-a transformat într-un adevărat erou atunci când a fugărit şi prins un hoţ de motorete.

    Actorul de 39 de ani a văzut furtul unei motorete şi a luat-o pe urmele hoţului, sărind prin mai multe grădini şi trecând prin holul unei clădiri de birouri în încercarea de a-i tăia calea celui urmărit.

    “Zici că a intrat în modul supererou”, a povestit un martor celor de la Daily Mail. “După ce l-a ajuns pe hoţ, a început să strige că l-a prins. Nu e un om cu care să te pui, cred că l-a şi legitimat pe hoţ înainte să apară poliţiştii.”

    Tom Hardy este cunoscut pentru faptul că îşi execută singur majoritatea scenelor de acţiune, fără cascadori, având o condiţie fizică de invidiat.

    Tom Hardy a putut fi urmărit recent în Taboo, un serial în care numele îi apare peste tot: rol principal, scenarist, producător şi finanţator. Acţiunea este plasată în Londra anului 1814, într-o perioadă în care Regatul Unit deţinea încă monopolul asupra navigaţiei maritime.

    Hardy nu este străin de rolurile de televiziune: el a mai interpretat partitura unui gangster evreu în serialul britanic Peaky Blinders, care s-a bucurat de un succes moderat. Taboo este însă o producţie de cu totul alte dimensiuni, cu un buget de peste 11 milioane de euro – impresionant, având în vedere că vorbim de o miniserie cu doar opt episoade. Şi dacă tot am ajuns la buget, e important de spus că Hardy, servind ca scenarist, producător şi actor principal, a pierdut peste 2 milioane de euro în acest proiect. Motivul pentru care Taboo nu s-a bucurat (încă) de prea mult succes este, cred, povestea destul de complicată. Şi nu doar faptul că este complicată reprezintă o problemă; comentariul unui telespectator pe site‑ul IMDB este relevant în acest sens: „Am urmărit primele trei episoade din Taboo şi încerc să-mi dau seama despre ce este vorba”. Nu cred că persoana în cauză a urmărit totuşi cu foarte mare atenţie cele trei episoade, dar firul narativ este într-adevăr destul de alambicat.

  • Doar 5% din companiile mari sunt pregătite să satisfacă cerinţele IT ale noului mediu digital de afaceri

    Cât timp transformarea infrastructurii IT existente este o necesitate clară pentru companii, transformarea digitală devine forţa motrice care face ca Transformarea IT să devină o prioritate de top. Totuşi, studiul ESG 2017 IT Transformation Maturity Curve arată că 95% dintre respondenţi declară că organizaţiile lor riscă să rămână în urma unui grup restrâns de competitori din industrie care îşi transformă deja infrastructurile IT, procesele şi metodele de livrare ca să accelereze atingerea obiectivelor de transformare a afacerii într-una digitală.

    Multe organizaţii continuă să măsoare ciclurile aplicaţiilor în luni, dacă nu chiar ani de zile; au infrastructuri de tip siloz şi continuă să se lupte cu arhitecturi rigide moştenite – toate acestea fiind bariere în calea adoptării unei transformări digitale de succes.

    „Aceste rezultate reflectă felul în care majoritatea clienţilor noştri ne spune că are nevoie să-şi optimizeze infrastructurile existente ca să profite de oportunităţile erei digitale”, a declarat David Goulden, Preşedinte Dell EMC. „Totuşi studiul arată că majoritatea respondenţilor rămâne în urma unui grup mic şi elitist de competitori care au spart codul Transformării IT şi care acum concurează cu şi mai mult elan datorită acestui fapt. Pe măsură ce organizaţiile avansează cu investiţiile în Transformarea IT, acestea vor putea depăşi conflictul dintre infrastructura IT existentă şi iniţiativele digitale de afaceri pentru a-şi atinge obiectivele, pentru a accelera timpul de lansare al produselor pe piaţă şi pentru a-şi creşte competitivitatea.”

    Pe baza răspunsurilor globale la studiu, cele 1000 de organizaţii participante au fost segmentate în următoarele etape de maturitate a Transformării IT:
    • Etapa 1 – Tradiţională (12%): organizaţia nu îndeplineşte multe – dacă nu toate – din dimensiunile Transformării IT cuprinse în studiul ESG
    • Etapa 2 – Emergenţă (42%): organizaţia demonstrează progrese în termeni de Transformare IT, dar dispune de instalări minime ale tehnologiilor moderne de centre de date
    • Etapa 3 – Evoluţie (41%): organizaţia demonstrează dedicare faţă de Transformarea IT şi dispune de instalări moderate de tehnologii moderne de centre de date şi de metode de livrare IT
    • Etapa 4 – Transformare (5%): organizaţia este avansată în termeni de iniţiative de Transformare IT

    Majoritatea respondenţilor (71%) sunt de acord că transformarea IT este esenţială pentru competitivitatea în afaceri. Dintre companiile “Transformate”, 85% cred că organizaţia lor se află într-o poziţie “foarte bună” sau “bună” pentru a concura şi reuşi pe piaţa pe care activează în următorii câţiva ani, faţă de 43% din companiile mai puţin mature.

    Companiile “Transformate” raportează cele mai mari progrese în optimizarea resurselor IT în scopul accelerării inovării produselor şi a timpilor de lansare a produselor pe piaţă; automatizarea proceselor şi sarcinilor manuale; şi folosirea IT-ului mai mult ca pe un centru de profit decât ca pe unul de cost. Aceste companii:
    • (96%) Şi-au depăşit ţintele de venituri anul trecut, de două ori mai mult decât firmele mai puţin mature
    • Sunt de opt ori mai înclinate să raporteze o relaţie de bună cooperare între departamentul IT şi celelalte departamente de afaceri decât organizaţiile mai puţin mature
    • Au înregistrat “progrese excelente” în folosirea IT-ului mai mult ca pe un centru de profit decât ca pe un centru de cost (sunt de şapte ori mai înclinate să declare asta decât firmele mai puţin mature)
    • Sunt de şapte ori mai înclinate să considere IT-ul ca pe un diferenţiator de competitivitate decât firmele mai puţin mature
    • Optimizează resursele IT ca să accelereze inovarea produselor şi timpii de lansare produse pe piaţă (sunt de şase ori mai înclinate să declare asta decât firmele mai puţin mature)

    Conform ESG, adopţia de tehnologii moderne in centrele de date, cum ar fi sistemele scale-out de stocare a datelor şi infrastructura convergentă/hiper-convergentă, poate îmbunătăţi agilitatea şi rapiditatea de răspuns a provizionării, livrării de proiecte IT şi dezvoltării de aplicaţii. Studiul a descoperit că:
    • 54% dintre respondenţi folosesc infrastructură convergentă sau hiper-convergentă ca să sprijine dezvoltarea de aplicaţii
    • 58% dintre respondenţi au adoptat sisteme scale-out de stocare a datelor într-o anumită măsură
    • Aproximativ 50% dintre respondenţi sunt dedicaţi tehnologiilor software defined ca strategie pe termen lung şi au început să implementeze, evalueze sau planifice astfel de tehnologii

    Conform ESG, adopţia de procese IT moderne, cum ar fi capabilităţile de provizionare self-service, operarea IT-ului similar cu un public cloud sau folosirea metodologiilor DevOps, poate reprezenta un atribut al unei companii transformate cu succes. Studiul a descoperit că:
    • 26% dintre respondenţi dispun de capabilităţi self-service “extinse” sau “bine stabilite”
    • 65% dintre respondenţi au înregistrat progrese “excelente” sau “acceptabile” în direcţia oferirii utilizatorilor finali de aceleaşi abilităţi de provizionare a resurselor IT cu cele pe care aceşti utilizatori le pot obţine de la un furnizor de public cloud
    • 43% dintre respondenţi susţin că au adoptat în manieră “extinsă” sau “bună” principii şi bune practici formale de tip DevOps

    Transformarea IT este adesea corelată cu o relaţie mai eficientă şi mai cooperantă dintre departamentul IT şi celelalte departamente, iar afirmaţia a fost validată de studiu. Acesta a descoperit că:
    • 36% din departamentele IT şi rezultatele acestora sunt evaluate de către directorii executivi sau de consiliile directoriale lunar, iar 38% sunt evaluate trimestrial
    • În cazul a 39% dintre respondenţi, CIO-ul raportează direct CEO-ului
    • 61% din consiliile directoriale ale organizaţiilor mai puţin mature consideră IT-ul ca pe un “furnizor stabil de servicii, dar în esenţă ca pe un centru de cost”.

  • O reţetă uitată într-o cutie de amintiri a transformat-o într-o multimilionară. Povestea unui preparat devenit mâncarea simbol a unei ţări

    Când tatăl lui Hiroe Tanaka a murit, acesta a lăsat în urmă o reţetă care avea să-i schimbe viaţa fiicei sale. A fost un act de iubire. Fiica sa adora kushikatsu, mâncarea japoneză vândută pe stradă, iar el a petrecut ore în şir pentru a-i perfecţiona gustul. 

    Biletul scris de mână de către tatăl ei, în care explica fiecare detaliu despre cum să pregătească reţeta, a ajutat-o pe Tanaka să salveze un restaurant de la faliment, în 2008, să treacă de la stadiul de angajat cu jumătate de normă, la vicepreşedinte al companiei numite după ea, pentru ca într-un final să o transforme într-o multimilionară. Acum, Tanaka trasează strategiile unei companii ce valorează  82 de milioane de dolari, Kushikatsu Tanaka Co, notează Bloomberg.

    “Simt că îi aduc un tribut tatălui meu în fiecare zi”, spune Tanaka, în vârstă de 46 de ani. “Şi totul se întâmplă datorită acestei reţete”.

    Kushikatsu, legume şi carne, prăjite pe frigăruie, apoi servite cu sos, este un preparat comun pe străzile din Osaka, unde Tanaka a copilărit. Este însă mai puţin cunoscut în alte zone din ţară. Când era mică şi lumea o întreba ce vrea să mănânce, Tanaka spunea întotdeauna kushikatsu. Iar tatăl e a realizat un lucru la care alţii nu s-au gândit: gătitul este o artă. Uleiul, aluatul şi sosul necesitau dozele perfecte. Ani de zile, a perfecţionat reţeta.

    Când Tanaka a împlinit 21 de ani, şi-a pierdut tatăl. Tânăra a început să lucreze în departamentul administrativ al unei companii de publicitate, după ce a decis să nu mai continue studiile la universitatea de literatură. Apoi a încercat să creeze reţeta perfectă de kushikatsu. Fără succes însă. La sfârşitul anilor 90, pentru că şi-a dorit să afle cât mai multe despre gătit, s-a angajat la Nuki, care conducea un bar în Osaka. Aici a testat tot felul de reţte de kushikatsu. Când Nuki s-a extins în Tokyo, câţiva ani mai târziu, Tanaka s-a mutat în capitală pentru a lucra împreună la restaurnat de lux pe care el l-a deschis. Aici, câţiva ani mai târziu, a hotărât să renunţe: reţeta perectă de kushikatsu s-a pierdut odată cu moartea tatălui ei, şi-a spus ea.

    Cititi mai multe pe www.gustarte.ro

  • O reţetă uitată într-o cutie de amintiri a transformat-o într-o multimilionară. Povestea unui preparat devenit mâncarea simbol a unei ţări

    O reţetă pierdută, scrisă de un tată, a transformat-o într-o multimilionară pe fiica sa.

    Când tatăl lui Hiroe Tanaka a murit, acesta a lăsat în urmă o reţetă care avea să-i schimbe viaţa fiicei sale. A fost un act de iubire. Fiica sa adora kushikatsu, mâncarea japoneză vândută pe stradă, iar el a petrecut ore în şir pentru a-i perfecţiona gustul. 

    Biletul scris de mână de către tatăl ei, în care explica fiecare detaliu despre cum să pregătească reţeta, a ajutat-o pe Tanaka să salveze un restaurant de la faliment, în 2008, să treacă de la stadiul de angajat cu jumătate de normă, la vicepreşedinte al companiei numite după ea, pentru ca într-un final să o transforme într-o multimilionară. Acum, Tanaka trasează strategiile unei companii ce valorează  82 de milioane de dolari, Kushikatsu Tanaka Co, notează Bloomberg.

    “Simt că îi aduc un tribut tatălui meu în fiecare zi”, spune Tanaka, în vârstă de 46 de ani. “Şi totul se întâmplă datorită acestei reţete”.

    Kushikatsu, legume şi carne, prăjite pe frigăruie, apoi servite cu sos, este un preparat comun pe străzile din Osaka, unde Tanaka a copilărit. Este însă mai puţin cunoscut în alte zone din ţară. Când era mică şi lumea o întreba ce vrea să mănânce, Tanaka spunea întotdeauna kushikatsu. Iar tatăl e a realizat un lucru la care alţii nu s-au gândit: gătitul este o artă. Uleiul, aluatul şi sosul necesitau dozele perfecte. Ani de zile, a perfecţionat reţeta.

    Când Tanaka a împlinit 21 de ani, şi-a pierdut tatăl. Tânăra a început să lucreze în departamentul administrativ al unei companii de publicitate, după ce a decis să nu mai continue studiile la universitatea de literatură. Apoi a încercat să creeze reţeta perfectă de kushikatsu. Fără succes însă. La sfârşitul anilor 90, pentru că şi-a dorit să afle cât mai multe despre gătit, s-a angajat la Nuki, care conducea un bar în Osaka. Aici a testat tot felul de reţte de kushikatsu. Când Nuki s-a extins în Tokyo, câţiva ani mai târziu, Tanaka s-a mutat în capitală pentru a lucra împreună la restaurnat de lux pe care el l-a deschis. Aici, câţiva ani mai târziu, a hotărât să renunţe: reţeta perectă de kushikatsu s-a pierdut odată cu moartea tatălui ei, şi-a spus ea.

    Cititi mai multe pe www.gustarte.ro

  • A preluat afacerea de la tatăl său şi a transformat-o într-una dintre cele mai mari firme din lume. A descris reuşita în cartea “Ştiinţa succesului”

    Cei doi fraţi au moştenit compania de la tatăl lor, Fred C. Koch, dezvoltând ulterior domeniile de activitate. Deşi orientată iniţial către rafinarea petrolului, Koch Industries produce acum şi echipamente de control al poluării, polimeri, fibre sau fertilizatori, precum şi mai multe servicii financiare. Născut în Wichita, Kansas, Charles Koch a urmat cursurile Massachusetts Institute of Technology, obţinând o diplomă în inginerie generală în 1957, una în inginerie nucleară în 1958 şi o alta în inginerie chimică doi ani mai târziu. După facultate, el a lucrat timp de un an pentru compania de consultanţă Arthur D. Little; s-a întors apoi în Kansas pentru a lucra la compania tatălui său, Rock Island Oil & Refining Company.

    În 1967, el a devenit preşedintele companiei, schimbându-i numele în Koch Industries. Koch Industries îşi are sediul într-o clădire de la marginea oraşului Wichita, cel mai mare din Kansas. Clădirea, ca şi compania privată deţinută de fraţii miliardari Charles şi David Koch, este o cutie neagră, atât la propriu, cât şi la figurat. Koch Industries se laudă cu un singur indicator financiar, venituri anuale de peste 100 miliarde de dolari.

    După acest indicator, Koch Industries este mai mare decât IBM, Honda sau Hewlett-Packard. La întrebările jurnaliştilor, singurul răspuns din partea Koch este: „Suntem o companie privată şi nu dezvăluim astfel de informaţii“. Pe parcursul a aproape cinci decenii, sub conducerea lui Charles Koch, grupul a plătit penalizări record, civile şi penale, din cauza problemelor de mediu, iar în 1999 divizia operatoare de conducte petroliere a primit cea mai aspră sancţiune de până atunci din istoria SUA, pentru o explozie a unei conducte care a dus la moartea a doi adolescenţi din Texas.

    Charles Koch este cunoscut pentru ideile sale liberale, dar şi pentru faptul că se opune modului în care statul susţine anumite companii, declarând că „investiţiile guvernamentale doar agravează problema mediului de afaceri“. Politica de business a lui Koch, numită „market-based management“, este descrisă în cartea „Ştiinţa succesului“, pe care omul de afaceri a publicat-o în 2007.

    Americanul este cunoscut şi ca filantrop: în perioada 2004-2008 el a donat 246 de milioane de dolari, fiind inclus pe lista Businessweek a celor mai generoşi 50 de americani.

    Împreună, fraţii Charles şi David Koch controlează una dintre cele mai mari averi din lume, folosită inclusiv pentru finanţarea partidelor politice. Mai exact, Charles şi David deţin fiecare peste 40 de miliarde de dolari. Reţeaua lor politică a contribuit la susţinerea facţiunii Tea Party din Partidul Republican şi finanţează în prezent acest partid. Astfel, organizaţiile afiliate grupului Koch au colectat circa 400 de milioane de dolari în timpul campaniei electorale
    din 2012.

     

  • Cum şi-a transformat un bărbat pasiunea pentru călătorie într-o carieră

    Matt Gibson a plecat în Taiwan în 2004 pentru a-şi putea plătii datoriile acumulate în studenţie. Când a absolvit avea acumulate datorii în valoare de 10.000 de dolari. Gibson s-a dus în Taiwan să predea engleza, relatează Business Insider.

    Gibson a scăpat repede de datorii predând engleza 18 ore pe săptămână. Apoi s-a concentrat pe o pasiune mai veche de-a lui: a creat o revistă în limba engleză. “Absolvisem jurnalismul şi aveam o idee despre modul cum funcţionează o publicaţie. A trebuit să învăţ chineza, la nivel de începător, pentru a putea conversa cu lume din jur”, a mărturisit el.

    “Revista a avut succes, chiar am făcut ceva bani înainte să o vând”, a spus Gibson. Cu banii în buzunar, Matt Gibson a decis să devină freelancer, scriind despre aventurile sale care l-au dus în Thailanda, Cambogia şi Filipine.

    În 2009 a lansat blogul de călătorie Xpat Matt. Gibson s-a mutat în Salt Lake City, Utah, locaţie pe care a folosit-o ca pe o bază de operaţiuni, călătorind în locuri precum Mexic, Singapore sau Sri Lanka. Acesta câştigă între 3000-5000 de dolari pe lună din blogging, pentru site-ul său dar şi pentru alţi.”Ca mulţi alţi bloggeri de travel nu cheltuiesc mult. În multe locuri din străinătate, 1000 de dolari îmi ajung pentru o lună.”, a spus Gibson.

    Pe lângă blogul de călătorie, Matt Gibson şi-a înfiinţat propria companie de marketing, Xpat Media. Compania a lansat campania de marketing #NepalNow pentru a promova turismul din Nepal.

    Sfatul lui Gibson pentru pasionaţii de scris şi călătorie şi care vor să facă o carieră din asta este să fie organizaţi. “Trebuie să ai un plan concret şi să iei lucrurile pas cu pas. Dacă nu ai un plan bine stabilit, totul este mult mai greu”, a spus el. “Să nu-ţi fie frică să începi. Ai încredere în abilitatea ta să treci peste obstacolele care o sa-ţi iasă în cale. Un plan de business bine pus la punct este o metodă bună de a evita multe neplăceri”, a adăugat Gibson.

  • Închisoarea transformată în pensiune. Cât costă o noapte şi cum arată o cameră – GALERIE FOTO

    Clădirea a fost construită în 1910 şi folosită pe post de bibliotecă apoi transformată în închisoare.  De când a fost deschisă în 2013, Old Vermilion Jailhouse Bed and Breakfast  a găzduit sute de persoane. Pensiunea se promovează ca fiind singura închisoare din lume care poate fi închiriată, scrie Daily Mail.

    Old Vermilion  a operat ca închisoare din 1955 până în 1998. Markos Paradissis a cumpărat clădirea pe care a folosit-o iniţial ca pe o zonă de depozitare. Când afacerile au început să-i meargă prost s-a gândit să profite de acest spaţiu şi l-a transformat într-o pensiune. Acesta a transformat cea mai mare sală într-un dormitor matrimonial, prevăzut cu un pat, tv şi frigider, iar restul celulelor în camere individuale.

    “Nu mi-am dat seama cât de mult de muncă este. Cupluri vin la noi pentru o noapte romantică. Am avut pe cineva chiar din Irlanda”, a spus Markos Paradissis pentru New York Daily News.

    De asemenea, Halloween-ul este o perioadă bună pentru afaceri, dar Markos Paradissis se jură că îbnchisoarea nu este bântuită.